1. Slimane Master en Management des ressources promotion 2015
Un rapport sous thème de
Le plan de formation
 Préparer par :
 Imane ER-RHIF
Faculté sultan Moulay
Slimane Master en Management des ressources promotion 2015
Un rapport sous thème de :
Le plan de formation
Demandé par
 ANNEE UNIVERSSITAIRE 2015/2017
Slimane Master en Management des ressources promotion 2015-2017
Demandé par : Dr Jalal El
adnani
/2017

2. 2
sommaire
OBJECTIFS DU MODULE……………………………………………………………………………………3
Introduction …………………………………………….………………………………………………………4
I. Les concepts généraux sur la formation ……………………………………….……….5
 définition de formation …………………………………………………………………….5
 les objectifs ………………………………………………………………………………………5
 la politique de formation ………………………………………………………………....7
II. Processus d'élaboration d’un plan de formation …………….…………………..14
 1°Définitions ………………………………………………………………………………………..14
 2°La mise au point d’un plan de formation……………………………………………15
 3°Gestion prévisionnelle et plan de formation…………………………...………15
 4°Les acteurs intervenant à l'élaboration du plan de formation……………16
 Comment élaborer un plan de formation …………………………………………… 17
Conclusion ………………………………………………………………..……………………………..……20
Bibliographique ………………………………………………………………………..................……21

3. 3
OBJECTIFS DU MODULE
Amener les étudiants à développer des habiletés de gestion et d’ingénierie de
La formation en entreprise
OBJECTFS SPECIFIQUES
A la fin du module les participants seront capables de:
 Faire le lien entre la politique de formation et la gestion de carrière;
 Identifier les fonctions de gestion utilisées dans le processus de
l’ingénierie de la formation;
 Décrire la démarche d’ingénierie de la formation;
 appliquer la démarche d’élaboration du plan de formation;
 Utiliser les outils d’assurance qualité en formation;
 Analyser les enjeux organisationnels de la formation en entreprise;
 Analyser la typologie des responsables de la formation

4. 4
Introduction
Aujourd'hui la formation est un outil qui permet d'accroître le niveau de compétences, de
connaissances des salariés, et la productivité de l'entreprise, elle est également pour
l'individu un moyen d'évoluer professionnellement. Tous les agents économiques ne voient
dans la formation un espoir, celui que chaque salarié puisse diversifier ses compétences afin
de s'adapter à l'évolution technologique qui ne cesse d'affecter tous les emplois et qui
n'épargne aucune catégorie professionnelle, ni aucun niveau de scolarité.
Le but de tout responsable formation est d'atteindre une formation efficace, moins
coûteuse, de meilleures qualités, mieux adaptée aux besoins des apprenants et qui a su faire
face aux critiques de détracteurs et se transformer en profondeur. Cependant, il reste
encore d'énormes progrès à réaliser.
Le plan de formation est un outil de management important qui offre l'opportunité à tous
les acteurs de l'entreprise d'être impliqués et dans la formalisation des objectifs de
développement des compétences à privilégier et pour les quels des ressources doivent être
engagées »
« Le plan de formation est les résultats final dont la qualité dépend du processus de travail
mise en œuvre pour l'obtenir, ce processus doit précis les phases de travail et leur contenu,
les intervenants et ce qui est attendu de leur contribution et aussi par l'échéancier de
préparation »
 Le plan de formation mise en œuvre dans l’entreprise vise à compléter le niveau
initial de formation des salariés afin de le faire coïncider avec les besoins présents et
futurs de l’entreprise.
 De ce point de vue, cet effort de formation est assimilé à un investissement
immatériel qui repose essentiellement sur une politique globale définie par
l’entreprise (plan de formation), mais qui s’appuie aussi sur les initiatives
individuelles prises par les salariés.

5. 5
I. les concepts généraux sur la formation
1°Définition de la formation
La formation constitue un aspect important de la gestion des ressources humaines de
l'organisation, elle est un élément essentiel de la survie et du développement de toute
organisation.
Au départ l'éducation si bien définie par Emelie DUKHEIME, « L'éducation est l'action
exercée par les générations adultes sur celles qui ne sont pas encore mures pour la vie
sociale, elle à pour objet du suc citer chez l'enfant un certain nombre d'états physiques,
intellectuels et moraux que réclament de lui, la société politique dans son ensemble et le
milieu social auquel il est particulièrement destiné».
 L'acquisition de connaissance technique ou professionnelle.
 L'adaptation aux changements techniques, sociaux et l'organisation du travail.
 L'appropriation d'aptitudes mutuelles ou intellectuelles.
 Un changement ou l'accompagnement de changement.
 Un moyen d'évolution professionnelle, personnelle et d'accès à la culture
 Un instrument de développement économique de l'entreprise des organisations
2°les objectifs de formation
 Les objectifs de la formation du personnel
 Dans le cadre du développement stratégique de l’entreprise, l’effort de formation
vise deux types d’objectifs :
 un objectif d’ordre économique :
 la formation permet de réaliser des gains de productivité en augmentant les
qualifications des salariés. Dans le cadre d’une organisation du travail recherchant
une plus grande flexibilité, la formation permet aussi d’adapter la main d’œuvre aux
évolutions techniques des modes de production ce qui rend cette main d’œuvre plus
mobile en lui permettant par exemple d’évoluer sur de nouveaux profils de postes
(développement d’un plan de carrière pertinent)
 un objectif d’ordre personnel :
 la formation peut être utilisée comme un instrument de promotion des hommes au
sein de l’entreprise qui, au travers d’un enrichissement personnel (accroissement des
compétences) permet de valoriser l’individu dans une logique de progression de la
carrière professionnelle (satisfaction du besoin de reconnaissance et de réalisation).

6. 6
 L’objectif poursuivi est alors de faire correspondre les attentes des individus avec les
besoins en compétences de l’entreprise. Cet objectif est dans les faits schématisé par
la mise en place d’un plan de formation au sein de l’entreprise.
3°La gestion des carrières
 La politique de formation trouve un écho d’autant plus important que la perception
du rôle dans l’entreprise a évolué considérablement à partir de la mise en place de
nouveaux modes d’organisation de la production. La participation du personnel
apparaît de plus en plus comme un facteur clé de succès pour l’entreprise qui se doit
en contrepartie d’intégrer dans sa stratégie une politique de motivation du personnel
passant entre autre par la définition d’une gestion des carrières orientée vers la
satisfaction des besoins des individus membres de l’entreprise.
 La gestion du personnel, auparavant centrée sur l’administration du personnel prend
une dimension plus générale d’intégration sociale ayant pour objectif la convergence
des intérêts individuels et organisationnels.
 La notion de gestion des carrières
 Face à cette évolution, la gestion des ressources humaines consiste à favoriser
l’évolution du personnel que ce soit en termes de fonction (mobilité horizontale) ou
en termes de progression hiérarchique (mobilité verticale) au travers de la définition
d’une politique de gestion des carrières. Une politique active de gestion des
carrières permet de poursuivre deux objectifs simultanés :
 offrir à l’entreprise une flexibilité fonctionnelle de la main d’œuvre employée et qui
correspond aux nouvelles formes d’organisation du travail (recherche de
polyvalence, hausse du niveau moyen de qualification des salariés) ;
 répondre aux attentes des individus dont la motivation repose de plus en plus sur
des facteurs non financiers liés à une demande de reconnaissance qui repose en
partie sur le principe de la promotion.
4°Les Avantages possibles de la formation
 Pour l'organisation :
 - Entraîne une augmentation des profils ou des attitudes plus favorables vis-à-vis de la
recherche du profit.
 - Améliore les connaissances et les habilités nécessaires pour l'emploi, à tous les
niveaux de l'organisation.
 - Améliore le climat organisationnel.
 - Aide le personnel à s'adapter aux changements.
 - Fait acquérir des connaissances.
 Pour l'individu :

7. 7
 - Aide l'individu à prendre de meilleures décisions et à résoudre les problèmes plus
efficacement
 - Encourage le développement personnel et la confiance en soi.
 - Développe un sentiment de croissance par l'apprentissage.
 - Permet de progresser vers la réalisation du but personnel.
Pourquoi les politiques sont importantes
Les politiques sont importantes à plusieurs égards :
 Elles communiquent les valeurs et les attentes concernant la façon de faire les choses dans
votre organisation.
 Elles permettent à l’organisation de respecter la législation et assurent une protection
contre les plaintes du personnel.
 Elles précisent et mettent en œuvre les bonnes pratiques qui conviennent à l’organisation.
 Elles soutiennent le traitement uniforme du personnel, l’équité et la transparence.
 Elles aident la direction à prendre des décisions cohérentes, uniformes et prévisibles.
 Elles protègent les personnes et l’organisation des pressions dues à l’opportunisme.
Définir « politiques » et « procédures »
Une politique est un énoncé formel de principes ou de règles que doivent respecter les
membres d’une organisation. Chaque politique concerne un aspect important de la mission
ou des opérations d’une organisation.
Une procédure indique aux membres d’une organisation comment mettre en œuvre une
politique. Une politique définit l’ensemble des principes généraux, tandis qu’une procédure
indique comment mettre en œuvre ces principes.
Les politiques sont rédigées sous la forme d’énoncés ou de règles, et les procédures sous la
forme d’instructions à suivre selon un ordre logique et des étapes déterminées.
Étapes pour élaborer des politiques
Votre milieu de travail est unique; c’est pourquoi vous aurez peut-être besoin d’élaborer des
politiques s’adaptant spécifiquement à votre organisation et au genre de travail que vous
accomplissez, pour lesquelles on ne dispose d’aucun modèle ni point de repère. En règle
générale, il faut suivre ces étapes pour l’élaboration de politiques :
 1re étape : Établir le besoin d’une politique
 2e étape : Déterminer le contenu des politiques
 3e étape : Rédiger l’ébauche des politiques
 4e étape : Rédiger les procédures
 5e étape : Faire réviser les politiques par des personnes clés
 6e étape : Approuver les politiques
 7e étape : Mettre en œuvre les politiques
 8e étape : Réviser et mettre à jour les politiques
 9e étape : Communiquer les changements aux politiques

8. 8
1re
ÉTAPE : Établir le besoin d’une politique
Dans sa forme la plus simple, une politique est un document écrit qui expose une règle en
vigueur dans un milieu de travail.
Il convient d’élaborer une politique :
 lorsque la législation exige expressément qu’une organisation ait une politique en place;
 lorsque, bien qu’aucune législation n’exige expressément qu’une organisation ait une
politique en place, les règles et les mesures à suivre sont définies rigoureusement et
qu’une politique aiderait l’organisation à les respecter;
 lorsqu’on observe que le personnel ou la direction prend de façon arbitraire ou non
constante des décisions qui entraînent un impact négatif sur le milieu de travail ou sur les
activités de l’organisation;
 lorsqu’il existe une confusion importante au sujet de certains domaines d’activité ou de la
façon de faire les choses, et que l’organisation aurait avantage à disposer d’une politique.
On ne doit pas prendre à la légère la décision d’élaborer une nouvelle politique :
 Les politiques sont élaborées pour le plus grand nombre et ne visent pas uniquement
quelques personnes; lorsque vous appliquez une politique, vous établissez une norme à
respecter dans l’ensemble de l’organisation, et non seulement par quelques personnes qui
peuvent être source de problèmes.
 Une politique crée une règle ou une norme à suivre de façon constante, et réduit la
latitude de la direction de traiter chaque situation comme si elle était unique.
 Des politiques qui ne sont pas bien rédigées et qui ne sont pas correctement mises en
application peuvent nuire à votre organisation, au lieu de la protéger.
 Il peut s’avérer difficile de changer les politiques une fois qu’elles ont été mises en place et
qu’elles font partie de la culture et des façons de faire dans l’organisation.
Vous devez vous assurer que les politiques que vous introduisez répondent à un besoin réel,
et qu’elles respectent les valeurs de votre organisation ainsi que les façons d’exécuter le
travail. Vous devez également vous assurer que les gestionnaires possèdent les compétences
et les ressources nécessaires pour mettre en application la politique et pour assurer un suivi
à cet égard.
Domaines pour lesquels on élabore généralement des politiques
Prenez le temps d’examiner la législation fédérale et provinciale en vigueur afin de
déterminer les politiques nécessaires pour respecter cette législation. Les organisations
disposent généralement de politiques dans les domaines suivants :
 Apprentissage et développement
 Avantages sociaux et admissibilité
 Cessation d’emploi (volontaire et involontaire)
 Code de conduite
 Conditions de travail
 Confidentialité
 Conflits d’intérêts
 Congé annuel

9. 9
 Congé de décès
 Congé de maladie, ou pour invalidité de courte ou de longue durée
 Congé de maternité, congé parental et congé d’adoption
 Congé non payé
 Congé pour fonctions judiciaires : juré ou témoin
 Congé pour motifs de compassion
 Congé pour raisons familiales
 Consommation d’alcool et de drogues
 Discrimination et harcèlement, milieu de travail respectueux
 Gestion du rendement
 Heures d’ouverture
 Mesures disciplinaires
 Présence
 Procédure officielle de plainte
 Protection des renseignements personnels
 Rapport d’accidents
 Recrutement
 Rémunération
 Renseignements sur le personnel
 Résolution de conflits et de griefs
 Révision et mise à jour des politiques organisationnelles
 Santé et sécurité
 Temps supplémentaire
 Utilisation du matériel de l’organisation
 Violence au travail
2E
ÉTAPE : Déterminer le contenu des politiques
Considérations juridiques
Pour les politiques nécessaires en vertu de la législation, le contenu peut en grande partie
s’appuyer sur les exigences de la législation.
Norme de gestion RH correspondante:
Les politiques de gestion RH sont conformes à la
législation du travail, aux lois concernant la santé et la
sécurité au travail, de même qu’aux autres lois
connexes qui s’appliquent dans la province ou le
territoire où l’organisation déploie ses activités.
Il n’est pas possible d’examiner toute la législation qui peut s’appliquer. Vous devez donc
connaître la législation en vigueur dans votre province ou territoire et dans votre domaine
d’activité, et pour le moins tenir compte de la législation suivante :
 Normes du travail ou normes d’emploi
 Protection des renseignements personnels

10. 10
 Santé et sécurité au travail
 Droits de la personne
 Rémunération du personnel
Les organisations doivent aussi connaître la législation qui s’applique périodiquement au
milieu de travail, par exemple les dispositions concernant le congé à donner au personnel
pour lui permettre d’aller voter le jour des élections, ou la législation en vigueur
relativement aux syndicats.
D’autres considérations juridiques peuvent être propres à votre milieu de travail.
Réfléchissez aux questions suivantes :
 Quelles implications juridiques découlent de l’élaboration d’une politique? Souvenez-vous
que même si une politique n’est pas expressément exigée pour gérer une situation, si vous
en élaborez une et que vous ne la suivez pas, vous exposez votre organisation à des
risques.
 Y a-t-il des conventions collectives dont il faut tenir compte?
Considérations pour les activités organisationnelles
Réfléchissez aux questions suivantes afin d’élaborer une politique appropriée à votre milieu
de travail et aux besoins de votre organisation :
 Quel est le but de cette politique? Quels sont les résultats souhaités?
 Comment cette politique soutient-elle le développement de la culture de travail que nous
voulons instaurer?
 Comment assurera-t-on le suivi et la mise en application de cette politique?
 Quels seront les effets de cette politique sur la capacité des gestionnaires à agir, par
exemple, lorsqu’ils évaluent le rendement, accordent une promotion, approuvent un
congé, embauchent une personne ou licencient un employé?
 Quels seront les effets de cette politique sur notre capacité d’attirer des candidats de
qualité?
 Comment notre organisation a-t-elle géré cet enjeu dans le passé?
 La taille de notre effectif justifie-t-elle la mise en place d’une politique sur cet enjeu?
 Sommes-nous prêts à investir le temps nécessaire pour garder à jour la politique?
 Cette politique soutiendra-t-elle les valeurs de notre organisation? Par exemple, si la
philosophie d’une organisation met d’abord l’accent sur la famille, on peut mettre en
place des politiques favorisant les familles, par exemple un horaire de travail flexible.
 En quoi cette politique touche-t-elle les exigences de nos bailleurs de fonds?
Consultations
Lorsque vous déterminez le contenu d’une politique, c’est une bonne pratique de consulter
différentes personnes (des intervenants, la direction, le personnel, un membre du C.A.), afin
que votre politique recueille l’adhésion, traite des vrais enjeux et tienne compte de la
situation sous tous ses angles. Établissez des liens avec des organisations comparables à la
vôtre qui ont élaboré une politique semblable et qui pourraient vous donner des exemples
de bonne pratique. Certains acteurs pourraient avoir un rôle à jouer pour l’ébauche de la
politique, tandis que d’autres seraient mieux placés pour réviser la politique après sa
rédaction.

11. 11
3E
ÉTAPE : Rédiger l’ébauche des politiques
Une politique comporte les sections suivantes :
Objet
L’objet définit le but de la politique, ou son objectif. Par exemple, une politique sur la santé
et la sécurité peut avoir pour objet d’offrir à tous les travailleurs un milieu de travail sain et
sécuritaire, conformément à la législation en vigueur sur la santé et la sécurité.
Portée
La portée précise à qui s’applique la politique : à tout le personnel, ou à différentes
catégories de personnel selon le niveau, l’emplacement, la situation d’emploi ou le service.
Si la politique s’applique également aux bénévoles, aux contractuels et aux consultants qui
travaillent au nom de l’organisation, veillez à le préciser. La portée doit aussi définir les
exceptions prévues à la politique.
Énoncé
L’énoncé est la règle et la norme à communiquer au moyen de la politique.
Responsabilités
Déterminez les responsabilités du C.A., de la direction et du personnel relativement à la
politique, ainsi que les personnes chargées d’élaborer la politique, de la maintenir, et d’en
assurer le suivi et la mise en application.
Précisez les conséquences entraînées par le non-respect de la politique (p. ex., mesures
disciplinaires). Par exemple : « Le défaut de se conformer à la présente politique peut
entraîner des mesures disciplinaires, et aller jusqu’à justifier automatiquement le
congédiement. »
Définitions
Définissez clairement les termes utilisés dans la politique. Si les termes sont inclus dans la
législation qui sous-tend la politique, utilisez la définition donnée dans cette législation (p.
ex., invalidité, motifs illicites, discrimination, harcèlement, violence au travail.
Questions
Identifiez la personne ou le titulaire du poste à qui le personnel peut s’adresser s’il a des
questions.
Références
Faites référence aux autres politiques, documents ou lois qui soutiennent l’interprétation de
cette politique.
Entrée en vigueur

12. 12
Indiquez la date d’entrée en vigueur de la politique ainsi que la date de révision.
Date de révision
Indiquez la date à laquelle la politique devra être révisée.
Approbation
Précisez qui a approuvé la politique ainsi que la date d’approbation (p. ex., le C.A., le comité
des politiques RH, le DG).
Conseils pour rédiger une politique
 Utilisez un langage clair, et évitez les termes trop techniques et juridiques; la politique doit
s’adresser directement aux gens pour lesquels elle a été conçue.
 Vérifiez si le contenu et le libellé sont exempts de préjugés et s’ils encouragent un
traitement juste et uniforme.
 Uniformisez la terminologie et donnez la définition des termes spéciaux.
 Assurez-vous qu’on peut donner une seule signification à la norme ou à la règle établie
dans la politique.
 Il est bon d’envisager quelques scénarios possibles afin de vérifier si la politique est
toujours adéquate, tout en se rappelant que la plupart des politiques ne peuvent pas
prévoir (et n’ont pas à prévoir) toutes les situations possibles.
 Pour la plupart des politiques, vous voudrez permettre des exceptions à la règle. Utilisez
des termes comme « en général », « habituellement » et « typiquement », et évitez des
termes comme « toujours » et « jamais ».
 Ajoutez un énoncé du genre : « sert uniquement de guide ».
 En certains cas, vous voudrez énoncer très clairement que la norme établie par la politique
s’appliquera à toutes les situations — par exemple, pour une politique sur la violence : « La
violence au travail ne sera tolérée en aucune circonstance. »
 Si vous utilisez un modèle ou une ébauche de politique, adaptez-le à votre propre milieu
de travail.
Modèle de politique
4E
ÉTAPE : Rédiger les procédures
Une politique est souvent accompagnée d’une procédure; celle-ci est précisée dans une
section de la politique ou dans un autre document mentionné dans la politique. La
procédure présente, étape par étape, des instructions sur la façon de mettre en œuvre la
politique. Si vous choisissez de rédiger une procédure, précisez qu’elle est fournie à titre
indicatif seulement. La législation peut parfois exiger que des procédures soient rédigées,
aussi vous devez connaître les exigences législatives qui s’appliquent à votre organisation.
Exemples :
 Dans une politique sur le congé annuel (vacances payées), on précise la durée de ce congé.
Dans la procédure connexe, on indique aux employés comment fixer et faire approuver les
dates de leur congé annuel.

13. 13
 Une politique sur la discrimination définit la position de l’organisation relativement à la
discrimination. La procédure connexe précise comment un employé peut formuler une
plainte, ainsi que la façon dont cette plainte sera traitée.
5E
ÉTAPE : Faire réviser les politiques par des personnes clés
C’est une bonne pratique de demander à un groupe représentatif de gestionnaires et
d’employés de réviser les politiques. Certaines politiques gagneraient également à être
révisées par des intervenants
Révision par les gestionnaires
Demandez aux gestionnaires :
 Avez-vous les compétences et les ressources nécessaires pour mettre en œuvre la
politique et pour en assurer le suivi?
 Quelle est votre compréhension des responsabilités que doivent assumer différentes
personnes, selon les dispositions de la politique?
 La formulation et le contenu sont-ils exempts de préjugés?
 De quelle formation ou information auriez-vous besoin pour être en mesure d’assumer les
responsabilités exposées dans la politique? Et qu’en est-il pour votre personnel?
 Quelles sont les difficultés ou les préoccupations que la mise en œuvre de cette politique
pourrait soulever parmi les employés et les intervenants?
Révision par les employés
 Quelle est votre compréhension de vos responsabilités et des attentes de l’organisation,
telles qu’elles sont exposées dans la politique?
 La formulation et le contenu sont-ils exempts de préjugés?
 De quelle formation ou information auriez-vous besoin pour être en mesure d’assumer les
responsabilités exposées dans la politique?
 Quelles sont les difficultés ou les préoccupations que la mise en œuvre de cette politique
pourrait soulever parmi les employés et les intervenants?
Révision juridique
Cette étape ne s’applique pas à toutes les politiques. Des politiques complexes (p. ex.,
concernant les mesures disciplinaires et les griefs) ainsi que celles qui sont exigées par la
législation doivent être révisées par un avocat spécialiste en droit du travail afin qu’il vérifie
si la politique :
 respecte les normes d’emploi ainsi que la législation fédérale et provinciale en vigueur;
 respecte les dispositions des conventions collectives, le cas échéant.
6E
ÉTAPE : Approuver les politiques
Si le C.A. doit donner l’approbation finale relativement aux politiques, il procède
habituellement, pour ce faire, au moyen d’une proposition officielle qui est consignée.
Indiquez au C.A. les raisons justifiant la mise en place de la politique ainsi que les mesures
que vous avez prises pour en rédiger le contenu. Consultez le C.A. au sujet de la date de

14. 14
révision prévue. Après avoir obtenu l’approbation du C.A., ajoutez la date de cette
approbation à la politique.
7E
ÉTAPE : Mettre en œuvre les politiques
Façons de mettre en œuvre les politiques et de les communiquer
Les employés, les gestionnaires et les intervenants clés doivent avoir accès à des exemplaires
à jour des politiques et des procédures touchant leur rôle au sein de l’organisation; ils
doivent être avisés des nouvelles politiques ou des changements aux politiques qui entrent
en vigueur; et ils doivent comprendre les politiques en vigueur, ainsi que les nouvelles
politiques ou les changements apportés aux politiques. Pour choisir les méthodes de
communication des politiques, réfléchissez aux questions suivantes :
 Le personnel pourra-t-il avoir facilement accès à la version électronique de ces documents,
ou aura-t-il besoin de copies papier?
 Quelles sont les préoccupations et les difficultés susceptibles d’être soulevées au sujet de
la politique, et comment les traitera-t-on? S’il est probable que les préoccupations soient
importantes, il sera plus approprié d’exposer d’abord la politique en face à face lors d’une
séance d’information ou d’une communication aux gestionnaires, plutôt que par courriel.
 La politique fournit-elle aux gestionnaires et aux membres du personnel des
renseignements suffisants pour qu’ils soient en mesure de la mettre en œuvre
efficacement et de la respecter, ou faudra-t-il offrir une formation ou de plus amples
renseignements?
Les méthodes exposées ci-dessous sont souvent utilisées de façon combinée afin que la
stratégie permette d’informer tous les employés, et afin de s’assurer qu’ils comprennent ces
politiques et qu’ils ont les compétences pour mettre en œuvre et respecter les politiques
ayant une incidence sur leur travail.
Manuel de l’employé
Le manuel de l’employé décrit les politiques et procédures de l’organisation. Ce manuel peut
aussi présenter de l’information générale sur l’organisation, par exemple ses priorités,
l’organigramme, la classification des emplois au sein de l’organisation, en précisant si les
différents groupes d’employés sont syndiqués ou non et s’ils sont couverts par une
convention collective.
On peut avoir deux manuels distincts pour les cadres et pour le personnel, ou encore un seul
manuel pour les deux groupes. Le manuel peut faire partie de la documentation transmise
par l’employeur à ses employés afin qu’ils connaissent les règles et les normes de
l’organisation, et qu’ils comprennent les conséquences du non-respect des politiques.
Toutefois, pour vous assurer que vos employés ont reçu et compris les politiques qui font
II. Processus d'élaboration d’un plan de formation
1°Définitions

15. 15
Selon Jacques SOYER « le plan de formation correspond à un document contractuel qui lie
différents acteurs, il doit être monté en convergence avec les objectifs économiques,
techniques et sociaux de l'entreprise, et en cohérence avec :
· Le style de management.
· La nature de l'entreprise.
· Les politiques du personnel.
· Les modes d'organisation du travail.
Le plan de formation a pour but de combler l'écart entre les compétences actuelles des
personnes et les compétences souhaitées pour réalisation des objectifs fixés par la direction
tout en tenant compte de ce que demandent les salariés. Le plan de formation annuel ou
pluriannuel est la traduction opérationnelle de la politique de formation de l'entreprise, il tient
compte, non seulement de la politique formation, mais également des dernières orientations
définies chaque année et présentées aux partenaires sociaux .Il n'est juridiquement défini par
un texte, c'est un document contractuel entre la direction, les responsables de service, les
responsables de formation, les futurs stagiaires et les représentants du personnel.
2°La mise au point d’un plan de formation
 Le plan de formation est réalisé par le service de formation du personnel à partir des
besoins exprimés par les chefs de services en relation avec le plan d’action
stratégique engageant l’avenir de l’entreprise. Il repose donc initialement sur
l’identification par l’entreprise des compétences qui doivent être maîtrisées en
interne. De cet audit social interne découle alors l’élaboration du plan de formation
proprement dit qui couvre les aspects suivants :
 la définition des actions de formation : qui énoncent les programmes de formation
devant être mis en œuvre (contenu de la formation) ;
 identification des personnels concernés : on identifie au sein de l’entreprise les
individus ou groupes d’individus devant bénéficier d’un programme de formation
spécifique
 les moyens matériels et humains : nécessaires au bon déroulement de la formation
(où, avec qui) ;
 le budget prévisionnel : reprenant l’ensemble des dépenses anticipées relatives à la
réalisation d’un programme de formation (rémunération des intervenants…) ;
 le calendrier des actions : décrivant l’organisation dans le temps des différentes
phases relatives à un programme de formation (date de démarrage, déroulement,
date de fin..).

16. 16
3°Gestion prévisionnelle et plan de formation
La formation n'est pas une fonction isolée, mais constitue un élément important de gestion des
ressources humaines.
En effet, le plan de formation constitue un outil majeur de la gestion prévisionnelle du
personnel, qui consiste, à partir des objectifs à terme de la collectivité à :
 Elaborer les outils de base de la gestion du personnel.
 Prévoir et évaluer les besoins optimaux quantitatifs et qualitatifs du personnel.
 Définir et mettre en œuvre des moyens d'action appropriés (parmi lesquels le plan de
formation) pour répondre à ces besoins.
Dés lors, le passage de l'administration du personnel à la gestion prévisionnelle du personnel
implique trois phases d'investigation :
La phase de diagnostic par analyse des ressources (appréciation du potentiel humain)
La phase de pronostic par l'évaluation des besoins (évolution des fonctions et des postes de
travail)
La phase de comparaison entre diagnostic et pronostic.
4°Les acteurs intervenant à l'élaboration du plan de formation
La direction :
-Fixe les orientations et les priorités
- Décide l'enveloppe budgétaire
- Informe, consulte les partenaires sociaux
Les responsables de RH et formation :
Pilotent l'ingénierie
- Apportent un appui méthodologique aux responsables opérationnels
- Consultent les partenaires sociaux
- Elaborent le cahier des charges de formation
Les partenaires Sociaux sont consultés pour :
- Exprimer leur point de vue
- Négocier (selon législation nationale)

17. 17
Les responsables Opérationnels :
- Définissent les compétences requises
- Identifient les besoins de formation
- Elaborent les demandes de formation
Les employés :
- Formulent les projets individualisés de professionnalisation et de formation
- S'entraînent à agir avec compétence
- Participent activement à l'évaluation des effets.
5°comment élaborer un plan de formation
5-1Définition des objectifs
L'étape de définition des objectifs, correspond à l'identification des fondements du plan dans
ses aspects politiques et stratégiques, où il s'agit de prendre en compte :
1. Problèmes et dysfonctionnement courants : Déficiences de la qualité des pièces usinées,
erreurs de gestion, procédures inadéquates, délais de livraison trop lent, rendement
insuffisants, pannes avec bris de matériels, mauvaise utilisation des équipement.....l'écart entre
les compétences existants et celles qui auraient été requises pour éviter le ou les problèmes
correspond du besoin, certaines entreprises ont établi des "questionnaire" du type de
performance.
2. Projets de changement ou d'investissements : Ils correspondent à des choix volontaire
retenus par l'entreprise, ils peuvent être globaux (plan stratégique de développement.....), ou
partiels (projet de modernisation d'une atelier, projet d'informatisation d'un secteur ...).La
réussite des ces projets dépend de la révision au bon moment des compétences
professionnelles requises.
3. Évolution des métiers et des professions : Il s'agit d'évolution qu'impose l'environnement, la
vision des collaborateurs, ainsi que la facilité d'expression de ces derniers en matière de
demande de formation.
4. Le changement culturel : La culture de l'entreprise se réfère à des ensembles de valeurs, de
modes de réaction, de perceptions souvent peu conscientes, les projets de l'entreprise ou de
l'environnement, peuvent entraîner la nécessité d'une actualisation ou d'un changement
culturel. Exemple : passer d'une culture centrée sur les moyens à une culture de projets ou de
résultats, d'une culture à dominante administrative à une culture commerciale.
5-2Recensement et analyse des besoins en formation et leur transcription en
objectifs opérationnels

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Le terme de « besoin de formation », ou « besoin en formation », apparaît dès les années
soixante notamment au CUCES de Nancy avec Bernard Schwartz dans le domaine de la
formation, il s'est depuis imposé comme terme idoine, cependant le terme de « besoin » porte
en lui un certain nombre d'ambiguïtés et apparaît comme polysémique.
Selon l'Association Française de Normalisation (AFNOR) « Les besoins de formation
peuvent être définis par l'écart entre les compétences nécessaires pour exercer un emploi, une
activité professionnelle et les compétences réelles d'un individu à un moment donné
Le recensement des besoins de formation
Les méthodes de l'identification des besoins de formation ont aussi leur importance. Dans la
plupart des cas, le cas du chargé de la formation devrait aider et encourager les différents
services à identifier et consulter leurs propres besoins, pour la mise au point d'un programme
de formation qui répond à ses besoins.
Avant de procéder à l'identification des besoins de formation, un aspect important n'est pas à
négliger, celui du cadre de référence qu'est l'ajustement des besoins et des ressources en
compétences.
Les méthodes d'analyse de besoins de formation.
 Les méthodes centrées sur les besoins de compétence de l'organisation
Cette méthode vise le perfectionnement individuel et collectif pour améliorer les
performances, la formation d'insertion et réussir un changement. Le responsable en charge
de l'analyse, un petit groupe d'experts (encadrement direct, bureau d'études constructeurs
de matériel.
A-2-La méthode matricielle : Cette méthode vise le perfectionnement individuel et collectif,
le suivie de changement de l'organisation et la préparation aux métiers, elle consiste à
croiser les exigences des compétences liées à l'activité d'un service avec les caractéristiques
des salariés
A-3-Etude des besoins par l'analyse de performance : L'analyse de performance vise le
perfectionnement collectif pour améliorer les performances. Les salariés concernés par la
performance, les responsables en charge de l'analyse, l'encadrement du secteur dans lequel
la performance doit être accomplie
Les démarches centrées sur l'expression des attentes : Les méthodes centrées sur
l'expression des attentes reposent sur l'évaluation du potentiel et des capacités
d'apprentissage du personnel, les possibilités d'acquisition de compétences nouvelles par un
salarié, sont évaluées à partir de tests d'aptitudes, de connaissances et de test des
simulations.

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B-1- Les enquêtes par entretien : Cette méthode vise à recueillir de façon systématique le
point de vue de tout ou partie du personnel en ce qui concerne la formation utilisée, le
recueil d'information comme une occasion de sensibilisation du milieu concerné.
B-2- Les enquête par questionnaires : Cette méthode vise le perfectionnement individuel et
collectif, le suivi des évolutions des métiers et éventuellement le recherche d'un feed-back
sur le milieu concerné pour faciliter un changement.
6°Élaboration et validation du plan de formation
La phase de conception : avec la nécessité de rechercher ou d'élaborer si nécessaire des
référentiels, mais aussi de construire des scénarios différents ou hiérarchisés
A)-Localiser et décrire les actions de formation : à partir de la reprise des cahiers de charges
de la demande, en prenant en compte la priorité des objectifs, les contraintes (techniques,
financières et pédagogiques) et la description des actions qui déclinent chaque objectif, il
n'est pas forcement utile de donner un descriptif détaillé, on indique :
 Les thèmes de formation qui traduisent l'objectif de perfectionnement, le contenu
des programmes .Toute formation se définit par ses objectifs, ceux-ci se traduisent
enfin de compte par contenu et un niveau de formation
 Une estimation du nombre de personnes intéressées ou bien le nombre de stagiaires,
pour cette donnée, il y a peu de marge de manœuvre, sauf si les managers acceptent
de repartir sur plusieurs années la totalité des personnes à former
 Choix des programmes temps de formation : Une fois les contenus définis, le cadre
formateur doit déterminer la durée de l'action de formation en fonction de
l'ambition des objectifs à atteindre, elle influence directement le coût de la
formation, un équilibre est à trouver.
B)-Hiérarchiser les actions de formation en fonction des priorités et du niveau de faisabilité,
les actions non réalisables sur le plan à venir sont classées chronologiquement, à ce
moment, les actions proposées sont mises en regard avec la cohérence de l'organisation
(politique générale, politique de formation, objectifs spécifiques, culture
C)- Budgétisation prévisionnelle des actions et le plan : à partir de l'ensemble des cahiers des
charges de la demande, le responsable de formation retire les informations qualitatives et
quantitatives (nombre de personnes, types de formation, nombre jours, nombre de sessions
.....) nécessaires, pour mieux cerner ces coûts, quelques entreprises distinguent entre deux (02)
types de frais :
- Frais directs de formation : (coûts pédagogiques, salaires des stagiaires, frais de déplacement
....etc.)
- Frais de fonction formation : (coûts de gestion, frais de qualité formation, équipements,
locaux ...etc.)

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E)- Consultation auprès des représentants du personnel par le bais du comite d'entreprise.
Le comité d'entreprise doit en effet, être réuni par l'employeur dans le cadre de la formation à
minima à deux reprises dans l'année pour la délibération sur l'exécution de la formation du
personnel de l'année et pour délibérer sur le projet de plan pour l'année à venir. La
consultation s'effectue par la direction, le service formation, l'organisation syndicale.
Le plan de formation ne peut être engagé qu'après la présentation et délibération du comite
d'entreprise, l'employeur doit pouvoir justifier la consultation du comité d'entreprise par
l'établissement d'un procès verbal de délibération, le procès verbal doit mentionner :
 La date, le lieu, les participants et leur qualité.
 Le texte de la direction introduisant le débat.
 Les aspects techniques du plan, présenté par le responsable des ressources humaines
ou le responsable formation.
 Les remarques des représentants du personnel.
La validation du plan/budget prévisionnel par la direction des affaires sociales fait l'arbitrage
entre les pertinences, la cohérence, la faisabilité, l'opportunité des actions proposées, les
orientations de la direction générale et la politique de développement des ressources
humaines, les budgets sont négociés avec la direction et la direction financière
La réalisation du plan de formation avec la mise en œuvre effective des actions de
formation et la communication qui s'est rattachée, avec l’information de l'encadrement et
des salariés sur les formations, aussi les inscriptions et les convocations, les aspects
administratifs et l'organisation générale.
La phase de réalisation se fait en deux (02) étapes :
1-La communication : institutionnelle, affichage, convocations et la diffusion des
informations dans les services, la communication est assurée par le service formation.
2-L'action régulation : par la mise en œuvre des actions de formation. (Tableaux de bord de la
formation, information et communication des modifications conjoncturelles du plan de
formation), l'action régulation est assurée par le service formation, services concernés,
personnels en utilisant la gestion informatique comme meilleur instrument
Evaluation avec ses différentes dimensions, cette dernière, bien qu'apparaissant en dernier,
doit se penser dès la conception des formations et leur intégration dans l'organisation. De
même, l'évaluation est présentée tout au long du processus du plan de formation.
Le responsable de formation est un homme, ou une femme d'interface, un médiateur avec tout
ce que cela comporte d'intéressant, mais aussi de positionnement plus ou moins délicat.

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CONCLUSION
Finalement, un plan de formation efficace et pertinent doit être remplir les conditions
suivantes :
 Mettre en balance les besoins de l'entreprise et les compétences des
collaborateurs. Et cela dans un cadre défini par une stratégie de formation.
 Définir des actions de formation en fonction du diagnostic réalisé lors de l'étape
précédente. Il convient alors de fixer des objectifs pertinents et choisir les indicateurs
associés. Toujours dans cette phase, les coûts sont estimés pour bâtir des budgets
opérationnels précis. Il s'agit de bâtir un véritable plan d'action comme pour tout
autre domaine managérial.
 consulter les instances représentatives du personnel pour valider le plan de
formation.

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Source : http://hrcouncil.ca/info-rh/politiques-elaborer.cfm
BIBLIOGRAPHIE
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 P.CANDAU, « Audit social : Méthodes et technique pour management efficace »,
librairie Vuibert, 1987
 François VIALLET, «Ingénierie de la formation», édition d'Organisation, 1987
 Guy le BOTERF, Serge BARZUCCHETTI et FRANCINE Vincent, « Comment manager la
qualité de la formation », édition d'Organisation, 1995

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 Thierry ARDOUIN, « Ingénierie de formation pour l'entreprise », Edition Dunod, paris
2003 .pp 7-11
 Martory, Bernard (CB). « Contrôle de gestion sociale : salaire ; masse salariale,
effectifs, compétences ; performance »s.5eme édition, Paris France. Vuibert, 2005
p263