O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.

Mistä tuloksellisuus syntyy?

224 visualizações

Publicada em

Esitys Kuntatalolla 11.4. Agenda: 1) Hybridihallinnan arviointihankkeen keskeiset opit, 2)
Tiedolla johtamisen ydinkysymykset hybridihallinnan kannalta


Publicada em: Governo e ONGs
  • Entre para ver os comentários

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Mistä tuloksellisuus syntyy?

  1. 1. Mistä tuloksellisuus syntyy? Case hybridihallinta 11.4.2019 Harri Laihonen, Tutkimusjohtaja, FT, KTM
  2. 2. Agenda 1. Hybridihallinnan arviointihankkeen keskeiset opit 2. Tiedolla johtamisen ydinkysymykset hybridihallinnan kannalta
  3. 3. Arviointitutkimuksen lähtökohdat • Yhteistyössä Järjestäjän työkalut -hankkeen kanssa, jossa mukana Pirkanmaan liitto, Tampereen kaupunki, TAYS Sydänkeskus Oy, Pirkanmaan sairaanhoitopiirin kuntayhtymä, Hämeenmaan Sydänpiiri ry ja Suomen Sydänliitto ry. • Arvioinnin kohteet: 1) Sydänpotilaan vastuullinen hoito-organisaatio (VHO) ja 2) Tesoman hyvinvointiallianssi (THA) ”Monitasoiset tavoitteet sisäsyntyisiä hybridiverkostolle” Tavoitteet ”Hybridi perustuu luottamukseen ja joustavuuteen jättäen toimijoille vapauksia organisoitua” Organisointi ja vastuut ”Toimijoiden sitouttaminen vaatii erityishuomiota, koska niiden ei ole pakko olla mukana” Sitoutuminen ”Hybridin toimivuuden edellytyksenä on, että toimijat tietävät missä mennään – mittaaminen ja tiedonkulku toimivat” Mittaaminen ja tiedon kulku
  4. 4. Haastatteluiden yhteenveto (n=12) Sydänpotilaan vastuullinen hoito-organisaatio (VHO) Tesoman hyvinvointiallianssi (THA) Tavoiteasetanta 1. Lähtökohtaisesti hyvinvointitavoitteet sitouttavat kaikkia toimijoita; ristiriitoja ei nouse esiin (tai niitä ei nosteta) 2. Taustalla olevat periaatteet (ACO, New care model ja Shared savings) näkyvät tavoiteasetannassa 3. Toimijoiden toimintalogiikatlähtökohtaisesti lähellä toisiaan; yhteinen palveluketju ohjaa toimintaa, mutta onko hoitoketjun optimointi huomioitu tavoiteasetannassa (viiveet, läpimenoaika,aikainen havaitseminen)? 1. Lähtökohtaisesti hyvinvointitavoitteet sitouttavat yllättävänkin paljon kaikkia toimijoita; ristiriitoja ei nouse esiin (tai niitä ei nosteta) 2. Tavoiteasetannan prosessia tuntuu selittävän enemmän tilaajan käynnissä olevat kehityshankkeet kuin THA:n oma prosessi 3. Sopimusmalli luo ristiriitaisia kannustinvaikutuksia hybridin tavoitteiden saavuttamiselle Organisointi ja vastuut 1. Toimintaa ja organisoitumista tukee toiminnasta kertyvän datan analyysi; mahdollistaaselkeän roolituksen ja vastuunjaon 2. Yhteistoiminta perustuu luottamukselle ja arvostukselle; tämä punnitaan viime kädessä vasta kun joku joutuu luopumaan totutusta 3. Mallin juurruttaminen, jatkuvuus ja pysyvyys; henkilösidonnaisuus ja vakiintuneiden käytäntöjen puuttuminen riskinä 1. Yhteistyö on jaettu tahtotila, mutta selkeästi havaittavissa, että organisoinnin (yksityinen vs. julkinen) kulttuurit ovat erilaisia 2. Organisointi ja vastuut epäselviä juuri niillä yhteistoiminnan alueilla, jotka luovat edellytyksen THA:n toiminnalle 3. Esimies ja johtovastuut vasta kehittymässä; työnjohdollinen ja hallinnollinenpäätöksenteko; arjen johtamisen selkeä vastuunjako? Toimijoiden sitoutuminen 1. Toimijat arvostavat avoimuutta ja vapaaehtoisuuteen perustuvaa osallistumista; kannustimena yhteinen päätöksenteko ja jossain määrin uutuuden viehätys 2. Euromääräiset kannustimet eivät vielä käytössä; jää nähtäväksi miten sitouttavat; resurssit ja osallistumisen mahdollisuudeterilaiset 3. Jatkuvuuden ja pysyvyyden kannalta löyhä sidos aiheuttaa riskin ”paluulle entiseen” 1. Tavoiteasetanannan ja toimijoiden sitoutumisen yhteys monimutkaisempi kuin äkkiseltään ajattelee (ohjauksen haaste) 2. Sitoutuminen katoaa, jos omia tavoitteita ei kytketä THA:n tavoitteisiin 3. Sitouttamisessa syntynyt hyviä käytäntöjä – koulutus, vuorovaikutus ja monimuotoinen yhteistyö Mittaaminen ja tiedonkulku 1. Tiedonkulun keskeiset kysymykset liittyvät tavoitteisiin, organisointiin, sitoutumiseen, raportointiin (esim. hoitosuunnitelma) ja viestintään 2. Henkilöriskitliittyen datan hallintaan ja raportointiin 3. Hoitoketjun optimoinnin tukeva mittaustieto puutuu joiltakin osin (esim. viiveet, läpimenoaika, aikainen havaitseminen) 1. Yhteisen tietopohjan rakentaminen kesken 2. THA:n lisäarvon mittaaminen vaikeaa (jaettu arvo) 3. Tiedonkulun ongelmat liittyvät tavoitteisiin, organisointiin, sitoutumiseen sekä raportointiin
  5. 5. Arvioinnin opit • Strategiset opit 1. Kannustaa ja kiinnittää huomiota: a) palvelujärjestelmän kokonaisuuksiin, b) asiakaslähtöisyyden monipuoliseen huomiointiin 2. VHO ja THA erilaisia tapauksia: hybridiverkostot ratkaisevat ongelmia eri tavoin, niiden käyttökohde ja hyödyllisyys mietittävä tapauskohtaisesti 3. Tavoitteiden rooli hybridien elinkaaren eri vaiheissa: verkostoon sitoutuminen vs. toiminnan strateginen ohjaaminen 4. Sitoutuminen ja sitouttaminen keskeisessä roolissa: mahdollistaa toimintatapojen kestävän muutoksen, toisilta oppimisen, verkoston pitkän aikavälin toimivuuden 5. Mittaamisen kehittäminen edellytyksenä jaetun arvon periaatteen toteutumiselle ja sen hyväksyttävyydelle • Käytännön vinkit 1. Eritasoisiin tavoitteisiin riittävän selkeä fokus ja ketjutus/tarina (vrt. THA) 2. Datan integraatiosta on huolehdittava 3. Jokapäiväisten asioiden johtamisessa vastuunjakotaulukko hyödyllinen
  6. 6. Tiedolla johtamisen ydinkysymykset hybridihallinnan kannalta
  7. 7. Yhteinen tietopohja - miten? Jaettu omistajuus Tavoitteiden yhteensopivuuden ongelma, institutionaaliset logiikat Rahoitusjärjestelyt ja resurssipohjaTaloudellisen ja sosiaalisen kontrollin vaihtelevat muodot
  8. 8. Tieto Päätöksenteko Tulkinta ja keskustelu Simppeliä, ei tähän tarvita apuja. Robotit ja AI hoitavat tulevaisuudessa 1) mitä ollaan tekemässä, 2) onko meillä eväitä päästä maaliin 3) mitä tulisi tehdä ja kenen? Tietojohtaminen supistuu analytiikaksi Tietojohtaminen paljon moniulotteisempi ja laajempi kysymys Tiedolla johtamisen isot kysymykset Vrt. Van Dooren: Performance information in the public sector (2010) Laihonen, H. and Mäntylä, S. (2017), “Principles of performance dialogue in public administration”, International Journal of Public Sector Management, 30(5), pp. 414-428.
  9. 9. Tietoresurssit Mitä tietoresursseja tavoitteet edellyttävät? Päätöksenteko Minkä tiedon varassa päätöksiä tehdään? TarvittavatNykyiset Tiedon prosessointi Tiedon keruu Toiminnan tavoitteet yksilö, organisaatio tai palvelujärjestelmä Laihonen, H., Lönnqvist, A. and Metsälä, J. (2015), “Two knowledge perspectives to growth management”, VINE, 45(4), 473-494. Tieto strategian tukena
  10. 10. Tiedolla johtamisen resepti Datan laatu Tiedon jalostaminen Toiminta- ja johtamismalli Strategia Laihonen, H. and Mäntylä, S. (2018), “Strategic knowledge management and evolving local government”, Journal of Knowledge Management, 22(1), 219-234.
  11. 11. Tiedolla johtaminen dialogina Tuloksellisuus- informaatio Tuloksellisuus- dialogi Dialogin tulos Vaikutus tuloksellisuuteen Laihonen, H. and Mäntylä, S. (2017), “Principles of performance dialogue in public administration”, International Journal of Public Sector Management, 30(5), pp. 414-428. Uudet tavat toimia Johto - henkilöstö Esimies - alainen Julkinen - yksityinen Valtio - kunta IT - liiketoiminta Tilaaja - tuottaja Terveys - kaavoitus Palveluntuottaja - asiakas
  12. 12. Dialogia määrittävät monet tekijät Laihonen, H., Rajala, T., Haapala, P. and Vakkuri, J. (2017), Dialogia tuloksista – kohti tuloksekasta julkisjohtamista. Juvenes Print. Tampere.
  13. 13. Tuloksellisuusdialogin edellytykset • Toimijat ymmärtävät, mitä tuloksellisuudella tarkoitetaan. Tämä luo edellytykset yhteiselle vuoropuhelulle ja toisten näkökulmien ymmärtämiselle. • Monitulkintaisuus on hyväksyttävä luonnolliseksi osaksi modernia toimintaympäristöä. Eri toimijat arvottavat ja tulkitsevat tuloksellisuuden osatekijöitä eri tavalla. • Toimijoilla on oltava kykyä synnyttää oikeanlaisia tietoja, tiloja ja aikaa dialogille. • Toimijoilla tulee olla kyky käydä dialogia ja heidän tulee tiedostaa, että tuloksellisuusdialogissa luodaan yhteistä tulkintaa, ei yksimielisyyttä. On tärkeätä saada erilaiset tulkinnat ja mielipiteet kuulluiksi. • Toimijat ymmärtävät, miten yksittäiset tuloksellisuusdialogit linkittyvät isommaksi kokonaisuudeksi ja miten ne rakentavat tarinaa toiminnan onnistumisesta. • Tuloksellisuusdialogi vaatii valmiutta viedä vuoropuhelu päätökseen ja taitoa jalostaa yhdessä muodostetusta tilannekuvasta tuloksellista toimintaa. • Toimijoiden tulee nähdä tuloksellisuusdialogi mekanismina, joka mahdollistaa osaamisen kokonaisvaltaisen huomioinnin organisaatioiden ongelmien ratkaisemissa. Viisaus ei asu vain muutamien johtajien päässä. Laihonen, H., Rajala, T., Haapala, P. and Vakkuri, J. (2017), Dialogia tuloksista – kohti tuloksekasta julkisjohtamista. Juvenes Print. Tampere.
  14. 14. Osallistava pohdinta – Mistä tuloksellisuus syntyy? • Millaisia ongelmia olette käytännössä havainneet liittyen tuloksellisuuden arviointiin ja johtamiseen hybridihallinnan viitekehyksessä? • Millaisia hyviä käytäntöjä teillä on olemassa?
  15. 15. Kiitos! Lataailmaiseksi:http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-15-3058-6 Lataailmaiseksi:http://URN.fi/URN:ISBN:978-952-15-3162-0 Lataailmaiseksi:http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-03-0620-5

×