Как инициировать изменения в производственной культуре предприятия
•
1 like•1,003 views
Сергеев Андрей, BPI Group Логика старта. Как инициировать изменения в производственной культуре предприятия и с помощью каких инструментов оценивать прогресс. Матрица зрелости производственной системы от BPI Group. Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to Как инициировать изменения в производственной культуре предприятия
Similar to Как инициировать изменения в производственной культуре предприятия (20)
More from Всеукраинский Форум "Развитие производственных систем"
More from Всеукраинский Форум "Развитие производственных систем" (20)
Как инициировать изменения в производственной культуре предприятия
- 1. Как инициировать изменения в производственной культуре предприятия и с помощью каких инструментов оценивать прогресс.
- 2. Содержание. Логика старта. О чем нужно знать начиная проект внедрения БП. Начало проекта. Оценка прогресса.
- 3. August 2013Lean Six Sigma • Black Belt Training Week 2 PwC Логика старта. О чем нужно знать начиная проект внедрения БП. Раздел 1
- 4. Изучение потенциальных возможностей и подготовка организации к трансформации означает не просто изменения ее оргструктуры или стратегии, это также воздействие на ряд трудно измеряемых аспектов формирующих культурную основу организации: «Стили управления», «Сотрудники и их умения», «Навыки находящиеся во владении организации» и «разделяемые всеми ценности и принципы»…. Source: Structure is not organization Robert Waterman, Thomas J. Peters and Julien R. Phillips Business Horizons, 1980, vol. 23, issue 3, pages 14-‐26 … только воздействие на все факторы одновременно может привести к успешной трансформации. Исследование проведенное группой ученых под эгидой McKinsey Research Institute.
- 5. Не смотря на то, что цель программы развития Производственной Системы создать устойчивые основы и условия для полной трансформации, компании часто создают программы направленные лишь на получение результатов и внедрение новых инструментов. …. При этом принципы и системы остаются без существенных изменений, что не позволяет обеспечить устойчивость трансформационных процессов. Source: Shingo Model Handbook.
- 6. Принципы Системы инструменты Системы Начинайтес принципов для достиженияоперационного совершенства …однако проще начинать тут … поэтому большинство копаний заканчивают здесь… но с неверными принципами или без принципов и устойчивой системы Без постоянного сфокусированного внимания, принципы размываются. Принципы должны быть частью личности. Они должны определять единственно возможное направление мысли. Лидеры изменений часто игнорируют инициацию трансформаций с определения принципов, но которых будет строиться Производственная Система. В итоге компании оказываются в ловушке «беспринципного» развития систем деятельности.
- 7. Идеальная организация одинаково развивается в четырех аспектах: Принципы, Системы, Инструменты, Результаты. Это создает устойчивость Производственной Системы.
- 8. NUMMI в 1984… • Худший завод General Motors • Проблемы с профсоюзами • 20% невыходов на работу • Худшее качество в GM • Худший завод General Motors • Проблемы с профсоюзами • 20% невыходов на работу • Худшее качество в GM NUMMI в 1986… • Супер чистый • Супер организованный • Высочайшее качество • Дисциплина среди рабочих • Супер чистый • Супер организованный • Высочайшее качество • Дисциплина среди рабочих Source: How to Change a Culture: Lessons From NUMMI,John Shook MIT Sloan ManagementReview, Winter 2010 Один из примеров был описан Джоном Шуком в статье «Как изменить культуры. Уроки NUMMI”, демонстрирующий как компания TOYOTA строила свою производственную систему на своем первом заводе в США.
- 9. Корпоративнаякультура: Общие ценности Рутинные операции Цель программы развития Производственной системы создать устойчивые основы/ условия для полной трансформации. Трансформация предполагает изменения в трех компонентах: Корпоративная культура – то как сотрудники воспринимают происходящее и как они думают Общие Ценности – приоритеты и то что они ценят Рутинные Операции – то что сотрудники фактически делают на площадке.
- 10. Уроки Тайота… Начинай с того что люди делают,а не с того как они думают Проще через действие изменить способ мышления, чем через мышление изменить способ действия. НО поведение должно определяться неизменными принципами Дайте сотрудникам возможность успешно выполнять свою работу. Признайте, что способ решения проблем отражает корпоративную культуру вашей компании. На NUMMI показали, что изменение культуры и формирование общих ценностей возможно в относительно короткие сроки, если разработан принципы, которые инициируют идеальное поведение , которое в свою очередь приводит к желаемым результатам .
- 11. Обычная ситуация Операционное совершенство ? ? Краткосрочная стратегия Достижение результатов Срочные дела лидеры менеджеры рабочие Системы и системные проблемы инструменты принципы системы инструменты Вероятность достижения целей трансформации повышается в том случае, если каждый уровень обеспечивает развитие соответствующего элемента. В модели 80-80-80, лидеры 80% усилий направляют на формирование принципов, менеджеры 80 %времени на создание системы, рабочие 80% доступного им времени используют инструменты операционного совершенствования. Нарушение этих соотношений приводит к нежелательным явлениям
- 12. August 2013Lean Six Sigma • Black Belt Training Week 2 PwC Начало проекта. Раздел 1
- 13. Развернутая стратегия Управление потоком создания ценности Разделяемые ими ценности и принципы Люди и процессы, Инструменты LEAN Цепь поставок от поставщика до потребителя Модельвнедрения Бережливого производствана предприятии можетидти в двух направлениях: 1) измененияпо вертикали (начальнаяфаза) - затрагиваютвозможноеизменениепринципови разделяемых ценностей;измененияпотока созданияценности;формированиеинструментов,обучениелюдей выполнять новыепроцессы. 2) Измененияпо горизонтали (продвинутаяфаза) в модели обеспечиваютвыравниваниеоперационныхцелей и потоков созданияценности.
- 14. Этап 1. Организация проекта Этап 2. Внедрение инструментов МПН Задачи •-‐ агенты по изменениям -‐ супервайзеры • Определение функций и ответственности участников •Организация и установление коммуникации между участниками проекта • Разработка политики • Обучение персонала Результаты: • Все участники проекта отобраны, их функции и ответственность определены • Участники проекта владеют информацией о задачах проекта и способе его реализации Этапы проекта внедрения системы БП 06’09 01’10 12’10 6’11 Этап 3. Управление целями Z-‐ план Этап 4. Управление проектами 12’11 На первомэтапе трансформации могутформироватьсяпринципы–законы, на которых основываетсяповедение организации и инфраструктура будущей программы изменений.
- 15. 10 основных ПринциповСинго* Синго Иститут 4 Принципа Обучающейся организации** Питер Сенге 5 Принципов внедрения Бережливого производства*** Джеймс Вумэк 1. Уважение к личности Групповоеобучение 2. Равенство 3. Ценность для Потребителя Ментальные модели 1.Определитьценность 4. Процессный подход 2.Картироватьпоток создания ценности 5. Поток и Вытягивание 3. Создать поток 4.Внедрить вытягивающую систему 6. Качество 5.Стремиться к совершенствованию 7.Постоянство цели Личное совершенствование 8. Стремление к совершенству 9. Системное мышление Системноемышление 10. Научное мышление Принципы –это очень важный элемент, которыеопределяютпонятие«Корпоративнаякультура».Вподходах разных мыслителей орг трансформаций мы видимразныепринципы, которыена самомделевзаимодополняют и взаимо усиливаютдруг друга Source: • Shingo Model handbook ** TheFifth Discipline. PeterSenge *** Lean ThinkingJames Womack andDaniel Jones
- 16. Этап 1. Организация проекта Этап 2. Внедрение инструментов МПН Задачи • Отбор участников проекта: -‐ агенты по изменениям -‐ супервайзеры • Определение функций и ответственности участников проекта • Организация и установление коммуникации между участниками проекта • Разработка политики МПН •Обучение Задачи • Разработать паспорты производственных зон. •Определить потоки •Создать условия непрерывности потока. • Стандартизировать операции -‐ Основные -‐ Переналадка -‐ Вспомогательные • Внедрить визуальный контроль: -‐ производственных показателей -‐ рабочего пространстра Результаты: • Все участники проекта отобраны, их функции и ответственность определены • Участники проекта владеют информацией о задачах проекта и способе его реализации Результаты: •Стандартные операции • Рабочих зоны (3С) •Все виды дефектов имеют карты решения проблем Этапы проекта внедрения системы БП 10’09 01’10 12’10 12’11 Этап 3. Управление целями Z-‐ план Этап 4. Управление проектами 12’12 Второй этап какправило посвящен выстраиваниюитструментов и систем, которыеими управляют
- 17. Этап 1. Организация проекта Этап 2. Внедрение инструментов МПН Этап 3. Управление целями Z-‐ план Задачи • Отбор участников проекта: -‐ агенты по изменениям -‐ супервайзеры • Определение функций и ответственности участников проекта • Организация и установление коммуникации между участниками проекта • Разработка политики Обучение Задачи • Разработать паспорты производственных зон. • Стандартизировать операции Внедрить визуальный контроль: -‐ производственных показателей -‐ рабочего пространстра • Cформировать карты решения проблем (А3) по всем основным дефектам Результаты: • Все участники проекта отобраны, их функции и ответственность определены • Участники проекта владеют информацией о задачах проекта и способе его реализации Результаты: • Стандартные операции • Рабочие зоны (3С) • 80% видов дефектов имеют карты решения проблем Задача: • ХОСИН КАНРИ Результаты: • Z –план •Доски контроля Этапыпроекта 10’09 01’10 12’10 12’11 12’12 Этап 4. Управление проектами Третий этап чрезвычайно важен на немпроисходитвыравниваниецелей,политик,и трансформацияпотока созданияценности, котораязатрагиваетвесьпутьот сырья до конечного потребления.
- 18. Только 37% опрошенных имеют четкое представление о целях собственной организации и каким образом она пытается их достичь Только 1 опрошенный из 5 выразил энтузиазм по поводу целей своей команды и организации в целом Лишь 15% полагают, что их организации создают для них все необходимые условия для достижения основных целей Только 1 работник из 5 указал на то, что прослеживает четкую связь между собственными задачами и целями своей команды и организации Исследованиесреди 23тыс. Европейских работников ключевыхпрофессий в ключевых отраслях экономики в отношении целей работодателяпоказало что:
- 19. Только 4 из 11 игроков знают, какие ворота на поле – их собственные Все, за исключением 2 игроков, так или иначе состязаются с членами своей собственной команды, а не с соперниками Только 2 из 11 знают свое место на поле и имеют точное представление о том, что нужно делать Такаякартина, будьона получена в результатеопроса футбольной команды,означалабы следующее:
- 20. Отдельные цели Компания Цех Участок Связь целей Компания Цех Участок Каскадность целей Однонаправленность целей различных отделов Компания Цеха Goal Alignment, ManagementbyObjectives, HoshinKanri,BalancedScoreCards – методологии, которыеобеспечивают выстраиваниецелей в направленный управляемый поток.
- 21. Этапы проекта Этап 1. Организация проекта Этап 2. Внедрение инструментов МПН Этап 3. Управление целями Z-‐ план Этап 4. Управление проектами Задачи • Отбор участников проекта: -‐ агенты по изменениям -‐ супервайзеры • Определение функций и ответственности участников проекта • Организация и установление коммуникации между участниками проекта • Разработка политики МПН •Обучение Задачи • Разработать паспорты производственных зон. • Стандартизировать операции -‐ Основные -‐ Переналадка -‐ Вспомогательные • Внедрить визуальный контроль: -‐ производственных показателей -‐ рабочего пространстра • Cформировать карты решения проблем (А3) по всем основным дефектам •Управление материальными потоками в процессе производства (координация-‐ канбан, размеры партий, объемы запасов) (schedule targeting) •Повышение надежности оборудования (RNA) •Повышение OEE, балансировка мощности и повышение производительности всей системы Результаты: • Все участники проекта отобраны, их функции и ответственность определены • Участники проекта владеют информацией о задачах проекта и способе его реализации Результаты: • 1Стандартные операции •Рабочих зоны (3С) •видов дефектов имеют карты решения проблем Результаты: Задача: • ХОСИН КАНРИ Результаты: • Z –план •Доски контроля 10’09 01’10 12’10 12’11 12’12
- 22. Опытисследований убедительно демонстрируютважностьи критичностьсоблюдениякритичных дляуспеха 10 условий программы операционныхулучшений . Лучшие практики отмечаются, стандартизируются и распространяются по всей организации ; Программныйофис руководит изменениями и отслеживает мотивацию сотрудников и формирование ответственности Принцип непрерывного совершенствования часть ежедневной практики. Сотрудники обучены инструментам выявления и устранения потерь. Процессы проектируются с позиции создания «ценности» для конечного потребителя услуг Система и принципы управления Топ менеджмент нацелен, мотивировани искренне намеревается осуществлять изменения в компании В программу операционных улучшений вовлечены все сотрудники В стратегии компании обозначены цели, предполагаемые в рамках проекта трансформации 32 Специальные компетенциии подходы к ведению бизнеса регулярно оцениваются и корректируются Действующая практика и обычаи на операционном уровне Развитие поддерживающих процессов 1 4 Технологии регулярно оцениваются и совершенствуются с тем, чтобы эффективнее (дешевле, быстрее, качественнее) оказывать услуги. 9 10 6 7 8 Новые практики поведения и мышления постоянно развиваются 5
- 23. August 2013Lean Six Sigma • Black Belt Training Week 2 PwC Раздел 1 Оценка прогресса.
- 24. Устранение потерь Наведение чистоты и порядка Принципы управления Деятельность групп по совершенствованию Сокращение запасов Технология быстрой переналадки Снижение производственных затрат Автономное производство Потоки создания ценности Обслуживание машин и оборудования Учет и распределение рабочего времени Система контроля качества Работа с поставщикам и Внедрение улучшений Обучение смежным профессиям Планирование производства Контроль трудозатрат Автоматизация производства Сбережениеэнергии и материалов Технология производства Основная цель - оценить текущую ситуацию и держать в фокусе все основные системы операционного совершенствования. Это позволяетвыработатьи управлятьулучшениями в комплексе. Применяя инструмент «20 ключей», любая организация может создать собственную производственную систему, позволяющую работать быстрее, лучше и дешевле конкурентов. Источник: Бесплатный онлайн сервис BPI Group https://bpi-group.com.ua/audit
- 25. Система оценки построена на основечек-листов, в которых проверяетсяуровеньразвитиясистемы. Источник: Бесплатный онлайн сервис BPI Group https://bpi-group.com.ua/audit
- 26. 13. Устранение потерь 1.Наведение чистоты и порядка 2. Принципы управления 3. Деятельность групп по совершенствованию 4. Сокращение запасов 5. Технология быстрой переналадки 6. Снижение производственных затрат 7. Автономное производство 8. Потоки создания ценности 9. Обслуживание машин и оборудования 10. Учет и распределение рабочего времени 11. Система контроля качества 12. Работа с поставщиками 14. Внедрение улучшений 15. Обучение смежным профессиям 16. Планирование производства 17. Контроль трудозатрат 18. Автоматизация производства 19. Сбережение энергии и материалов 20. Технология производства Максимальная оценка Общая оценка – внутренний аудит После проведения всех этапов аудита у Вас уже есть оценки каждого ключа по всему предприятию, полученныеизтрех различных источников: Мнение руководства Общая оценка – внешний аудит Внешний аудит 47 Мнение руководства 64 Внутренний аудит 36 Максимальная оценка 100 Сумма оценок всех ключей (результативность) Процесс аудитапо методологии «20ключей» состоит из5 основных этапов: 1. Внутренний аудит или самооценкаподразделений 2. Оценкакомпании руководителями 3. Определениеобщей оценки компании по результатам самооценки 4. Внешний аудит 5. Определениеприоритетныхнаправлений развития
- 27. 13. Устранение потерь 1. Наведение чистоты и порядка 2. Принципы управления 3. Деятельность групп по совершенствованию 4. Сокращение запасов 5. Технология быстрой переналадки 6. Снижение производственных затрат 7. Автономное производство 8. Потоки создания ценности 9. Обслуживание машин и оборудования 10. Учет и распределение рабочего времени 11. Система контроля качества 12. Работа с поставщиками 14. Внедрение улучшений 15. Обучение смежным профессиям 16. Планирование производства 17. Контроль трудозатрат 18. Автоматизация производства 19. Сбережение энергии и материалов 20. Технология производства Максимальная оценка Общая оценка компании – внешний аудит Источник: Бесплатный онлайн сервис BPI Group https://bpi-group.com.ua/audit Определениеприоритетныхнаправлений развития–важнейшаячасть аудита.
- 28. Направление развития Ключи Уровеньразвития направления Усовершенствование рабочего места 1. Наведение чистоты ипорядка 2. Принципы управления 3. Деятельностьгрупп по совершенствованию 10. Учет и распределение рабочего времени Уменьшение расходов (увеличение продуктивности) 6. Снижение производственных затрат 13. Устранение потерь 14. Внедрение улучшений 17. Контроль трудозатрат 19. Сбережение энергии и материалов Повешение качества 7. Автономное производство 9. Обслуживание машин и производства 11. Система контроля качества 12. Работа с поставщиками 15. Обучение смежным профессиям Оперативное выполнение заказов 4. Сокращение запасов 5. Технология быстройпереналадки 8. Потоки создания ценности 16. Планирование производства Разработка технологии 18. Автоматизация производства 20. Технология производства 44% 35% 30% 25% 38% Все 20 ключей сгруппированы на 5 направлений развития. Оценивается уровень развития компании по каждому из направленийи определяютсяприоритеты приложенияусилий. Источник: Бесплатный онлайн сервис BPI Group https://bpi-group.com.ua/audit