《日立改革2000日 v型反轉》導讀與反思

1. 來自非主流的改革日立改革2000日V型反轉導讀與反思導讀者：邱立基 2017.01.18

2. 導讀者簡介邱立基 (Lee) 華宇企管顧問公司人才與組織績效顧問總監曾任華宇企管顧問公司總管理處副總經理、Accenture 顧問公司大中華區人才與組織績效部門副總裁、臺北分公司的顧問/經理/ 協理/副總經理及中國鋼鐵公司資訊系統處的制度工程師。專長包括：人才管理、組織績效、集團管控、共享服務、知識管理與變革管理。聯絡方式：lee.chiu2@gmail.com; lee.chiu (Line 帳號) FB粉絲專頁：人才管理與發展粉絲專頁 2

3. 與會者交流  自我介紹：希望大家怎麼稱呼自己、公司名稱或工作性質  對此次讀書會的1~2點期待  導讀者的三個提問（請參閱提問單；將於導讀後討論） 1) 您同意川村所提的「社長機關裝置理論」嗎？ 2) 日立改革成功的關鍵為何？請依重要性列舉前三項。 3) 您所屬公司或組織是否也面臨日立在改革前諸多議題中的一、兩項？日立改革成功的經驗對您有什麼啟發？  補充說明：簡報檔案在會後會寄發給大家 3

4. 分享內容作者簡介與內容架構前言及主要人物介紹各章重點說明後記提問與反思 4

6. 作者簡介小板橋太郎日本經濟新聞社企業報導部編輯一九九一年立教大學文學院史學系畢業，進入日本經濟新聞社任職。曾任編輯部、社會部、產業部記者、日經商業編輯委員，現在是日經新聞企業報導部編輯。記者時代是負責汽車、電玩、能源電力、電機、通信等業界新聞。興趣是循著舊地圖散步。 6

7. 內容架構篇章標題推薦序陳世鴻、黃葉寶鳳、林信義、詹文男、許書揚、林呈綠前言 1999年7月23日發生於日本的全日空61班機的劫機事件人物介紹書中提到的主要人物的簡介第一章六十九歲再度上場第二章「不沉戰艦」的黃昏第三章赤裸的經營團隊第四章「三巨頭」的脫胎換骨第五章鐵腕--中西宏明的凱旋第六章輸出基礎設施的前導車第七章全球化需當仁不讓第八章日立的承先啟後者後記有關「日立、三菱重工合併」的影響及作者的一些想法 7

9. 前言 (1/2) 9

10. 前言 (2/2) • 拯救全機乘客的老練機長山內純二非該班次機組人員，而是勤務外的機組人員，在業界稱為「Dead Head」，因為其不在機組人員名單中，也不在旅客名單中。 • 日立製作所副社長川村隆出差前往北海道，搭上此班飛機，親身經歷此事； 2009年4月，非社內主流幹部的川村隆接任會長兼社長，成功拯救日立企業。 10

11. • 庄山悅彥日立製作所顧問、前董事會長。人稱「日立首位改革者」，雖然以切割半導體與液晶面板事業推動前所未有的事業組織改革，仍然無法在任內重振日立。 2009年3月與社長古川一夫同時卸任。 • 古川一夫原日立製作所社長。緊接庄山之後進行經營改革，卻面臨核能電廠渦輪損壞事故、硬碟事業的鉅額虧損、雷曼風暴等各種事件衝擊。目前為新能源、產業技術綜合開發機構（NEDO）理事長。主要人物介紹—原經營團隊 (1/4) 11

12. 主要人物介紹—新團隊六人小組 (2/4) • 川村隆日立製作所顧問。前任董事會長。當初以副社長身分轉調集團子公司會長，在日立創下史上最高額的7873 億日圓最終虧損之際，於2009年4月回任執行會長兼社長職務，於69歲就任社長一職，坐鎮指揮日立的整頓與重建。 • 中西宏明日立製作所執行會長兼CEO （執行長）。雖然是人稱「未來社長後備人選」，卻先上任為業績低迷不振的日立GST的CEO。後以副社長身分與川村同時回到總公司復職，共同推動日立的組織重建與改革。2010年就任為日立社長。 • 三好崇司日立製作所董事。過去擔任子公司日立系統與服務公司（現為日立解決方案）執行社長。2009年隨著川村社長上任，同時回到總公司擔任副社長。在川村改革團隊中，主要負責經營改革與財務。 12

13. • 八丁地隆日立製作所董事。與三好一樣，過去曾轉調到日立集團的智庫「日立綜研」擔任社長，2009年回任總公司擔任副社長。長期任職於企劃部門與日立綜研，主要負責經營企劃、公關及投資人關係(IR)。 • 森和廣原日立製作所執行副社長。庄山．古川體制下的副社長，是唯一同職等轉調新體制的成員。以業務統籌身分進行業務改革，為使集團發揮協同增強效用，重新建構集團組織下散亂的業務體制。現為日立高科技公司會長。 • 高橋直也原日立製作所執行副社長。資訊．通信系統部門的王牌，隨著川村社長上任，升職為專務。在川村改革行動中，負責推動與電力．電機部門的融合事業，致力於跨越部門領域事業的創立。目前負責集團內的系統整合，並擔任日立系統公司社長。主要人物介紹—新團隊六人小組 (3/4) 13

14. • 川村隆總指揮 • 三好崇司經營改革、財務、集團經營 • 八丁地隆經營企劃、法務、公關．IR、人事 • 中西宏明電力、基礎設施、製造 • 森和廣業務、國際 • 高橋直也資訊事業、研究開發主要人物介紹—六人小組分工 (4/4) 14

16. 第一章六十九歲再度上場 (1/3) 日立的合併損益在2009年時到達谷底：虧損接近八千億日圓(相當於2600億台幣) 。(P.35 ) 16

17. 「所謂的社長，就像個『機關裝置』一樣。是由因應當下與時勢所需的人來掌舵，而不是自己想要或是不該交給誰之類的這種嘴巴上說說就算數的。」川村隆第一章六十九歲再度上場 (2/3) 川村對社長接任人選的條件有其獨特的見解。(P.45 ) 17

18. 第一章六十九歲再度上場 (3/3) 庄山邀請川村接任社長，川村提出兩個條件，庄山都同意了。(P.54、56 ) 川村接任社長的兩個條件 ①第一年同時兼任社長與會長職務。 ②重要決策由六人小組決定。 18

19. 第二章「不沉戰艦」的黃昏 (1/3) 日立製作所是典型的「日本化異業結合企業集團」。 (P.68-69 ) 19

20. 第二章「不沉戰艦」的黃昏 (2/3) 六人小組每週舉行「經營會議」以制訂重要決策；同樣成員另組成一個「副社長會」，會中可以坦誠地交流。六人小組提出四條規劃路線。(P.78) 四條規劃路線  針對虧損事業的結構重整與縮編。明確區分應該拉近與應該疏遠的事業。  以社會創新(Social Innovation)事業進軍世界的成長戰略。  上市子公司的收編，將流出公司外的獲利拉回。  以分公司制(Company System)讓各事業部門獨立自主 (其權限較「事業部制」更大) 。 20

21. 五項計畫  全力貫注於社會創新事業。  數位家電與汽車電子裝置兩部門於2009年七月進行子公司化，加速結構重整與縮編。  藉著撤出赤字連連的事業、整合或廢除國內外據點，於 2009年度刪減二千億日圓的固定費用。  以集團集中採購等等方式，將2009年度的材料費減少約三千億日圓。  連結子公司數由2008年三月底的910家至2010年三月底將刪減為700家。第二章「不沉戰艦」的黃昏 (3/3) 川村在事業結構改革計畫記者會將四條規劃路線進一步推展為五項計畫。(P.79) 21

22. 第三章赤裸的經營團隊 (1/4) 川村收到一位總公司二十多歲女職員的電子郵件，對於女職員提到「已經習慣被稱為『沉沒的巨艦』」有著沉痛的領悟。(P.94-95) 「日立製作所向來被稱為不沉戰艦，那是因為它安然度過了兩次石油危機。然而如今，卻被說是即將沉沒的巨艦。更可悲的是，我們已經習慣了這樣的說法。」日立總公司某年輕女職員 22

23. 第三章赤裸的經營團隊 (2/4) 為了突破所謂「日立時間」的限制，川村提出「百日計畫」，計畫先從五家上市公司的100%子公司化切入。 (P.96) 上市子公司的收編  日立資訊系統(Hitachi Information Systems)  日立軟體工程(Hitachi Software Engineering)  日立系統與服務(Hitachi Systems & Services)  日立麥克賽爾(Hitachi Maxell) (川村回歸總公司前，擔任會長一職的公司)  日立工業設備技術(Hitachi Plant Technologies) (在海外負責工廠建設或水處理事業的的公司) 23 資訊類公司

24. 第三章赤裸的經營團隊 (3/4) 針對四條規劃路線中的「社會創新事業」，必須盡速提出一個「範本」；這項任務交給高橋負責，獲得很好的成效。(P.105-107) 社會創新事業的「範本」  融合電力、社會公共建設與IT，建立「綠色節能數據中心」，節省了50%以上的能源！  將硬碟的監測裝置應用於鐵路的預防維護上，日立準備將其應用於英國城際高速鐵路訂單中。 24

25. 第三章赤裸的經營團隊 (4/4) 為了強化公司的財務，日立決定辦理「公募增資」；在海外向投資者說明增資的目的時，受到他們嚴酷的檢視與批判，也帶來了強大的改革動力。(P.115, 126) 自有資本比率的演變 25

26. 第四章「三巨頭」的脫胎換骨 (1/5) 針對「分公司制」的改革，主要是讓「總公司」的機能減到最小，純粹以控股公司的方式來經營。(P.129) 分公司制的變革 • 包括上市子公司在內共成立了四十多家公司。 • 對總公司來說，以下六家是主要的分公司(享有與上市子公司同等地位，可以獨立核算並經營事業) ： – 資訊與通信系統公司 – 電力系統公司 – 社會．產業系統公司 – 交通系統公司 – 都市開發系統公司 – 防禦系統公司 • 上市子公司則包括俗稱「三巨頭」的日立金屬、日立電線(現與日立金屬合併)、以日立化成，以及日立建機、日立高科技、日立物流等子公司。 26

27. 第四章「三巨頭」的脫胎換骨 (2/5) 日立在2009年10月即引進「分公司制」，因為三好對於「總公司」的用詞相當排斥，後來採用極致的控股公司制度。(P.129) 27

28. 第四章「三巨頭」的脫胎換骨 (3/5) 基於公募增資時「巡迴說明會」的經驗，川村認為各分公司也應接受外部的檢驗及對目標做出承諾，因而推動「Hitachi IR Day(日立業務說明會)」。(P.134, 136) Hitachi IR Day 的說明 • 參與者包括：電機業界專業分析師、各單位投資者、記者等。 • 由總公司六家分公司領導人以及主要子公司的社長上台答覆專業分析師的提問。 • 各公司說明時間約一至一個半小時。所提供書面資料中明確列載三年後的營業額、營業利益率、海外營業額比率。 • 藉由對外公開各事業部門的目標數值，使得它們不單單只是目標，而是一種承諾(必達目標)。 28

29. 第四章「三巨頭」的脫胎換骨 (4/5) 川村利用不同的方式將號稱「三巨頭」中的兩家公司整合到日立製作所中。(P.141-157) 三巨頭整合方式日立金屬社長持田農夫男轉任日立總公司的副社長日立電線 (現與日立金屬合併) 總公司先派高橋擔任日立電線的社長；日立金屬的藤井社長在一樹會(集團內公司社長、分公司社長的定期聚會)中向日立電線的高橋社長提出合作建議，之後進行合併，由藤井擔任社長、高橋擔任副社長(之後升任為社長兼營運長) 日立化成書中並未提及 29

30. 川村．中西體制下的主要經營改革 (P.130-131) 第四章「三巨頭」的脫胎換骨 (5/5) 30

31. 第五章鐵腕—中西宏明的凱旋 (1/2) 川村在接任執行會長兼社長一年後，為專心於會長職務，從2010年4月1日起將社長一職交給中西宏明。 (P.160) 31 川村改革元年的初步成效 • 自有資本比率站上13%，但依然不在安權範圍內。 • 2009年10-12月的最終損益是盈餘218億日圓。 • 原本是巨額虧損主因的薄型電視和汽車零件事業，也都各自出現20億日圓的盈餘。「止血行動已經達到一定的效果！」

32. 第五章鐵腕—中西宏明的凱旋 (2/2) 中西將川村在緊要關頭主張的「攻四防六」戰略改為號召進攻的旗幟，其中的關鍵就「全球化」。(P.161) 32 中西宏明就任社長後第一次記者會提到：「日立目前正是一帆風順… 要讓日立成為世界屈指可數的社會創新企業！」

33. 第六章輸出基礎設施的前導車 (1/2) 2014年3月20日英國金融時報電子版的一則獨家新聞標誌著日立全球化的拓展。(P.180) 33 英國金融時報電子版獨家新聞的標題：「日立製作所將鐵路事業的全球指揮中心移至英國倫敦 (Hitachi to make London its global rail HQ) 」

34. 第六章輸出基礎設施的前導車 (2/2) 日立的鐵路事業為了在英國正式上軌道，花費了近十年的時間，其過程相當曲折與艱辛。(P.181-202) 34 編號發生時間重大事件 1 1999 年10 月5日帕丁頓的火車對撞的事故造成31名乘客死亡、259人受傷，引發英國人對鐵路民營化帶來各種問題的反思。 2 1999-2000年受邀參與大量鐵路車輛的標案(MK1)，政府標案最後無疾而終。 3 2001年參與康內克斯的通勤電車標案；日立技術雖受好評，但缺少實績；最後標案取消。 4 2002年聘請英國海軍出身的亞利斯塔．多爾梅負責英國業務的拓展。 5 2003-2007年參與Class 395(歐洲之星國際列車)標案，贏得標案，並於 2007年11月順利交車、啟用，並獲英國首相讚賞：「準時交車、合乎預算」。 6 2007年迄今參與IEP(城際高速鐵路計畫)標案，取得優先談判權；經歷漫長的銀行團評估及226事件(英國內閣重組後的複審)，終於 2012年7月24日正式簽約；計畫於2020年全數交車完畢。日立鐵路事業英國發展大事記

35. 第七章全球化需當仁不讓 (1/3) 川村認為日立的問題根源在於公司的治理方式，故改革的矛頭指向監督經營的「董事會」。(P.205) 35 董事會的兩大變革  引進外部董事：14名董事中，外部董事有八位，其中外國人占四位。  引進「委員會設置公司」制度：在董事會中設置「提名委員會」、「監察委員會」、「報酬委員會」來監督經營。

36. 第七章全球化需當仁不讓 (2/3) 因為外部董事的加入，使得日立的董事會從原來的形式上的會議變為侃侃而談的議題討論。(P.219-221) 36 改革後董事會的發問「為什麼日立的營業利益率不到5%？」「明明各位都是日本優秀頂尖大學出來的，怎麼會能力這麼差？」「為什麼日立的經營者做事只能如此溫和？這樣子根本談不上競爭力。」

37. 第七章全球化需當仁不讓 (3/3) 外部董事鋁娘子辛西雅．柯辛雅建議日立錄用更多女性員工，日立因此公開發表「錄用女性承諾(必達目標)」。(P.217) 37 重用女性員工的四項評估基準 ①管理階層錄用度：有無女性幹部、擔任相當於部長/課長/主任職位的女性比例、女性管理階層人數的成長 ②工作生活均衡度：全年工作總時數、支薪休假取得率、育嬰留職停薪取得率、有無再雇用制度 ③女性重用度：有無專任組織、有無以女性為對象的研修制度、是否進行積極推動 ④男女均等度：女性員工比例、女性員工平均任職年數、已婚女性比例

38. 第八章日立的承先啟後者 (1/3) 日立於2016年1月8日舉行記者會宣布：川村辭去董事會長，由中西上任董事、代表執行會長兼CEO，東原敏昭擔任執行社長兼COO。(P.240) 38 日立變革歷程中川村的職務變化 • 2009年4月執行會長兼社長 • 2009年6月董事執行會長兼社長 • 2010年4月董事執行會長 • 2011年4月董事會長 • 2016年4月顧問

39. 第八章日立的承先啟後者 (2/3) 有關中西．東原體制的接班在記者會前的董事會的討論中，雖然有人認為在時間上太早了些，但因為繼任人選在一年前即有規劃，所以得以順利產生。(P.250) 39 董事會中規劃的社長人選 • 資訊通信部門的齊藤裕 • 電力系統部門的石塚達郎 • 基礎設施事業的東原敏昭

40. 第八章日立的承先啟後者 (3/3) 有關中西．東原體制的接班也呼應了川村所提出的「社長機關裝置理論」；日立所追求的就是這樣的機制，也是唯一必須傳承下去的理念。(P.251) 40 社長機關裝置理論 • 社長不過是扮演某種角色，不是憧憬嚮往、畏懼恐怖、令人忌妒或爭權奪位的對象，單單只是個「機關裝置」而已。 • 應依透明的方式與過程，選出一個對於企業邁進的方向最適合的領導者。

42. 後記 (1/2) 42 • 川村擔任日立工廠設計課長時的廠長綿森力：「如果有一天這間工廠要沉沒了，你們就先下船吧。等到確認大家都走光了，我就會踹破這扇窗戶往下跳。這就是最後一人。」 • 2009年4月，川村之所以執掌了眼看著要沉沒的日立舵輪，或許是因為從綿森或全日空的山內的身上學習到「最後一人」的精神。

43. 後記 (2/2) 43 • 川村在接受作者訪問時表示：「能夠基於個人意志樂觀積極、指引應該前行的道路、抱持希望面帶微笑來牽引整個集團的力量，才是領導者必備的條件。」 • 川村上述看法係基於法國哲學家阿蘭(E.C. Alain) 在《幸福論》中的名言：「悲觀純屬心情，樂觀憑靠意志。」

45. 提問及反思 45  您同意川村所提的「社長機關裝置理論」嗎？  日立改革成功的關鍵為何？請依重要性列舉前三項。提示：日立改革成功關鍵包括：1)六人決策小組、2)組織調整/縮編、 3)推動社會創新事業、4)先進的公司治理、5)不改即沉沒的時機、6)因應局勢選擇適合的領導人、7)川村的局外人觀點、8)川村的能力、9)川村的心態與決心、 10)川村的急流勇退、11 )其他(請說明)。  您所屬公司或組織是否也面臨日立在改革前諸多議題中的一、兩項？日立改革成功的經驗對您有什麼啟發？提示：日立改革前面臨的議題包括： 1)決策緩慢、 2)各事業部的業務活動缺少整合、 3)公司獲利外流、 4)大家都曉得公司問題卻無力改革、5 )其他(請說明) 。

46. 感謝聆聽，謝謝各位的參與！本簡報部分資料/內容由天下雜誌出版提供，特此致謝！ 46

47. 參考資料：日立製作所簡歷 • 1910年，小平浪平成立「久源礦業日立礦山電機修理廠」，為日立前身。 • 1920年，該公司從久源礦業中脫離，變成「株式會社日立製作所」，並沿用至今。 • 原以生產重型電機為主，後經過多元發展，成立多家子公司，製造家用電器、電腦產品、半導體、產業機械等產品。 • 目前的產品及服務包括：空調、冰箱、電視/高清晰度電視、錄影機/DVD播放機、DVD/硬碟數碼攝錄機、家庭小電器、行動電話、電動扶梯/升降機、超級電腦、鐵路車輛、產業系統、電動工具、半導體、汽車零件、金融服務、商業顧問。 47

48. 參考資料：川村就任社長前後的股價變化 48

《日立改革2000日 v型反轉》導讀與反思

Lee CHIU

《日立改革2000日 v型反轉》導讀與反思