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Gestão de Escritórios de Advocacia Turma 1 OAB/MA 09/03/2010
Credenciais Advogada, Escritora e Consultora em Gestão de Serviços Jurídicos. Executive MBA pela Baldwin Wallace College (EUA), especialista em Gestão de Serviços Jurídicos pela FGV-EDESP (São Paulo, SP) e em Liderança de Empresas de Serviços Profissionais pela Harvard Business School(EUA). Colaboradora da Revista Consulex, Advogados: Mercado & Negócios, Consultor Jurídico e outras. Autora dos livros “Advocacia: Gestão, Marketing & Outras Lendas”, “Estratégia na Advocacia”, “Gestão de Escritório”, “A Reinvenção da Advocacia” e “Gestão Judiciária Estratégica”. laraselem@estrategianaadvocacia.com.br www.estrategianaadvocacia.com.br
Agenda Mercado Jurídico  Estratégia Integrada Pilares da Advocacia Fazendo a roda girar
Mercado Jurídico Pontos de mutação País dos advogados Revolução dos tempos
Evolução do trabalho do Advogado
País dos Advogados Dados de mar/2010 (CF OAB): 609 mil advogados 62 mil estagiários 120 mil bacharéis de Direito ingressam no mercado a cada ano, oriundos de mais de 1.000 faculdades de Direito. Mais de 15 mil sociedades de advogados registradas nas seccionais da OAB em todo Brasil. 97% das sociedades de advogados têm até 5 advogados (OAB/SP)
Papéis no ‘negócio’ Advocacia Copyright Lara Selem 2009 + risco -
Desafios do Advogado Adaptar-se rapidamente às mudanças Responsabilizar-se com a própria carreira Manter o foco Equilibrar Eficiência + Alta Qualidade Acompanhar a evolução tecnológica Satisfazer o cliente  Aproveitar as Oportunidades X Evitar as Ameaças  Desenvolver a mentalidade estratégica Escolher o sócio!
Escolha do Sócio Copyright Lara Selem 2009 ?
Sustentabilidade da Sociedade Renovação dos “votos” sociais Princípios, Valores, Missão Planejamento Estratégico Anual Visão, Metas e Objetivos comuns Avaliação de Desempenho dos Sócios Peito aberto para a melhoria constante Plano de Sucessão Impacto financeiro, construção do “sucessor”, novos talentos Copyright Lara Selem 2009
Estratégia Integrada ADVOCACIA SUSTENTÁVEL LIDERANÇA, CULTURA E ORGANIZAÇÃO PESSOAS, PRODUÇÃO, CLIENTES E FINANÇAS
Advocacia Sustentável Um escritório de advocacia passa a ser sustentável quando, numa visão de longo prazo, gera lucros para seus sócios sem causar impactos negativos à sua equipe, clientes, concorrentes, governo, meio ambiente, comunidade em torno de si, etc.  Elementos da Estratégia Integrada:
Gestão Estratégica é um processo... sistemático, planejado, administrado e executado pela alta direção da organização, que envolve todos os responsáveis, que busca assegurar sua continuidade, sobrevivência e crescimento,  através da contínua adequação das estratégias, capacitação, estrutura e infra-estrutura às mudanças, tendências e descontinuidades observadas ou previsíveis no ambiente externo.
Conquista das Metas Estratégicas
Organização TALENTO = fonte de vantagem competitiva Busca e Retenção de talentos Papéis: produtor, gestor, proprietário Administração do tempo “Controlar” os sócios Liderança Critérios sobre Promoções Políticas de Remuneração Análises de Desempenho
Organização Divisão do trabalho profissional  áreas de produção áreas de apoio Estrutura hierárquica Organograma Jurídico Organograma Administrativo Participação nas decisões Amplitude de comando Autonomia
Cultura Afeta diretamente o comportamento de cada pessoa na banca.  A cultura é um conjunto de indicadores invisíveis que definem como as pessoas se comportam. Analise: Formalidade x Informalidade Liderança hard x Liderança soft Valorização de Pessoas x Valorização de Resultados
Liderança É crítica para o sucesso de qualquer organização. Sem liderança forte, a difusão de poder pelo escritório pode paralisar as decisões e minar o alinhamento. Formadora de consenso e inspiradora. Vinculada diretamente à integração da equipe. Fundamentos básicos do líder: caráter, discernimento, intuição.
Copyright Lara Selem 2009 Atingir resultados, assertividade, pensar com clareza, comunicação, criatividade, inteligência emocional, gerenciar stress, negociar, tomar decisões. Avaliar, treinar, comunicar-se, gerenciar conflitos, lidar com pessoas difíceis, obter comprometimento, liderança, poder e política, dar feedback, gerenciamento de equipes. Controle, coordenação, gerenciamento de crises, planejamento, priorização, reuniões.
Pilares da Advocacia Pessoas Produção Clientes Finanças
Sistema de Causa e Efeito
1º PILAR: Pessoas Satisfação Retenção / Turnover Produtividade Crescimento na Carreira Sugestões apresentadas  Reconhecimento pela realização de bons trabalhos Sistema de Contratação Plano de Carreira Avaliação de Desempenho Treinamentos Ações de Integração Pesquisa de Clima Organizacional
2º PILAR: Produção Medidas: custo, qualidade, produtividade e tempo.  Tempo de entrega dos serviços Eficácia do ciclo de produção Re-trabalho Custos de produção Gargalos. Regulamento Interno Controladoria Fluxograma Reuniões para criação de novas teses Uso racional dos recursos
3º PILAR: Clientes Segmentos de clientes Participação no mercado Retenção de clientes Captação de clientes Satisfação de clientes Novos trabalhos para clientes da carteira ativa e inativa Agenda de visitas para clientes Pesquisas de Satisfação Plano de Marketing Jurídico Metas de produção intelectual Eventos fechados
4º PILAR: Financeiro Crescimento da receita Redução de custos Aumento da produtividade Estratégias de honorários Redução das despesas Controles de custos fixos e variáveis Gestão Financeira profissional Metas financeiras Software integrado Despesas Recuperáveis
Warren Bennis “Nenhum de nós é tão inteligente quanto todos nós juntos.” Copyright Lara Selem 2009
Fazendo a roda girar Trabalho de Equipe Administração de Conflitos Liderança na Prática
Equipe em Ação ESTABELECER METAS DA EQUIPE Os membros devem saber o que se espera deles. Certifique-se de que os membros conheçam as metas pessoais e da equipe. ENVOLVER A EQUIPE Os membros devem sentir que possuem voz no trabalho e nas decisões. Encoraje os membros a participar ativa e igualmente. FORTALECER A EQUIPE Os membros começam a se aglutinar no modo de pensar e trabalhar. Construir a identidade do grupo tanto nas situações do trabalho quanto em situações sociais. LIDAR COM OS PROBLEMAS Os membros podem se afastar dos padrões de comportamento aceitos. Mantenha um interesse próximo de cada indivíduo para estimular a motivação. Manter os canais de comunicação abertos e encorajar as pessoas a utilizá-los.
Estágios de  Desenvolvimento de Equipes
Formação Travar conhecimentos Fixar metas Conscientização Verificação dos comportamentos aceitáveis Conhecer um ao outro e a definição de papéis dentro do grupo Sentimento de apego inicial Membros tendem a agir com seu melhor comportamento, educação e um pouco retraídos.
Turbulência Desafio Negociação Conflito Os membros da equipe podem tornar-se hostis ou super-zelosos, como maneira de expressar sua individualidade e resistir à formação do grupo.  Combater e/ou desafiar o líder Desunião, tensão crescente, e ciúmes. Preocupação com excesso de trabalho.
Normatização Compartilhar Compreender Cooperar Os membros aceitam a equipe, as normas da equipe, seus próprios papéis, e as idiossincrasias dos companheiros.  Uma nova habilidade de expressar emoções construtivamente. O estabelecimento e manutenção de limites.
Desempenho Conjunto Realização Produtividade Capaz de diagnosticar e solucionar problemas, e tomar decisões.  Mudança pessoal construtiva
Inteligência Emocional Autoconsciência Saber o que sente Saber o impacto que causa nos outros Autoconfiança Auto-gerenciamento Pensar antes de agir Administrar suas emoções Resiliência frente a frustrações
Inteligência Emocional Motivação Persistência Paixão por seus projetos Iniciativa Consciência social Empatia Se conectar com diferentes indivíduos Reconhecer e preencher necessidades de terceiros
Inteligência Emocional Habilidades sociais Saber lidar com as emoções dos outros Negociar Estabelecer cooperação Gerenciar conflitos Criar alianças Mandar mensagens claras e convincentes Gerenciar mudanças
Os mandamentos da equipe eficiente Ajude cada um a acertar - não a errar. Procure maneiras de fazer as idéias funcionarem - não pela razão pela qual não funcionarão. Se estiver em dúvida - verifique!  Não crie hipóteses negativas sobre os demais. Ajude cada um a vencer e orgulhe-se das vitórias dos outros. Fale positivamente a respeito dos demais e sobre o escritório, em todas as oportunidades.
Os mandamentos da Equipe Eficiente Mantenha uma atitude mental positiva  não importa em que  circunstâncias. Aja com iniciativa e coragem, como se tudo dependesse de você. Faça tudo com entusiasmo – é contagiante. Seja o que for que você desejar – revele-o. Não perca a fé no grupo - nunca desista. Divirta-se!
Lidar com Situações Problemáticas INTERVENHA O QUANTO ANTES Assim que um problema se tornar evidente, fale com o indivíduo. Dê exemplos concretos de comportamentos/atitudes indesejáveis. FORNEÇA AUXÍLIO Ofereça você mesmo conselhos ao colaborador, se adequado, ou apresente outras pessoas para ajudar (internas ou externas). ESTABELEÇA PADRÕES E IDENTIFIQUE SOLUÇÕES Lembre ao indivíduo o que se espera dele no trabalho e encoraje-o a pensar em maneiras de melhorar seu desempenho. MARQUE UMA DISCUSSÃO INICIAL ILUSTRE ÁREAS PROBLEMÁTI-CAS IDENTIFIQUE MANEIRAS DE MELHORAR INICIE UM PLANO DE AÇÃO MARQUE ACONSELHA-MENTO RECORRA À PUNIÇÃO IMPLEMENTE MANEIRAS DE MELHORAR Divida as ações remediadoras em passos separados para o indivíduo seguir. Identifique qualquer mudança que você mesmo possa fazer. INSTITUA AÇÕES PUNITIVAS Siga o procedimento punitivo utilizado na organização. Isso normalmente envolve entrevista formal e um trajeto especificado de ações remediadoras.
Liderança na Prática As reuniões do grupo e a participação de todos é prioridade Comprometimento Total A não ser que aconteça alguma super-emergência com algum cliente, todos devem participar das reuniões de equipe, e chegar no horário.  Se você disser que vai fazer alguma coisa, faça.  Se você se comprometeu a fazer uma atividade, mas algum problema apareceu que irá impedir você de entregar o prometido, avise sua equipe ou os seus clientes com antecedência.
Liderança na Prática Seja receptivo a novas idéias Não aponte culpados Não use velhas histórias sobre pessoas que tentaram fazer e não conseguiram.  Não diga que não pode ser feito até você tenha craniado construtivamente sobre a questão “Como nós podemos fazer essa idéia funcionar?”  Todo sucesso que tivermos é um sucesso do grupo e toda falha que tivermos é uma oportunidade para o grupo se corrigir, e aprender algo novo, e melhorar.
Liderança na Prática Maturidade Consenso Todas as discussões de idéias, disfunções, discussões entre os membros da equipe devem permanecer dentro da equipe.  Nunca fale mal de qualquer membro da equipe, ou discussão que aconteceu nas reuniões para qualquer outro membro do grupo.  Enquanto 100% dos participantes do grupo não aprovarem ou comprarem uma idéia discutida em grupo, a discussão não termina. Quando apenas a maioria concorda com uma idéia, a responsabilidade mútua entre os membros não é possível. O Consenso total entre os membros do grupo deve ser o objetivo de todas as discussões de idéias.
Liderança na Prática Princípios à Vista Vigília Todos os membros da equipe devem manter os princípios da banca a vista dos olhos e da mente para não esquecer o que deve guiar o seu comportamento.  Qualquer membro da equipe pode e deve interromper outro membro quando suas atitudes e comportamentos não estiverem de acordo com os princípios que guiam a banca.  Qualquer membro está encorajado a dizer “Nós não concordamos em fazer X? Por que estamos fazendo Y...?”
Liderança na Prática Conseqüências Tempo de Dedicação Quando um membro do grupo violar um dos princípios determinados aqui, deve pagar multa (em dinheiro ou outra moeda), que será usada em benefício do próprio grupo (Ex.: happy hour, etc).  Cada membro do grupo deve investir 2 horas por semana do seu tempo para pensar em idéias, atividades, comportamentos que serão avaliados pelo grupo e que podem gerar novas idéias ou mesmo renovar velhos projetos.
Liderança na Prática Tolerância Zero Confiança O grupo será intolerante com os membros que apresentarem os seguintes comportamentos: abuso de poder, fofoca, reclamação infundada; falta de espírito de equipe, intimidação, fazer das suas, as regras que todos devem seguir; politicagem; abandono de uma discussão porque suas idéias não foram aceitas; falta de auto-motivação, auto-estima e amor próprio; falta de confiança nos colegas, respeito e integridade; falta de diplomacia, gentileza e profissionalismo. Os membros do grupo precisam confiar uns nos outros 100% do tempo para que os princípios sejam vividos na prática. Confiança existe quando: um membro compartilha as informações que possam ter impacto sobre o trabalho de um outro membro; compartilha pontos de vista, experiência, ou mesmo admite falhas e erros; faz follow-up em atividades que inicialmente se comprometeu a participar ou liderar; avisa aos colegas com antecedência quando não conseguir cumprir um prazo determinado, etc.
Liderança na Prática Resultados Encare a Realidade Mantenha-se focado em metas tangíveis. Comprometa-se publicamente com resultados mensuráveis. Defina prazos finais para tomar decisões. Discuta abertamente os padrões de comportamento. Confronte diretamente todos os membros do grupo sobre comportamentos e resultados. Encare os problemas assim que surgirem. Fale sempre a verdade e, quando não souber qual é a verdade, investigue, questione. Provoque opiniões diferentes entre os membros do grupo.
Dica de Livro COMO SER UM GERENTE MELHOR  Autor: ARMSTRONG, MICHAEL   Editora: Clio Editora Esta nova edição do best-seller de gerência prática foi inteiramente revisada e atualizada para cobrir 50 áreas específicas de gerência, de uma maneira clara e relevante. O livro aborda principalmente três tópicos muito importantes nos quais o gerente precisa ser mais competente: a gestão de pessoas, a gestão de atividades e de si mesmo. A obra também apresenta pesquisas que foram desenvolvidas considerando uma nova maneira de pensar a respeito dos aspectos familiares do trabalho dos gerentes. Nenhum livro pode dizer aos gerentes o que fazer em cada situação, mas esta edição, nova e incomparável, fornece informações que lhes darão maior conhecimento sobre as habilidades gerenciais. Eis um valioso e imprescindível manual para gerentes e aspirantes a cargos de liderança. ISBN: 9788578310004 Número de páginas: 366
Obrigada e Sucesso!! www.estrategianaadvocacia.com.br laraselem@estrategianaadvocacia.com.br  twitter: @laraselem

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Oab Ma Curso Basico Lara Selem 09032010

  • 1. Gestão de Escritórios de Advocacia Turma 1 OAB/MA 09/03/2010
  • 2. Credenciais Advogada, Escritora e Consultora em Gestão de Serviços Jurídicos. Executive MBA pela Baldwin Wallace College (EUA), especialista em Gestão de Serviços Jurídicos pela FGV-EDESP (São Paulo, SP) e em Liderança de Empresas de Serviços Profissionais pela Harvard Business School(EUA). Colaboradora da Revista Consulex, Advogados: Mercado & Negócios, Consultor Jurídico e outras. Autora dos livros “Advocacia: Gestão, Marketing & Outras Lendas”, “Estratégia na Advocacia”, “Gestão de Escritório”, “A Reinvenção da Advocacia” e “Gestão Judiciária Estratégica”. laraselem@estrategianaadvocacia.com.br www.estrategianaadvocacia.com.br
  • 3. Agenda Mercado Jurídico Estratégia Integrada Pilares da Advocacia Fazendo a roda girar
  • 4. Mercado Jurídico Pontos de mutação País dos advogados Revolução dos tempos
  • 6. País dos Advogados Dados de mar/2010 (CF OAB): 609 mil advogados 62 mil estagiários 120 mil bacharéis de Direito ingressam no mercado a cada ano, oriundos de mais de 1.000 faculdades de Direito. Mais de 15 mil sociedades de advogados registradas nas seccionais da OAB em todo Brasil. 97% das sociedades de advogados têm até 5 advogados (OAB/SP)
  • 7. Papéis no ‘negócio’ Advocacia Copyright Lara Selem 2009 + risco -
  • 8. Desafios do Advogado Adaptar-se rapidamente às mudanças Responsabilizar-se com a própria carreira Manter o foco Equilibrar Eficiência + Alta Qualidade Acompanhar a evolução tecnológica Satisfazer o cliente Aproveitar as Oportunidades X Evitar as Ameaças Desenvolver a mentalidade estratégica Escolher o sócio!
  • 9. Escolha do Sócio Copyright Lara Selem 2009 ?
  • 10. Sustentabilidade da Sociedade Renovação dos “votos” sociais Princípios, Valores, Missão Planejamento Estratégico Anual Visão, Metas e Objetivos comuns Avaliação de Desempenho dos Sócios Peito aberto para a melhoria constante Plano de Sucessão Impacto financeiro, construção do “sucessor”, novos talentos Copyright Lara Selem 2009
  • 11. Estratégia Integrada ADVOCACIA SUSTENTÁVEL LIDERANÇA, CULTURA E ORGANIZAÇÃO PESSOAS, PRODUÇÃO, CLIENTES E FINANÇAS
  • 12. Advocacia Sustentável Um escritório de advocacia passa a ser sustentável quando, numa visão de longo prazo, gera lucros para seus sócios sem causar impactos negativos à sua equipe, clientes, concorrentes, governo, meio ambiente, comunidade em torno de si, etc. Elementos da Estratégia Integrada:
  • 13. Gestão Estratégica é um processo... sistemático, planejado, administrado e executado pela alta direção da organização, que envolve todos os responsáveis, que busca assegurar sua continuidade, sobrevivência e crescimento, através da contínua adequação das estratégias, capacitação, estrutura e infra-estrutura às mudanças, tendências e descontinuidades observadas ou previsíveis no ambiente externo.
  • 14. Conquista das Metas Estratégicas
  • 15. Organização TALENTO = fonte de vantagem competitiva Busca e Retenção de talentos Papéis: produtor, gestor, proprietário Administração do tempo “Controlar” os sócios Liderança Critérios sobre Promoções Políticas de Remuneração Análises de Desempenho
  • 16. Organização Divisão do trabalho profissional áreas de produção áreas de apoio Estrutura hierárquica Organograma Jurídico Organograma Administrativo Participação nas decisões Amplitude de comando Autonomia
  • 17. Cultura Afeta diretamente o comportamento de cada pessoa na banca. A cultura é um conjunto de indicadores invisíveis que definem como as pessoas se comportam. Analise: Formalidade x Informalidade Liderança hard x Liderança soft Valorização de Pessoas x Valorização de Resultados
  • 18. Liderança É crítica para o sucesso de qualquer organização. Sem liderança forte, a difusão de poder pelo escritório pode paralisar as decisões e minar o alinhamento. Formadora de consenso e inspiradora. Vinculada diretamente à integração da equipe. Fundamentos básicos do líder: caráter, discernimento, intuição.
  • 19. Copyright Lara Selem 2009 Atingir resultados, assertividade, pensar com clareza, comunicação, criatividade, inteligência emocional, gerenciar stress, negociar, tomar decisões. Avaliar, treinar, comunicar-se, gerenciar conflitos, lidar com pessoas difíceis, obter comprometimento, liderança, poder e política, dar feedback, gerenciamento de equipes. Controle, coordenação, gerenciamento de crises, planejamento, priorização, reuniões.
  • 20. Pilares da Advocacia Pessoas Produção Clientes Finanças
  • 21. Sistema de Causa e Efeito
  • 22. 1º PILAR: Pessoas Satisfação Retenção / Turnover Produtividade Crescimento na Carreira Sugestões apresentadas Reconhecimento pela realização de bons trabalhos Sistema de Contratação Plano de Carreira Avaliação de Desempenho Treinamentos Ações de Integração Pesquisa de Clima Organizacional
  • 23. 2º PILAR: Produção Medidas: custo, qualidade, produtividade e tempo. Tempo de entrega dos serviços Eficácia do ciclo de produção Re-trabalho Custos de produção Gargalos. Regulamento Interno Controladoria Fluxograma Reuniões para criação de novas teses Uso racional dos recursos
  • 24. 3º PILAR: Clientes Segmentos de clientes Participação no mercado Retenção de clientes Captação de clientes Satisfação de clientes Novos trabalhos para clientes da carteira ativa e inativa Agenda de visitas para clientes Pesquisas de Satisfação Plano de Marketing Jurídico Metas de produção intelectual Eventos fechados
  • 25. 4º PILAR: Financeiro Crescimento da receita Redução de custos Aumento da produtividade Estratégias de honorários Redução das despesas Controles de custos fixos e variáveis Gestão Financeira profissional Metas financeiras Software integrado Despesas Recuperáveis
  • 26. Warren Bennis “Nenhum de nós é tão inteligente quanto todos nós juntos.” Copyright Lara Selem 2009
  • 27. Fazendo a roda girar Trabalho de Equipe Administração de Conflitos Liderança na Prática
  • 28. Equipe em Ação ESTABELECER METAS DA EQUIPE Os membros devem saber o que se espera deles. Certifique-se de que os membros conheçam as metas pessoais e da equipe. ENVOLVER A EQUIPE Os membros devem sentir que possuem voz no trabalho e nas decisões. Encoraje os membros a participar ativa e igualmente. FORTALECER A EQUIPE Os membros começam a se aglutinar no modo de pensar e trabalhar. Construir a identidade do grupo tanto nas situações do trabalho quanto em situações sociais. LIDAR COM OS PROBLEMAS Os membros podem se afastar dos padrões de comportamento aceitos. Mantenha um interesse próximo de cada indivíduo para estimular a motivação. Manter os canais de comunicação abertos e encorajar as pessoas a utilizá-los.
  • 29. Estágios de Desenvolvimento de Equipes
  • 30. Formação Travar conhecimentos Fixar metas Conscientização Verificação dos comportamentos aceitáveis Conhecer um ao outro e a definição de papéis dentro do grupo Sentimento de apego inicial Membros tendem a agir com seu melhor comportamento, educação e um pouco retraídos.
  • 31. Turbulência Desafio Negociação Conflito Os membros da equipe podem tornar-se hostis ou super-zelosos, como maneira de expressar sua individualidade e resistir à formação do grupo. Combater e/ou desafiar o líder Desunião, tensão crescente, e ciúmes. Preocupação com excesso de trabalho.
  • 32. Normatização Compartilhar Compreender Cooperar Os membros aceitam a equipe, as normas da equipe, seus próprios papéis, e as idiossincrasias dos companheiros. Uma nova habilidade de expressar emoções construtivamente. O estabelecimento e manutenção de limites.
  • 33. Desempenho Conjunto Realização Produtividade Capaz de diagnosticar e solucionar problemas, e tomar decisões. Mudança pessoal construtiva
  • 34. Inteligência Emocional Autoconsciência Saber o que sente Saber o impacto que causa nos outros Autoconfiança Auto-gerenciamento Pensar antes de agir Administrar suas emoções Resiliência frente a frustrações
  • 35. Inteligência Emocional Motivação Persistência Paixão por seus projetos Iniciativa Consciência social Empatia Se conectar com diferentes indivíduos Reconhecer e preencher necessidades de terceiros
  • 36. Inteligência Emocional Habilidades sociais Saber lidar com as emoções dos outros Negociar Estabelecer cooperação Gerenciar conflitos Criar alianças Mandar mensagens claras e convincentes Gerenciar mudanças
  • 37. Os mandamentos da equipe eficiente Ajude cada um a acertar - não a errar. Procure maneiras de fazer as idéias funcionarem - não pela razão pela qual não funcionarão. Se estiver em dúvida - verifique! Não crie hipóteses negativas sobre os demais. Ajude cada um a vencer e orgulhe-se das vitórias dos outros. Fale positivamente a respeito dos demais e sobre o escritório, em todas as oportunidades.
  • 38. Os mandamentos da Equipe Eficiente Mantenha uma atitude mental positiva não importa em que circunstâncias. Aja com iniciativa e coragem, como se tudo dependesse de você. Faça tudo com entusiasmo – é contagiante. Seja o que for que você desejar – revele-o. Não perca a fé no grupo - nunca desista. Divirta-se!
  • 39. Lidar com Situações Problemáticas INTERVENHA O QUANTO ANTES Assim que um problema se tornar evidente, fale com o indivíduo. Dê exemplos concretos de comportamentos/atitudes indesejáveis. FORNEÇA AUXÍLIO Ofereça você mesmo conselhos ao colaborador, se adequado, ou apresente outras pessoas para ajudar (internas ou externas). ESTABELEÇA PADRÕES E IDENTIFIQUE SOLUÇÕES Lembre ao indivíduo o que se espera dele no trabalho e encoraje-o a pensar em maneiras de melhorar seu desempenho. MARQUE UMA DISCUSSÃO INICIAL ILUSTRE ÁREAS PROBLEMÁTI-CAS IDENTIFIQUE MANEIRAS DE MELHORAR INICIE UM PLANO DE AÇÃO MARQUE ACONSELHA-MENTO RECORRA À PUNIÇÃO IMPLEMENTE MANEIRAS DE MELHORAR Divida as ações remediadoras em passos separados para o indivíduo seguir. Identifique qualquer mudança que você mesmo possa fazer. INSTITUA AÇÕES PUNITIVAS Siga o procedimento punitivo utilizado na organização. Isso normalmente envolve entrevista formal e um trajeto especificado de ações remediadoras.
  • 40. Liderança na Prática As reuniões do grupo e a participação de todos é prioridade Comprometimento Total A não ser que aconteça alguma super-emergência com algum cliente, todos devem participar das reuniões de equipe, e chegar no horário. Se você disser que vai fazer alguma coisa, faça. Se você se comprometeu a fazer uma atividade, mas algum problema apareceu que irá impedir você de entregar o prometido, avise sua equipe ou os seus clientes com antecedência.
  • 41. Liderança na Prática Seja receptivo a novas idéias Não aponte culpados Não use velhas histórias sobre pessoas que tentaram fazer e não conseguiram. Não diga que não pode ser feito até você tenha craniado construtivamente sobre a questão “Como nós podemos fazer essa idéia funcionar?” Todo sucesso que tivermos é um sucesso do grupo e toda falha que tivermos é uma oportunidade para o grupo se corrigir, e aprender algo novo, e melhorar.
  • 42. Liderança na Prática Maturidade Consenso Todas as discussões de idéias, disfunções, discussões entre os membros da equipe devem permanecer dentro da equipe. Nunca fale mal de qualquer membro da equipe, ou discussão que aconteceu nas reuniões para qualquer outro membro do grupo. Enquanto 100% dos participantes do grupo não aprovarem ou comprarem uma idéia discutida em grupo, a discussão não termina. Quando apenas a maioria concorda com uma idéia, a responsabilidade mútua entre os membros não é possível. O Consenso total entre os membros do grupo deve ser o objetivo de todas as discussões de idéias.
  • 43. Liderança na Prática Princípios à Vista Vigília Todos os membros da equipe devem manter os princípios da banca a vista dos olhos e da mente para não esquecer o que deve guiar o seu comportamento. Qualquer membro da equipe pode e deve interromper outro membro quando suas atitudes e comportamentos não estiverem de acordo com os princípios que guiam a banca. Qualquer membro está encorajado a dizer “Nós não concordamos em fazer X? Por que estamos fazendo Y...?”
  • 44. Liderança na Prática Conseqüências Tempo de Dedicação Quando um membro do grupo violar um dos princípios determinados aqui, deve pagar multa (em dinheiro ou outra moeda), que será usada em benefício do próprio grupo (Ex.: happy hour, etc). Cada membro do grupo deve investir 2 horas por semana do seu tempo para pensar em idéias, atividades, comportamentos que serão avaliados pelo grupo e que podem gerar novas idéias ou mesmo renovar velhos projetos.
  • 45. Liderança na Prática Tolerância Zero Confiança O grupo será intolerante com os membros que apresentarem os seguintes comportamentos: abuso de poder, fofoca, reclamação infundada; falta de espírito de equipe, intimidação, fazer das suas, as regras que todos devem seguir; politicagem; abandono de uma discussão porque suas idéias não foram aceitas; falta de auto-motivação, auto-estima e amor próprio; falta de confiança nos colegas, respeito e integridade; falta de diplomacia, gentileza e profissionalismo. Os membros do grupo precisam confiar uns nos outros 100% do tempo para que os princípios sejam vividos na prática. Confiança existe quando: um membro compartilha as informações que possam ter impacto sobre o trabalho de um outro membro; compartilha pontos de vista, experiência, ou mesmo admite falhas e erros; faz follow-up em atividades que inicialmente se comprometeu a participar ou liderar; avisa aos colegas com antecedência quando não conseguir cumprir um prazo determinado, etc.
  • 46. Liderança na Prática Resultados Encare a Realidade Mantenha-se focado em metas tangíveis. Comprometa-se publicamente com resultados mensuráveis. Defina prazos finais para tomar decisões. Discuta abertamente os padrões de comportamento. Confronte diretamente todos os membros do grupo sobre comportamentos e resultados. Encare os problemas assim que surgirem. Fale sempre a verdade e, quando não souber qual é a verdade, investigue, questione. Provoque opiniões diferentes entre os membros do grupo.
  • 47. Dica de Livro COMO SER UM GERENTE MELHOR Autor: ARMSTRONG, MICHAEL   Editora: Clio Editora Esta nova edição do best-seller de gerência prática foi inteiramente revisada e atualizada para cobrir 50 áreas específicas de gerência, de uma maneira clara e relevante. O livro aborda principalmente três tópicos muito importantes nos quais o gerente precisa ser mais competente: a gestão de pessoas, a gestão de atividades e de si mesmo. A obra também apresenta pesquisas que foram desenvolvidas considerando uma nova maneira de pensar a respeito dos aspectos familiares do trabalho dos gerentes. Nenhum livro pode dizer aos gerentes o que fazer em cada situação, mas esta edição, nova e incomparável, fornece informações que lhes darão maior conhecimento sobre as habilidades gerenciais. Eis um valioso e imprescindível manual para gerentes e aspirantes a cargos de liderança. ISBN: 9788578310004 Número de páginas: 366
  • 48. Obrigada e Sucesso!! www.estrategianaadvocacia.com.br laraselem@estrategianaadvocacia.com.br twitter: @laraselem