Cuadro de mando_seguro

Cuadro de mando
e Indicadores para la
gestión de personas

FUNDIPE
Fundación para el desarrollo de la función de Recursos Humanos

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FACTOR 4, SL.
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DEPOSITO LEGAL:
M-XXXXXXXXXXXXXXXX

CUADRO DE MANDO E INDICADORES
PARA LA GESTION DE PERSONAS 3

I NDICE
Cuadro de mando e indicadores para la gestión de personas

Carta al lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Introducciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Importancia de las mediciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Cuadro de Mando para la gestión de personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Los accionistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Los resultados de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Los clientes externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Los empleados o clientes internos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Los procesos y capacidades de gestión de las personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Algunos indicadores de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Reflexiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Bibliografía utilizada de interés para el lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59


C arta al lector

Querido lector:

Quizás nos conozcamos como colegas de la profesión de Recursos Humanos o
debido a nuestra responsabilidad como empresarios de una compañía, o bien de
una división o departamento de una empresa.

De lo que estamos seguros es de que, en la mayoría de los casos, usted, además
de gestor empresarial, tiene una responsabilidad de liderazgo sobre un equipo, de
cuyos éxitos o fracasos el principal afectado será usted.

Y aquí se encuentra usted, quizás sin disponer de un profesional o departamento
de Personal / Recursos Humanos, pero con la necesidad de elegir una serie de
indicadores que le ayuden a definir las necesidades de su equipo, así como a
seguir su desarrollo y proyectos de futuro.

Como primera providencia, se encontrará con un elenco de indicadores cuantita-
tivos que no le causará mayores problemas. Lo importante es que sea usted
selectivo con los que elija, que adopte una definición de los criterios de medición,
que pueden ser los que aquí indicamos o los que usted y sus colaboradores con-
sideren más relevantes. Por último, que sean consecuentes y consistentes, tanto
en su elaboración como en los períodos de tiempo que ustedes comparen. Todos
los indicadores que elijan podrán conformar su “Cuadro de Mando” personal
como gestor de personas.

Con la experiencia que usted tenga o con lo que pueda destilar de la lectura de
este documento, pronto constatará que muchos de los criterios e indicadores que
adornan la gestión humana son cualitativos; incluso en algunos casos son opinio-
nes. No se asuste ni los descarte. Hoy en día, conforme nos vamos habituando a
la remuneración variable según objetivos, estamos aprendiendo también que
todos los indicadores -incluidos los cualitativos- pueden medirse por activa o por
pasiva, y pueden ser excelentes indicadores de tendencia en el tiempo.

Con estas reflexiones le instamos a que lea los que aquí se recogen, que elija los
que considere más útiles, que los construya conforme a su mejor servicio, y los
descarte cuando pierdan su relevancia.

Es importante que los indicadores estén a su servicio y al de su personal, pero no
lo contrario. El buen uso de unos indicadores puede resultar el mejor aliciente
para la autogestión de sus colaboradores.

Alberto Fuster de Carulla
FUNDIPE

6 CUADRO DE MANDO E INDICADORES
PARA LA GESTION DE PERSONAS

I ntroducciones
Para PricewaterhouseCoopers Human Resource Consulting es una satisfacción
haber aportado su capital de conocimientos a este trabajo. Nos satisface doble-
mente, además, por tratarse de una colaboración con FUNDIPE, institución que ha
demostrado siempre, en cumplimiento de sus fines fundacionales, su capacidad
para proporcionar a los responsables de recursos humanos elementos valiosos de
información y reflexión sobre tan apasionante ámbito profesional.

Nuestra preocupación prioritaria como consultores, que creemos se refleja en este
documento, es generar el máximo de valor añadido en cualquier trabajo o pro-
yecto que abordamos. En este sentido, cuando establecimos el acuerdo de cola-
boración con FUNDIPE, encontramos una excelente sintonía al entender que no
nos limitábamos a la tradicional relación de Indicadores de gestión de recursos
humanos sino a la gestión de empresa. Ello nos ha permitido trabajar con el doble
propósito:

• Por una parte, bajo la óptica de un auténtico “Cuadro de Mando”. Es decir, una
herramienta de reflexión, análisis y ayuda a la toma de decisiones y al segui-
miento efectivo de los parámetros que se desea tener bajo control.

• Por otra, que resultase útil para cualquier responsable de dirigir personas y equi-
pos, trascendiendo el marco específico de los especialistas funcionales de recur-
sos humanos.

Este doble enfoque, que esperamos haber sido capaces de lograr, explica y justifi-
ca lo inusual de muchos de los parámetros e indicadores que se sugieren, y la
parte dedicada a nomenclatura y aplicación práctica del Cuadro de Mando.

Como es lógico, este trabajo no puede considerarse cerrado y definitivo. Ni por
nuestra parte, ya que la misma dinámica de la gestión de recursos humanos nos
impondrá su progresiva actualización, ni por la de sus destinatarios, seguramente
muy capaces de encontrar nuevos o distintos aspectos y parámetros -mejor adap-
tados a la casuística de la propia organización- para modificar o añadir a los que
aquí se proponen.

PricewaterhouseCoopers


Si una compañía pierde su capital o sus activos, con un buen proyecto empresa-
rial. podrá sobrevivir; pero si aún conservando los activos pierde a su personal y al
equipo directivo difícilmente podrá sobrevivir. Entrado ya el siglo XXI, estamos ante
la evidencia de que el éxito de la empresa depende en gran manera de los cono-
cimientos, las competencias del personal y en definitiva del equipo humano.

Hoy la mitad de nuestra población trabajadora, está empleada en pequeñas y
medianas empresas, que no disponen de un departamento específico de Perso-
nal/Recursos Humanos. El primer garante de la función de Personal/Recursos
Humanos es y ha sido siempre el jefe, el manager, el directivo, quien como es natu-
ral ha tenido que hacer uso de profesionales internos o externos de la empresa.

Más que nunca el profesional de la empresa siente la necesidad de indicadores
comparativos o de tendencia, que le informen sobre el éxito de su gestión, y la
aportación de valor que supone cada una de sus decisiones. El directivo necesita
comparar su gestión consigo mismo, con el mercado y con sus competidores.
Quizás ello le resulte una fuente más de inspiración e innovación.

Conscientes de esta necesidad, hemos acudido a PricewaterhouseCoopers, cuyos
profesionales, gracias a su experiencia en auditoria y gestión de riesgos, asesora-
miento financiero, estratégico, fiscal y legal, y, especialmente en consultoría de
recursos humanos, están en una inmejorable posición para definir parámetros y
elaborar indicadores fácilmente comprensibles y utilizables por los profesionales
de cualquier organización, sean o no especialistas en la gestión de personal.

Deseamos agradecer a todo el equipo de PwC que ha participado en el proyecto
bajo la dirección de Julio Bengoa: -Soledad Ortiz, María Segura, Leticia Mussons,
Esperanza Rodríguez y Armando Rendón- quienes, junto a nuestra colaboradora
Montserrat Luque, han sabido responder con profesionalidad y eficacia a la solici-
tud de Fundipe trabajando “a la carta” para esta publicación.

Se ha hecho un esfuerzo por simplificar: el cuadro de mando y los indicadores
que se recogen son sólo una muestra. Usted seleccionará y elaborará los que
requieran sus necesidades. No hemos pretendido hacer una publicación acadé-
mica, al contrario hemos procurado simplificar muchas definiciones y conceptos,
con el ánimo de ayudarle en la dificil tarea de explorar y racionalizar las decisiones.

Fundipe


I mportancia de las mediciones
Un denominador común que hemos beneficio, podemos observar que
podido extraer de las numerosas podrían existir diferentes grupos (gráfi-
organizaciones que hemos tenido la co 1): una gran mayoría en la que,
oportunidad de conocer a lo largo de quizás por falta de recursos, no se
nuestra trayectoria profesional, es el mide; y otras, en las que se evalúa y se
reconocimiento que existe hacia el trabaja sistemáticamente.
valor del capital humano por parte de
los directivos, así como la importancia En este sentido, se puede concluir que La
que éstos le otorgan como factor cla- los costes de personal se consideran,
ve para el éxito empresarial de sus en la mayoría de los casos, un gasto responsabilidad
respectivas organizaciones. necesario para la organización, al que de gestionar los
no se le exige justificación.
Sin embargo, mientras existen numero- recursos humanos
sos métodos aceptados universalmente Y como sabemos, lo que no se mide
para cuantificar y evaluar la rentabilidad no se gestiona. Renunciar a priori a la es de todos los
de las inversiones realizadas, tanto en utilización de los sistemas de medición directivos y
mejoras productivas tangibles (técnicas supone resignarse a no contrastar el
o tecnológicas), como en inversiones progreso del desarrollo del capital mandos que
de carácter financiero, en el ámbito de humano y de los sistemas con los que tienen a su cargo
la gestión de personal no se conocen o cada organización se dota para gestio-
se utilizan con poca frecuencia. narlos adecuadamente(1). la dirección de
Efectivamente, cuando analizamos las
personas y no
empresas en relación a la atención (1) Carlos Sánchez-Runde, profesor del IESE -Uni- sólo de los
que prestan al análisis de sus decisio- versidad de Navarra. La medición de las prácticas de
nes en cuanto a la relación coste- Recursos Humanos- Capital Humano. Junio 2000. responsables de
Recursos
GRÁFICO 1
Posicionamiento de las empresas, en función del nivel de análisis y medición de sus decisiones
Humanos.
según el coste-beneficio.

Nivel 3: Organizaciones menos Estimación de Beneficios: Bien hecha
conocidas Estimación de Costes: Bien hecha
Cálculos: A valor actual - Frecuencia: Regular

Nivel 2: Organizaciones Estimación de Beneficios: Intuitiva - Estimación de Costes: Bien hecha
que piensan sistemáticamente Cálculos: Retorno a la inversión - Umbral de la rentabilidad
en el coste asociado a las Frecuencia: Irregular
inversiones

Nivel 1: Organizaciones Estimación de Beneficios: Intuitiva - Estimación de Costes: Intuitiva
más corrientes Cálculos: Ninguno - Frecuencia: Ninguna

The Scorecard. Linking people, strategy and performance. Harvard Business School Press.
Brian E. Becker - Mark A. Huselid - Dave Ulrich


El modelo en el que se basa la presen- cialistas de Recursos Humanos. Este
te guía de indicadores parte de un planteamiento de partida ha supuesto
enfoque genérico respecto a la función como resultado la omisión de algunos
de gestión de los recursos humanos, indicadores tradicionales utilizados por
cuya responsabilidad corresponde a los profesionales del área (absentis-
todos los directivos y mandos que tie- mo, relaciones laborales,…). La guía
nen a su cargo un equipo de personas pretende servir a cualquier directivo
y no sólo a los responsables de Perso- que sienta la necesidad o la inquietud
nal o de Recursos Humanos. de evaluar su gestión de personal y el
impacto de ésta en los resultados del
Esta guía de indicadores pretende ir negocio, conformando lo que podría-
más allá de la construcción de una mos denominar Cuadro de Mando
herramienta específica para los espe- para la Gestión de las Personas.


C uadro de Mando para
la Gestión de Personas
El Cuadro de Mando para la Gestión to empresarial. Este planteamiento
de Personas es algo más que una difiere de los modelos tradicionales
mera “yuxtaposición” de indicadores inspirados en la contabilidad financie-
que informan de la evolución de los ra, basados en la elaboración de
aspectos más relevantes en materia informes anuales y trimestrales, que
de personal de una empresa. normalmente sólo reflejan informa-
ción sobre aspectos ya pasados de la
El concepto de Cuadro de Mando gestión.
como instrumento de información y Los resultados
control de la gestión existe desde El sistema contempla tanto indicado-
principios de los años setenta. Sin res financieros, que reflejan resulta- financieros son la
embargo, los cuadros de mando que dos de la gestión pasada, como
se han utilizado tradicionalmente medidas de inductores de la gestión, consecuencia de
carecen de integración, ya que los que permiten obtener una proyec- crear valor
diferentes indicadores no suelen ción a futuro, mediante la evaluación
estar relacionados entre sí. Ello redu- de tres perspectivas adicionales: la de potenciando las
ce enormemente el valor de análisis los clientes, la de los procesos inter- capacidades
de la información, en la medida en nos y la del desarrollo de las perso-
que no se reflejan de forma clara las nas. internas de la
relaciones causa-efecto que existen
entre los indicadores. Dicho de otro modo, los directivos de
organización y las
una empresa deberían plantearse inversiones en el
La estructura de nuestro Cuadro de que los resultados financieros son el
Mando para la Gestión de Personas fruto de crear valor para sus clientes, personal
se inspira en el concepto del Balan- presentes y futuros. Esto, a su vez,
ced ScoreCard (o Tarjeta de Indica- puede lograrse potenciando adecua-
dores expuestos cómo balance)(2), damente las capacidades internas de
propuesto por R. Kaplan y D. Norton, la organización, invirtiendo en nuestro
que en la actualidad constituye uno personal y en la mejora de los siste-
de los instrumentos más utilizados en mas y procedimientos.
la identificación de indicadores para
el control de la gestión. La traslación de este modelo general
a nuestro caso, en el que pretende-
Los autores plantean un completo mos evaluar nuestra gestión de las
sistema en el que las relaciones con personas y su contribución al nego-
el cliente son, a largo plazo, el eje cio, supone por parte del directivo
sobre el que se sustenta el futuro éxi- responder a cinco cuestiones clave
(gráfico 2).

(2) R. Kaplan y D Norton. The Balanced Scorecard: La respuesta a cada una de estas cin-
translating strategy into action. 1996. co perspectivas permitirá ir desarro-


GRÁFICO 2
Accionistas
"¿Cómo deberíamos medir la
contribución de los empleados
a la generación de valor
para el accionista?"

Resultados de negocio Clientes externos
"¿Cómo deberíamos evaluar en "¿Cómo deberíamos evaluar nuestra
la gestión del negocio el resultado El Directivo gestión de personal atendiéndo
económico de la gestión de a los intereses de la compañía ante
las personas?" los clientes?"

Empleados o clientes Procesos y capacidades
internos de gestión de personas
"¿De qué nivel de capacidad "¿Cómo tengo que evaluar la utiliza-
profesional disponemos en nuestra ción de los sistemas y prácticas de
plantilla para desarrollar gestión en las personas y cómo
con éxito nuestro proyecto sustentaremos nuestra capacidad
empresarial?" de cambiar y mejorar?"

llando una estructura de información, Esta estructura de información deberá
que irá configurando el tronco de un servir al directivo para evaluar la ges-
árbol, en cuyas ramas y hojas se tión de las personas de forma integra-
encontrarán los indicadores que den da con el resto de las responsabilida-
respuesta a cada pregunta. des asociadas a la gestión del negocio.

GRÁFICO 3
Algunos ejemplos de indicadores:

SEGUIMIENTO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR
OBJETIVO ACTUAL

Perspectiva del accionista
• Satisfacer las expectativas del • Beneficio por acción. 0,60 0,50
accionista.

Resultados de negocio
• Mejorar los resultados operativos. • Beneficios operativos. 1,20 1,00
• Reducir gastos del personal • Gastos de personal. 60 % 45 %
de Administración

Perspectiva del cliente externo ∆ ventas de mercado A
• Aumentar cuota de mercado, • ∆ venta de mercado 1,20 1,00
Segmento A. • Indicador de Satisfacción del
• Satisfacer al cliente Segmento A. Cliente. 60 % 55 %

Perspectiva del cliente interno
• Elevar las competencias
• Índice de Mejora de
de gestión del personal de
Competencias. 0,7 0,5
Administración.
• Indicador de Productividad. 4000 3800
• Aumentar la productividad de
(Tm/empleado) (Tm/empleado)
los empleados de fábrica.

Procesos y capacidades • Indicador de Desarrollo
• Mejorar el acceso a la Estratégico. 70 % 68 %
información estratégica. • Indicador de Capacidades
• Elevar capacidades directivas. Directivas. 50 % 45 %


L os accionistas
Accionistas



La creación de valor y la gestión de los
recursos humanos
Parece cierto que cada vez más los interés especial por la llamada Gestión
directivos sienten la necesidad, e inclu- Basada en el Valor (Value Based
so podríamos decir que la presión, de Management), hasta el extremo de
orientar su gestión para tratar de maxi- poderse decir que existe en estos
mizar el valor de la inversión de sus momentos una especie de fiebre o
accionistas. moda en las empresas por implantar
algún “sistema” de gestión basado en
Los motivos que han provocado este el valor.
fenómeno son de muy diversa natura-
leza y origen, pudiéndose todos ellos Si analizamos la tabla siguiente (gráfico
enmarcar en lo que los expertos(3) han 4), en la que se compara el Valor de
venido a denominar “el despertar de Mercado -VM- (tomado como el valor
los accionistas”. de la cotización bursátil de la acción por
el número de acciones) y el Valor Con-
Este fenómeno ha venido a producir, table -VC- de las principales compañías
entre otros efectos y al margen de líderes en el mundo, podemos ver la
otras consideraciones, que en los últi- magnitud que representa la diferencia
mos años se haya desarrollado un entre el VM y el VC. La totalidad de este
diferencial representa lo que usual-
mente hemos denominado “fondo de
(3) Notas técnicas de IESE. Prof. José Luis Suárez. comercio” y que, en la actualidad, en el


GRÁFICO 4

Diferencial que
Valor Valor incluye "fondo % de valor
EMPRESAS Moneda
de mercado contable de comercio" y/o de mercado
Capital Intelectual

10 de las principales
empresas mundiales US$ b 685 112 573 84

AT&T US$ b 70.3 20.3 50.0 71

Boeing US$ b 37.2 10.9 26.3 71

Coca-Cola US$ b 130.9 6.2 124.7 95

Eastman Kodak US$ b 26.7 4.7 22.0 82
Un 80 % del valor de General Electric US$ b 162.8 31.1 131.7 81
mercado de 10 de las
Glaxo Welcome GBP b 33.6 1.2 32.4 96
compañías más
importantes, representa Microsoft US$ b 71.9 7.5 64.4 90
el capital intelectual
Smithkline Beecham GBP b 22.2 3.5 18.7 84
y/o "fondo de comercio".
Pensar en el 3M US$ b 34.7 6.3 28.4 82

Wal-Mart US$ b 54.5 17.1 37.4 69
accionista supone
establecer Fuente: Análisis de PricewaterhouseCoopers (1997).

indicadores de
Capital Humano y entorno de la gestión del conocimien- El modelo incluye otro tipo de activos
to, numerosos autores denominan el de la empresa que van más allá de los
también de capital intelectual o “el conocimiento valores de la contabilidad tradicional
de la empresa”. -activos financieros y físicos- y que
Capital Estructural acercan el valor contable de la empre-
y Relacional Por tanto, si queremos conocer cómo sa a su valor de mercado:
la gestión de los recursos humanos
puede generar valor a la empresa, ❑ Capital Humano: se refiere al
necesitaremos conocer como éstos conocimiento (explícito o tácito) útil
inciden en la generación de este “fon- para la empresa que poseen sus
do de comercio” y/o Capital Intelectual personas y equipos, así como su
en una compañía. capacidad para regenerarlo.

Para entender mejor este efecto, en el ❑ Capital Estructural: en la medida
gráfico 5 presentamos el modelo en que el conocimiento latente en
INTELECT(4), que recoge de forma las personas y equipos de la empre-
comprensible todos los elementos, sa consiga ser explicitado, sistemati-
tangibles e intangibles, que pueden zado e internalizado por la organiza-
generar valor para la empresa. ción, se puede hablar de capital
estructural.

(4) El modelo Intelect es una iniciativa del Instituto ❑ Capital Relacional: se refiere al
Universitario Euroforum El Escorial liderada por el valor que tiene para una empresa
Prof. Eduardo Bueno y realizada con la colabora- el conjunto de relaciones que man-
ción de KPMG. tiene con el exterior. La calidad y el

desarrollo sostenido de su base de ❑ En este caso, se podría decir que
clientes, junto con su potencialidad estos indicadores constituyen una
para generar nuevos clientes en el medida indirecta o paso de la
futuro, constituyen cuestiones cla- generación de valor para el accio-
ves para su éxito. nista.

A la vista del gráfico 5, veremos qué “Una corporación es como un árbol.
tipo de indicadores pueden utilizarse en Hay una parte que es visible (las fru-
la generación de valor para el accionista: tas) y una parte que es oculta (las raí-
ces). Si solamente te preocupas por
❑ Indicadores de medición del valor las frutas, el árbol puede morir. Para
de la empresa: de carácter pura- que el árbol crezca y continúe dando
mente financiero, servirán al directi- frutos, será necesario que las raíces
vo para evaluar cómo la globalidad estén sanas y nutridas. Esto es válido
de su gestión, incluida la de perso- para las empresas: si sólo nos con-
nal, incide en el valor de la empresa centramos en los frutos -los resulta-
y en la generación de valor para el dos financieros- e ignoramos los
accionista. Se podría decir que estos valores escondidos, la compañía no
indicadores son una medida directa subsistirá en el largo plazo”.
de la generación de valor para el
Fuente: Leif Edvinsson. Director de Capital
accionista.
Intelectual de Skandia.

❑ Indicadores pertenecientes al
balance de los activos tangibles. En el gráfico 6 de la página siguiente
En nuestro caso, estarán constitui- se expone la forma en que el Capital
dos por las variables o indicadores Humano puede generar valor en la
relacionados con la cuenta de resul- empresa, teniendo en consideración el
tados financiera, que reflejan con Modelo Intelect:
mayor claridad la contribución de
nuestra gestión de personal a los Desde la perspectiva de la gestión de
resultados económicos. las personas, el mejor modo de
garantizar el valor financiero a largo
❑ Indicadores de evaluación de los plazo para los accionistas consiste en
activos intangibles. Nos permitirán orientar la estrategia hacia una bús-
obtener información sobre la poten- queda coordinada de valor para los
cialidad de la organización en gene- empleados, clientes y procesos.
rar resultados en un plazo futuro.

GRÁFICO 5 Para un mejor y completo entendi-
Valor de la empresa. miento, puede resultar útil incluir en
nuestro Cuadro de Mando indicadores
VALOR de la EMPRESA de Capital Relacional o Estructural.
Éstos constituyen un paso intermedio
o medida indirecta que relaciona los
Activos tangibles Activos intangibles indicadores propios de la gestión del
personal y los indicadores de medición
Capital Capital C. Humano C. Relacional del valor para el accionista, objeto de
Físico Financiero C. Estructural
esta sección.


Con esta finalidad, en las perspecti- se proponen respectivamente diver-
vas correspondientes a “los clientes sos indicadores relacionados con la
externos” y “los procesos y las capa- medición del Capital Relacional y
cidades para la gestión de personas”, Estructural.

GRÁFICO 6
La creación de valor y la gestión
de los Recursos Humanos.

VALOR de la EMPRESA

Capital Relacional Capital Financiero Capital Estructural

• Tecnología de procesos de
• Lealtad de clientes. • Maximización de Valor Añadido Negocio.
• Satisfacción de clientes. de los empleados. • Propiedad intelectual.
• Cercanía al mercado. • Maximización de las inversiones • Tecnologías de productos.
• Relaciones con proveedores. en personal. • Innovación de productos
y procesos.
Rentabilidad,
desarrollo • Satisfacción de los empleados.
• Nivel de desempeño.
sostenido y • Nivel de capacitación del personal.
• Configuración de la plantilla.
crecimiento son Capital Humano
las tres variables
que la dirección
considerará en Indicadores para la medición de valor
relación a la de la empresa y de generación de valor
satisfacción del para el accionista
accionista El valor de mercado de una empresa trarán el valor global de la empresa en
se fija calculando el valor actual de sus el mercado y que serán tenidas en
acciones en bolsa. Para ello, se utilizan cuenta por nuestros accionistas:
tres tipos de datos:
❑ El dividendo por acción, que es el
❑ El valor nominal, que es la cifra cociente entre el total de dividendos
asignada a los títulos de la empresa. repartidos en el ejercicio y el núme-
ro de acciones.
❑ El valor contable, que resulta de
dividir los fondos propios entre el ❑ El ratio de política de dividendo o
número de acciones emitidas. pay-out, representa el cociente entre
el dividendo y el beneficio después
❑ El valor de mercado, que expresa
la cotización en bolsa.
(5) Notas preparadas a partir de: Key Management
A partir de estas cifras podemos calcu- Ratios. Walsh Ciaran. Pitman Publishing. 1997.
lar los diversos índices(5) que nos mos- Notas técnicas: Prof. J.Luis Suárez. IESE.

de impuestos (BDI). Nos indica cual podrán optar en relación a su política
es el reparto que realiza la empresa de dividendos durante el ciclo de vida
entre autofinanciación mediante de sus negocios.
reservas, y el reparto de dividendo.
La rentabilidad, el desarrollo sostenido
Las organizaciones en rápido creci- y el crecimiento son las tres variables
miento, como pueden ser las empre- por las que éstos deberán optar, frente
sas de la nueva economía, necesitan al accionista, y que determinarán cuá-
fondos y ofrecen poco dividendo les deberán ser los indicadores de más
(pay-out). Este tipo de empresas son utilidad a la hora de alinear la gestión
de interés para los inversores que de personal y los intereses de sus
apuestan por la plusvalía de la acción accionistas.
más que por el reparto de dividen-
dos. En el polo opuesto podrían El valor de mercado añadido
encontrarse empresas pertenecien-
tes a sectores maduros, por ejemplo Desde el momento en que se habla
las del Sector eléctrico, que garanti- de maximización, se puede pensar
zan a sus accionistas un beneficio que cuanto más valor mejor. Pero no
más centrado en el dividendo que en parece lógico evaluar los resultados
las plusvalías de las acciones. obtenidos, sin considerar los recursos
invertidos para ello (por ejemplo, se El análisis del
podría aumentar el valor de mercado
❑ El ratio entre el valor de la empresa de una empresa realizando sucesivas valor compara los
y el beneficio de la acción o PER ampliaciones de capital). Por ello, el resultados
(Price Earning Ratio) es uno de los análisis del valor presenta muchas
más conocidos y utilizados en bolsa. ventajas con respecto a las medidas obtenidos con los
Relaciona el valor de la empresa, tradicionales de resultados de las
medido por su cotización en bolsa, empresas; la principal consiste en la
recursos utilizados
con su beneficio total neto. comparación de los resultados obteni-
dos con los recursos utilizados, entre
Dividendo Dividendos totales éstos, los recursos humanos (con fre-
= cuencia, se hace alusión a los prime-
por accion Nº de acciones
ros como medida de calidad de la
Dividendos totales gestión, sin tener en cuenta los segun-
Pay-out = dos).
Beneficio neto
después de
impuestos (BDI) Ésta es la razón para la utilización del
indicador de “Valor de Mercado Añadi-
Valor total de las do”, VMA, que es la diferencia entre el
acciones en bolsa Valor de Mercado -VM-, y el Valor Con-
PER = table -VC-:
Beneficios netos
después de
impuestos (BDI) Valor de Mercado Añadido:
VMA = VM - VC

La teoría estratégica en los negocios
nos sugiere que existen diferentes El VM recoge los resultados esperados
opciones por las que los directivos en todos los ejercicios futuros de la


Valor de mercado añadido de los Analizar el valor de mercado añadido
principales bancos españoles: permite a las empresas gestionar y
(Millones de ptas.) aumentar la riqueza que generan.
B. Popular 193.154 Empresas como Siemens, Endesa,
B. Santander 172.375 Unilever, Marriot, ATT y muchas otras
B. Exterior 138.881 utilizan mediciones para realizar este
Bankinter 72.135 tipo de análisis. Las citadas empresas
B. Bilbao Vizcaya 41.030 usan el EVA (“Economic Value
B. Fomento 5.853 Added”) como herramienta para lle-
Argentaria -44.942 var a cabo una evaluación de la situa-
B. Central Hispano -59.913 ción y de los recursos utilizados.
Fuente: PricewaterhouseCoopers (1999) Fuente: Libro “EVA- Valor Añadido Económico”.
Oriol Amat (1999)

empresa y, por tanto, es una medida
de la rentabilidad esperada en el resto No obstante, y teniendo en cuenta la
de vida de la empresa. Por ello, consti- dificultad técnica que puede represen-
tuye una medida a largo plazo. tar la elección de la “métrica” o forma
de medida más adecuada en cada
Recomendaciones para el análisis caso (podríamos encontrar gran núme-
de valor ro de ejemplos de la inadecuada elec-
ción de indicadores de la generación
El objetivo de esta sección es sensibili- de valor), recomendamos que este tra-
zar y orientar al lector respecto al signi- bajo se realice de forma conjunta con
ficado de la utilización de indicadores los especialistas del área, o bien que
de medición del valor para el accionis- utilice los indicadores ya existentes.
ta. Éste representa uno de los principa-
les grupos de interés o stakeholders, al Una de las métricas más conocidas es
que no deberíamos olvidar y hacia el el EVA, porque probablemente ha sido
cual también tenemos que orientar la que tiene mayor difusión. La fórmu-
nuestra gestión, incluida la de los la que nos permitiría su cálculo se
empleados de la compañía. resume de la siguiente manera:

Hasta el momento, hemos analizado
la generación de valor para el accionis-
ta, simplificando la cuestión y refirién- EVA = BAI(1–t) – (D+FP)*K
dola a las acciones de una sociedad en
el caso de que ésta cotice en bolsa. Beneficio Coste de la
neto antes financiación de los
de impuestos fondos propios +
Cuando esto no ocurra, se necesita- coste de la deuda
rán otro tipo de “métricas” basadas a largo plazo
en los elementos de la contabilidad Donde:
financiera. BAII = Beneficio neto antes de impuestos e intereses
t = Tasa efectiva de impuestos
A continuación, citamos algunas de D = Deuda con intereses
ellas, con la finalidad de orientar al lec- K = Coste de capital de financiación de mercado
tor no especializado en este tipo de FP = Fondos propios a valor contable
indicadores.

GRÁFICO 7
BALANCE DE SITUACIÓN PÉRDIDAS Y GANANCIAS
Activo Pasivo Ingresos Gastos

Activo fijo Gastos
Fondos propios explotación
(AF)
(FP)
Gastos
Existencias financieros
Exigible a largo Ventas
plazo Impuesto
Realizable Sociedades
Amortización
Exigible a corto
Disponible plazo Beneficio (B)

Activo circulante (AC) Total deudas (D) Flujo de caja

A la vista de la fórmula, se puede defi- Otras de las medidas contables es el
nir el EVA como una forma de calcular beneficio económico:
el beneficio residual, después de haber
satisfecho el coste de todos los recur- BE = Benef. Neto – (D+FP)*K
sos utilizados, incluyendo los de capital.
Beneficio neto Coste de los
Compañías de la importancia de Eli después fondos propios
de impuestos
Lilly, Coca-Cola y otras, han atribuido e intereses
su crecimiento y éxito en los últimos
tiempos, al menos en una parte Donde:
importante dentro de su negocio, al K = Coste de capital (de mercado)
uso de herramientas como el “Econo- FP = Fondos propios a valor contable
mic Value Added”, EVA, extendiendo el
análisis a nivel divisional, operativo y
de proyectos individuales. Estas com- Dado que la presentación de resulta-
pañías creen que el EVA ha cambiado dos se realiza normalmente con carác-
sus culturas corporativas y la dirección ter anual, el BE es una medida a corto
de los equipos, gracias a la automática plazo, pudiéndose definir como el
evaluación de sus compañías que les beneficio esperado por encima del
reporta esta herramienta de gestión. coste de los fondos invertidos.


L os resultados de negocio
Accionistas

Evaluar el impacto
Empleados o clientes Procesos y capacidades del personal en la
"¿Qué nivel de capacidad "¿Cómo tengo que evaluar la utiliza- cuenta de
plantilla para desarrollar
con éxito nuestro proyecto
gestión en las personas y cómo
sustentaremos nuestra capacidad
resultados supone
“hacer entrar en
juego” las
La cuenta de resultados y la gestión diferentes
de los empleados perspectivas del
Las preguntas que cualquier directivo ción y los empleados de base. En la
puede y debe formularse en relación a medida que los empleados sean
cuadro de mando
la cuenta de resultados en la que inci- capaces de asumir una mayor res- y las relaciones
den los recursos humanos que gestio- ponsabilidad por sí mismos, esto
na son: permitiría un consiguiente ahorro en causa-efecto
costes para sus organizaciones. existentes
1. ¿Cómo deberíamos evaluar el
impacto de la gestión de las personas ❑ Fomentar una cultura de conoci- entre ellas
en la cuenta de resultados? miento y aprendizaje compartido
en cualquiera de los niveles de la
2. ¿Qué tipo de indicadores financieros organización, que produzca un
deberíamos utilizar para medir el resul- aumento de productividad, elimi-
tado generado por los empleados? nando esfuerzos innecesarios de
competencia interna: “no reinven-
Antes de responder a la primera pre- tar la rueda”.
gunta, podríamos pensar en algunos
ejemplos en los que una adecuada ges- ❑ Mejorar las competencias y actitu-
tión de los empleados puede suponer des de nuestros empleados, de
un impacto positivo en los resultados: manera que podamos disponer de
personas adecuadas en cada
❑ Reducir el número de niveles jerár- momento, conscientes de sus áreas
quicos existentes entre la alta direc- de mejora individual.


GRÁFICO 8

+ Maximizar el
- El balance y la cuenta

valor añadido de resultados que deben
medir tanto los
Incremento del Disminución de
rendimiento coste de activos tangibles
del empleado la función como los intangibles

Excelencia en Flexibilidad Mayor
el desempeño y retención productividad Los empleados como
Los resultados activos, que deben ser
Mejora de las gestionados optimizando
generados por los competencias
Satisfacción
del empleado su rendimiento
y conocimientos
recursos humanos
son el fruto de
crear Capital Los sistemas y prácticas

Humano Aplicación de Calidad de los
de gestión de los
los sistemas de procesos de gestión empleados como enlace
Esto puede gestión de RR.HH. de personas
entre los recursos

lograrse directivos y los empleados

potenciando
adecuadamente Los elementos

las capacidades y Estrategia
de RR.HH.
Capacidades
directivas
Cultura
idónea
capacitadores que
impulsan la gestión de
las prácticas que las personas

inciden en la
gestión de las
❑ Esto redundaría en una mayor velo- que deberemos considerar a la hora
personas cidad de adaptación a los cambios y, de establecer las relaciones existen-
por consiguiente, en una mayor tes entre dichas actuaciones y su
capacidad para aprovechar las opor- repercusión económica.
tunidades que presente el mercado.
❑ Cada una de las actuaciones toma-
Entre estos ejemplos se encuentran da como ejemplo, pueden ubicarse
muy distintos tipos de actuaciones. Del en diferentes “perspectivas” (según
análisis de cada una de ellas podemos la representación del gráfico 2).
deducir de forma inmediata que:
Por tanto, la respuesta a esta primera pre-
❑ El impacto no es necesariamente gunta, como el lector ha podido deducir,
directo sobre la propia cuenta de no se puede responder sólo desde “den-
resultados, existiendo elementos tro” de la perspectiva financiera.

La respuesta la encontraremos cuando asociados a la función. Ello nos permiti-
hacemos “entrar en juego” las diferen- rá evaluar el impacto económico que
tes perspectivas planteadas y las rela- pretendemos conseguir con la estrate-
ciones causa-efecto existentes entre gia de recursos humanos elegida:
las variables que las conforman.
Beneficio por empleado =
Este hecho nos sugiere la necesidad Bº Neto antes de impuestos e intereses (BAII)
=
de reflexionar sobre cuáles son dichas Nº de empleados
relaciones causa-efecto e identificar los
inductores de la actuación de los % Distribución de Gasto de personal =
recursos humanos que pueden esta- Gasto de personal
blecerse dentro de cada perspectiva (Coste salarial+Coste de S.S.)
= x100%
(gráfico 8). Gasto de personal + Otros gastos
asociados a la función de personal
Indicadores para la medición (formación, desarrollo, etc.)

Para la segunda pregunta formulada, sí Eficiencia del Gasto asociado a la función de
personal =
es posible encontrar la respuesta “den-
tro” de la perspectiva financiera. Bº Neto antes de impuestos e intereses (BAII)
=
Gasto de personal + Otros gastos
asociados a la función de personal
Un somero análisis de la diversidad de
(formación, desarrollo, etc.)
sectores existentes pone de manifiesto
el diferente peso que el coste y las
inversiones en recursos humanos Para la construcción de los indicado-
representan en relación al volumen de res anteriores deberán tenerse en
negocio total de las empresas: cuenta los criterios establecidos para
el computo de los diferentes colecti-
El porcentaje que el coste de personal vos que componen la plantilla, así
representa, es distinto según los sec- como los diferentes tipos de relación
tores de actividad de las empresas: laboral del personal que desempeña
sus funciones en la empresa (contra-
Sector Consumo Entre el 7% y el 12% tación fija, contratación a tiempo par-
Sector Consultoría Entre el 40% y el 60% cial, etc).
Sector Transporte Entre el 40% y el 50%
Sector Alimentación Entre el 15% y el 25% Por ejemplo, en caso de existir perso-
nal subcontratado, estos indicadores
deberán utilizarse computándose
Esto nos lleva a pensar que el valor de siempre en el mismo concepto de
los indicadores que podremos utilizar gasto, con objeto de facilitar el segui-
como referencia dependerá, en gran miento de la evolución del indicador,
medida, del sector en que nos encon- de forma homogénea año a año.
tremos y la actividad de nuestra com-
pañía. La propuesta que hacemos al Asimismo, el lector también podrá utili-
lector es la utilización, tanto de indica- zar el concepto de personas equivalen-
dores de medición del valor añadido tes al objeto de facilitar el seguimiento
de los recursos humanos, como la con- de la evolución de los indicadores glo-
sideración de las inversiones y gastos bales de plantilla definidos.


L os clientes externos

Accionistas

La calidad y el
Empleados o clientes Procesos y capacidades desarrollo
sostenido de la
profesional disponemos en nuestra
plantilla para desarrollar
ción de los sistemas y prácticas de
gestión en las personas y cómo base de los
empresarial?" de cambiar y mejorar?" clientes, junto con
la potencialidad
Las relaciones de cualquier empresa o mos, entre los cuales pueda seleccio- para generar
unidad de negocio con sus clientes, nar aquellos más apropiados en su
canales de distribución, proveedores, caso, en función de sus objetivos de nuevos clientes
competidores, etc. son un activo intan- posicionamiento en el mercado y de
gible, ya que estos significan el valor su estrategia comercial, de marca, pro-
en el futuro, son
que tienen el conjunto de las relacio- ducto, clientes, etc (gráfico 9). cuestiones clave
nes que la empresa mantiene con su
entorno exterior. En este sentido, la para el éxito de
GRÁFICO 9 (6)
introducción del concepto de Capital cualquier
Relacional trata de definir y establecer
pautas que nos permitan medirlo y Cuota de
mercado
empresa
evaluarlo de una forma adecuada.
Adquisición Rentabilidad Retención
Entre todos los agentes externos con los de clientes de clientes de clientes
que se relaciona nuestra empresa, dese-
amos fijarnos en los clientes, pues pode- Satisfacción
mos afirmar que la calidad y el desarrollo de los clientes
sostenido de la base de los clientes y la
potencialidad para generar nuevos clien-
tes en el futuro, son cuestiones claves ❑ Cuota de Mercado: indicadores
para el éxito de cualquier empresa. que reflejan la proporción de ventas

Es por ello que, en este capítulo, pro- (6) Gráfico y desarrollo elaborado a partir de con-
ponemos al lector diversos indicadores cepto de Grupo Central de Indicadores. The Balan-
(así como el significado) de los mis- ced Scorecard: Translating Strategy into Action.


que realiza una unidad de negocio, ❑ Satisfacción del cliente: para eva-
en relación al total de ventas del luar el nivel de satisfacción de nues-
mercado considerado. tros clientes, en primer lugar es nece-
sario un conocimiento de sus
• Volumen de ventas por producto necesidades y de los aspectos que
valoran en nuestros productos o ser-
• Volumen de ventas de la unidad de vicios. El establecimiento de indica-
negocio / Volumen de negocio en dores que evalúen estos aspectos
el mercado. nos permitirá conocer el nivel de
satisfacción de nuestros clientes. No
obstante, también es posible utilizar
❑ Incremento de Clientes: indicado- indicadores genéricos que nos per-
res que evalúan la tasa de ganancia mitan conocer el nivel de satisfacción
de nuevos clientes o negocio de la de nuestros clientes, a través de su
propia unidad. incidencia en la cuota de mercado:

• ∆ Volumen de ventas a nuevos • Proporción de facturas rectificadas
clientes /∆ Volumen de ventas en en relación al total de emitidas.
el mercado.
• Nº de reclamaciones recibidas /
• ∆ Volumen de ventas de la empre- Volumen de negocio que represen-
sa/Unidad de negocio /∆ Volumen tan.
de ventas en el mercado.

❑ Rentabilidad de los clientes: el éxi-
❑ Retención de clientes: indicado- to de las cinco primeras medidas
res que miden, el grado de reten- centrales no nos asegura tener
ción o mantenimiento de las rela- clientes rentables. Es decir, no sólo
ciones con los clientes actuales. es necesario que las empresas
Los estudios desarrollados en rela- midan el alcance del negocio que
ción a la cadena de beneficios que hacen con sus clientes, sino tam-
una empresa obtiene mediante la bién la rentabilidad de dicho nego-
retención de sus clientes, han cio. Por tanto, el siguiente indicador
puesto de manifiesto el efecto financiero nos ayudará a evaluar la
positivo que ésta tiene sobre los conveniencia de satisfacer todas las
dos grupos anteriores -cuota de demandas de nuestros clientes y
mercado e incremento de clien- determinar qué clientes no son rele-
tes-: la mejor forma de mantener vantes desde el punto de vista de su
e incrementar la cuota de merca- rentabilidad.
do es empezar por retener a los
clientes que nuestra empresa ya ❑ Los indicadores seleccionados en
tiene. este grupo de medición son:

• Antigüedad media de la base de • Rentabilidad media de clientes.
clientes.
• Incremento de clientes en el seg-
• Tasa de rotación de clientes. mento seleccionado como objetivo.


L os empleados o clientes internos

Accionistas


"¿De qué nivel de capacidad
profesional disponemos en nuestra
"¿Cómo tengo que evaluar la utiliza-
ción de los sistemas y prácticas de
En un entorno
con éxito nuestro proyecto sustentaremos nuestra capacidad cada vez más
competitivo el
La tendencia actual en la mayoría de un trabajo físico, sino en las ideas que se
valor diferencial
las empresas que nos rodean es hacia aportan para la mejora de los procesos de los recursos
la eliminación de aquellas tareas de de trabajo o en la calidad de las actua-
carácter repetitivo, donde es posible ciones ante los clientes. humanos reside
automatizar los procesos de trabajo e en su aportación
incluso, donde la realización de esfuer- “El principal medio de producción es
zos inversores permite sustituir las pequeño, gris y pesa alrededor de de valor
tareas desempeñadas por personas, 1.300 gramos. Se trata del cerebro
por sistemas automáticos. humano”.
Fuente: Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström,
Esta transformación puede observarse
Doctores de la Escuela de Economía
tanto en empresas productivas, donde
de Estocolmo
las operaciones pueden ser controla-
das por ordenadores, como en empre- “Los negocios están dirigidos por
sas de servicios, donde los sistemas de cerebros y nada más, y si los cere-
“autoservicio” permiten a los consumi- bros no están allí, la compañía mue-
dores servirse por sí mismos. re”.
Fuente: Tony Buzán, creador de los mapas
Esta evolución está provocando un cam-
mentales (mindmaping).
bio en relación al significado del valor
añadido de las aportaciones de los tra-
bajadores a las empresas. En un entor- La importancia de medir el Capital
no cada vez más competitivo, el valor Humano, se centra con esta reflexión
diferencial de los recursos humanos en la necesidad de identificar y evaluar
debe radicar, no tanto el desarrollo de las distintas causas que pueden incidir


de una forma más directa en la maxi- • Nivel de compromiso con el pro-
mización de las aportaciones de los yecto empresarial.
individuos a sus organizaciones.
• Nivel de satisfacción en relación a
En el gráfico 10 se establecen los ele- los jefes que les dirigen.
mentos más significativos que pueden
ser considerados a la hora de analizar • Nivel de acceso a formación para
las aportaciones de los empleados y poder desempeñar adecuadamen-
que, por tanto, conformarán una parte te su trabajo.
esencial de nuestro Cuadro de Mando
Integral: • Nivel de reconocimiento por la rea-
lización de su trabajo.

GRÁFICO 10 • Nivel de satisfacción general con la
empresa.
Flexibilidad
Excelencia en y retención Mayor • Nivel de satisfacción con el equipo
el desempeño productividad
de trabajo.
Los empleados Mejora de Satisfacción
las competencias del empleado
• Nivel de motivación con la retribu-
satisfechos son el ción percibida.
punto de partida
para obtener altos Si en su empresa existe una herra-
mienta de esta naturaleza y se utiliza
niveles de calidad La satisfacción del empleado de forma sistemática, sus resultados
podrán incluirse como indicadores en
y excelencia en el Muchas empresas disponen de su Cuadro de Mando Integral.
desempeño encuestas que miden en nivel de satis-
facción general de sus empleados, En caso contrario, (en pag. sig.) se facili-
otorgándoles una gran importancia. tan una serie de cuestiones que, bien
planteadas, valoradas y ponderadas,
Parece lógico pensar que en la mayo- podrían constituir un indicador para la
ría de los casos, un alto nivel de satis- valoración y seguimiento de la motiva-
facción de los empleados constituye ción de las personas de su organización.
una exigencia importante si se quieren
obtener elevados niveles de producti- La filosofía de la entidad es propor-
vidad y calidad o excelencia en el des- cionar a sus empleados una mejora
empeño. continua en el nivel de satisfacción, al
tiempo que ello repercute en los
Resulta usual que algunas empresas resultados empresariales.
midan la satisfacción de sus emplea- Se busca una mayor empleabilidad,
dos realizando encuestas de carácter lo que redunda directamente en
anual. Normalmente, los principales lograr que la empresa sea mucho
conceptos que éstas consideran, sue- más competitiva.
len incluir los aspectos que se detallan
Fuente: BBVA
en la columna siguiente.

Algunas preguntas para una consulta.

Puntúe de 1 a 5 las siguientes cuestiones.

Satisfacción con las responsabilidades desempeñadas:

❑ ¿Conozco los objetivos de la compañía y cómo las responsabilidades que
desempeño contribuyen a estos?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Dispongo de los recursos necesarios para el desarrollo de las mismas? . . .

❑ ¿Puedo utilizar mi criterio e iniciativa personal para el desarrollo de las
tareas y responsabilidades? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Dispongo de la información, colaboración y formación necesarias para
su desempeño? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Satisfacción con el equipo de trabajo:

❑ ¿Existe una buena planificación y organización del trabajo en el equipo? . . .

❑ ¿Considero adecuado el rendimiento y la efectividad del equipo al que
pertenezco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Contribuyen los resultados de mi equipo al logro de los objetivos
empresariales? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Existe un ambiente de aprendizaje en mi equipo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Responsable Inmediato:

❑ ¿Estoy satisfecho en relación a la forma en que mis jefes me dirigen? . . . . .

❑ ¿Posee mi responsable inmediato la información y las competencias
necesarias para el desempeño de su cargo (técnicas, de gestión,
dirección de equipos, de reconocimiento y valoración,...)? . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Considero que la dirección es receptiva a sugerencias? . . . . . . . . . . . . . . . . .

Retribuciones:

❑ ¿Está relacionada la retribución que percibo con el nivel de
responsabilidad que desempeño? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Conozco la política salarial de mi compañía? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Depende mi incremento salarial del grado de cumplimiento de los
objetivos organizativos/departamentales/individuales? . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Me siento compensado justamente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Puntúe de 1 a 5 las siguientes cuestiones.

Evaluación de la actuación:

❑ ¿Se realiza de forma eficiente y regular una evaluación de mi
desempeño? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Se realiza un seguimiento del cumplimiento de mis objetivos? . . . . . . . . . . .

❑ ¿Apoya el sistema el desarrollo de mis capacidades individuales? . . . . . . . . . .

❑ ¿Es adecuada la relación entre la evaluación y la retribución variable? . . . . . .

Compromiso con el proyecto empresarial:

❑ ¿Mis sugerencias y propuestas son tomadas en cuenta por la Dirección? . . .

Mejorar las ❑ ¿Existe un adecuado nivel de participación de los empleados en los
órganos de decisión de la compañía? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
competencias
debe ir más allá Desarrollo Profesional:

de la formación ❑ ¿Tengo posibilidades de promoción en la organización a la que
tradicional, pertenezco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

debiendo abarcar ❑ ¿Existe igualdad de oportunidades en relación al desarrollo de mi
carrera profesional en la empresa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
otros ámbitos del
aprendizaje ❑ ¿Existen una “reglas del juego” para ser promocionados? . . . . . . . . . . . . . . . .

organizacional ❑ ¿Existen oportunidades de aprendizaje y planificación del desarrollo
profesional en mi organización? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nivel de satisfacción general:

❑ ¿Me siento satisfecho con las tareas que vengo desempeñando en
mi puesto de trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Dedico mi tiempo de trabajo a tareas que considero útiles y
necesarias? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Encuentro a mis compañeros de equipo motivados y satisfechos
con el trabajo que realizan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

❑ ¿Estoy satisfecho con la retribución que recibo, las responsabilidades
que asumo y los conocimientos y competencias que desarrollo
en mi trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Mediante una valoración de las pre- • Motivo: una necesidad subyacente
guntas anteriores, utilizando una escala o una forma de pensar que impul-
de 1 a 5 (donde 1 sería máxima insa- sa, orienta y relaciona la conducta
tisfacción y 5 máxima satisfacción), de una persona. Por ejemplo, la
construyase el siguiente indicador: necesidad de logros.

Índice de satisfacción del empleado = • Rasgos de carácter: una predispo-
∑Puntuaciones cuestiones sición general a conducirse o reac-
de satisfacción cionar de un modo determinado.
= x100% Por ejemplo, autocontrol o resisten-
5 x Nº de cuestiones x
Nº de empleados cia.

• Concepto de uno mismo: actitu-
En algunas ocasiones, las empresas des o valores. Lo que se piensa de
efectúan encuestas en el momento de las cosas.
la salida voluntaria de sus empleados, Profesionales
para analizar las causas. En ese caso, • Conocimientos: necesarios para “competentes”
se propone al lector la construcción de una buena actuación, aunque no
un indicador alternativo, que evalúe de diferencian a los buenos de los
son aquellos que
forma indirecta el nivel de satisfacción extraordinarios. reúnen y
de sus empleados, a través del análisis
de dichas causas. • Conductas y comportamientos: desarrollan las
Mejora de las competencias
ya sean ocultas (por ejemplo razo- capacidades,
namiento deductivo) u observables
(por ejemplo, escucha activa). habilidades y
La inteligencia no es un elemento que
nos asegure el éxito profesional. El actitudes
conocimiento de las tareas tampoco lo primeros años de nuestra vida, aun- necesarias para el
es. Entonces, ¿qué es lo que tienen las que se puede conseguir, tras un proce-
personas con éxito?. so largo, difícil y costoso. Los conoci- éxito empresarial
mientos y comportamientos son más
Una competencia es una característica fáciles de cambiar en la persona, ya
de nuestra
subyacente que está relacionada con que se pueden formar y adiestrar con organización
una actuación de éxito en el trabajo. más facilidad.

Las competencias pueden ser moti- El lector podrá entender que el significa-
vos, rasgos de carácter, concepto de do de mejorar las competencias debe ir
uno mismo, conocimientos, comporta- más allá de la formación tradicional
mientos, etc; cualquier característica (asistencia a cursos), debiendo abarcar
del individuo que se pueda medir de otros ámbitos del aprendizaje organiza-
un modo fiable y que marque la dife- cional (aprendizaje en el propio puesto
rencia entre los empleados excelentes de trabajo, trabajo en proyectos o equi-
de los buenos o normales. pos específicos, programas de rotación,
sistemas de evaluación, etc.).
Como ya se sabe, modificar las com-
petencias relacionadas con actitudes y Se trata, en este caso, de evaluar los
valores resulta una tarea difícil, pues esfuerzos de perfeccionamiento de las
éstas empiezan a desarrollarse en los competencias de las personas, a través


de la aportación de conocimientos, En este caso, proponemos algunos
habilidades y actitudes. indicadores que permitan conocer la
evolución de la mejora conseguida:
En muchas empresas existen sistemas
de evaluación de competencias, los • Índice de competencia según crite-
cuales utilizan diferentes criterios de rio de segmentación(*) / Gastos
agrupación y ordenación, según la ges- asociados a la función de personal
tión que se pretenda realizar de dichas (variación anual).
competencias.
• (*) Este índice podrá obtenerse por diferentes
criterios de agrupación: organizativos (niveles
En el gráfico 9 se presenta un ejemplo jerárquicos, áreas,...), tipología de competen-
en el que se establecen algunas com- cias (actitudes, conocimientos, destrezas,...),
etc…
petencias usualmente denominadas
de gestión y en el que no se evalúan • Desviación media entre competen-
los conocimientos específicos de cada
Si desea que los persona. En este sentido, estas “com-
cias disponibles e ideales

animales suban a petencias de gestión” son identificadas • Porcentaje de personas con nivel
como aquellas características de los significativamente inferior al desea-
los árboles, individuos que mejor contribuyen al do en competencias clave
trabaje con éxito de su actuación dentro de la
organización.
ardillas y con Cuando no existan tales sistemas para
Los sistemas de evaluación por com- la gestión de competencias, propone-
gatos, no con petencias permiten analizar el perfil mos algunos indicadores indirectos
caballos o bueyes. profesional de las personas que inte- que también nos permiten conocer la
gran la empresa y su evolución a lo lar- evolución de las capacidades de la
Ahora bien, si lo go de su carrera profesional. organización:
que desea es que GRÁFICO 11. Ejemplo
acarreen peso, no
"¿Cómo son tus competencias de gestión?"
cargue al gato con
Inicial Medio Alto Superior
cincuenta kilos COMPETENCIAS EVALUADAS POR COLABORADORES + COLEGAS:

Orientación a resultados 10 % 65 % 12.5 % 12.5 %
Capacidad de adaptación 10 % 40 % 10 % 40 %
Capacidad de respuesta 30 % 10 % 30 % 30 %
Comunicación 25 % 30 % 15 % 30 %

COMPETENCIAS EVALUADAS POR TUS COLABORADORES:

Gestión de personas 10 % 40 % 10 % 25 %
Planificación y coordinación 25 % 25 % 20 % 30 %

COMPETENCIAS EVALUADAS POR COLEGAS:

Capacidad de relación 30 % 10 % 30 % 30 %
Trabajo en equipo 10 % 65 % 12,5 % 12,5 %
Inicial Medio Alto Superior

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