Trabalhos Congep 2009

3.121 visualizações

Publicada em

Trabalhos apresentados no CONGEP 2009 - Congresso de Gestão Pública do Espírito Santo

0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
3.121
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
3
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
23
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Trabalhos Congep 2009

  1. 1. 1
  2. 2. SELEÇÃO DE TRABALHOS AUTOR PÁG. Ação do Ministério Público do Espírito Santo nos Ministério Público do Estado do Espírito Santo 4 municípios produtores de Petróleo e Gás - MPES Central Fácil Noroeste Katia Caliari 8 Controle do Gasto Público, desde as pequenas compras Maria Leila Casagrande, Angeliki N. Cestari e 13 Ana Paula P. D. Motta. Plano de Desenvolvimento Espírito Santo 2025 Ana Ivone Salmon Marques e 16 Guilherme Lucas Barcelos Fim da espera por próteses no ES Bernardo Fraga Mauro 20 Gestão Empresarial por Resultado - GER Genivaldo Cotta 23 Gestão Orientada por Resultados aplicada ao Daniela Bertolini Depizzol e 27 Licenciamento Ambiental Fernando Aquinoga de Mello Implantação de escritórios de Projetos na Carlos Victor Salvarez Pestana e 31 Administração Pública Gabriela Voss Parajara Valente Linguagem Cidadã, Controle Social e Álvaro Roberto Vieira de Assis 36 Transparência Pública Madrugada Viva Gerência de Educação de Trânsito 41 Melhoria dos Serviços Públicos por meio da Alessandra Baptista Lyrio 45 Gestão da Informação Modernização da Gestão Pública Municipal Viviane Ferraço Marino 49 Monitoramento Estratégico das Entregas Letícia da Silva Costa 51 Prioritárias do Governo do Estado do Espírito Santo Nota Fiscal de serviços Eletrônica Claudinete Vicente Borges Ferreira 55 Novo Sistema de Gestão do Governo do Júlia Sasso Alighieri 60 Estado do Espírito Santo Plano Diretor de Políticas Públicas de Gestão Nara Falqueto Caliman 65 Preços Referenciais: economia, rapidez e qualidade nas Maria Leila Casagrande, Angeliki N. Cestari e 69 compras governamentais Ana Paula P. D. Motta Pró Gestão: programa de gerenciamento intensivo de Enio Bergoli da Costa e 74 projetos do governo do Estado do Espírito Santo Henrique Blauth Jannuzzi 2
  3. 3. Produção Ambulatorial Ágil em Vitória Paulo Cesar Barbosa Fernandes 79 Programa Estadual de desburocratização no ES Nara Falqueto Caliman 83 Projeto Povos e mangues Secretaria Municipal de Meio Ambiente 88 Serviço de Apoio digital para Deficiente Visual Maria Joana de Souza, Elson Luis Lauret e 92 Elizabeth Mutz Setor Multimídia: uma janela para a cidadania Maria das Graças de Almeida e 99 Fani Lobo de Aguiar SigES Multiorganizações Juliana Emanuele Prado Martins e 102 Victor Rafael Ramaldez Avalos A contratualização de resultados com Organização Danielle Merisio Fernandes Alexandre 106 Social (...) Eventos de Controle: melhoria no Joseane de Fátima Geraldo Zoghbi e 110 gerenciamento de contratos Juliana Emanuele Prado Martins Implantação do corredor Bigossi Juliana Emanuele Prado Martins e 114 Marcelo de Oliveira Nossa Bolsa: inclusão social no ensino superior Dorcas da Consolação Freitas e 118 Edna F. Totola Simões O uso de atividades complementares para Charles Moura Netto e 122 a melhoria de índices educacionais Edgar Miertschink Projeto Mais leitos de UTI Deivis de Oliveira Guimarães 126 3
  4. 4. AÇÃO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO NOS MUNICÍPIOS PRODUTORES DE PETRÓLEO E GÁS Ministério Público do Estado do Espírito Santo ceaf@mpes.gov.br RESUMO O Ministério Público do Estado do Espírito Santo, por meio de pesquisas, visitas e audiências públicas, em parceria com gestores, sociedade e organizações locais, desenvolve nos municípios produtores de petróleo e gás deste Estado, o Projeto “Ação do MPES nos Municípios Produtores de Petróleo e Gás”, cujo escopo é atuar pela correta aplicação dos royalties recebidos em políticas públicas e sociais, bases para o desenvolvimento sustentável. Se destacam entre os resultados alcançados com o trabalho: melhoria e reestruturação de conselhos municipais, programas de saúde, atendimento às pessoas com deficiência e idosos, cadeias públicas, serviço de coleta de lixo, planos de cargos e carreiras. PALAVRAS-CHAVE Participação. Controle Social. Políticas Públicas e Sociais. 1. INTRODUÇÃO Criado no ano de 2005 e coordenado pelo Centro de Estudos e Aperfeiçoamento Funcional - CEAF, por meio de sua Gerência de Estudos, Pesquisas e Documentação, o Projeto “Ação do MPES nos Municípios Produtores de Petróleo e Gás”, por sua própria denominação, torna evidente a razão de sua existência: colaborar para o efetivo exercício do tão sonhado “estado democrático de direito”, através de um trabalho de conhecimento das ações referentes às políticas públicas e sociais existentes nos municípios do Estado do Espírito Santo, das principais demandas reprimidas e não atendidas, e da realização posterior de um trabalho efetivo junto à gestão municipal, criando parcerias estratégicas, na melhoria da “radiografia” detectada, a respeito das condições sócio-econômicas, culturais e políticas dos municípios capixabas. O Projeto iniciou, tendo como preocupação e foco principal os municípios capixabas produtores de petróleo e gás natural, tendo em vista, por um lado o montante significativo de recursos financeiros oriundos dessa atividade (Tabela após considerações finais) e por outro, a preocupação do MPES quanto às conclusões evidenciadas em estudos e pesquisas nesta área, que apontam para os danos causados pela extração petrolífera, alertam para a característica do petróleo enquanto bem natural não-renovável, indicando a necessidade da utilização eficiente dos royalties em políticas públicas e sociais, bases para o desenvolvimento sustentável. Identificada a necessidade de atuação do MPES frente a essa nova fonte de recursos, surgiu a proposta de criação de um projeto que contemplasse a pesquisa da realidade dos municípios e as ações por parte deste órgão ministerial, junto aos munícipes, no sentido de provocação das mudanças necessárias no contexto local. Assim, o Projeto preocupa-se tanto com as necessidades já existentes nos municípios, quanto com as demandas futuras, surgidas normalmente, do processo desenvolvimentista. Dessa forma, com uma metodologia de trabalho na qual estão inseridos todos os 10 (dez) Centros de Apoio Operacional (CAO’s), os 5 (cinco) Grupos Especiais de Trabalho (GET’s) e 4
  5. 5. as Promotorias de Justiça, o Projeto tem por objetivo principal municiar o MPES com informações sobre as principais demandas e necessidades da sociedade local, possibilitando que juntos, população, gestores municipais e órgãos considerados estratégicos, criem vínculos de parceira no controle da correta aplicação dos royalties, na direção de ações propiciadores de melhoria de vida para a sociedade local e na preparação do município para o desenvolvimento sustentável. 2. METODOLOGIA O trabalho está dividido em 2 (duas) fases. A primeira delas é a Fase de Implementação (FASE I), que tem como objetivos esclarecer e orientar os gestores municipais e a população em geral, a respeito da situação do município em termos das políticas públicas e sociais existentes; das principais demandas locais reprimidas, bem como das necessidades futuras normalmente oriundas de regiões extrativistas de petróleo e gás; da importância do controle social por meio da participação popular consciente na aplicação desses recursos; da organização dos conselhos já existentes e da criação de conselhos de fiscalização do emprego dos royalties. Para consecução dos objetivos acima propostos é realizada ampla pesquisa de dados primários e secundários consolidados no “Diagnóstico Situacional das Políticas Públicas e Sociais do Município”, no qual são levantadas informações de áreas como: educação, saúde, consumidor, meio ambiente, segurança, criminalidade, serviços urbanos, serviços comunitários, patrimônio público, recursos financeiros, materiais e humanos, legislações existentes e outros, com a finalidade da se ter uma radiografia do município pesquisado. Para tanto são efetivadas visitas aos municípios com possível coleta de novos dados, complementação e/ou confirmação de informações; fotos; visitas a locais estratégicos como delegacias, hospitais e escolas; entrevista com lideranças locais e escolha do local onde será realizada a Audiência Pública. Mencionada Audiência, compreendida na Fase I, é realizada com a presença de autoridades municipais, lideranças, representantes de Conselhos, entidades e órgãos governamentais, sindicatos, serviços gerais e população local, oportunidade em que é divulgada a pesquisa, seguida de debate. São colhidas críticas e sugestões, sendo montado um esquema de ação, junto com a Promotoria de Justiça do Município, com a participação de todos. A Segunda Fase (FASE II) compreende a avaliação de processo, o acompanhamento, buscando relacionar as demandas pontuadas e não atendidas, com redefinição de prazos e estratégias complementares que dêem suporte a sua real efetivação. Procura-se também identificar os fatores que têm dificultado e/ou impedido o desenvolvimento do Projeto, traçando estratégias e metas que possibilitem a sua recondução, a exemplo de possíveis Termos de Ajustamento de Condutas e propositura de Ações Civis Públicas e de Improbidade Administrativa. Com a finalidade de alcançar a metas estabelecidas são realizadas reuniões periódicas no MPES, entre o CEAF, Centros de Apoio Operacionais, Grupos Especiais e Trabalho, Promotorias de Justiça dos Municípios, Assessoria Técnica (UFES) para avaliação do trabalho realizado e dos resultados da Audiência Pública e discussão de possíveis e necessárias mudanças a serem efetuadas. É conferido apoio e assessoramento contínuo às Promotorias de Justiça dos Municípios no decorrer de todo o processo, com montagem de estratégias envolvendo representantes de segmentos população e gestores municipais visando 5
  6. 6. à agilizar o alcance de ambas as necessidades: as antigas não atingidas e as recentes. Também são efetivadas visitas de retorno aos municípios, pelo CEAF e CAO’s verificando os principais desafios atendidos e os que requerem um acompanhamento permanente pelo Ministério Público. Dentre as dificuldades encontradas, no desenvolver do Trabalho, podemos destacar: a) a ausência de informações atualizadas e fidedignas, incluindo o não envio ou atraso de informações para banco de dados e as variações da mesma informação, dificultando correlações e inferências e atrasando o período estipulado para a coleta de dados, devido a necessidade de novos contatos e levantamentos; b) o comportamento cultural tradicional do ser humano quanto ao medo ou receio de ser avaliado, retardando muitas vezes o envio ou fornecimento de informações e c) a ausência em nível federal (Lei Federal 9.478/97, Lei do Petróleo) de determinação legal quanto às áreas de aplicação dos royalties, dificultando assim a atuação tanto do MPES quanto da população e dos órgãos de controle social. Para enfrentamento dessa problemática foi imprescindível a participação popular e a persistência na coleta das informações. O projeto não prevê recursos diretamente alocados para a sua realização. As pessoas envolvidas ou fazem parte do MPES, ou de órgãos públicos, ou de Conselhos e outros. Algumas entram no trabalho como voluntárias. Outras participam na condição de servidores destes órgãos. Os gastos existentes envolvem locomoção para as viagens (pesquisa em campo, audiência pública, retorno/visitas ao município para o controle), diárias (em caso do município ser muito longe, necessitando pernoitar no local após Audiência), filmes (revelação de fotos), pagamento de assessoria técnica. 3. RESULTADOS Dentre os dezesseis municípios envolvidos (quinze petrolíferos e Alegre por solicitação da gestão municipal) doze já foram pesquisados e visitados (FASE I do Projeto), dois (Guarapari e Vila Velha) estão sendo pesquisados e nos outros dois (Vitória e Serra) o trabalho de pesquisa está sendo iniciado. Dos doze municípios visitados na FASE II, de retorno e acompanhamento, até o momento dispomos da avaliação de todos. Desta avaliação foram extraídos alguns resultados, lembrando que o Projeto está no início e é de longo prazo, ou seja, sua duração está diretamente relacionada à existência dos royalties. Dentre os resultados alcançados destacam-se a criação de Centros Municipais de Educação Infantil; regularização e melhoria das condições de trabalho dos conselhos de controle social, e criação de novos conselhos; aquisição/ampliação de locais para atendimento às pessoas com deficiência e idosos; regularização de serviço de coleta de lixo e do depósito de resíduos sólidos, bem como recuperação das áreas degradadas; Termos de Ajustamento de Conduta firmados quanto a concursos públicos e planos de carreira nas áreas de educação e saúde; aquisição de caminhões frigoríficos e construção de entrepostos frigoríficos solucionando problemas de abate clandestino; propositura de Ação Civil Pública com vistas à ampliação e reforma de cadeias públicas; aquisição de gabinetes odontológicos e reestruturação e ampliação da atuação da Estratégia de Saúde da Família. 6
  7. 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS Após avaliação do Trabalho, observamos que, para o aperfeiçoamento e ampliação dos resultados alcançados, são metas imprescindíveis a efetivação das seguintes ações: - Identificação de temas comuns entre os municípios, possibilitando uma ação articulada das respectivas Promotorias. - Montagem de esquema de trabalho da Cartilha “O Petróleo é nosso! Os royalties são de todos, mas é preciso fiscalizar”, elaborada especialmente para esse Projeto. - Apoio à população local na criação (onde não houver), legalização e real efetivação (onde já houver) dos “Conselhos Municipais de Fiscalização e Acompanhamento da Aplicação dos Royalties provenientes da Extração do Petróleo e Gás”. - Levantamento de dados referentes às prestações de contas dos Municípios, dos royalties recebidos. - Criação de fonte de informações sobre o assunto, via internet (site MPES, no link Petróleo e Gás, na página do CEAF: http://www.mpes.gov.br) - Criação de um Grupo de Estudo e Discussão Permanente sobre Petróleo e Gás. 7
  8. 8. CENTRAL FACIL NOROESTE Kátia Caliari de Souza katiacaliari@yahoo.com.br RESUMO A burocracia, com os decorrentes prazos e custos para o registro de empresas no país, representa um dos fatores mais importantes no processo decisório do empreendedor de manter- se, ou não, na informalidade. É nesse contexto que surge a Central FÁCIL Noroeste, cujos objetivos declarados, inseridos no site www.sebraees.com.br. 1. O OBJETIVO GERAL DO PROJETO: Aumentar a eficiência dos órgãos envolvidos no registro de empresa e reduzir a carga tributaria no processo de registro de empresa, centralizando os serviços de legalização e registro de empresas.Como solução adotada, foi a junção em único espaço dos órgãos destinados ao registro de empresas. O resultado alcançado foi a redução de custos e tempo gasto no processo de registro e legalização de empresa. 2. PROBLEMA ENFRENTADO OU OPORTUNIDADE PERCEBIDA Para que uma empresa possa funcionar legalmente no Brasil, é necessário que ela seja registrada e inscrita em diversos órgãos federais, estaduais e municipais. Nesse contexto, ocorrem diversas situações que são responsáveis por altos custos, prazos dilatados e desgastes a que os clientes são submetidos. Essas situações se verificam em relação a cada órgão e à rotina global. Em relação a cada órgão, o primeiro ponto é a insuficiente informação que o cliente recebe para elaborar e preparar a sua documentação e compor o processo adequadamente, o que causa retornos para concluir seu registro ou inscrição. O segundo é o conhecimento, pelo cliente, de certas restrições ou de que deve satisfazer determinadas condições, somente depois que o processo é elaborado e protocolizado no órgão, como é o caso da situação fiscal irregular do titular, sócios ou mesmo de empresas em que esses participem, o de enquadramento na condição de microempresa ou empresa de pequeno porte, bem como o caso de colidência ou erro de composição no nome empresarial, todos responsáveis por altos índices de retornos. As pesquisas e análises realizadas em relação a esses aspectos, efetuadas depois da protocolização do processo, emperravam a legalização da empresa, gerando retornos e um tempo longo para deferimento do processo e, às vezes, a substituição de sócios, alteração do endereço e o conseqüente refazimento do processo. No que diz respeito às normas de cada órgão, comumente se extrapola com exigências descabidas ou realizadas em momentos impróprios, do ponto de vista da racionalidade do processo. Também em virtude das relações individualizadas do cliente com os órgãos de registro e legalização, cada um deles exige um processo individual próprio, em que parte da documentação se repete, da mesma forma que algumas análises e verificações em relação a 8
  9. 9. esses documentos, gerando custos e tempos desnecessários para o cliente e para os próprios órgãos. O cumprimento desse conjunto de obrigações, na sistemática existente, leva longo tempo (era, em média, de 120 dias, no ES), independentemente do porte da empresa, sem contar o prazo de eventuais autorizações de funcionamento ou outras exigências. Nesse contexto, o empresário perde tempo e tem custos desnecessários, além de enfrentar uma complexa burocracia. Além disso, parte significativa das empresas somente se legaliza na Junta Comercial e no CGC (hoje CNPJ) e não fazem sua inscrição no estado e no município. Por outro lado, sob o aspecto do empreendimento, verifica-se um alto índice de mortalidade das empresas nos dois primeiros anos de vida, por razões diversas. No entanto, a eficiência alcançada pelas Juntas Comerciais, entretanto, não soluciona a necessidade do empresário colocar a sua empresa em funcionamento em curto prazo, porque a Junta Comercial apenas dá à empresa personalidade jurídica, mas para que ela possa funcionar é necessário que esteja inscrita no CNPJ (antigo CGC), que lhe dá condições de comprar mercadorias, inscrita no cadastro fiscal do estado ou do município, que lhe dá direito a emitir notas fiscais, podendo comprar e vender, bem como esteja regular quanto a sua localização e funcionamento. 3.SOLUÇÃO ADOTADA Incentivar a saída de empresários da informalidade e, principalmente, não deixar que caiam na informalidade em virtude de exigências e burocracias. Simplificar e racionalizar o processo de registro e legalização. Reduzir o retrabalho do cliente e dos órgãos envolvidos. Aumentar a eficiência dos órgãos de fiscalização. Apoiar a viabilização de negócios. Aumentar a satisfação do cliente no seu relacionamento com os órgãos envolvidos. Reduzir custos e prazos para os empresários, possibilitando o registro e a legalização da empresa: média de 05 dias, para os processos preparados por intermediários. Importante ressaltar que a Central Fácil Noroeste possui o menor prazo na abertura na empresas no Espírito Santo, girando em torno de 5 dias, já a Central Fácil Sul fica em torno de 07 dias e a Central Fácil Vitória em torno de 11 dias. 4. METODOLOGIA UTILIZADA PARA IMPLANTAÇÃO DAS ATIVIDADES Para a consecução dos resultados almejados, os órgãos envolvidos no processo de registro e legalização e outros de apoio ao empresário, que anteriormente estavam fisicamente dispersos, foram reunidos e passaram a prestar serviços em um só local, reduzindo as distâncias a serem percorridas pelos empresários. Contudo, na Central Fácil Noroeste fizemos uma nova forma de trabalho, devido a proximidades dos órgãos destinados ao cadastramento de empresas, não foi necessária a junção em um único espaço físico e, sim o acesso irrestrito e liberado nos órgãos de apoio. Ou seja, ao ingressar com o processo na Central Fácil, levamos o processo para os órgãos de apoio que analisam o pedido de imediato, neste caso o Contador ou Empresário só precisa buscar a finalização do processo posteriormente na Central Fácil. Com efeito, antes da implantação da Central, o empresário ou seu preposto era obrigado a deslocar-se dentro do Município de Colatina, com vistas a vencer cada uma das etapas processuais junto aos órgãos intervenientes no processo de legalização de empresa. 9
  10. 10. Concorreu, também, para o êxito dessa iniciativa a bem conduzida articulação institucional junto aos parceiros, priorizando que no Município de Colatina a abertura de empresas de ME e EPP, seja processada na Central FÁCIL Noroeste. Além da simetria de funcionamento das unidades de serviços, a Central FÁCIL Noroeste conta com dois núcleos: i) Núcleo de Orientação e Informação, onde o cliente percorre todos os órgãos de informação denominado de “CONSULTA DE SITUAÇÃO”, quando são verificadas, previamente, diversas ocorrências que irão facilitar a constituição da empresa e evitar que o processo venha a ficar em exigência e, conseqüentemente, o retrabalho; e ii) Núcleo Operacional, fisicamente separado do primeiro, sem acesso ao público, salvo ao protocolo, onde o processo de constituição irá, efetivamente, ser analisado e deferido. Esse modelo operacional, com lay-out e fluxo processual inteligentes, propiciando ao cliente significativa velocidade na tramitação do processo, minimizando os esforços e contribuindo para melhoria da eficiência, eficácia e efetividade da Central. Dentre os aspectos da estrutura física da Central FÁCIL Noroeste, vale ressaltar as seguintes características de funcionamento: Protocolo – unificado; Fluxo Processual – tipo linha de processo contínuo; Área de espera para atendimento – personalizado e sentado; Iluminação do ambiente – boa e compatível com as necessidades de trabalho; Refrigeração – ambiente provido de ar condicionado, bem dimensionado; Conservação/Limpeza – apropriada; Estacionamento privativo para o público visitante – não possui. Forma de informações para o público – verbal, quadro de avisos, internet e impressos; Horário de funcionamento – das 12:00 às 17:00h, em função da carga horária dos técnicos dos órgãos intervenientes; e Decisão no processo de constituição – se dá nas Unidades de Serviços dos órgãos participantes do projeto de forma diferenciada. 5. INVESTIMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO DAS ATIVIDADES O projeto foi implantado no prédio onde já funciona a Secretaria Municipal de Desenvolvimento Econômico e Turismo. Isto facilitou a instalação da Central, porque foram necessárias somente obras para recuperação e adaptação de algumas áreas que já existiam. A Prefeitura assumiu os custos da implantação do projeto de instalações físicas, gastos permanentes como telefone, internet, água, luz. Havendo, também, parceria com o SEBRAE/ES na doação dos imóveis e com a Junta Comercial na doação dos computadores. Os recursos humanos dimensionados, num total de 06 técnicos, atendem à demanda dos serviços de registro de empresas e, ao que foi dado observar, estão motivados com o funcionamento da Central e, mais importante, compreendem a utilidade dos seus trabalhos em prol da clientela atendida. 6. POSSÍVEIS DIFICULDADES ENCONTRADAS PARA A IMPLANTAÇÃO DO PROJETO A viabilização da integração requereu uma análise das exigências, de toda ordem, que cada órgão faz para cumprir o seu papel individualmente, com vistas a se estabelecer entre todos ordenamento e compatibilização dessas exigências que racionalizasse e simplificasse a rotina global. O estabelecimento dessa nova ordem requereu negociação e disposição dos partícipes para a incorporação de novos referenciais. Atividades foram criadas, suprimidas e outras transferidas para serem executadas em outro momento e isso implicou um processo de negociação complexo e desgastante. 10
  11. 11. Esse equacionamento é que permitiu a solução para cada um dos problemas que se apresentavam no contexto global do registro e legalização, bem como a ordenação dos passos do cliente de forma que ele possa fazer certo da primeira vez e colocar a sua empresa em operação, quase que imediatamente. 7. DADOS QUANTITATIVOS E ANÁLISES QUALITATIVAS: Os resultados alcançados com o projeto Central Fácil Noroeste, podem ser resumidos no seguinte: redução de 07 (sete) documentação para Vigilância Sanitária; prazo de conclusão do processo para os clientes que fazem seu processo através da Central foi reduzido de 60 dias, em média, para 04 dias; as empresas passaram a estar legalizadas em todos os órgãos; qualidade dos processos apresentados pelos intermediários melhorou, assim como a qualidade do trabalho dos órgãos envolvidos. Controle pelo Município em números e datas da quantidade de empresas abertas dia, mês e ano. Empresas constituídas por ano: 2007 107 2008 496 2009 93 Média de empresas constituídas por dia: 3 novas empresas por dia. Tabela: http://vix.sebraees.com.br/facilnoroeste/estatisticas/empresasdia.aspx Média de dias para abertura: 4 dias. Empresas abertas: Em até 5 dias: 605 empresas. De 6 a 8 dias: 44 empresas. De 9 a 10 dias: 15 empresas. De 11 a 12 dias: 9 empresas. De 13 a 15 dias: 4 empresas. De 16 a 20 dias: 3 empresas. De 21 a 25 dias: 4 empresas. De 26 a 30 dias: 2 empresas. Acima de 31 dias: 5 empresas. Total: 691 empresas. Tabela: http://vix.sebraees.com.br/facilnoroeste/estatisticas/empresassetor.aspx CONSIDERAÇÕES FINAIS O acompanhamento e avaliação são feitos freqüentemente pelas pesquisas realizadas com os usuários da Central Fácil e, pelo Coordenador da Central Fácil em reuniões periódicas. Permanentemente, porém, o coordenador controla a atuação dos órgãos sob sua responsabilidade e interagem, quando necessário, para a manutenção dos resultados alcançados. Essa é uma questão que não pode ser descurada. Os indicadores utilizados estão baseados no tempo de conclusão de cada processo, a satisfação dos usuários e sobre a formalidade ou informalidade de cada empresa constituída. Durante o ano de 2008 foram feitas avaliações para posteriormente ser apresentado para outros 14 Municípios com a mesma área de atuação da Receita Federal. Assim em 2008 foram feitas 6 adesões de ampliação da Central Fácil para os seguintes: Marilândia, São Gabriel da Palha, Ecoporanga, Barra de São Francisco, Itaguaçu e São Domingos do Norte, onde foi implantado o Projeto Central Fácil Noroeste. 11
  12. 12. Posteriormente até junho de 2009 serão trabalhados 8 (oito) Municípios para novas adesões, são eles: Governador Lindemberg, Água Doce do Norte, Águia Branca, Alto Rio Novo, Baixo Guandu, Pancas, São Roque do Canaã e Vila Valério. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito administrativo. 11ª ed. São Paulo: Atlas, 1999. JUNTA COMERCIAL DO ESTADO DO ESPIRITO SANTO. Site na internet. www.jucees.es.gov.br SERVICO NACIONAL DE APOIO A MICRO E PEQUENA EMPRESA. Site na internet. www.sebraees.com.br RECEITA ESTADUAL DO ESPIRITO SANTOS. Site na internet. www.sefaz.es.gov.br CORPO DE BOMBEIRO DO ESTADO DO ESPIRITO SANTO. Site na internet. www.cb.es.gov.br 12
  13. 13. CONTROLE DO GASTO PÚBLICO, DESDE AS PEQUENAS COMPRAS Suprimento de Fundos Maria Leila Casagrande leila.casagrande@seger.es.gov.br Angeliki Natsoulis Cestari angeliki@seger.es.gov.br Ana Paula Delfino Motta ana.paula@seger.es.gov.br RESUMO Com o objetivo de controlar e reduzir os gastos com recursos de suprimentos de fundos utilizados para as pequenas compras de caráter emergencial, o Governo do Estado publicou decretos e portarias, implantou o Cartão de suprimento de fundos e capacitou, utilizando cartilha específica, aproximadamente 400 servidores. Como resultado, os gastos de todo o Poder Executivo Estadual caíram cerca de R$7 milhões e meio em 2004, para R$186 mil, em 2008. Com o uso do cartão e de seus recursos, todos os gastos estão em condições de serem disponibilizados para a sociedade, por meio do Portal da Transparência. PALAVRAS-CHAVE Gasto Público. Controle. Suprimento de Fundos. Cartão. 1. INTRODUÇÃO A preocupação com a qualidade do gasto público deve ser diária e permanente, em toda a Administração Pública, visando à prestação de mais e melhores serviços públicos à sociedade. No Governo do Estado do Espírito Santo, esse objetivo é permanentemente perseguido, seja com as chamadas grandes contas, como é o caso de telefonia, energia, contratos diversos e outros; seja com as pequenas despesas, como os gastos realizados com recursos de suprimento de fundos. 2. SUPRIMENTO DE FUNDOS Suprimento de fundos, conforme o Decreto nº 1502 de 20/06/05 Art. 1º Considera-se Suprimento de Fundos, o adiantamento de recursos financeiros a servidor do Poder Executivo, autorizado pelo ordenador de despesas, para fins de oferecer condições à realização de despesas que, por sua natureza ou urgência, não possam aguardar o processo normal de execução. Visando melhor normatizar e reduzir os gastos de recursos via suprimento de fundos, em junho de 2005, foi publicado o Dec. Nº 1502-R, regulamentando os art. 115 a 128 da Lei nº 2.583/71. Entendendo que não bastava a emissão de normas, mas que era necessário orientação por meio de capacitação específica dos usuários, é que a Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos publicou cartilha orientativa e, em parceria com a Auditoria Geral do Estado, realizou capacitações de todos os Supridos (servidores que recebem e aplicam recursos de suprimento de fundos) cerca de 400 servidores, à época. 13
  14. 14. A capacitação concentrou-se não só na interpretação das regras do Decreto 1502/05, como o que pode ou não ser adquirido com recursos de suprimento e em que situações, como também orientou sobre outras formas de se adquirir ou contratar materiais e serviços que não mais deveriam ser realizados com recursos de suprimento de fundos. Com essas ações, gastos com recursos de suprimento de fundos caíram de R$7 milhões e meio em 2004, para R$660 mil em 2007. 3. CARTÃO DE SUPRIMENTO DE FUNDOS Para facilitar o controle e dar mais transparência aos gastos realizados via recursos de suprimento de fundos, em 2007 a Secretaria de Gestão propôs ao Banestes o desenvolvimento de um cartão para a realização dos gastos, com registro e acompanhamento, via sistema informatizado, de todos os usos. O Cartão BANESTES de suprimento de fundos foi lançado em dezembro de 2007, por meio do Decreto 1990-R. Todos os gastos realizados com recursos de suprimento de fundos realizados a partir de 1º de janeiro de 2008 são realizados exclusivamente via cartão, que permite diversas parametrizações, a fim de assegurar o seu uso de acordo com as normas e limites da legislação vigente. 3.1 VANTAGENS DO USO DO CARTÃO Agilidade: Permite respostas rápidas nas operações de saque, compra e pagamentos efetuados. Segurança: Oferece a possibilidade de realizar operações financeiras de maneira segura, eliminando a necessidade de transitar com dinheiro e/ou cheques. Controle: Proporciona auxílio no controle financeiro, possibilitando consulta a relatórios gerenciais com a data, a natureza e o valor referente a cada um dos pagamentos efetuados com o cartão. Modulação: Permite parametrizações como limitação de dia e horário de utilização, valor máximo diário para compras e saques e restrição de ramos de atividades de estabelecimentos comerciais, atendendo de forma personalizada às necessidades do Órgão. Ainda em 2008, foi publicado o Decreto 2011-R, que limitou em R$300,00 os saques e as compras de debito, e a Portaria 016-R, que definiu valor anual e numero máximo de supridos, por Órgão. Como resultado das ações implementadas, os gastos realizados via suprimento de fundos durante o exercício de 2008, foram reduzidos ainda mais, não atingindo R$200 mil reais. 14
  15. 15. Quadro 01 – Gastos realizados via recursos de suprimento de fundos CONSIDERAÇÕES FINAIS Como mais um instrumento de controle, transparência e eficiência do uso do gasto público, a implantação do cartão e de regras legais claras de utilização dos recursos de suprimento de fundos tem atingido plenamente os objetivos propostos. É mais uma ação de um Governo ético e que preza muito pelo controle dos gastos públicos, visando levar investimentos ao maior contingente possível da população Capixaba. 15
  16. 16. PLANO DE DESENVOLVIMENTO ESPÍRITO SANTO 2025 A experiência de planejamento integrado, com o foco em resultados, do Espírito Santo Ana Ivone Salmon Marques ana.marques@planejamento.es.gov.br Guilherme Lucas Barcelos guilherme.barcelos@planejamento.es.gov.br RESUMO Comprometido com a necessidade de atender às demandas emergenciais da população capixaba, e inspirados pela missão de lançar as bases para a construção de um desenvolvimento equilibrado e sustentável no longo prazo, o Governo do Espírito Santo em parceria com a sociedade civil organizada, construiu o Plano de Desenvolvimento Espírito Santo 2025, que é um importante instrumento de integração e convergência das ações e iniciativas estratégicas. O plano se destaca como principal balizador das metas e objetivos da administração pública, ele pressupõe a incorporação e fortalecimento de novos instrumentos de gestão, como forma de ampliar a capacidade gerencial das instituições públicas com vistas à geração de resultados para a sociedade. PALAVRAS-CHAVE Planejamento Estratégico. Desenvolvimento. Gestão por Resultados 1. Riscos e oportunidades Após enfrentar uma forte crise de Estado no final da década de 1990, o setor público capixaba mostrou uma impressionante capacidade de recuperação neste início de século. Desde 2003 o Estado do Espírito Santo atravessa um período ímpar em sua história, marcado pela reestruturação das contas públicas, retomada dos investimentos privados e governamentais, recuperação da credibilidade de suas principais instituições públicas e o início de um novo ciclo de desenvolvimento para a economia estadual. Soma-se a isso a conjuntura externa favorável até o ano de 2008 – com o crescimento da economia mundial e a expansão da demanda por commodities – que permitiu ao estado manter níveis elevados de crescimento econômico, decorrentes da expansão dos setores siderúrgico e do petróleo. Ao mesmo tempo, são grandes as potencialidades com as quais o Estado se defronta, como a disponibilidade de uma base logística de alta capacidade; segmentos econômicos de competitividade nacional e internacional (mineração, siderurgia, celulose, petróleo, agricultura em diversificação e arranjos produtivos locais); abundância de recursos minerais (petróleo e gás, rochas ornamentais); ativos ambientais de alto valor (lagoas de Linhares, Caparaó, Pedra Azul etc); estrutura fundiária equilibrada, com milhares de pequenas propriedades produtivas; uma janela demográfica favorável; diversidade étnica e cultural; e posição geográfica favorável em face da dinâmica de globalização. Com isso, o Espírito Santo vive um momento atual de euforia, mas também de grande risco. É exatamente na euforia e no otimismo exagerados quanto ao futuro que reside o perigo: a convicção de que o desenvolvimento já está contratado e que nenhum cenário adverso poderá modificar tal tendência, configurando um “destino”, pode conduzir a um outro futuro, bastante distinto do esperado. O risco é ainda maior quando as dimensões social e econômica são dissociadas das demais, depositando-se no Governo a totalidade das expectativas por 16
  17. 17. mudanças. Simplesmente não há certezas quanto ao desempenho futuro da economia do País e do mundo, assim como não há garantias de que os recursos advindos da expansão do petróleo serão investidos de maneira sustentável. Além disso, não há como assegurar, a priori, que as melhorias na governança vivenciadas nos últimos anos sejam duráveis no longo prazo. Acresce que, apesar do bom momento econômico, o Estado exibe fragilidades e deficiências que representam gargalos estruturais ou vulnerabilidades ao crescimento sustentado. A economia capixaba ainda tem grande dependência das commodities, as pequenas e médias empresas têm competitividade restrita; boa parte do dinamismo econômico depende do desempenho de poucas e grandes empresas, os níveis de formação do capital humano estão aquém das necessidades do sistema produtivo, o sistema de ciência, tecnologia e inovação é incipiente, há deficiências na gestão e conservação de recursos hídricos, os níveis de violência e de insegurança pública estão entre os mais elevados do País, há baixos padrões de gestão em algumas instituições públicas estaduais, a distribuição social e espacial da renda é muito desigual, e a identidade estadual ainda não é bem marcante nacionalmente. Deste modo, há fatores de risco que representam um contrapeso ao atual momento de fortes expectativas positivas experimentado pelo Estado. O Espírito Santo não é uma ilha: há um conjunto de aspectos - internos e externos – que condicionam o seu futuro. Por isso, a importância de realizar um planejamento de futuro, suportado e balizado por estudos prospectivos que contemplem o mapeamento de condicionantes de futuro e a construção de cenários exploratórios que descrevam trajetórias alternativas possíveis para o Estado. Por antecipar oportunidades, ameaças, potencialidades e riscos que surgem no bojo de cada cenário, a reflexão proposta no âmbito do planejamento adquire caráter estratégico na construção do caminho que conduzirá o Espírito Santo rumo ao futuro desejado pela sociedade capixaba. Nesse sentido, em 2006, no quarto ano do primeiro mandato do Governador Paulo Hartung, foi elaborado o Plano de Desenvolvimento Espírito Santo 2025, que indica a agenda a ser empreendida pelos atores sociais públicos e privados, construindo uma visão de futuro compartilhada para o Estado neste horizonte. “Em 2025, o Espírito Santo será um dos primeiros estados brasileiros a erradicar a pobreza, resultado de um modelo de desenvolvimento marcado pela qualidade de seu capital humano, pela capacidade competitiva de suas empresas, pela inclusão social, pela recuperação ambiental e por instituições públicas eficientes e reconhecidas.” 2. O desafio de pensar o futuro do estado estratégicamente O Plano constitui-se em um importante instrumento de integração e convergência das ações e iniciativas estratégicas das principais forças políticas, econômicas e sociais capixabas em busca do desenvolvimento sustentável no longo prazo, sendo, essa estratégia de desenvolvimento, materializada por meio de uma carteira de 93 projetos e 4 alianças estratégicas, e uma previsão de R$ 68,6 bilhões em investimentos ao longo dos próximos 20 anos. Para traçar este caminho ao futuro desejado, o plano foi elaborado de forma a representar uma resposta consistente a quatro questões fundamentais: (1) onde estamos?; (2) aonde podemos chegar?; (3) aonde queremos chegar?; (4) como vamos chegar lá?. A primeira questão é respondida por intermédio de uma análise retrospectiva, proporcionando uma visão ampla e histórica do Estado, e pelo levantamento de condicionantes de futuro. A resposta para segunda questão é abordada com o mapeamento dos cenários prováveis do futuro do Estado, que indicam as condições de contorno e as principais incertezas da caminhada. A terceira questão é respondida pela construção de uma Visão Estratégica 17
  18. 18. sustentável e desejável no horizonte 2025. Por fim, o desdobramento da Visão em estratégias, carteira de projetos estruturantes, plano de metas e plano de comunicação, responde a quarta questão “como vamos chegar lá?”. O alcance desse modelo diferenciado de desenvolvimento só se dará mediante um esforço de planejamento, implementação e monitoramento, seguindo um caminho que culmine na concretização de todas as transformações requeridas, ou seja, através de uma Estratégia de Desenvolvimento. A Estratégia de Desenvolvimento Capixaba para os próximos 20 anos é o caminho escolhido para que o novo ciclo de desenvolvimento traduzido na Visão de Futuro se torne realidade para as gerações atuais e futuras, e será materializada por meio da carteira Projetos Estruturantes e das alianças estratégicas, que formam o núcleo propulsor do processo de transformação: (1) desenvolvimento do capital humano referenciado em padrões internacionais de excelência; (2) erradicação da pobreza e redução das desigualdades sociais; (3) diversificação econômica, agregação de valor à produção e adensamento das cadeias produtivas; e, (4) desenvolvimento do capital social e da qualidade e robustez das instituições capixabas. Além dessas estratégias principais, outras sete complementam o núcleo da Estratégia de Desenvolvimento, compondo, então, um conjunto de elementos de alto grau sinérgico. O desafio agora é fazer o Plano de Desenvolvimento acontecer, traduzindo-o em resultados concretos e mensuráveis para a sociedade capixaba. Para tanto, os primeiros passos para a implementação do Espírito Santo 2025 foram dados, visto que, em fevereiro de 2007 no primeiro ano do segundo mandato do Governador Paulo Hartung foi realizado o primeiro Seminário de Planejamento Estratégico, e a partir da consolidação dos resultados do trabalho e da reflexão da equipe de Governo durante o seminário, foi elaborado o livro “Diretrizes Estratégicas 2007-2010- Mais oportunidades para os capixabas”. O documento está ancorado em 12 eixos sinérgicos: redução da pobreza; saúde; educação; defesa social e justiça; desenvolvimento econômico; interiorização do desenvolvimento e agricultura; rede de cidades e serviços; logísticas e transportes; meio ambiente; identidade e imagem capixaba; inserção estratégica regional; e gestão pública e qualidade das instituições. Vale destacar que os eixos são os mesmos apresentados no ES 2025 acrescidos do eixo Saúde. A importância da construção do “Diretrizes Estratégicas 2007-2010” reside no fato deste apresentar a estratégia para os quatro anos de Governo Estadual focada no atendimento às demandas emergenciais da população e inspirada pela missão de lançar as bases para a construção de um desenvolvimento equilibrado e sustentável no longo prazo. Para tanto também foi construída a visão de futuro para 2010, que prevê um patamar intermediário de conquistas para o Espírito Santo: “Em 2010, o Espírito Santo será nacionalmente reconhecido por suas conquistas obtidas em educação, atenção à juventude, inclusão social, segurança pública, modernização da gestão pública e meio ambiente, fruto da capacidade do Estado em produzir resultados para a sociedade e mobilizar os atores sociais em torno de uma agenda comum em busca do desenvolvimento sustentável de longo prazo.” A realização dos Seminários nos anos subseqüentes reforça o planejamento como uma ferramenta institucionalizada na administração estadual capixaba, utilizada como prática de responsabilidade no uso de recursos públicos. 18
  19. 19. Em junho de 2007, alinhado as prioridades de Governo, definidas no documento, à visão de longo prazo, o Governo Estadual montou a primeira carteira de 19 projetos estruturantes, que atualmente responde por 60% dos recursos em investimentos do Estado. Visando garantir as entregas previstas nas Diretrizes Estratégicas foi implementado o programa Pró-Gestão, que consiste numa nova metodologia de gestão da estratégia do governo, operacionalizada por meio de uma carteira de projetos estruturantes e do seu gerenciamento de forma intensiva, concebida com vistas a tornar o foco em resultados e entregas para a sociedade, o elemento direcionador da atuação governamental no Espírito Santo. Para dar suporte a este processo, foi criado também a Secretaria Extraordinária de Gerenciamento de Projetos, vinculado a um Comitê de Monitoramento de Resultados, que tem como objetivo prestar apoio técnico aos gerentes dos projetos com vistas à garantia de sua execução e ao alcance dos resultados para a sociedade. Além disso, este processo é operacionalizado por meio de um sistema informatizado de gestão estratégica de projetos em tempo real, SIGES, desenvolvido e customizado especificamente pelo Governo do Espírito Santo, funcionando como instrumento de integração e comunicação interna. CONSIDERAÇÕES FINAIS O Plano Estratégico de Desenvolvimento é essencialmente uma agenda para a construção de uma realidade com democratização das oportunidades de crescimento individual e coletivo em terras capixabas. Os quatro grandes pilares de sustentação desse novo ciclo histórico são a erradicação da pobreza e a redução das desigualdades para ampla inclusão social; o desenvolvimento do capital humano capixaba segundo padrões internacionais de excelência; a diversificação econômica, agregação de valor à produção e adensamento das cadeias produtivas, e o desenvolvimento do capital social e a devoção absoluta à ética republicana por parte das instituições públicas. Enfim, o Plano de Desenvolvimento Espírito Santo 2025 tem como objetivo agregar esforços que impulsionem o desenvolvimento do Estado em todas as suas dimensões. Num momento de perspectivas tão promissoras, como nunca se viu no Espírito Santo, este plano sinaliza um caminho concreto para a efetivação de um horizonte de prosperidade compartilhada, com a inclusão social e respeito ao meio ambiente. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS DO GOVERNO DO ESPÍRITO SANTO 2007-2010. Mais oportunidades para os Capixabas. Vitória, Secretaria de Estado de Economia e Planejamento, Março 2007. ESPÍRITO SANTO 2025. Plano de Desenvolvimento. Vitória, Secretaria de Estado de Economia e Planejamento, junho 2006. PAES DE PAULA, Ana P. Por uma nova gestão pública. 1º edição. Rio de Janeiro, Editora FGV, 2005 REFLEXÕES SOBRE A REFORMA GERENCIAL BRASILEIRA DE 1995. Revista do Serviço Público – RSP/ENAP, nº 50 vol. 4, 1999 19
  20. 20. FIM DA ESPERA POR PRÓTESES NO ES Bernardo Fraga Mauro bernardofraga@saude.es.gov.br RESUMO O objetivo foi acabar com a fila de espera até dezembro de 2008 dos pacientes amputados que necessitam de próteses de membros inferiores. Nesta lista, existiam em torno de 260 pacientes referentes ao período de 1999 a 2008. O serviço era terceirizado, onde os pacientes faziam todos os procedimentos na oficina do fornecedor, com 90 dias para sua conclusão e pagava-se mais que o dobro do valor da tabela. Após pesquisa de mercado, foi feito um credenciamento de firmas especializadas com uma nova tecnologia e agora são fornecidas pelo preço de tabela SUS, em menos de 20 dias e na própria oficina do CREFES, já que foi incluído o treinamento para 10 servidores que antes se limitavam a fazer somente órteses. Com isso, motivamos os servidores que aprenderam uma nova técnica, trouxemos economia para o Estado e melhoramos o acolhimento e a resolutividade para o paciente, tanto que a fila acabou! PALAVRAS-CHAVE Resolutividade. Capacitação. Economia. 1. BENEFÍCIOS À POPULAÇÃO Ao longo de muitos anos o Centro de Reabilitação Física do Estado do Espírito Santo (CREFES) presta atendimento a pacientes amputados que necessitam da concessão de próteses de membros através do SUS. Como a profissão de técnico de órteses e próteses é escassa no mercado, sempre houve muita dificuldade para atender a toda demanda que procurava este serviço. Por este motivo, foi necessário realizar a contração de terceiros para realizá-lo, fato este que não atendia as necessidades do Estado quanto à qualidade, economicidade, motivação de nossos servidores e, principalmente, no atendimento ao cidadão. Diante deste cenário, no ano passado, o gestor da unidade implementou um credenciamento para firmas especializadas que atendessem um alto padrão de qualidade dos serviços, de forma que pudessem reduzir os valores até aqueles praticados na tabela SUS, que diminuíssem o tempo de entrega da prótese ao paciente para darmos maior vazão à demanda existente, possibilitassem a reativação da oficina que estava subutilizada e capacitassem os funcionários. Assim poderíamos prestar um atendimento adequado aos usuários no que se refere à qualidade das próteses concedidas e resolutividade, ou seja, que o problema seja resolvido integralmente o mais rápido possível. Após diversas tentativas sem sucesso de melhorar a qualidade do serviço e convivendo por muitos anos com constantes reclamações de pacientes e funcionários quanto à sua ineficiência, foi necessário que a equipe buscasse novas soluções no mercado para solucionar este problema que estava virando crônico. Outro fator relevante é que deparávamos com um quadro de servidores insuficiente e desmotivado, que estava há muito tempo sem qualquer tipo de capacitação e valorização profissional e desacreditado nas políticas de gestão do Estado, agravado pelo fato que o Estado acabara de efetivar troca na Direção Administrativa da Unidade na qual eu acabei assumindo a gestão em junho de 2008. Nessas tentativas fracassadas, por diversas vezes foram abertas licitações através de pregão eletrônico e sempre se limitavam a participação a no máximo duas ou três firmas locais (ortopedias) que ofereciam sempre as condições inadequadas quanto à qualidade e preço, porém era a única 20
  21. 21. alternativa do Estado em oferecer o serviço a população. Realizado este diagnóstico situacional, comecei a fazer busca de informações no mercado e descobrimos que existem apenas duas firmas no Brasil que vendem os materiais para confecção de próteses e atendem a todas as ortopedias. Porém, essas firmas também fazem a sua produção independente, através de uma nova tecnologia, através de uma máquina que confecciona o molde em um tempo muito menor e com menos custo, já que não há desperdício de material. Desta forma, começamos a procurar o caminho para que pudéssemos ter relações profissionais diretamente com estes fabricantes e assim conseguir os benefícios esperados para os pacientes da instituição. Ao conseguirmos realizar essas discussões, esbarramos no desinteresse por parte desses fabricantes, já que, caso fizessem a relação diretamente conosco, trariam prejuízos para os seus clientes que são as ortopedias locais (nossos fornecedores). Após meses de discussões e apresentando sugestões, buscamos uma solução através do credenciamento das firmas especializadas, de forma que o edital exigisse os padrões de qualidade do serviço que realmente atendesse às necessidades do CREFES e também pudesse abranger o máximo possível de interessados no certame. Outro beneficio que não dependeríamos mais de apenas um fornecedor para fabricar, ou seja, as firmas credenciadas poderiam fazer a confecção simultaneamente abrangendo um número maior de atendimentos o que agiliza a entrega. O fato revolucionou o mercado local, onde os nossos antigos fornecedores tiveram que se adequar às exigências e acabaram adquirindo essa nova tecnologia para suprir nossas necessidades. Em 05/08/2008 iniciou o credenciamento com 04 (quatro) firmas credenciadas que estão até hoje, os 10 (dez) funcionários que trabalham na oficina de próteses tiveram mais de 400 (quatrocentas) horas de treinamento e estão super motivados com o trabalho que têm feito produzindo as próteses. Com isso, a Oficina do CREFES foi reativada e está sendo utilizada no máximo de sua capacidade, onde os pacientes voltaram a ser acolhidos e atendidos integralmente na unidade com todas as premissas de humanização, com sala de espera climatizada e organizada e amplo salão de fisioterapia equipado, além de atendimento individualizado por equipe interdisciplinar altamente capacitada. A prova da eficiência do trabalho comprova-se pelos números de entregas, onde de junho de 2006 a junho de 2008 foram concedidas 205 (duzentas e cinco) próteses por um valor de R$676.000,00 (seiscentos e setenta e seis mil reais), sendo que após o credenciamento, ou seja, de agosto de 2008 até a presente data (nove meses), mesmo com o período de treinamento dos servidores que durou 90 dias, foram 161 (cento e sessenta e uma) próteses pelo valor de R$321.000,00 (trezentos e vinte e hum mil). Com a implantação dessas ações, conseguimos acabar com a fila de espera atendendo toda demanda que estava aguardando desde 1999 a concessão de sua prótese, já que somente alguns foram contemplados no último contrato. Para isto, foi necessário fazer uma convocação nos meios de comunicação (rádio e jornais de grande circulação) para que todos os pacientes que ainda aguardavam comparecessem aos CREFES para receberem sua prótese. Destes convocados, alguns já haviam providenciado por conta própria, outros já faleceram e os que ainda não receberam foram porque estão em trabalho de adaptação do coto. Agora também aqueles novos pacientes que diariamente dão entrada no CREFES solicitando próteses, já estão recebendo a sua no prazo de até 20 dias caso estejam com o coto nas condições adequadas exigidas, onde passam por todo um trabalho de preparação, recebendo orientações médicas (inclusive com avaliação cardiológica), fisioterápicas, sociais e psicológicas. Trabalho este reconhecido com uma referência positiva no congresso nacional de reabilitação física realizado em novembro de 2008 em Belo Horizonte (MG). As pesquisas de satisfação dos clientes externos e internos melhoraram consideravelmente seus indicadores após o credenciamento, o número de mandados judiciais é praticamente inexistente (isto era 21
  22. 22. muito comum) e a Unidade possui uma dotação orçamentária disponível muito maior para utilização em outras necessidades com a economia conseguida. CONSIDERAÇÕES FINAIS As evidências deixadas na realização deste trabalho nos dão à convicção que a Gestão Pública se faz com comprometimento com a causa, metodologia e trabalho em equipe. Cabe ao gestor público incentivar seus liderados a participar efetivamente dos processos, encorajando-os a discutir os problemas institucionais e, principalmente, a dar sugestões de melhorias. Exemplos como estes nos mostram que não há necessidade de investir muito dinheiro para dar melhores condições à população, pois, muitas vezes, basta ter a vontade, a persistência e o conhecimento para mudar a vida daqueles que são mais necessitados. Este trabalho que foi feito sem nenhum custo adicional para o Estado proporcionou uma nova vida aquelas pessoas portadoras de deficiência física que tinham perdido o prazer de viver, já que são alvos de discriminação constantemente e necessitavam de muletas para se locomoverem aos locais que desejassem. O credenciamento foi expandido as outras unidades hospitalares, como HSL, HDDS E HABF e está sendo usada esta metodologia para as próteses cirúrgicas, apesar de não haver confecção dela no local. 22
  23. 23. GESTÃO EMPRESARIAL POR RESULTADOS - GER Genivaldo Cotta genivaldo.cotta@cesan.com.br Maria Elisabeth Camatta Bôckel elizabeth.camata@cesan.com.br Margareth Carvalho Caseira Nicolau margareth.nicolau@cesan.com.br Maria da Glória Byrro Aubin gloria.aubin@cesan.com.br Nery Martins de Morais Neto nery.neto@cesan.com.br Odyléa Oliveira de Tassis odylea.tassis@cesan.com.br Sérgio Henrique Vieira Rabello sergio.rabello@cesan.com.br RESUMO O Plano Gestão Empresarial por Regultado – GER, é um sistema de avaliação de indicadores, relacionados aos objetivos do Planejamento Estratégico, visando à melhoria do desempenho da empresa, instituída sob forma de remuneração variável, implantado na Cia. desde 2007. Premia o esforço dos empregados no cumprimento das metas dos indicadores de desempenho selecionados e condicionada a apuração de resultado positivo da empresa. OBJETIVO - Estimular os empregados no alcance das metas estabelecidas e alinhadas aos objetivos da CESAN; - Aprimorar a qualidade dos serviços prestados; - Contribuir para melhoria do clima motivacional da empresa; - Estimular a cooperação e interação entre as diversas áreas da CESAN, bem como o trabalho em grupo. PARTICIPANTES Empregados que tenha exercido efetivamente suas atividades na Companhia no período de apuração do valor da participação. No caso de tempo de trabalho parcial ao longo do período de apuração, a participação será proporcional aos dias efetivamente trabalhados na CESAN. O pagamento será normal para os empregados afastados por acidente de trabalho (até 6 meses) incluindo doenças ocupacionais e acidentes de trajeto. 23
  24. 24. Para os empregados afastados por licença médica e por faltas injustificadas, somente se aplica a tabela a seguir: DIAS DE AFASTAMENTO NO ANO DIAS A SEREM DESCONTADOS CUMULATIVAMENTE Até 05 dias Nenhum (zero) De 6 a 10 dias 50% dos dias afastados De 11 a 15 dias 75% dos dias afastados Acima de 15 dias 100% dos dias afastados A participação no Plano, dos empregados que no período de apuração sofrerem a aplicação de medidas disciplinares dar-se-á da seguinte forma: PENALIDADES PARTICIPAÇÃO Advertência por escrito 80% Suspensão 65% Demissão com justa causa Zero A participação no Plano, dos empregados e gestores que no período de apuração, sofrerem acidente de Trabalho com afastamento, exceto doenças ocupacionais e acidentes de trajeto, será aplicada a penalidade conforme tabela abaixo, após a conclusão das respectivas responsabilidades em relação ao uso de EPI - Equipamento de proteção individual, no acidente ocorrido, efetuada pela CIPA e a unidade de Segurança do Trabalho: Nº DE ACIDENTES PARTICIPAÇÃO 1 90% 2 80% 3 70% >3 0% Aos empregados e gestores das unidades que não realizarem os Seminários de Integração, será aplicada a penalidade de 20%, cabendo então uma participação de 80% do valor apurado. 24
  25. 25. APURAÇÃO / VALOR DA PARTICIPAÇÃO Resultado das Até 50,0 pontos Não há distribuição de Metas resultados Maior que 50,0 pontos Distribuição de Resultados De 50,1 a 59,9 pontos = 0,5 Salário Base De 60,0 a 79,9 pontos = 1,0 Salário Base De 80,0 a 91,9 pontos = 1,5 Salário Base De 92,0 a 100 pontos = 2,0 Salário Base Considerando a regionalização de algumas metas, a parcela a ser distribuída obedecerá a uma avaliação em separado dos resultados da Região Metropolitana e Regionais do Interior. Indicadores Globais: Índice de Satisfação do Cliente; Fluxo Operacional e Índice de Qualidade da Água e Integração entre as Unidades. Indicadores Setoriais: Índice de Eficiência Comercial, Índice de Perdas Segurança no Trabalho. PAGAMENTO Para zelar pela saúde e bem estar do trabalhador, e a importância da medicina preventiva, somente receberão o pagamento, os empregados que estiverem com seus exames médicos periódicos regularizados até o mês de Dezembro. O pagamento será efetivado 30 dias após a Assembléia Geral Ordinária dos Acionistas, que aprova o Balanço Anual da Companhia. DISPOSIÇÕES LEGAIS E DIVULGAÇÃO É compatível com a Lei 10.101 de 19/12/2000 que regulamenta a prática de participação nos lucros e resultados, sendo que não complementam, nem integram a remuneração devida a qualquer empregado, não se aplicando o princípio da habitualidade aos valores dele decorrentes. É negociado com os trabalhadores e aprovado pelo Conselho de Administração da Cia. Os resultados das metas são atualizados mensalmente e disponibilizados na intranet. http://www.linhadagua.cesannet/HomeOut/default.asp 25
  26. 26. QUADRO - Indicadores e Metas para 2009 26
  27. 27. GESTÃO ORIENTADA POR RESULTADOS APLICADA AO LICENCIAMENTO AMBIENTAL Implantação do Planejamento Participativo e de Indicadores de Resultado na Gerência de Controle Ambiental (GCA) - IEMA Daniela Bertolini Depizzol danieladepizzol@gmail.com Fernando Aquinoga de Mello fmello@iema.es.gov.br RESUMO O setor responsável pelo licenciamento ambiental do IEMA elaborou em 2008 de forma participativa seu Programa de Gestão com objetivo de nortear os projetos e ações da gerência, visando otimizar o tempo gasto no licenciamento e ser mais eficaz no controle ambiental. Para monitorar as ações foram criados indicadores que traduzam o serviço prestado, obtendo um diagnóstico apurado de cada setor. Diante disso, as questões são tratadas de forma precisa e eficiente, minimizando possíveis equívocos. Assim, a gerência busca contribuir para a proteção do meio ambiente proporcionando maior qualidade de vida a sociedade capixaba. PALAVRAS-CHAVE Planejamento participativo, gestão orientada por resultados, indicadores. 1. INTRODUÇÃO O planejamento1 e a gestão orientada por resultados2 são práticas relativamente comuns nas instituições privadas [3] e, nos últimos anos, tem ganhado um destaque cada vez maior nas instituições públicas [4]. Vários estados, como por exemplo, Minas Gerais [5], vêm adotando com sucesso estas práticas. No Espírito Santo, a elaboração do Plano de Desenvolvimento ES-2025 [6] foi um marco e projetou o estado para metas a serem alcançadas em várias áreas. Dentre os objetivos ambientais do ES-2025 destacamos a mitigação dos impactos do desenvolvimento industrial na qualidade ambiental. Para atingi-lo, o licenciamento ambiental pode ser considerado um importante instrumento. Além disso, o PPA 2008-2011 deixa bem claro a meta de reduzir os prazos de licenciamento para os prazos legais (6 meses para pequenos e médios empreendimentos e 12 meses para grandes empreendimentos). Diante deste quadro, a Gerência de Controle Ambiental (GCA) – que tem atuação principal no licenciamento de empreendimentos e no controle ambiental – elaborou de forma participativa, em 2008, o Programa de Gestão da GCA [7]. Para monitorar o andamento das ações foram criados indicadores, que são dados ou informações que representam um determinado fenômeno e que são utilizados para medir um processo ou seus resultados [8]. O objetivo do presente trabalho é mostrar que é possível implementar uma gestão participativa e orientada por resultados em instituições públicas e, mais ainda, que esse tipo de 1 Processo que leva ao estabelecimento de um conjunto coordenado de ações (pelo governo, pela direção de uma empresa, etc.) visando à consecução de determinados objetivos [1]. 2 É baseada na flexibilização das estratégias para assegurar sucesso [2]. 27
  28. 28. gestão acrescenta, de forma muito significativa, na efetividade do serviço prestado à sociedade. 2. METODOLOGIA O planejamento foi idealizado baseando-se nos anseios e necessidades apontados, em reuniões, pelos membros da GCA. Foi realizado um conjunto de quatro reuniões, uma com cada subgerência, a saber: Licenciamento - SL (pequenos e médios empreendimentos), Licenciamento de Mineração - SLM (empreendimentos de beneficiamento e extração de rochas ornamentais), Avaliação de Impactos Ambientais - SAIA (grandes empreendimentos) e Documentação e Apoio Técnico - SUD (trâmites administrativos pertinentes à gerência). Cada subgerência é dividida em equipes que são responsáveis, cada uma, por certas atividades ou regiões específicas do estado (Figura 1). GCA SL SLM SUD SAIA → Ind. Diversas → CEGAM →Extração: Região 1 → Extração: Região 4 → Petróleo e Gás → Efluentes Org. → Estradas → Extração: Região 2 → Extração: Região 5 → Energia → Resíduos Oleosos → Saneamento → Extração: Região 3 → Extração: Região 6 → Obras Costeiras → Resíduos Sólidos → Ind. Químicas → Beneficiamento: Aterro → Grandes Indústrias → Uso e Ocup. do Solo → Beneficiamento: Região 1 → Beneficiamento: Região 2 → Beneficiamento: Região 3 Figura 1. Estruturação da GCA Nessas reuniões foram levantados pontos positivos e negativos, sugestões de ações e anseios que eram inicialmente escritos em fichas individuais e posteriormente exibidos em cartazes. Todo esse material, em conjunto com uma análise aprofundada, deram origem ao Programa da GCA, que visa servir de base para as ações efetuadas. Nas reuniões, os pontos levantados eram discutidos e divididos em quatro temas básicos de trabalho: melhoria da infra-estrutura, regulamentação de procedimentos, estímulo ao servidor, interlocução com as partes. Esses temas básicos são fontes para projetos específicos que estão em fase de elaboração. O objetivo de adotar um planejamento participativo é atender, de forma fiel, as necessidades reais de toda gerência, para que esta possa atuar da forma mais efetiva possível. A elaboração do Programa de Gestão da GCA valeu-se dos seguintes passos: • Reunião preparatória/preliminar com os subgerentes (março de 2008); • Reuniões de planejamento com cada subgerência e seus membros(março a maio de 2008); • Consolidação dos Planos de Ação e de Indicadores (maio de 2008); • Elaboração de Relatório/Programa (junho a dezembro de 2008); • Apresentação do Programa à Diretoria em reunião com toda GCA (05/08/2008); • Entrega, à Diretoria e à GCA, do Programa de Gestão da GCA (dezembro de 2008); • Reuniões periódicas de acompanhamento com as equipes de cada subgerência (início em fevereiro de 2009) 28
  29. 29. Desde a ocorrência das reuniões com as subgerências, muitas solicitações já foram ou estão sendo executadas, como a reforma e reestruturação das salas e espaços físicos, a melhoria no sistema de climatização, a elaboração de normas específicas vinculadas ao licenciamento, a aproximação e pactuação de procedimentos com instituições externas (GRPU, IPHAN), dentre outros. A definição de metas a serem atingidas pelos servidores, pelas equipes, pelas subgerências e pela GCA é uma etapa que deve ser executada e encontra-se em andamento. Ter um auto- conhecimento da “engrenagem que move” a GCA é um ponto crucial para executar essa tarefa. Os indicadores têm um papel muito importante nesse contexto, pois são eles que vão nos “dizer” se nossas metas estão sendo alcançadas. Todas essas variáveis devem ser analisadas em conjunto com o dia-a-dia da GCA, para que se possa obter um diagnóstico preciso das situações que norteiam a gerência. 3. RESULTADOS Um dos resultados obtidos foi a concreta elaboração de um programa que servirá de base para tomada de decisões, execução de ações e elaboração de projetos, dentre outras coisas. É uma ferramenta muito importante, uma vez que direciona a gerência de forma linear. No presente momento se dispõe ainda de um banco de indicadores experimental ativo que possibilita relacionar informações coletadas desde 2003 com os avanços alcançados com a implantação do programa. Foram criados indicadores gerais, voltados para a tomada de decisão da diretoria, e outros mais específicos cuja função é trazer à tona a realidade vivida pelos analistas de forma a conhecer e enfrentar os problemas vivenciados por cada equipe diante de suas particularidades. Tempo Médio de Licenciamento Ambiental de Grandes Empresas LICENÇAS IEMA GCA X SITUAÇÃO DO REQUERIMENTO - 2008 10000 40 1558 35 1000 977 581 30 207 186 190 127 126 139 140 25 110 87 94 144 117 133 100 110 88 70 77 93 80 74 66 63 64 62 62 Meses 35 56 53 53 47 20 36 39 25 28 22 13 15 10 10 Dados 1 5 não disponíveis JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ 2008 2008 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Total Licenças Passivo Licenças Prazo Legal (a) (b) Figura 2. Exibição gráfica de alguns indicadores de gestão: (a) o tempo médio gasto na emissão de licenças e (b) nº de licenças emitidas. Com o monitoramento das ações realizadas por meio de reuniões no nível de equipe, observou-se um comprometimento maior destas unidades, no sentido de direcionar as ações de forma mais voltada à gestão, principalmente quando os indicadores propostos não representavam totalmente o esforço de uma determinada equipe. Diante disso, muitas delas se sentiram motivadas a monitorar os seus próprios indicadores. Atualmente, os esforços estão voltados para a informatização dos sistemas de informação ligados ao licenciamento. Com isso, será possível automatizar a confecção de relatórios, mantendo atualizados os indicadores estabelecidos. Estas reuniões estão contribuindo também para diagnosticar as limitações que impedem a equipe de ter um melhor rendimento, assim como identificar as potencialidades a serem ser 29
  30. 30. exploradas. Com estas intervenções, espera-se reconhecer e fortalecer cada equipe como uma importante unidade de gestão neste sistema. 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS Observou-se que a ferramenta de gestão por equipe é uma ótima estratégia para um monitoramento mais efetivo e próximo, onde as problemáticas são tratadas de forma mais adequadas. Espera-se, com o amadurecimento dessas práticas de gestão, utilizar os indicadores na avaliação do estágio probatório dos servidores concursados, identificando com maior precisão indivíduos aptos a exercerem cargos públicos. Futuramente, também se espera utilizar os indicadores na remuneração proporcional ao rendimento e premiações, promoções a fim de estimular a atuação voltada a prestação de serviço de qualidade. Transcorrido um ano de início do trabalho percebe-se com clareza a importância de se ter como norteador a qualidade do serviço a ser prestado, assim como a necessidade de envolver no processo todos os responsáveis por sua execução. Com a criação de um ambiente que favorece o comprometimento das partes interessadas e o uso de ferramentas de apoio a decisão esta gerência busca aprimorar seu desempenho, contribuindo para a proteção do meio ambiente e a melhor qualidade de vida a sociedade capixaba. 5. REFERÊNCIAS [1] Disponível em: http://corensp.org.br/072005/projetocompetencias/cpublica/glossario.php, acessado em 26/03/2009. [2] Tomando as Melhores Decisões: Gestão Orientada Para Resultados; Ed. Campus Elsevier, 1ª Ed., 2007. [3] Planejamento Estratégico e Gestão do Desempenho Para Resultados; Lucena, M. D. S.; Ed. Atlas, 1ª ed, 2004. [4] Gestão Publica por Resultados: Quando o Estado Se Compromete; Trosa, S.; Ed. Revan. [5] O Choque de Gestão em Minas Gerais - Políticas da Gestão Pública para o Desenvolvimento; Vilhena, R., Martins, H. F., Marini, C., Guimarães, T. B., Ed. Ufmg, 2006. [6] ES 2025, Plano de Desenvolvimento Espírito Santo, Governo do Estado do Espírito Santo, 2006. [7] Programa de Gestão da Gerência de Controle Ambiental, CGA/IEMA, 2008. [8] Gestão Estratégica e Indicadores de Desempenho; Col. Manutenção; Pinto, A. K.; Flores Filho, J. F.; Seixas, E. S.; Ed. Qualitymark, 1ª Ed. 2002. 30
  31. 31. IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: A experiência da Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos do Espírito Santo - SEGER Carlos Victor Salvarez Pestana victor.pestana@seger.es.gov.br Gabriela Voss Parajara Valente gabriela.valente@seger.es.gov.br RESUMO Visando melhorar a eficiência do planejamento, execução e controle dos projetos da Secretaria de Estado de Gestão e RH, o Escritório de Gestão Estratégica difunde uma cultura de gerenciamento de projetos, organiza e monitora essas atividades. Foram realizados os trabalhos de inventário, seleção e priorização dos projetos, definição da metodologia e das ferramentas de monitoramento, definição de carteiras de projetos e capacitação dos gerentes. Hoje, ele atua em 9 projetos prioritários, 16 de segunda prioridade e 10 processos prioritários das 3 subsecretarias e das 2 autarquias vinculadas. PALAVRAS-CHAVE Gerenciamento de projetos. Escritório de projetos. Administração pública 1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Embora o gerenciamento de projetos já ocorra desde a antiguidade, seu tratamento como área de conhecimento é recente. Sua origem ocorreu na área militar no período pós-Segunda Guerra e por anos esteve relacionado a projetos espaciais, de armamentos e grandes obras de engenharia civil. Foi a partir dos anos 70 que o gerenciamento de projetos começou a ser utilizado em diversos setores da economia. Hoje, o gerenciamento de projetos é utilizado por organizações dos mais diversos ramos de atividade, inclusive na área pública, e tem sido de fundamental importância para transformar o planejamento em resultados, otimizar a alocação de recursos, diminuir as surpresas, trazendo maior eficiência à gestão de projetos. A utilização de boas práticas em gerenciamento de projetos no setor público é ainda mais recente. Porém, a exigência crescente dos cidadãos por serviços públicos de qualidade reforçam a importância desta prática em todas as esferas do poder público. Para um gerenciamento eficaz e eficiente dos projetos, esses devem ser coordenados de forma centralizada. Para tanto, uma solução amplamente adotada tem sido a implantação de uma unidade organizacional conhecida como Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO – Project Management Office), que oferece suporte ao gerenciamento dos projetos, dissemina e aperfeiçoa a metodologia de gerenciamento, suas ferramentas e documentos padrões, mantém memória técnica das ações projetizadas, dentre outras funções. 31
  32. 32. 2. O AJUSTE FISCAL/ADMINISTRATIVO E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO GOVERNO DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO O Estado do Espírito Santo vive, a partir de 2003, um momento marcante para a administração pública. A capacidade de investimento do estado naquele ano foi de R$ 49,23 milhões, o equivalente a apenas 1% do orçamento de R$ 4.240 milhões. Tal situação começou a se inverter através de ações como um intenso processo de modernização do aparelho estatal, eliminação de incentivos fiscais, combate à sonegação, ações contra o desperdício de recursos públicos, dentre outras. Resultado desse processo, o orçamento para 2009 é 164% superior àquele de 2003 e a capacidade de investimentos em apenas seis anos passou de 1% para 16% do orçamento. Com esse aumento da capacidade de investimentos do estado, houve a necessidade de planejar e monitorar suas ações. Desta forma, em junho de 2006, a administração pública capixaba e a sociedade civil organizada lançaram o Plano de Desenvolvimento 2025 (ES2025), um planejamento estratégico de desenvolvimento sustentável de longo prazo. E, em março de 2007, foi criado o Programa de Gerenciamento de projetos do Governo do Estado do Espírito Santo (Pró-Gestão), com o objetivo de monitorar os 20 projetos prioritários, capazes de alavancar a capacidade do estado de gerar resultados para a sociedade. Para execução do programa foi estruturado o Escritório de Projetos do governo do estado. Hoje, o programa monitora e apóia a execução de 24 projetos executados diretamente por 12 órgãos da administração direta e indireta do estado. Outros fatos relevantes foram: a criação em abril de 2008 da Secretaria Extraordinária de Gerenciamento de Projetos (SEGEP), inédita entre os estados da federação, e o “empoderamento” dos Gerentes desses projetos, valorizando seu papel nesse processo e conferindo-lhes maior autonomia nas tomadas de decisão. Tais fatos são indicadores do salto de maturidade em gerenciamento de projetos que o governo capixaba tem vivenciado. 3. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA SECRETARIA DE ESTADO DE GESTÃO E RECURSOS HUMANOS Tendo como base o ES2025, a Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos (SEGER) elaborou o seu planejamento, intitulado Plano de Gestão para o Desenvolvimento e Inclusão Social, lançado em junho de 2008. O plano traz as orientações estratégicas até o ano de 2011 e enumera 57 projetos, classificados nos eixos de atuação: Pessoas, Inovação na Gestão, Eficiência Administrativa e Controle do Gasto, Tecnologia e Ética Pública. O planejamento e o levantamento preliminar dos projetos reforçaram a importância da adoção de práticas de gerenciamento de projetos, como a implantação de um Escritório de Projetos. 4. OBJETIVO Melhorar a eficiência do planejamento, da execução e do controle dos projetos e demais ações prioritárias da secretaria e suas autarquias vinculadas através da difusão de uma cultura de gerenciamento de projetos e do suporte aos projetos e suas equipes. 5. METODOLOGIA Para atingir o objetivo proposto, foram planejadas as atividades que seguem: 32
  33. 33. Inventário: Nesse processo foram levantadas as principais informações sobre os projetos em planejamento ou em execução na secretaria e suas autarquias. As informações reunidas contribuíram para desenvolver um diagnóstico desse assunto, e para traçar o perfil da secretaria e de suas áreas sobre a concentração dos projetos, a disponibilidade e o volume de recursos (humanos e financeiros) alocados nos projetos, dentre outras análises. Seleção: Após coleta e análise, os projetos foram submetidos a critérios definidos pela equipe de implantação com o objetivo de selecionar os projetos viáveis para serem executados. Priorização: Em seguida, os projetos viáveis foram ordenados por prioridade. Para tanto, foram definidos critérios de priorização, alinhados com a estratégia da secretaria. Após a atribuição de notas a cada um dos projetos viáveis em cada um dos critérios, obteve-se um “ranking” dos projetos. Definição da Carteira de Projetos Prioritários: Os projetos viáveis ordenados por prioridade foram apresentados ao secretário da SEGER, que definiu quais projetos deveriam ser acompanhados intensivamente, e/ou ter outro tratamento diferenciado. Desta forma, foram definidos três grupos de ações a serem monitoradas: Carteira de Projetos 1 (composta pelos projetos prioritários, cujo monitoramento se dará intensivamente), Carteira de Projetos 2 (composta por projetos de segunda prioridade) e Ações Prioritárias (atividades de rotina/processos prioritários). Desenvolvimento de metodologia em gerenciamento de projetos: O Governo do Estado do Espírito Santo tem, hoje, uma metodologia de gerenciamento de projetos denominada Gestão Estratégica Orientada a Resultados (GEOR), cuja detentora é a Secretaria Extraordinária de Gerenciamento de Projetos (SEGEP). Foi definido que essa metodologia seria utilizada na secretaria, porém foram necessárias algumas customizações, visando o atendimento a demandas específicas. Alinhada com a metodologia GEOR, o Governo do Estado utiliza ferramenta SigES (Sistema de Gerenciamento Estratégico de Projetos do Governo do Espírito Santo), mantida pela SEGEP e pelo Instituto de Tecnologia da Informação e de Comunicação do Estado do Espírito Santo (PRODEST). Essa ferramenta foi avaliada, habilitada e está sendo utilizada na SEGER, mas algumas customizações se fazem necessárias. Estrutura do Escritório: Foram definidas as atribuições do Escritório e seus integrantes e dos Gerentes de Projetos, assim como quem serão os integrantes do Escritório. Tais informações foram validadas mediante portarias. Treinamentos: Foram realizados treinamentos para os Gerentes dos Projetos sobre a metodologia GEOR e suas ferramentas (ministrado pela SEGEP e SEGER). Já a equipe de implantação do Escritório, recebeu treinamento sobre implantação de Escritórios de Projetos (contratado de uma empresa especializada). (Re)planejamento e inclusão dos projetos na ferramenta: Com a definição das Carteiras de Projetos, esses precisavam ser revistos para, em seguida, serem cadastrados na ferramenta de monitoramento, o que foi realizado através de oficinas práticas e suporte às inclusões. 33
  34. 34. Validação dos projetos: Com os projetos devidamente estruturados nas ferramentas, suas entregas, prazos e custos precisarão ser aprovados pelos subsecretários e diretores presidentes e, em seguida, pelo secretário. Pactuação dos projetos: Após o aval do secretário, faz-se necessário estreitar os compromissos com os parceiros, que terão espaço para opinar sobre as entregas de sua responsabilidade e seus respectivos prazos e custos (atividade realizada para a Carteira 1). Avaliações de maturidade: Serão realizadas avaliações de maturidade do gerenciamento de projetos visando medir o desempenho do Escritório ao longo de sua operação. Para tanto, será realizada uma avaliação ao final da implantação (marco zero) e outras periodicamente (a princípio semestralmente) para monitoramento do desenvolvimento da estrutura. 6. RESULTADOS Atualmente, o Escritório de Gestão Estratégica da SEGER atua em 9 projetos prioritários (Carteira 1), 16 projetos de segunda prioridade (Carteira 2) e 10 processos prioritários (Ações Prioritárias) das 3 Subsecretarias (Subsecretaria de Administração – SUBAD –, Subsecretaria de Recursos Humanos – SUBRH –, Subsecretaria de Inovação na Gestão – SUBGES), e das 2 autarquias vinculadas (Instituto de Tecnologia da Informação e Comunicação do ES – PRODEST – e Escola de Serviço Público do Espírito Santo – ESESP). A cultura de gerenciamento de projetos tem se firmado gradativamente no dia-a-dia dos principais envolvidos, que já percebem mais claramente as diferenças entre projetos e atividades de rotina e os diferentes tratamentos que lhes devem ser atribuídos. Estimulados pela metodologia e pelos indicadores de desempenho dos projetos na ferramenta de monitoramento, os gerentes têm adotado práticas antecipatórias aos entraves dos projetos, através do cadastramento e tratamentos dos riscos envolvidos. Tal prática era praticamente inexistente, ao menos com tal nível de formalização. As resistências do nível operacional (Gerentes de Projetos) aos novos processos e rotinas atribuídas têm sido cada vez menores, reduzindo o tempo médio de atualização da ferramenta e, consequentemente, aumentando sua eficiência como instrumento de monitoramento. Mas ainda há espaço para melhorias. Já a sensibilização do nível estratégico (secretário) e tático (subsecretários e diretores presidentes) tem aumentado gradativamente. Mas, a maioria ainda não utiliza a ferramenta no seu dia-a-dia. CONSIDERAÇÕES FINAIS Primeiramente, e não por acaso, é preciso destacar a importância do apoio incondicional da alta direção para a execução das ações relatadas neste artigo. Mais do que recomendável, esta é uma premissa para a iniciação do projeto. Isso ocorre, pois, para uma execução eficiente dessas ações, é preciso mobilizar os recursos humanos em todos os níveis hierárquicos, garantir tratamento prioritário às atividades e “empoderar” da equipe de implantação, e tais elementos só podem ser garantidos pela alta direção. Apesar das dificuldades, que são muitas, como em todo processo que envolve mudança de cultura organizacional, a implantação de Escritórios de Projetos tem sido uma tendência muito forte e, mais importante do que isso, tem proporcionado resultados relevantes às organizações privadas e públicas. 34
  35. 35. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ESPÍRITO SANTO. Espírito Santo 2025: Plano de desenvolvimento. Secretaria de Estado de Economia e Planejamento, 2006 ESPÍRITO SANTO. Plano de Gestão para o Desenvolvimento e Inclusão Social. Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos, 2007 ESPÍRITO SANTO. Legislação Estadual. Decretos n° 900-S e 2036-R PMI. Project Management Body of Knowledge (PMBoK). Newton Square, PA: Project Management Institute, 2004. 35

×