Face à la crise du coronavirus, découvrez notre lecture de la situation et de nos propositions dans notre cahier "La crise en commun : garder le lien". Accès complet : https://www.spintank.fr/covid-19-la-crise-en-commun/

1. La crise en commun :
garder le lien
Analyse et propositions
Mars 2020

2. Un moment de crise inédit qui appelle à une réponse
nouvelle, urgente, digital first
Les fondamentaux restent les mêmes. La manière n’a rien à voir.
À une crise en commun, où un événement
affecte également toutes les parties prenantes
À un cadre unique qui s’impose à tous et rend
inaudible, voire déplacé, tout ce qui ne s’y rapporte
pas
À la concentration digital first, qui devient l’unique outil de
relation, mais aussi une caisse d’amplification majeure
De la crise individuelle classique, qui isole,
qui joue « l’un contre l’autre »
D’une réponse par le contrôle, les règles
bien établies de la communication de crise
D’une logique de communication
multicanale, souple
Le défi : continuer à faire vivre la relation, en étant encore plus réactif, mais aussi plus
juste. C’est le moment où l’on attend du leadership, dans la contribution, dans le collectif.
Vite.

3. Trois étapes clés
Dépasser le choc, pour faire bloc et
agir : préparer un plan relationnel
digital pour accompagner vos publics
dans cette crise spécifique et construire
de la confiance.
Mettre en œuvre le plan
d’accompagnement relationnel sur le
digital, en étant alignés sur tous les
canaux, cohérent dans votre
proposition de valeur et l’adapter à la
nouvelle situation et changer de
comportement.
1.
Aider à surmonter le choc,
collectivement
2.
Continuer à vivre, dans la
crise
3
3.
Poser les bases du
dépassement de la crise
Reprendre le flux, acter le
changement de comportement, mais
en partant des fondamentaux reposés
durant la crise et faire de ce moment
une opportunité de construire un contrat
relationnel nouveau avec vos publics.

4. 1. Aider à surmonter le
choc, collectivement
4

5. 1. Aider à surmonter
le choc, collectivement
• Dépasser la sidération : être présent et
s’investir, continuer à organiser vos
expressions, sur l’ensemble de vos
dispositifs ;
• Être sincère avec l’ensemble de vos publics,
faire ensemble et prouver votre contribution
sociétale ;
• Se concentrer pour rester connecté aux
attentes de vos publics ;
• Être transparent sur la qualité des infos :
vraies pour un temps donné, un lieu et
contexte particulier.
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Photo by Markus Spiske on Unsplash

6. Comment faire ?
• Aligner vos discours : tous les dispositifs
doivent être repensés, éditorialisés pour
répondre au nouveau contexte (FAQ,
contenus corporate, newsletters…). Il n’y a
plus de « business as usual » !
• Détecter les signaux (data/opinion) : être en
veille permanente sur les nouveaux
comportements, sujets et mouvements.
• Être solidaire dans la crise : identifier les
tensions sociétales, se rendre utile, pour
résoudre collectivement, avec vos
communautés, une problématique donnée.
• Incarner humblement, avoir une posture
humaine : organiser et faire rayonner la
posture du leadership, avec un rythme
soutenu et une tonalité humble et engagée
pour guider.
• Mobiliser l’interne : les collaborateurs sont
80% à attendre des nouvelles de leur
leadership. Prendre de la hauteur, donner du
sens, nourrir votre premier cercle.
• Relayer les informations clés : l’issue n’est
pas encore prévisible. Il faut informer,
s’exprimer avec précision, sur chaque canal,
pour chaque segment sur le digital.
6Connected Leadership (2019), Brunswick

7. Dans le premier temps de la crise, celui de
l’immédiateté, de la réaction, l’entreprise doit
éclairer la situation.
• Faire circuler des messages de santé et
de prévention ;
• Répondre aux questionnements de son
public.
Mais sa communication ne doit pas s’arrêter à
cette étape…
Relayer les
informations clés
7
Une première étape indispensable

8. Mobiliser l’interne
8
Adopter une posture rassurante
La communication interne, plus cruciale que
jamais dans une crise économique inédite :
crise globale qui n’épargne personne, et se vit à
distance, chez soi.
• Rassurer ses collaborateurs avec une
information claire et transparente ;
• Animer les relations à distance ;
• Pour les entreprises qui mobilisent leurs
équipes en 1e ligne (alimentaire, service
public) : les remercier, se connecter à des
hashtags existants… (#andratuttobene).

9. Écouter ses collaborateurs et son public
devient essentiel pour maintenir les relations,
et identifier là où on peut se rendre utile :
• Participer aux mouvements de solidarité
(rendez-vous de 20h pour remercier les
soignants…) ;
• Proposer des services de « solidarité
numérique » en lien avec ses activités.
Être solidaire dans la crise
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Être au plus proche des nouveaux besoins
qui émergent

10. Incarner humblement,
avoir une posture
humaine
Un exercice à la fois de responsabilité et
d’humilité. Un moment où il faut que les
dirigeants d’organisation s’exposent, et soient à
la hauteur de la situation.
• Entrer en contact avec les parties prenantes,
le plus directement possible ;
• Partager l’information sincèrement et de
manière sobre ;
• Proposer un cap, une direction, ouverte à la
discussion ;
• Installer une présence permanente,
régulière, connectée.
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11. 2. Continuer à vivre,
dans la crise
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12. 2. Continuer à vivre,
dans la crise
Après avoir acté « leur » crise, réduit leurs prises de
parole habituelles et organisé un plan de continuité
d’activité, les entreprises doivent se construire un rôle
spécifique dans ce contexte. Trouver sa légitimité,
redéfinir son utilité par un discours, des actions, des
gestes, à l’égard d’un public hagard et inquiet.
Continuer à vivre dans la crise, c’est trouver un double
équilibre :
• entre sa contribution à la cause, par la mise à
disposition de moyens ou de savoir-faire, et les
signaux de permanence de l’activité.
• entre les collaborateurs, premiers publics à
mobiliser, et les parties prenantes, clients,
influenceurs, en quête de réassurance.
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Trouver sa place dans le flux
d’informations
Photo by Amelie & Niklas Ohlrogge on Unsplash

13. Comment faire ?
• Participer à l’effort collectif, à son niveau :
agir sur le terrain, avoir une action concrète
et positive pour vos communautés en lien
avec votre activité ou relayer les bonnes
informations avec précision.
• Assurer la permanence du dialogue avec
les clients, les usagers et les leaders
d’opinion : augmenter la fréquence et la
cohérence de vos publications sur
l’ensemble de vos points de contact.
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• Raconter la capacité d’adaptation, voire
de résilience de votre organisation :
témoigner des coulisses et de la continuité
de l’activité, préparer les transitions à venir.

14. Participer à l’effort
collectif, à son niveau
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Ne pas succomber à la tentation du repli sur soi,
et faire acte de gestes concrets et symboliques
pour l’intérêt général. Quelques exemples :
• Mutualiser l’expertise entre organisations
pour combattre la désinformation (Radio
France) et assurer l’éducation des jeunes à
la maison ;
• Proposer des services gratuits (Opéra
National de Paris, plateforme de
divertissement, etc.).

15. Adapter son activité,
se montrer résilient
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Témoigner des manières dont l’entreprise
résiste et s’adapte à la situation à moyen terme,
à destination de l’ensemble de vos parties
prenantes :
• Premiers enseignements de la crise à l’aune
des défis futurs de l’entreprise. Réorientation
de l’offre et de la stratégie ;
• Nouveaux modes de fonctionnement et
pratiques professionnelles ; coulisses de
l’adaptation de l’activité ;
• Adaptation du service client, et des activités,
notamment en se déportant sur le
numérique.

16. 3. Poser les bases du
dépassement de la crise
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17. 3. Poser les bases du
dépassement de la crise
Prendre de la hauteur sans attendre, réorienter
l’organisation vers au-delà de la crise, qui aide
justement à la surmonter, à dépasser l’urgence
du maintenant. À donner un cap et construire
les évolutions inéluctables que l’organisation va
connaître.
Le dépassement de la crise se prépare dès à
présent. Il implique un travail de patience, de
projection, un effort d’échange et de relation. Se
montrer transparent sur les conséquences,
donner du sens à ses actions, son projet, avec
des contenus plus analytiques, pour partager sa
vision de l’après-crise.
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Assumer son rôle de leader responsable,
préparer les transformations inéluctables.
Photo by Markus Spiske on Unsplash

18. D’abord, mettre le leadership au service de la sortie de crise
La prise de parole et la présence des
dirigeants de l’organisation sont
indispensables. Au moins pour impulser
les actions et endosser les prises de
responsabilité. Il s’agit d’un enjeu de
crédibilité et de confiance qui prépare
aussi la sortie de crise.
La situation appelle encore plus
qu’auparavant à changer de posture : à
être plus ouvert, actif, responsable.
À rechercher la justesse et la sincérité,
en identifiant les alliés prêts à
s’engager à vos côtés : groupe de
collaborateurs, partenaires, clients
fidèles, partenaires de références,
associations/ONG …
Incarner, toujours, les prises
de décision
Être sincère,
trouver des alliés
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Et tenir sur la durée
L’objectif final doit être clair : sortir de la
crise, ensemble. Cela demande un
engagement suivi, sur la durée. Les
modifications éventuelles du plan
d’action pourront être d’autant mieux
justifiées à l’aune de ce cap collectif,
d’autant plus lorsque la dimension
mondiale implique des réponses
graduées selon les pays.
L’entreprise doit devenir une contributrice, une architecte du collectif.
Elle ne peut s’en sortir seule.

19. Ensuite, aligner le collectif pour préparer l’avenir
La crise sera sans aucun doute
créatrice de nouveaux liens à l’intérieur
de l’entreprise, et avec son
environnement. Ils constitueront un
nouveau socle relationnel sur lequel le
communicant pourrait s’appuyer pour
remobiliser dans un contexte délicat de
reconquête.
Cette crise confirme déjà la nécessité
de certains projets de transformations
des organisations, à l’aune des défis
numérique, environnemental et sociétal.
Elle bousculera les prochaines priorités
des Comex : nouveau plan d’action,
nouveaux besoins de pédagogies et
d’accompagnement auprès des parties
prenantes internes & externes.
Nouvelles solidarités,
nouvelles communautés
Légitimation et accélération
des transformations
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Quid du purpose ?
« Il y aura un avant, et un après… »
comme il est souvent coutume
d’affirmer. Si l’entreprise se révèle
résiliente, elle n’en sortira pas du moins
dubitative face à ses capacités à
défendre son modèle, sa mission, son
utilité… La crise comme un crash-test
qui peut amener à se recentrer et/ou se
redéfinir vraiment.

20. Merci
Prenez soin de vous
-
L’équipe Spintank
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