Pitch: dall'idea alla startup

1. DOMENICO ALOISI PITCH: dall’idea alla startup FOCUS - MARZO 2019 PITCH - FOCUS FOCUS

2. Argomenti trattati Strutturare le sezioni di un pitch Il ciclo di ﬁnanziamento di una start-up Ultimi consigli Domande e risposte Diario di un imprenditore Imprenditori si nasce o si diventa? Dall’idea all’impresa L’esposizione di un progetto 1 2 3 4 5 6 7 8

3. DIARIO DI UN IMPRENDITORE Sezione 1

4. DOMENICO ALOISI Imprenditore seriale per VOCAZIONE con forte attitudine all’innovazione Attento SOSTENITORE dello sviluppo della nuova imprenditorialità Manager dinamico e creativo di pluriennale ESPERIENZA professionale Project Manager, Business Designer CH I SO N O ?

5. CH I SO N O ? 2001 Agenzia servizi di consulenza per il web 2005 eCommerce prodotti per l’uﬃcio, stampati ed elettronica di consumo 1999 eCommerce Prodotti tipici abruzzesi 2003 Agenzia di consulenza, post-produzione audio-video, adv. 2008 Software house specializzata in servizi ecommerce 2009 Business Partner del gruppo Esprinet per i servizi ecommerce 2015 Libero Professionista, Mentore, Project Manager 20 annidi esperienza imprenditoriale e manageriale OLD economy NEW economy

6. Project Managament Pianifico, organizzo e creo piani strategici finalizzati al raggiungimento del risultato desiderato. Business Design Analizzo, progetto e implemento i modelli di business in linea con gli obiettivi aziendali prefissati. Interim Management Affianco, assisto e facilito il cambiamento e l’innovazione per lo sviluppo di nuovi business e servizi. Governance Advisoring Supervisiono, coordino e implemento progetti incentrati sul miglioramento della leadership e della responsabilità. CO SA FACCIO ?

7. PERCH É SO N O Q U I? Per fornire a giovani aspiranti imprenditori i consigli e le precauzioni che avrei voluto ricevere quando cominciai con la mia prima impresa. 1 2 3 Per presentare una panoramica generale su come costruire un pitch eﬃcace della propria attività, prodotto o servizio, partendo da zero. Per massimizzare la consapevolezza di essere un imprenditore oggi nell’epoca in cui aprire una startup è diventato più un dovere che un opportunità.

8. IMPRENDITORI SI NASCE O SI DIVENTA? Sezione 2

9. Molti sono convinti che l’imprenditorialità sia scritta nel codice GENETICO. Ne siamo veramente convinti? Fonte: Carlo Lorenzani - Unioncamere “Mettersi in proprio: una guida per fare impresa”

10. Imprenditori si diventa! Ma solo per pochi è anche questione di dotazione naturale, bisogna: - ● avere capacità di leadership ● saper ragionare con la propria testa ● saper attendere i risultati dei propri sforzi ● avere creatività ● avere elasticità mentale ● saper stabilire buone relazioni umane ● equilibrata propensione al rischio Quali sono i «plus» e i «minus» della tua personalità? Fonte: Carlo Lorenzani - Unioncamere “Mettersi in proprio: una guida per fare impresa”

11. Una ricerca condotta recentemente dal Babson College di Boston mostra una correlazione positiva tra l’avvio di un’impresa e la frequentazione di almeno due (meglio tre) corsi universitari sull’imprenditorialità. Non sembrerebbe invece contare il fatto di avere dei genitori imprenditori, mentre l’alto reddito non incentiva ad avviare una nuova impresa. Individuare le aree di forza e debolezza, è il primo passo per tentare di migliorarsi. Attitudini Motivazioni Conoscenze Tecniche

12. Abbiamo le giuste attitudini? Le capacità personali dell’imprenditore sono certo molto importanti ma non determinano tout-court il successo dell’impresa. L'imprenditore è un “mestiere” complesso, in cui è la sinergia di più attitudini che determina la “capacità finale”. Una valutazione scientificamente corretta delle attitudini imprenditoriali non può essere fatta in modo superficiale. - Fonte: Carlo Lorenzani - Unioncamere “Mettersi in proprio: una guida per fare impresa”

13. Scopri l’imprenditore che è in te Dai una risposta a dieci semplici domande: 1) Quanto sono capace di investire le energie personali per la realizzazione dei miei progetti? 2) Quanto sono capace di attendere con pazienza i risultati dei miei sforzi, anche se tardano a venire? 3) Quanto sono capace a comunicare efficacemente le mie idee agli altri e quanto riesco a negoziare con loro, capendo il loro punto di vista? 4) Quanto sono capace ad esercitare una funzione di leadership senza autoritarismo, ma con autorevolezza? 5) Quanto sono convinto di poter causare e controllare quanto mi accade nella vita e nel lavoro? 6) Quanto riesco a gestire e tollerare lo stress quotidiano? 7) Quanto riesco a fare le mie scelte in modo autonomo, senza farmi troppo influenzare dai pareri altrui? 8) Quanto sono propenso a correre rischi e ad affrontare situazioni di incertezza? 9) Quanto vedo il cambiamento come un’opportunità, piuttosto che come una minaccia? 10) Quanto riesco a risolvere i problemi in modo creativo, percorrendo vie nuove e inconsuete? Fonte: Carlo Lorenzani - Unioncamere “Mettersi in proprio: una guida per fare impresa”

14. Abbiamo le giuste motivazioni? La decisione di mettersi in proprio produce effetti importanti nella vita personale di un imprenditore. Mettersi in proprio non significa solo cambiare attività: nella maggior parte dei casi significa anche sconvolgere le nostre abitudini di vita. Il tempo libero verrà drasticamente ridotto, e bisogna abituarsi all’idea di non avere orari. - Fonte: Carlo Lorenzani - Unioncamere “Mettersi in proprio: una guida per fare impresa”

15. Abbiamo le giuste competenze? Dobbiamo accertarci di possedere i “ferri del mestiere”, cioè il know-how richiesto per svolgere quel particolare tipo di attività. Se non abbiamo mai operato nel settore speciﬁco, sarebbe opportuno: - eﬀettuare, ove possibile, stage presso una o più aziende del comparto; - associarsi con persone che hanno già lavorato in quel tipo di attività; - frequentare corsi di formazione professionale ad hoc. - Fonte: Carlo Lorenzani - Unioncamere “Mettersi in proprio: una guida per fare impresa”

16. L’IDEA IMPRENDITORIALE DA SOLA NON BASTA Sezione 3

17. L’IDEA E’ IL FRUTTO DELL’INTUIZIONE PERSONALE Deve poter soddisfare un bisogno avvertito da un numero suﬃciente di soggetti che costituiranno i tuoi potenziali clienti. fonte: www.cittadeimestieri.it/mettersi-in-proprio/aspirante-imprenditore/deﬁnizione-dell-idea.html

18. fonte: www.cittadeimestieri.it/mettersi-in-proprio/aspirante-imprenditore/definizione-dell-idea.html INNOVATIVA Deve essere in grado di differenziarsi sul mercato ATTRATTIVA La potenziale clientela deve essere disposta ad acquistare il prodotto/servizio COMPETITIVA Deve essere in grado di affrontare i potenziali concorrenti REALIZZABILE Deve essere possibile realizzarla con le risorse a disposizione REDDITIZIA Deve fornire un giusto compenso economico DISTRUPTIVE Deve cambiare radicalmente le abitudini di usare i prodotti/servizi

19. Ogni realizzazione umana nasce da un’idea, e l’impresa non fa eccezione. Una buona idea? Con i piedi per terra Fonte: Carlo Lorenzani - Unioncamere “Mettersi in proprio: una guida per fare impresa” L’improvvisazione non paga Misurare il rischio d’impresa

20. L’impresa non si crea da un giorno all’altro. ● Abbiamo una buona idea? ● Abbiamo un buon progetto d’impresa? ● A chi vendiamo? Cosa vendiamo? Come lo produciamo? ● Con chi ci troveremo a concorrere? Quali sono gli ostacoli e le opportunità che ci oﬀre il mercato? ● Con quale organizzazione aziendale vogliamo fare impresa? ● Dove troviamo i soldi per cominciare? ● Come “traduciamo” le nostre idee in cifre? Fonte: Carlo Lorenzani - Unioncamere “Mettersi in proprio: una guida per fare impresa”

21. Persegui la tua idea ma non innamorartene mai troppo!

22. INVESTOR o ELEVATOR PITCH, BUSINESS PLAN ESPOSIZIONE DI UN PROGETTO Sezione 4

23. PLAN ll business plan è un documento che descrive in maniera esaustiva tutti gli aspetti dell'attività d’impresa, sotto forma di lungo e corposo report. LUNGO Richiede molto tempo per essere letto ed anche per essere realizzato. RIDONDANTE Contiene molte informazioni superﬂue per una valutazione iniziale. ANONIMO Essendo un report è diﬃcile da personalizzare BUSINESS 1 2 3

24. 1 PITCH L’investor pitch è una breve presentazione che serve ad attirare le prime attenzioni dell’investitore con il preciso scopo di spingerlo ad approfondire. VELOCE Facile da scorrere al volo anche da mobile. ESSENZIALE Costringe l’investitore a concentrarsi sui messaggi chiave. UNICO Si può sfruttare il Presentation Design per renderlo diﬀerenziante. INVESTOR 2 3

25. Fonte: Chris O'Leary - Elevator Pitch Essentials: How to Create an Eﬀective Elevator Pitch PITCH Una panoramica di un’idea, un prodotto, un servizio, un progetto, una persona o un’altra soluzione, ed è progettata per iniziare una conversazione ELEVATOR

26. Fonte: Elevator Pitch, investopedia.com PITCH Breve discorso che descrive un’idea per un prodotto, un servizio o un progetto. Il nome deriva dalla nozione che il discorso dovrebbe essere consegnato nel breve periodo di una corsa in ascensore, di solito 20-60 secondi ELEVATOR

27. SERVE PER INNESCARE UNA CONVERSAZIONE L’Elevator Pitch è un potente strumento comunicativo per interessare qualcuno in un brevissimo arco temporale, generando curiosità e desiderio di approfondire. Fonte: Chris O'Leary - Elevator Pitch Essentials: How to Create an Eﬀective Elevator Pitch

28. Il beneﬁt è la ragione per la quale il tuo interlocutore dovrebbe essere interessato al tuo progetto. Ricorda che le persone si interessano a ciò che serve a loro, ciò che risolve i loro problemi e sempliﬁca le loro vite. La ragione per la quale tu sei la soluzione migliore al problema dell’interlocutore. Risponde alla domanda “Perchè tu e non un altro?” La CTA è il vero scopo dell’Elevator Pitch, e cioè la richiesta di un incontro utile ad entrare nel merito dei dettagli. L’obiettivo è ottenere altro tempo per parlare con il tuo interlocutore. BENEFIT CALL TO ACTION DIFFERENZE

29. Una delle forme più ricorrenti di elevator pitch è una piccola frase nella slide introduttiva che viene proiettata mentre il relatore prende posizione sul palco. La prima slide assolve alla funzione di descrivere il contesto e gestire le aspettative del pubblico.

30. Ogni presentazione è un dialogo, una connessione di idee e messaggi con il proprio pubblico. Saper presentare la propria startup è parte integrante del mestiere dell’imprenditore. Agli occhi degli investitori apparirai soltanto come uno come tanti che ci stanno provando.

31. PITC H La presentazione deve essere strutturata correttamente Il pitch contenga le informazioni essenziali. La presentazione sia visibilmente fruibile L’audience deve risultare compatibile

32. Gli investitori dedicano mediamente 3,44 minuti a presentazioni di 19 pagine in media. Permanenza media di 11,8” per slide. Il 12% degli investitori legge le presentazioni dai telefoni cellulari. Fonte: What We Learned from 200 Startups Who Raised $360M - DocSend

33. Fonte: What We Learned from 200 Startups Who Raised $360M - DocSend Contieni il pitch a massimo 20 slides o meno. Ogni presentazione deve durare soli 3 minuti e 44 secondi in media. La ricerca dei ﬁnanziamenti richiederà del tempo. E’ importante avere pazienza e determinazione. Prova a far crescere la tua azienda da solo. Le aziende ti daranno più soldi con meno tempo e meno riunioni. Fare più incontri non equivale a ricevere più soldi. Meglio concentrarsi su investitori di qualità che sono più in target con il nostro progetto. Basta contattare 20-30 investitori, non è necessario estendere la ricerca a centinaia di potenziali contatti. Cura i dettagli e investi il tuo tempo sulla qualità della presentazione, assicurati che il tuo lavoro sia visivamente gradevole. Non elencare i termini del contratto nel pitch. Parlane in privato con il tuo contatto e personalizzalo in base all’investitore. 7 suggerimenti per creare un pitch di successo

34. Fonte: What We Learned from 200 Startups Who Raised $360M - DocSend Un tipico percorso di successo di una startup

35. Quali informazioni includere in un pitch? Quali contenuti includere e in che ordine presentarli? Come catturare l’attenzione degli investitori? Come visualizzare i contenuti sulla slide?

36. Cercare su Internet una struttura di pitch da utilizzare genera troppe informazioni discordanti. Essendo un tema molto discusso ognuno propone la sua versione

37. Fonte: http:/ /blog.startupitalia.eu Strutture di investor pitch a confronto

38. Fonte: http:/ /blog.startupitalia.eu Punti in comune tra le strutture

39. Fonte: http:/ /blog.startupitalia.eu Risultato dell’analisi dei pitch delle startup di successo

40. Fonte: http:/ /blog.startupitalia.eu Risultato dell’analisi dei pitch dei top inﬂuencer

41. Fonte: http:/ /blog.startupitalia.eu Con questa struttura possiamo spiegare: Il problema che vogliamo risolvere La soluzione che intendiamo adottare Chi se ne occuperebbe Binomio problem/solution La presenza preponderante della sezione team

42. Fonte: What We Learned from 200 Startups Who Raised $360M - DocSend

43. Fonte: What We Learned from 200 Startups Who Raised $360M - DocSend L'ordinamento per DocSend e Sequoia diﬀerisce solo in alcuni punti

44. 1 Elevator Pitch 2 Problem 3 Solution 4 Market Size 5 Business Model 6 Traction 7 Competition 8 Go To Market 9 Team 10 Financial Protection 11 CTA Funding Request 12 Road Map 13 Contacts PITCH La struttura perfetta per un INVESTOR PITCH di successo DECK

45. STRUTTURARE LE SEZIONE DI UN PITCH PARTIAMO DAL PROBLEMA Sezione 5

46. DAI ALLE PERSONE CIÒ’ CHE VOGLIONO Gli esseri umani agiscono in maniera meramente egoistica. Sono motivati dagli ideali che giustiﬁcano le azioni più che le azioni stesse. PROBLEMA ANALIZZA IL 2

47. LE PERSONE SONO PORTATE AD AGIRE QUANDO CREDONO NEGLI STESSI VALORI IN CUI CREDI TU Le persone che sono capaci di comunicare il perché del loro operato diventano più inﬂuenti e tendono ad essere seguite con naturalezza. 2

48. Le persone comprano il perché non il cosa S. Sinek - Start With Why “ 2

49. 2 Gli investitori che ascoltano un pitch vogliono sentire come risolvi un problema che per loro possa avere un impatto di business rilevante. In alcuni casi, gli investitori possono essere interessati a ﬁnanziare startup che risolvono problemi che loro percepiscono a livello personale. ( tipico BA, no VC)

50. S.C.O.R.E PROBLEM SOLVING SISTEMICO VIENE UTILIZZATO IN PNL PER L’ANALISI DEI PROBLEMI Il modello SCORE fu sviluppato da Robert Dilts e Todd Epstein nel 1987 per descrivere il processo che essi stessi stavano intuitivamente utilizzando per deﬁnire i problemi ed i relativi interventi. 2 Fonte: Abela A., The Presentation, CreateSpace Indipendent Publishing

51. 2 S SINTOMI L’evidenza del problema C CAUSA Le cause che lo generano o che tendono a perpetuarlo O OBIETTIVO Lo stato desiderato che voglio ottenere R RISORSE Sono ciò che dispongo ed ho a disposizione per risolvere il problema E EFFETTI Il senso o la motivazione per risolvere il problema a medio e lungo termine.

52. 2 AirBnB Pitch Deck

53. Sii credibile e esponi un problema signiﬁcativo per chi ti ascolta. Inseriscilo all’interno di una storia che faccia leva sulle emozioni dell’audience. 2 Se agganci l’audience con un problema interessante, ti sei aperto il varco d’interesse per presentare la tua soluzione e colpire gli investitori. Le emozioni incidono sul modo in cui le persone prendono decisioni. C r e d i b i l i t à A u d i e n c e E m o z i o n i

54. LA SOLUZIONE E’ LA CONTROPARTE DEL PROBLEMA Dimostra che la soluzione è all’altezza del problema, che lo risolve e che è unica rispetto alle altre presenti sul mercato. SOLUZIONE PROPONI LA 3

55. UNIQUE VALUE PROPOSITION QUALI CLIENTI? QUALI BISOGNI? A CHE PREZZO? Quale cliente ﬁnale? Quale canale? Premium? Parità? Sconto? Quali prodotti? Quali caratteristiche? Quali servizi? 3 Una UVP dovrebbe spiegare a cosa serve il tuo business rispondendo a 3 domande: Fonte: isc.hbs.edu

56. 3 DEMO Quando il prodotto è già operativo si tende a fare la cosiddetta dimostrazione dal vivo ma...attenzione agli imprevisti tecnici. ADATTA PER PRODOTTI DIGITALI (App, Siti web, ecc. )

57. 3 DEMO Se il prodotto non è stato ancora sviluppato è consigliato usare dei mockup o wireframe Simula la demo come se fossi un vero cliente che sta utilizzando il tuo prodotto.

58. 3 Product Solution Fit Do I solve a relevant problem? Transition to growth Is there a big enough market for my solution? Fonte: Blank S., The Four Steps to the Epiphany Product market ﬁt Can I solve that problem? Growth May I Grow the market? THE STARTUP PYRAMID STEVE BLANK

59. AirBnB Pitch Deck 3

60. Sei hai identificato il problema devi essere in grado di risolverlo. Conoscenza sul tema Coerenza con il team Occorre trasformare il benefit per il consumatore in un benefit per l’investitore La soluzione è sviluppata per i clienti. Un investor pitch parla agli investitori. Racconta la storia di un consumatore che vive il problema e utilizza la tua soluzione per risolverlo. Conquista l’audience. Guadagna la fiducia di chi ti ascolta. 3 C r e d i b i l i t à A u d i e n c e E m o z i o n i

61. LA DIMENSIONE DEL TOTALE SPESO ALL’INTERNO DI UN DETERMINATO SETTORE DA UN CERTO TARGET DI CONSUMATORI Se vuoi portare l’investitore un passo in avanti verso la sua decisione di ﬁnanziare il progetto devi dimostrare che operi in un mercato interessante. MERCATO ANALIZZA IL 4

62. Mi piacciono le opportunità che puntano a mercati così grandi che persino il management team fatica a comprendere a fondo Don Valentine - Sequoia Capital “ 4

63. 4 TAM (Total Available Market): il mercato totale che include la spesa complessiva in un determinato settore. SAM (Served Available Market): il mercato servito corrisponde a quella parte che ti preﬁggi di raggiungere con il tuo prodotto/servizio. SOM (Share of Market): la quota di mercato corrisponde alla percentuale del SAM che ti aspetti di ottenere. DAL MERCATO POTENZIALE AL MERCATO SERVITO

64. Il dimensionamento del mercato è solo una stima. Gli investitori sono abituati loro stessi a stimare dei mercati nei quali investono. 4 Può essere più preciso e certamente basato su fonti più attendibili, ma resterà pur sempre una stima.

65. 4 Reality Check - Guy Kawasaki

66. 4 Approccio Top Down 150M Auto in USA 1% Market Share 1.5M GPS venduti Stima quota di mercato

67. 4 Approccio Bottom Up 100 GPS/giorno Stima quota di mercato 240 Giorni/anno 24k GPS/anno 0.02% Quota di mercato

69. L’onestà in questo caso prevale su tutto! Costruisci delle stime credibili se vuoi guadagnare la ﬁducia dei tuoi investitori. Conosci il tuo mercato Usa il tuo network di contatti L’interesse dell’investitore è realizzare il massimo guadagno con il minimo rischio. Massimizza la redditività. Ricorda di essere ambizioso. Rendi interessanti i numeri alla tua audience e crea interazione con le storie dei tuoi clienti. C r e d i b i l i t à A u d i e n c e E m o z i o n i 4

70. IL BUSINESS MODEL DESCRIVE LA LOGICA CON LA QUALE UN’ORGANIZZAZIONE CREA, DISTRIBUISCE E CATTURA VALORE. E’ fondamentale mostrare quali sono i modelli che l’impresa utilizzerà per realizzare proﬁtto. BUSINESS MODEL COSTRUISCI IL 5

71. 5 Secondo PETER DRUCKER*, il Business Model è l’insieme delle risposte alle seguenti domande: Chi è il cliente ﬁnale? In che cosa, il cliente, mi riconosce valore? Come guadagno con questo business? *Il fondatore del management moderno

72. 5 Esempi di Business Model correlati a dei casi d’impresa reali: Oﬀre servizi gratuiti di base e si fa pagare sui servizi Premium Riduce i prezzi facendosi pagare al momento dell’acquisto, prima della consegna del prodotto. Vende direttamente al consumatore ﬁnale scavalcando gli intermediari Fonte: Potenziali business model di Mark W. Johnson (hbr.org)

73. 5 Fonte: visualcapitalist.com Non confondere con il concetto di Revenue Stream!!

74. 5 BUSINESS MODEL CANVAS www.businessmodelcanvas.it Il Business Model Canvas è uno strumento strategico che utilizza il linguaggio visuale per creare e sviluppare modelli di business innovativi. Da approfondire

75. Vietata la Riproduzione, diritti riservati e protetti 5 LTV Life Time Value CAC Customer Acquisition Cost Previsione del proﬁtto netto attribuito alle future relazioni con un cliente Aggregato che rappresenta tutte le spese necessarie per acquisire un nuovo cliente Metriche utilizzate dalle startup Da approfondire

77. Ancora una volta esperienza e conoscenze sono pilastri fondanti della tua credibilità. Compra le competenze sul mercato Valorizza le relazioni Guadagna ﬁducia lavorando su un punto di debolezza del modello. Dichiara il tuo interesse all’investitore nel far parte del suo portfolio. Racconta la storia di un cliente che ha acquistato il tuo prodotto. Non fermarti a prove immateriali, se puoi procurati un intervista. C r e d i b i l i t à A u d i e n c e E m o z i o n i 5

78. LA TRACTION E’ UNA PROVA TANGIBILE E INCONFUTABILE DEL FATTO CHE I CLIENTI VOGLIONO IL TUO PRODOTTO. E’ la parola magica che fa drizzare le orecchie ad ogni investitore ma spesso diﬃcile da dimostrare. Traction CREA LA 6

79. Molti investitori potrebbero chiederti il business model. Noi invece pensiamo che sia la traction la parte più diﬃcile da dimostrare. Fred Wilson - Union Square Ventures “ 6

80. Secondo BRENDAN BAKER*, VC della Greylock, le traction sono diverse in funzione del settore in cui opera la startup 6 eCommerce Fashion Q&A Consumer Premium SaaS product ● Revenue Growth ● Average sales or gross margins ● Customers ● Average return visits/customer ● Units sold ● User numbers ● Engaged users and type of engagement ● Virality ● Partnerships ● Revenues Conversion to paid customers ● Registered users ● Customer acquisition costs ● Lifetime value/customer ● Distribution partners Enterprise Retail Consumer Products ● Revenues ● Number of clients ● Average contract size ● Qualiﬁed sales pipeline ● Revenues growth ● Units sold ● Average sales or gross margins ● Customers ● Lifetime value/customer ● Units sold ● Revenues ● Number of retail outlets product sold in ● Distribution partners

81. 6 MVP Minimum Viable Product Una versione iniziale del prodotto o servizio, che la startup distribuisce, includendo solo le caratteristiche minime al ﬁne di raccogliere da subito i feedback dei clienti.

82. 6 theleanstartup.com MVP Minimum Viable Product IDEA Validation La metodologia Lean permette di lavorare ad un’idea di startup nella maniera più veloce e performante possibile Da approfondire

83. Se hai già delle metriche solide che validano il tuo modello di business e dimostrano che l’impresa funziona sei già alla metà dell’opera. Valorizza l’esperienza del team. Valida con la registrazione del prodotto. La traction dirama la nebbia e chiarisce ogni dubbio. I numeri sono inconfutabili e danno veridicità al pitch. L’esperienza del consumatore è il modo migliore per coinvolgere gli investitori. Dare concretezza ai numeri tramite degli aneddoti o delle storie che parlano di persone. C r e d i b i l i t à A u d i e n c e E m o z i o n i 6

84. SEI SICURO DI ESSERE L’UNICO A RISOLVERE QUESTO PROBLEMA SUL MERCATO? Unico sì, ma nel modo di farlo! Avere dei concorrenti è sano per un’impresa, signiﬁca che stai andando nella direzione giusta. Competition ANALIZZA LA 7

85. Il punto non e’ essere l’unico sul mercato ma l’unico a risolvere il problema in un certo modo. Devi essere l’unico ad introdurre una soluzione originale e migliore di quelle già presenti. 7

86. It’s not the idea, it’s the execution 7 Visione e comunicazione Priorità e ﬂessibilità Motivazione e gestione del team Controllo e direzione Impegno personale 1 2 3 4 5

87. L’abilità di un valido startupper sta nel saper cogliere l’opportunità nel momento in cui si accorge che esiste un problema per il quale non è stata ancora studiata una soluzione o si riesce a trovare un rimedio alternativo e migliorativo rispetto a quello attuale. M. Ciaglia - The Startup Canvas “

88. 7 Fornitori Clienti Potenziali nuovi entranti Prodotti sostitutivi Concorrenza interna Il modello delle 5 forze di Porter E’ uno strumento utilizzabile dalle imprese per valutare la propria posizione competitiva. Il modello si propone di individuare le forze che operano nell'ambiente economico e che, con la loro azione, erodono la redditività a lungo termine delle imprese. Da approfondire Fonte: Porter M.E. How competitive forces shape strategy, hbr.org

89. 7 Potenziali nuovi entranti Sono aziende che portano innovazione oppure aziende che, già forti in altri settori, adottano strategie di differenziazione e quindi aggrediscono nuovi mercati. Fonte: Porter M.E. How competitive forces shape strategy, hbr.org Fornitori I fornitori possono incidere riducendo il profitto delle imprese che operano a valle della loro supply chain. Prodotti sostitutivi I prodotti sostitutivi benchè non siano concorrenti possono effettivamente farti concorrenza, è fondamentale tenerli in considerazione.

90. 7 Concorrenza Interna La concorrenza interna è rappresentata dai concorrenti diretti di cui bisogna conoscere approfonditamente tutto di loro. Fonte: Porter M.E. How competitive forces shape strategy, hbr.org Clienti E’ quel cliente che satura una quota di mercato troppo grande e potrebbe essere visto come un fattore di rischio e competizione. Il modello delle 5 forze è un pilastro portante della strategia d’impresa moderna di cui ogni imprenditore dovrebbe conoscere almeno le basi. Approfondisci su testi e articoli dedicati.

92. 7 Mappa di posizionamento Prezzo Elevato Prezzo Basso Servizio Basso Servizio Elevato

93. 7 Formato tabella di comparazione

94. La concorrenza, conoscenza e consapevolezza dei tuoi competitor sono la base fondante della credibilità agli occhi degli investitori. Conosci bene i tuoi competitor. I fattori che diﬀerenziano dalla concorrenza in maniera solida e sostenibile, sono elementi di grande interesse per gli investitori. La protezione della proprietà intellettuale piace molto e riduce il rischio. Dimostra la necessità che ha il mercato di avere la tua soluzione e le diﬀerenze. Metti in evidenza l’esperienza di un cliente che si serviva da un competitor. C r e d i b i l i t à A u d i e n c e E m o z i o n i 7

95. OGNI CASO VUOLE UNA STRATEGIA PRECISA LEGATA ALLA SPECIFICITÀ’ DEL BUSINESS. Il successo di una strategia dipende dalle persone del team e dal contesto in cui si opera, da numerosi tentativi e altrettanti fallimenti. Go-To-Market PIANIFICA IL 8

96. Il Go to market plan risponde essenzialmente a queste 3 domande: 8 Sviluppare la strategia di prodotto Come ci diﬀerenziamo dalla concorrenza e che strategie di prezzo adottiamo? Sviluppare la strategia di canale Quali canali distributivi utilizziamo per vendere il nostro prodotto e come aﬀrontiamo ciascun canale? Sviluppare la strategia di mercato Come facciamo conoscere il nostro prodotto ai consumatori e con quali leve comunicative? Fonte: marketingaround.it/risorse/go-to-market-plan/ Approfondisci su testi e articoli dedicati.

97. 8 Esempio di Go-To-Market di una startup di prodotto SaaS

99. L’imprenditore deve sporcarsi le mani e deve dimostrare cosa sa fare. Gli investitori apprezzano chi ha avuto esperienza in contesti simili, chi ha già sperimentato il fallimento o il successo di una strategia go-to-market. L’execution è parte cruciale di ogni progetto imprenditoriale, che spesso può portare al fallimento. L’investitore sa valutare le tue reali potenzialità nell’implementare le strategie. Ci si rende facilmente conto della forza dello storytelling nel go-to-market. Le storie portano in vita i concetti astratti e, quando si parla di persone, l’audience si sente più coinvolta. C r e d i b i l i t à A u d i e n c e E m o z i o n i 8

100. SONO LE PERSONE A FARE LA DIFFERENZA, OGGIGIORNO E’ SEMPRE PIÙ’ VERO Le persone sono un elemento fondamentale del successo di un’impresa. Team COSTRUIRE UN 9

101. Se aﬃdi una buona idea ad un team mediocre, la rovinerà. Se aﬃdi un’idea mediocre ad un team brillante, il team migliorerà l’idea oppure la abbandonerà e ne proporrà una migliore Ed Catmull - Founder di Pixar e President di Walt Disney “ 9

102. Annovera tra le 18 cause più comuni di fallimento delle startup la scelta di avere un solo founder, ma anche ….. 9 Paul Grahm Fonte: Paul Grahm - the 18 mistakes that kill startups

103. Cattiva location 9 Fonte: Paul Grahm - the 18 mistakes that kill startups Nicchie marginali Idee copiate Ostinazione Arruolare dei cattivi programmatori Scegliere la piattaforma sbagliata Dilazione del lancio Lancio prematuro Non avere in mente nessun utente specifico Raccogliere pochi soldi Spendere troppo Raccogliere troppi soldi Cattivi investitori Sacrificare gli utenti per un (supposto) profitto Non volersi sporcare le mani Dissidi tra i fornitori Uno sforzo a metà

104. Una startup causa alla relazione tra founder ciò che un cane causa ad un calzino: se può distruggerlo lo farà. 9 Paul Grahm Fonte: Paul Grahm - What We Look for in Founders

105. Il conﬂitto si sarebbe potuto evitare se si fossero messe in chiaro le cose sin dall’inizio! 9

106. 9 Qual è la tua visione di Team? Sviluppare l’idea da solo Creare il team con contratti blindati

107. 9 CHIARA VISIONE + COOPERAZIONE X VALORI X TRASPARENZA = SUCCESSO! Si crea un progetto condiviso insieme al proprio team multidisciplinare Un conto economico quantiﬁcando tutti gli apporti necessari nelle varie fasi aziendali E ci si divide i ritorni in modo meritocratico e secondo l’apporto di tutti. PITCH BUSINESS PLAN CAP TABLE

108. 9 CHIARA VISIONE + COOPERAZIONE X VALORI X TRASPARENZA = SUCCESSO! Per regolare i rapporti durante la creazione del concept aziendale Per regolare i rapporti ﬁno alla data di costituzione ACCORDO DI SVILUPPO ACCORDO QUADRO COSTITUZIONE Statuto Patti parasociali + Da approfondire

109. 9 Più teste, più idee! Più teste, più cuore! Più teste, più credibilità! Più teste, più competenze!

110. 9 CEO CTO SOCIAL MEDIA MANAGER SOFTWARE DEVELOPER REGOLA: tra i membri non devono esserci sovrapposizioni! Amministrazione Management IT Management Project Management Web Marketing Management S/W Sviluppo UI Design

111. AirBnB Pitch Deck 9 La slide si presenta completa in quanto c’è anche un advisor nel team

112. 9 Le slide si presenta più completa in quanto ci sono 2 advisor nel team molto inﬂuenti Joel ha condotto il progetto da idea a ricavo in sole 7 settimane Leo è riuscito ad accrescere la base utenti da 200 a 55000 persone

113. 9 Utilizzare le foto in modo da rendere più convincente la presentazione Vedere immagini di persone nelle quali ci immedesimiamo produce serotonina.

114. La competenza è alla base della credibilità soprattutto nel caso di un team. Se un team ha ﬁnanziato le prime fasi del progetto questo dimostra che le persone ci credono veramente. Per ridurre il rischio percepito dagli investitori, una delle cose più importanti, è mostrare un team completo. Da evitare assolutamente di presentare un team che gestiscono il progetto come secondario. Raccontare un breve aneddoto in cui il team ha risolto una situazione critica, emblematica per il successo della startup. Pensa a quante situazioni critiche il tuo dream team ha superato con successo. C r e d i b i l i t à A u d i e n c e E m o z i o n i 9

115. REALIZZA PROIEZIONI COERENTI CON IL TUO MODELLO DI BUSINESS La pianificazione delle risorse finanziarie è cruciale per il sostentamento del business nel medio e lungo periodo. Proiezioni finanziarie STILIAMO LE 10

116. Tutte le aziende che falliscono hanno una causa di fallimento comune: hanno esaurito le risorse Don Valentine - Sequoia Capital “ 9 10

117. 10 Strategie Milestone Business Model WBS PROIEZIONI FINANZIARIE Le stime devono essere coerenti

118. 10 METRICHE Misurazione delle ipotesi più precisa NO DATI Misurazione delle ipotesi meno precisa Passato Futuro

119. 10 Nei pitch non si trovano grandi evidenze di slide relative alle proiezioni ﬁnanziarie ma…. Tabella dei ricavi presunti Tabella dei costi presunti Tabella dei ﬂussi di cassa Tabella del conto economico Tabella di Equity Planning BUSINESS FINANCE

120. L’ambizione di presentare un piano finanziario aggressivo attira meglio l’attenzione degli investitore. Evita di creare proiezioni finanziarie create per interessare gli investitori. Realizza delle proiezioni nelle quali credi davvero. ( M. Andersen) Il rischio percepito è legato alla struttura dei costi. Bisogna mostrare un modello che renda evidente il piano dei costi. Se sui ricavi si ritiene accettabile che le previsioni siano aleatorie, sul modello dei costi bisogna essere più precisi. La parte di visualizzazione delle proiezioni finanziarie è un passaggio logico. Resta razionale e punta ad essere solido e credibile nella tua presentazione. C r e d i b i l i t à A u d i e n c e E m o z i o n i 10

121. CHIEDI E TI SARA’ DATO. HAI DATO E ADESSO E’ GIUNTO IL MOMENTO DI CHIEDERE. L’intera presentazione di un pitch è costruita intorno al concetto di “dare informazioni” all’investitore perchè egli possa prendere la decisione di investire. Call to action AZIONA LE 11

122. AirBnB Pitch Deck Stiamo cercando ﬁnanziamenti per 12 mesi per raggiungere 80.000 transazioni su Airbnb&Breakfast 11

123. Viene specificato il canale preferito di finanziamento, l’importo richiesto, la time match, validazione sul mercato Vengono specificate in una Road Map le singole voci di spesa dove saranno allocati gli investimenti 11 Specifica quanto stai raccogliendo e mostra come intendi impiegare i fondi raccolti!

124. Vengono indicate le percentuali di allocazione in modo da mostrare il bilanciamento con il quale distribuire i fondi a seconda della diversa importanza 11 Speciﬁca quanto stai raccogliendo e mostra come intendi impiegare i fondi raccolti!

125. 11 Una presentazione senza richiesta ﬁnale e come una pagina di eCommerce senza il pulsante buy now.

126. L’intera presentazione ha parteggiato per te cercando di renderti credibile agli occhi degli investitori. Se non sei pronto torna indietro e rielabora il tuo pitch. Una slide costruita in maniera intelligente mostra quanto ci si aspetta di ricavare dall’investimento. Le allocazioni rassicurano l’investitore del fatto che tu abbia accuratamente pianiﬁcato il fabbisogno ﬁnanziario. Dai la sensazione che sta succedendo qualcosa di importante e quindi bisogna agire in fretta. La paura di perdere qualcosa causa nelle persone la decisione di agire. C r e d i b i l i t à A u d i e n c e E m o z i o n i Patel N., How to use urgency and scarcity to improve conversions 11

127. HAI SPIEGATO IL “QUANTO” E IL “COME”, ADESSO TI MANCA IL “QUANDO” La roadmap è quella slide che mostra, in ordine temporale, gli obiettivi che ti preﬁggi di realizzare con le risorse raccolte. Road Map PIANIFICA LA 12

128. E’ fondamentale all’interno di un pitch per mostrare come intendi procedere. Ti permette di deﬁnire degli obiettivi in un determinato lasso di tempo. Ti fa da guida e ti permette di tenere allineato il tuo team sugli obiettivi futuri e scadenze da rispettare. 12

129. 12 Si prevede di raggiungere 100.000 utenti e 288.000$ di ricavi entro il 2012. E’ molto eﬃcace mostrare i risultati già raggiunti e come questi siano funzionali al raggiungimento dei successivi.

130. 12 Spazio alla creatività

131. 12 Spazio alla creatività

132. Essere credibili significa lavorare su un orizzonte temporale ridotto da 12 o 18 mesi. Una Road Map troppo lunga lascerà pensare ad una mancata esperienza in execution. La roadmap è la sezione del pitch che serve a orientare la presentazione verso le necessità dell’audience. L’investitore vuole sapere cosa aspettarsi da te e dall’avanzamento del progetto. Portare alla vita il futuro dell’impresa nella fase finale del pitch potrebbe avere il grande effetto finale. Sfrutta il potere delle storie per far vivere a chi ti ascolta un’esperienza legata ad un obiettivo raggiunto. C r e d i b i l i t à A u d i e n c e E m o z i o n i 12

133. 13 Prevedere una copertina ﬁnale, a chiusura della presentazione, con i logo, branding e contatti utili. Contatti

134. CICLO DI FINANZIAMENTO DI UNA STARTUP Sezione 6

135. Cos'è una startup? Troviamo una deﬁnizione a questo termine tanto famoso

136. Eric Ries, il fondatore del movimento Lean, nel suo capolavoro, The Lean Startup, la definisce “una istituzione umana studiata per creare un nuovo prodotto o servizio in condizioni di estrema incertezza” Paul Graham, co-founder di Y Combinator, uno dei più importanti acceleratori del mondo, la definisce una startup “una società concepita per crescere velocemente” Steve Blank, creatore di The four steps to the Epiphany, definisce la startup “una organizzazione temporanea che ha lo scopo di cercare un business model scalabile e ripetibile”. Esperimento Crescita Scalabilità

137. Organizzazione temporanea che ha lo scopo di cercare un business model sostenibile, scalabile, ripetibile che le consenta di crescere velocemente creando un nuovo prodotto o servizio in condizioni di estrema incertezza STARTUP “ Fonte: The Startup Canvas - Massimo Ciaglia U n i t i i c o n c e t t i d e i m a g g i o r i e s p e r t i d e l s e t t o r e

138. Il ciclo di vita dei ﬁnanziamenti di una startup Fonte: The art of Startup Fundraising, A. Cremades, 2016 Pre-Seed Seed Start-up Early Growth Sustained Growth CICLO DI VITA Micro-Seed Seed Round A Round B Round C

139. Pre-Seed Seed Start-up Early Growth Sustained Growth CICLO DI VITA ● Fase: azienda ancora non costituita o strutturata ● Forme di finanziamento: FFF, Bootstrap ● Livello di fiducia: Idea, team fondatore ● Rischio di impresa: molto elevato ● Roadmap: prototipo, studio del mercato, pitch I finanziamenti arrivano solitamente da amici o familiari. I folli potrebbero essere coloro che irragionevolmente sono disposti a finanziare l’idea a pari chi chi lo fa solo perché si fida e conosce lo startupper. Family, Friends & Fools

140. Pre-Seed Seed Start-up Early Growth Sustained Growth CICLO DI VITA ● Fase: azienda costituita ● Forme di finanziamento: Micro-Seed, Seed ● Livello di fiducia: prodotto, team completo ● Rischio di impresa: elevato ● Roadmap: traction, MVP I finanziamenti di portata da 25.000 - 250.000 euro ottenuti da investitori professionisti (business angel, venture capital, incubatori o acceleratori), i quali possono sostenere la realtà imprenditoriale nelle prime fasi di sviluppo. Business Angel, VC, Incubatori o Acceleratori

141. Pre-Seed Seed Startup Early Growth Sustained Growth CICLO DI VITA ● Fase: azienda costituita e strutturata ● Forme di finanziamento: Seed, Round A ● Livello di fiducia: prodotto, team ampliato ● Rischio di impresa: medio-alto ● Roadmap: traction, metriche, new market In questo caso gli investitori sono fondi di Venture Capital, Hedge Fund, Family Office, Private Equity, Business Angel con un taglio tipico di finanziamenti che può variare da 2 mln a 15 mln euro. Si potrebbe accedere anche al Crowdfunding. Venture Capitalist, Business Angel, Private Equity

142. Pre-Seed Seed Startup Early Growth Sustained Growth CICLO DI VITA ● Fase: azienda strutturata e organizzata ● Forme di finanziamento: Round A o B ● Livello di fiducia: prodotto testato, team ampliato ● Rischio di impresa: basso ● Roadmap: new market, global strategy, crescita In questo caso gli investitori sono fondi di Venture Capital, Hedge Fund, Family Office, Private Equity, Business Angel con un taglio tipico di finanziamenti che può variare da 7 mln a 10 mln euro. Venture Capitalist, Business Angel, Private Equity

143. Pre-Seed Seed Startup Early Growth Sustained Growth CICLO DI VITA ● Fase: azienda corporate globalizzata ● Forme di finanziamento: Round C o IPO ● Livello di fiducia: team corporate, prodotti e servizi consolidati, solidi e maturi. ● Rischio di impresa: assente o molto basso ● Roadmap: new market, global strategy, crescita esponenziale E’ difficile ottenere un taglio preciso per un round C poiché le imprese raccolgono da pochi milioni fino a centinaia di milioni. Dal round C in poi le imprese possono quotarsi in borsa mediante una IPO (Initial Public Offering). Qui arrivano pochissime startup. Venture Capitalist, Mercato azionario regolamentato (IPO)

144. www.crunchbase.com Discover innovative companies and the people behind them

145. ULTIMI CONSIGLI DOMANDE E RISPOSTE Sezione 7

146. 1 3 4 Ecosistema STARTUP Mentalità, talento e ricerca Risorse ﬁnanziarie Domanda e mercato 2 Struttura e servizi Coworking, Housing Programs, Mentoring, Network internazionali, Incubatori, Acceleratori Business Angels. Venture Capital, Crowdfunding, Fondi Europei, Nazionali e Regionali, Private Equity Public Investements, Consumatori, Grandi e medie imprese Università. Scuola, Media Eventi, Formazione STARTUP

147. MENTOR Un mentor fornisce consulenza occasionale ed è sostanzialmente qualcuno che ha un esperienza da Senior rispetto a chi viene consigliato. Si tratta di solito di un rapporto personale di lungo periodo al di fuori del contesto di startup. Nel contesto di startup i mentor sono solitamente assegnati all’interno dei programmi promossi da incubatori e acceleratori. Quindi non sono pagati né in cash, né in stock option dalla startup. Un advisor ha un rapporto di lungo periodo con la startup a fornisce consulenza di alto livello. E’ sempre scelto in base alla sua esperienza e competenza, anche per dare credibilità alla startup. E’ pagato solo in stock option. Non produce nessun lavoro. Alcune aziende parlano con i loro advisor regolarmente, altre quando hanno bisogno delle competenze speciﬁche dell’advisor. ADVISOR Fonte: https:/ /www.quora.com/What-is-the-diﬀerence-between-a-startup-mentor-advisor-and-consultant

148. COACH Un coach ha un rapporto di lungo periodo one-to-one con una persona o con un team. E’ come un personal trainer che ti fornisce consigli e sostegno emotivo su come si sta facendo qualcosa e cercando di ottenere il meglio da questo. La differenza tra advisor e coach è che il primo si concentra nel risolvere un problema di business nella sua area di competenza, mentre il secondo ha il compito di aiutare le persone a migliorarsi in modo che possano risolvere i problemi di business per conto loro. Un consulente viene assunto per la sua competenza e per le sue opinioni. Spesso non produce nulla, se non appunto opinioni. Viene pagato in cash, nessun benefit, nessuna stock option. Il rapporto può essere continuo o solo a periodi. Può seguire più aziende contemporaneamente. CONSULENTE Fonte: https:/ /www.quora.com/What-is-the-difference-between-a-startup-mentor-advisor-and-consultant

149. Presentation Designer Progetta e costruisce delle presentazioni efficaci in linea con gli obiettivi aziendali prefissati. conosce il sistema del business conosce la grafica digitale ha una forma mentis problem solving

150. Fare startup non è l’unico modo che c’è di fare impresa. Non tutte le imprese sono startup, e non tutte le startup sono imprese. Mario Moroni - La startup di M “

151. Bibliografia Carlo Lorenzani - Unioncamere “Mettersi in proprio: una guida per fare impresa” Maurizio La Cava “Startup Pitch - Come presentare un’idea e convincere gli investitori a finanziarla” DocSend “What We Learned from 200 Startups Who Raised $360M” Chris O'Leary “Elevator Pitch Essentials: How to Create an Effective Elevator Pitch” Simon Sinek “Partire dal perché: Come tutti i grandi leader sanno ispirare collaboratori e clienti”; Andrew V. Abela “The presentation”; Steve Blank “The Four Steps to the Epiphany”; Alexander Osterwalder “Business Model Canvas: Creare modelli di business”; Eric Ries “Partire leggeri. Il metodo Lean Startup: innovazione senza sprechi per nuovi business di successo”; Porter M.E. “How competitive forces shape strategy”;

152. GRAZIE DELL’ATTENZIONE Domenico Aloisi

Pitch: dall'idea alla startup

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Pitch: dall'idea alla startup

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