Apostilas de recursos humanos pg106

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Apostilas de recursos humanos pg106

  1. 1. MÓDULO 1 GESTÃO DE RH: ATUAIS E FUTURAS DEMANDAS1.1 – CONTEXTO GERAL O que uma orquestra significa para você? Qual a sensação de escutar um som harmônico, perfeito, emque todos os músicos tocam em sintonia, como se cada um fosse capaz de tocar todos os instrumentosao mesmo tempo tamanha a perfeição com que os diferentes sons soam juntos? Cada instrumento produz um som único. Cada músico é responsável por fazer a sua parte no grupoda melhor forma possível e assim, juntos, formam uma orquestra. Mas será que ela teria a mesma per-formance se estivesse sozinha, sem ninguém para coordená-la? Apenas os músicos seriam capazes detocar em sintonia? Provavelmente não. O maestro tem um papel fundamental numa orquestra. Ele é responsável por regeras pessoas, os sons, a perfeição com que a música soa. Sem ele uma orquestra seria simplesmente umgrupo de pessoas reunidas produzindo sons individuais que não necessariamente apresentam-se harmô-nicos aos nossos ouvidos. Você deve estar se perguntando: mas o que isso tem a ver com Recursos Humanos? Eu lhe respondo: TUDO! O papel de um maestro em uma orquestra é o mesmo que o de um Gestor de Recursos Humanos emuma organização. São eles que prezam pelo bom rendimento das pessoas, das empresas que atuam edas tarefas que se propõem a desenvolver, mantendo tudo em perfeita sintonia. Do ponto de visto da gestão de uma organização, podemos usar uma metáfora e dizer que a direçãoé quem cria a sinfonia, enquanto o regente da orquestra é o RH, que é solicitado para fazê-la tocar daforma certa. Assim como um maestro numa sinfonia, o Gestor de RH em uma organização deve ser capaz de regeras pessoas que nela atuam de forma a alcançar os objetivos traçados pela direção. Deve fazer com quetodos dêem o melhor de si contribuindo para o crescimento mútuo: deles e da organização. Antes de falarmos sobre a administração de RH e de todas as tarefas que a área se propõe e pode de-senvolver, proposta do nosso curso, é importante fazer um breve resumo histórico das mudanças globais eda influência que estas tiveram nas organizações e, conseqüentemente, na área de Recursos Humanos. Desde 1989, com a queda do muro de Berlim, dois poderes fortes – o capitalismo e o comunismo – quese contrastaram por mais de setenta anos adotaram uma nova posição. O comunismo desapareceu e ocapitalismo, como único modelo de socialização, entrou em crise e não resolveu uma série de problemá-ticas fundamentais do nosso mundo, como a poluição, a desigualdade social, o stress e a importância àsvezes exagerada dos negócios e do consumo. De qualquer forma, o mundo ficou mais próximo e mais similar por causa desta evolução dos modelose também pela relevância das novas tecnologias da informação, que foram de grande importância nesteprocesso de aproximação do mundo ocidental ao oriental e que tiveram um papel relevante ao difundirinformações e imagens em países fechados e com informação limitada. A democratização da informação gerou consciência e forças que alavancaram o processo de aberturados países do sistema comunista. Esta tecnologia gerou uma nova conectividade entre os povos, provo-cando profundas mudanças de vida e demonstrando ser instrumentos poderosos de evolução.
  2. 2. Veja a seguir alguns importantes fatos geradores de mudanças: As grandes questões a partir do uso da bomba atômica na II Guerra Mundial trouxeram a pers- pectiva da nossa responsabilidade sobre o planeta e os diferentes países tiveram que abdicar do seu poder de influência sobre territórios definidos em nome de um processo gradual e contínuo de integração, desintegração e inter-relação, que teve como resultado a profunda incerteza sobre o nosso futuro. A revolução industrial nos trouxe muitos benefícios funcionais e segurança de sobrevivência material. Hoje a economia é regida por uma abundância de serviços e produtos, por exemplo, temos um número excessivo de carros nas ruas, sérios problemas ecológicos, o mesmo número de obesos e de desnutridos etc. O fim do comunismo deixou espaço livre a um outro grande modelo de desenvolvimento da sociedade humana que até hoje é dominante: o capitalismo. Mas este modelo também mostra falhas e incapacidade de dar conta das novas características e problemáticas do planeta: a desi- gualdade social, a questão ecológica etc. O futuro assume cada vez mais uma conotação de evolucionismo gradual, reconhecendo a integração dos eventos e seus efeitos colaterais. Se no passado as guerras foram, além de elementos de destruição, formas de evolução, hoje isso é diferente, ou seja, não se pensa mais em mudanças via esta modalidade. Hoje as diversas culturas empenham-se na construção de uma visão comum que possa assegurar a convivência cada vez mais pacífica da humanidade e a preservação do meio ambiente a partir de aprendizagem e esforços contínuos que permitam respeitar o outro e sua forma de viver, evitando contraposições excessivamente conflituosas que possam desencadear rupturas e guerras irremediáveis. Pensar no futuro atualmente é escolher estrategicamente para onde ir e com quais meios. O mundo que geramos nos dividiu pelos bens que possuímos, ou seja, existem aqueles que são ricos de bens materiais mas que perderam bens imateriais como o tempo, a convivência comunitária, a qua- lidade das relações familiares etc.; existem outros que são pobres de bens materiais mas mantém umaesperança de vida melhor e não perderam a capacidade de conviver entre si, não sendo ameaçados por um modelo competitivo que contrapõe a um que ganha, muitos que perdem; e por fim existem também os excluídos, que são aqueles que não possuem nem uma riqueza nem outra, mas que representam impor- tantes e indecifráveis energias vivas sem rumo que podem a qualquer momento desencadear reações e contraposições perigosas para todos nós. A economia do século XXI tem como desafio iniciar um processo de integração disciplinar que pode aprimorar a visão sistêmica para buscar formas de equilíbrio entre interesses, ou seja, a criação de uma nova cultura da humanidade e de sua saudável relação com o meio ambiente por meio da ética dos habi- tantes complexos e inteligentes deste planeta. Neste contexto de mudanças, as empresas passaram por uma grande evolução nos últimos 200 anos. Elas tiveram que se confrontar com esta nova realidade, mais complexa, conectada, tecnologicamente desenvolvida, tendo que inevitavelmente se adaptar a ela. Algumas empresas sobreviveram, como por exemplo Nestlé, Unilever e Coca-Cola. Outras se reinven- taram e souberam transformar-se, como a IBM. Outras surgiram com novas características e modelos de funcionamento como a Microsoft, Nokia, Motorola e Wall Mart. São nessas empresas que queremos nos aprofundar, ou seja, aquelas que mesmo frente a todo esse processo de mudança conseguiram se lançar no mercado, fazer sucesso e sobreviver até hoje. Vamos entender mais de perto quais são as características dessas organizações e qual impacto que isso traz para a gestão das pessoas que trabalham nelas.
  3. 3. 1.2 - AS EMPRESAS DO SÉCULO XXI As empresas do século XXI estão focadas no que: produto ou cliente? Empresas focadas no produto estão propensas a sumirem do mercado. Hoje sobrevivem apenas aque-las focadas nos clientes. O atendimento dos seus desejos e necessidades é uma questão crucial paraelas. As empresas vivem hoje um processo de integração e desintegração. A tecnologia da conectividadepermitiu aproximar as fronteiras de diferentes realidades econômicas, fazendo com que fornecedor e clien-te trabalhassem juntamente. E à chamada era “on demand”, que reverteu um processo de planejamento daprodução de bens que tinha origem na leitura do mercado por parte de uma empresa, sua decomposiçãoem aquisição de matérias-primas, transformação industrial e sucessiva comercialização, em um ciclo noqual o consumidor exprime suas necessidades e vontades e a empresa as satisfaz, buscando a máximaeficiência e eficácia para poder competir no mercado. Hoje o consumidor pede e o sistema de empresasem network (sistema clientes-fornecedores) entrega um produto/serviço personalizado, de qualidade e aomenor custo globalmente possível. Por outro lado, a velocidade da evolução tecnológica, as rápidas mudanças político-culturais ao redordo mundo e seu impacto na economia mundial dificultaram profundamente a definição estratégica e pla-nejamento das empresas, gerando uma economia de alto risco onde manter-se vivo por longo tempo ficacada vez mais difícil. A duração média das empresas se reduz da mesma forma que a taxa de mortalidade ao longo dosprimeiros anos aumenta, gerando assim uma nova forma de energização econômica e criatividade. A construção de valor de longo prazo volta a ser importante. As politicas estratégicas mais orientadasa altos retornos em prazos curtos, típicas dos anos oitenta e noventa do século passado, estão sendosubsti- tuídas por novos valores, mais especificamente aqueles orientados a continuidade histórica dasempresas, seu crescimento gradual e sustentável e uma nova ética dos negócios coerentes com asnecessidades de melhoria da sociedade como um todo. As grande marcas como Coca-Cola, IBM, Marlboro etc., assumem um valor incalculável pela solidezconstruída no tempo e, conseqüentemente, pela capacidade de sobreviver às incertezas e repentinasmutações do ambiente competitivo. As empresas do século XXI, em sua maioria, utilizam que tipo de mão-de-obra? Atualmente, na maioria das empresas o trabalho manual foi substituído pelo trabalho mecânico, ou seja,vivemos na era do “fazer mais com menos”. Assistimos nos últimos 40 anos a uma excepcional substituição do trabalho humano pelo dasmáquinas. Hoje é possível produzir sem o chamado trabalho manual e o que sobrou para o ser humano éo trabalho intelectual, ainda incapaz de gerar trabalho e emprego para todos e também a capacidadeintelectual mí- nima necessária para sobreviver no mundo do conhecimento. Emprego virou privilégio. Trabalhar não é mais um dever, mas sim a busca de um direito. Isso tambémteve um grande impacto organizacional e na atividade das áreas de Recursos Humanos das empresas.Os sistemas de regulação social não estão conseguindo repartir as novas fontes de riqueza como oconheci- mento, educação e tempo livre, e poucos detêm as competências e conhecimentos requeridospela maio-ria das instituições. Aumenta o número dos excluídos, desde os jovens recém-formados aos executivosde meia idade. Os inadequadamente formados, as categorias de quem trabalha na informalidade e nãotem uma posiçao salarial segura, se expandem com uma velocidade absurda. A realidade requer o desenvolvimento de novas modalidades de trabalho como o “part time”, o trabalhopor projeto e principalmente a reavaliação positiva do empreendedorismo e do trabalho autônomo. A es-pecialização do trabalho organizado junto com as linhas de montagens, deu ao emprego, ao salário fixo e
  4. 4. principalmente a segurança de renda, uma importância hoje difícil de perder. A substituição de grande parte do trabalho humano por máquinas automáticas e eletrônicas gerou umamudança dramática nas profissões, fazendo com que muitas inclusive desaparecessem. No mundo pós-industrial o trabalho é cada vez mais intelectual e fruto da criação, gestão e aplicaçãodo conhecimento. E é neste novo setor que surge a necessidade de se inventar novas profissões e novasformas de administrar o trabalho. Hoje o trabalho é escasso. Vivemos em um mundo que está perdendo o conceito de emprego comorelação duradoura entre empregado e empregador. Porém, a oportunidade de trabalho está aí para to-dos, entendido como a capacidade de criar algo, tangível ou intangível, fruto das subjetivas capacidadesde cada ser humano e de receber bens ou dinheiro como compensação do trabalho exercido. Temos, então, uma mudança conceitual que passou a vigorar no mundo moderno: emprego x traba-lho. A realidade nos mostra que escassos estão os empregos e não o trabalho. A globalização também é um fator importante a ser considerado na mudança das organizações. Hoje, empresas podem estar presentes em qualquer lugar do mundo distribuindo seusprodutos e garantindo que sejam os mesmos em qualquer lugar. Esta pode ser considerada uma novaperspectiva planetária adquirida em termos de conhecimento das culturas locais e da distribuição globalde bens. A globalização pode ser pensada como um sistema único e integrado. Por meio destesconhecimentos das diferentes culturas é possível construir uma visão do mundo como um todo, umavisao de humanidade,de negócios e produtos orientados a satisfação das necessidades desta humanidade. O mundo ficoumenor! Porém, toda a facilidade obtida com a globalização também acaba gerando problemas sérios para ahumanidade. Vamos pensar na questão do trânsito, por exemplo. Trata-se de um sério problema do mundo modernocausado pela satisfação dos desejos e das necessidades do ser humano. Antigamente, ter um carro era privilégio de poucos. Hoje, passou a ser algo comum e visto não maiscomo um desejo, mas sim como uma necessidade das pessoas para chegar aos diferentes lugares queprecisam ir. Associado à isso, poderíamos citar vários problemas causadores dessa situação caótica do trânsitocomo os problemas dos transportes públicos, dificuldades de acesso a muitos lugares, facilidadesde aquisição de carros por conta das dificuldades de vendas das empresas, enfim, a globalização nosdeu de presente todos esses problemas ao mesmo tempo para resolvermos. A satisfação de muitos desejos e necessidades pode gerar graves problemas para o grupo, como esteque acabamos de citar. Os processos de inovação e desenvolvimento de produtos deverão, no futuro, focar o bem-estar dosindivíduos de forma cada vez mais personalizada e também o bem-estar das comunidades e da humani-dade enquanto grupo, tentando evitar assim a geração de mais problemas de difíceis soluções. Tanto o capitalismo como o comunismo têm como objetivo principal a evolução do ser humano, res-peitando e desfrutando os capitais da natureza. A globalização reconhece a necessidade de se pensarjuntos, e este é um grande caminho de construção de um novo paradigma e de novas regras e políticasde funcionamento que deverá compreender os direitos do planeta, do meio ambiente e da humanidade. As grandes empresas com perspectivas multinacional caminharam rapidamente em direção à globali-zação, o que significou principalmente uma presença comercial e capacidade de distribuição ao nível doplaneta, garantindo também a qualidade dos produtos e serviços e, ao mesmo tempo, podendo efetuaruma concentração produtiva nos lugares do mundo que oferecem a melhor equação entre qualidade da
  5. 5. mão-de-obra, relativo custo, presença de recursos energéticos e facilidade distributiva. A globalização gerou grandes mudanças nos negócios. Hoje existe um menor número de marcas queoferecem muitas mais opçoes de consumo e diferenciação de produto. Menos marcas e mais poderosas,bem como mais opções de customização das necessidades subjetivas de cada consumidor. As grandes empresas podem ser encontradas em vários lugares do mundo, outra facilidade da globa-lização. Hoje faz pouca diferença andar nas ruas de São Paulo, Milão, Londres, Nova York ou Paris paracomprar um vestido por exemplo, muito diferente do que uma ou duas décadas atrás. Porém, enquanto as multinacionais se focam nas conexões globais, se abrem novos espaços empre-endedores e de geração de negócios. Empresas locais acabam suprindo a demanda deixada de lado pe-las empresas globais, produzindo produtos e serviços que possam atender desejos e necessidades maisindividualizados e locais. A globalização é, então, algo que nos conecta em uma comunidade única ao mesmo tempo que nosmantém diferentes e únicos. Temos a oportunidade de sermos mais completos e globalizados, falar dife-rentes línguas, conhecer diferentes culturas, obter diferentes conhecimentos e ter uma identidade plura-lista.
  6. 6. 1.3 - O CONTEXTO ORGANIZACIONAL Vamos pensar um pouco... Você saberia dizer qual é o segredo de sucesso e diferenciação de uma empresa em um merca- do tão competitivo e agressivo como o de hoje? A construção de uma estratégia e de seu sucessivo alinhamento organizacional é o elemento chave de sucesso e diferenciação e, conseqüentemente, de sobrevivência de uma empresa. Uma estratégia bem definida é o motor principal capaz de alavancar os objetivos de mercado esperados. Questões como: “qual o desenho organizacional para aquela estratégia?” e “quais po- sições, processos e projetos a empresa precisa ter para manter-se competitiva e competente?”, devem ser feitas a todo o momento. Uma vez desenhada uma estratégia, para transformá-la em realidade, para dar vida e aplicação ao que foi definido, é preciso criar ações, sistemas, processos, projetos e práticas cotidianas, para finalmente gerar produtos e serviços que atendam a demanda do mercado. Não existe um modelo organizacional melhor ou pior que outro. O que existe é a necessidade de se fazer uma análise profunda da estratégia de negócio que se pretende implementar, qual modelo organizacional, para aí então identificar que caminho seguir. As evoluções do mundo também ocasionaram mudanças na hierarquia das empresas. Você saberia dizer qual a tendência atual em relação a isso, ou seja, que tipo de hierarquia pode gerar mais resultados positivos para a empresa? As tendências evolutivas no mundo das organizações mostram modelos cada vez mais horizontais e menos hierarquizados funcionalmente. A tecnologia de informação e o processo de globalização aproximaram as organizações entre si, redu- ziram as fronteiras institucionais e, conseqüentemente, geraram modelos organizacionais onde a hierar- quia está dando lugar a uma “poliarquia”, ou seja, uma multiplicidade de sistemas hierárquicos interligados entre si e com responsabilidades e autoridades menos claras e definidas, fruto de centros de influência e poderes diferentes dentro do mesmo sistema. O modelo industrial era constituído pela integração vertical do processo de produção, a partir da aqui- sição de matérias-primas até a comercialização dos produtos acabados no mercado. Hoje, na pós indus- trialização, a terceirização, joint-venture, associações de compras, cooperativas de consumo etc., todosconectados via tecnologia de informação ao redor do mundo, fragilizaram as fronteiras organizacionais em busca de especialização e excelência de algumas fases dos inteiros processos industriais e geraram sistemas (networks) de empresas onde é cada vez mais difícil definir onde termina e a quem pertence determinada fase de produção no contexto como um todo. Dessa forma, de empresas claramente definidas competindo no mercado, temos hoje sistemas de empresas conectadas em network e por contratos. Na maioria dos casos, fornecedores e distribuidores de marcas diferentes são os mesmos e a possibilidade de diferenciação está cada vez mais nos elementos intangíveis (conceito de marca, proposta de valor, preços etc.) do que nos bens em si. Por conta dessas mudanças, alguns elementos fundamentais das organizações hierárquicas funcio- nais, como o conceito de posição/cargo e a divisão de tarefas e responsabilidades, estão sendo repensa- das por meio de sistemas em network (cadeias/redes) onde a posição/cargo se transforma no “nó” de um network. Segundo Federico Bureta, estudioso e pensador italiano da teoria das organizações e desenho organi-
  7. 7. zacional, esse nó pode ser definido como um sujeito ou um grupo, autor de atos originais, que é identifica-do, configurado e voluntariamente aceito na rede por parte de outros nós. As redes aumentam na medida que os nós aumentam. As organizações hierárquicas normalmente têmum número limitado de posições, mas altamente replicadas ao redor do planeta. Um network é um sistemade colorações diferentes, ou seja, cada parte têm uma identidade própria e não se reconhece na mesmaidentidade organizacional. Quase nenhuma é igual a outra. As organizações funcionais são justamenteprevisíveis, bem organizadas e ordenadas. Os networks são imperceptíveis, altamente dinâmicos, hori-zontais, criativos e holográficos (Capacidade organizacional de gerar, difundir e replicar em cada nó umnúcleo mínimo constante de informações e a comunicação efetuada em pelo menos um idioma comum). Exemplo Podemos utilizar o corpo humano para fazer duas metáforas. Primeiro podemos pensar na evo- lução organizacional orgânica que faz dos sistemas organizacionais um corpo único conectado por meio da tecnologia de informação. O ser humano, nos seus vários órgãos, representa a parte pensante, o cérebro difuso de um sistema complexo. Com o tempo se aprende a funcionar me- lhor por meio de um longo e complexo processo de adaptabilidade ao ambiente competitivo e de aprendizagem. Além disso, podemos pensar em cada nó como responsável por uma atividade específica. Por exemplo: cérebro, coração e pulmões possuem funções a desempenhar e juntos tentam atingir um desafio que possa agregar valor ao network como um todo (manter a vida do ser humano) e principalmente a satisfação individual (o funcionamento de cada órgão).
  8. 8. 1.4 - AS ORGANIZAÇÕES E SUAS PESSOAS O que o trabalho representa para você? O trabalho pode ter significados diferentes para cada pessoa. Para uns pode ser uma fonte de prazer,para outras um passatempo, para outras sua própria vida. De qualquer forma, as organizações sempre tiveram um papel fundamental na vida de qualquer um denós. Elas têm a função de fazer acontecer. Elas sempre existiram. Trata-se de observar e entender comoelementos diferentes e novos elementos produtivos podem ser melhor e diferentemente integrados parao alcançe dos objetivos determinados. Por meio das organizações fazemos acontecer, realizamos nossos desejos, conseguimos asatisfação das nossas necessidades. O ser humano precisa trabalhar até por uma necessidadebiológica, pois por meio dele, preenche uma necessidade instintiva que é fruto da sua história biológica:a de criar. Qualquer que seja o trabalho desenvolvido por uma pessoa, desde as tarefas mais simples às maissofisticadas feitas por executivos de alto escalão, todos, na verdade, estão em busca de realização. Por meio da nossa obra recebemos uma remuneração e um reconhecimento que se compõem defato- res tangíveis e intangíveis, de curto e de longo prazo, fixo e variáveis, atrelados a resultadosdefinidos ou relacionados a uma prestação definida, durante um período pré-estabelecido ou comocontrato indetermi- nado. Poderíamos dizer que esta seria uma definição para o trabalho. Nas organizações desenvolvemos e trabalhamos por meio de relações. Relações com a tecnologia, com a cultura e identidade daquela instituição, relações com outras pes-soas. Uma organização adota modelos e desenhos organizacionais gradualmente mais complexos, deacordo com o tipo de sistema de relações que ela instaura. Existe um alinhamento estratégico fundamental entre ambiente externo – Estratégia deNegócio e desenho da organização – People Strategy. Como vimos anteriormente, não existe ummodelo organiza- cional melhor do que o outro, assim como também não existe um profissional melhor doque outro. O que existe é um processo de definição estratégica e sucessivo alinhamento entre peçasestratégicas diferentesdo mesmo quadro. Este processo pode ser mais ou menos participativo de acordo com a situação do ambiente competiti-vo, com a velocidade percebida como necessária e com a cultura específica de cada organização. Qual seria então, o novo papel do Gestor de RH de uma empresa frente a todas essas mudanças que discutimos até agora? O papel fundamental de um Gestor de RH deve ser o de orquestrar as pessoas e os processos daempresa, promovendo sua sucessiva integração. Ele deve demonstrar um caminho de integração paciente e contínuo, onde a inteligência emocional eracional devem se misturar para não perder energias e capacidades preciosas da organização, conseguin-do adesão de todas as partes e pessoas ao modelo proposto.
  9. 9. Uma escolha estratégica é a busca de um caminho e a rejeição de outros após uma análise exaustiva.E este caminho deve ser perseguido com convicção e objetividade. Revisões estratégicas sempre sãonecessárias ao longo do caminho até para admitir o aprender organizacional. Mas a completa revisão dodesenho é uma decisão de grande impacto e normalmente negativa que merece uma profunda análise,já que os custos de revisão e mudança serão muito altos. Esta integração e alinhamento são características chave de sucesso de uma organização em relaçãoa seus concorrentes. Em um ambiente cada vez mais complexo e de rápida mudança tecnológica,adapta- bilidade, capacidade de aprender e de rever constantemente a visão estratégica são fatoresfundamentais para as áreas de RH de nossos tempos. Horizontalidade, adaptabilidade, competências e coerência entre o concebido e o atuado, são quatro fatores de tendência organizacional onde a excelência da estratégia parece depender cada vez menos da sua tecnologia, estrutura e processo de funcionamento, e cada vez mais da coerência de relações e fato-res intangíveis como cultura organizacional, patrimônio de conhecimentos e de competências das pessoas e atitude de relacionamento. Exemplo Utilizando um exemplo mais concreto para entender a teoria, vamos considerar uma corrida de fórmula I. Todos sabemos que atualmente quem domina as pistas é a Ferrari e o seu piloto Mi- chael Schumacher. O que faz dessa empresa e desse piloto serem os atuais campeões desse esporte? As corridas de Fórmula I são um sucesso atualmente. Na verdade, já eram desde os tempos de Ayrton Senna. Trata-se de um negócio altamente lucrativo onde muitas empresas gostariam de estar, seja como competidores ou patrocinadores. Os carros estão cada vez mais velozes contando com tecnologia de ponta, logo, podemos pensar que a diferenciação tecnológica entre eles é mínima. Acho que podemos arriscar que as pessoas são os maiores diferenciais dessas empresas, tanto o próprio piloto como sua equipe. O que está por atrás do sucesso indiscutível? Em quanto tempo ele foi gerado? Qual a importân- cia das pessoas nesse negócio? Estas são algumas perguntas que cada líder organizacional deve se fazer em um projeto de construção de valor. O RH tem hoje a nova oportunidade de suportar e coordenar este processo de questionamento e de ajudar a organização como um todo de enxergar a importância destes fatores intangíveis de diferenciação e a grande oportunidade de negócio que estes fatores, prin- cipalmente o humano, representam. As pessoas representam o “tesouro” de uma organização, o verdadeiro elemento de diferençiação.Mas este tesouro precisa ser descoberto, encontrado, reconhecido, motivado e formado. As pessoas sãoelementos complexos. Por isso, complexas devem ser as propostas de agregação delas para se atingirum objetivo. A área de RH tem hoje a chance de contribuir profundamente na geração de organizações melhores,seja do ponto de vista competitivo ou do ponto de vista das pessoas que nelas trabalham. Por isso, énecessário que ela seja reconhecida como um “parceiro estratégico”. Um expert que saiba ler a complexi-dade organizacional e propor, após um atento e sistêmico diagnóstico, um plano de evolução que permitaalavancar seu motor e atingir os objetivos estratégicos definidos. Ele deve conquistar este espaço e ganhar credibilidade organizacional, sabendo se movimentar entreo complexo sistema de relações e interesses sem perder seu foco e “fidelidade” a seu objetivo primario.Isso se faz por meio de análises e reflexões compartilhadas até obter a formatação de uma idéia estratégi-
  10. 10. ca que mereça ser testada internamente e com contribuições externas, para ganhar corpo e solidez antesde ser implementada. A conquista deste espaço de parceiro estratégico representa hoje o maior desafio para os profissionaisda área de RH. É preciso ter uma profunda experiência organizacional, saber construir uma estratégiarelacionada a gestão de pessoas e ter adquirido a legitimidade de participar do debate de definição daestratégia de negócio por parte da liderança geral.
  11. 11. 1.5 - AS DEMANDAS PARA RH A área de RH se encontra a frente de um novo e belíssimo desafio. Em uma realidade organizacionalcada vez mais permeável lateralmente (empresas cada vez mais integradas em network) e verticalmente(empresas cada vez mais horizontais, com poucos níveis hierárquicos), onde tecnologia e sistemas sãocada vez mais equivalentes, a diferenciação entre uma empresa deslanchada frente ao futuro e uma ou-tra encolhendo, está na capacidade estratégica e na sensibilidade organizacional de gestão dos bens epatrimônios intangíveis que possui. São as pessoas com seus conhecimentos, formas de relacionamentos, talentos subjetivos e capaci-dade conceitual que geram este patrimônio de intangíveis, que ao final agregam valor a empresa e aoambiente de negócio. A área de RH é chamada pelos líderes transformadores de guia, a ser parceira estratégica nestaaven- tura organizacional, espaço que só a liderança de uma empresa pode preencher em caso deausência de RH. Mas para a área de RH fazer jus a essa importância que lhe está sendo conferida é preciso superaralguns desafios: Conhecer profundamente os aspectos tangíveis, tais como sistemas, remuneração, treinamen- to etc., e intangíveis da organização, suas relações e formas de integração, como cultura, valores, histórias, relações, gestão do poder e autoridade, perfil das pessoas, competências técnicas e humana etc. Buscar alinhamento entre os objetivos estratégicos do negócio e o desenvolvimento de uma people strategy que reflita e busque a máxima contribuição das pessoas no alcance dos objetivos traçados. Por exemplo: em uma estratégia de ampliação do negócio para buscar inovação preci- sa adquirir ou desenvolver competências adequadas e um ambiente/cultura propício a inovação. Alcançar uma credibilidade interna que autorize a área de RH a participar da construção da estratégia da organização e de coordenar sua aplicação interna e os inevitáveis processos de transformação, ou seja, fazer parte dos órgãos estratégicos da empresa, entender e contribuir com os indicadores econômicos financeiros de gestão para poder integrar as necessidades pri- márias de sobrevivência da empresa com seus indicadores e objetivos. Traduzir em metas tangíveis, qualitativas e quantitativas, os objetivos a serem alcançados. Manter equilíbrio no governo dos conflitos organizacionais inevitáveis e saber transformá-los em momentos de precioso aprendizado da organização, ou seja, ser um consultor interno que saiba observar e ler a dinâmica organizacional, mantendo foco no processo grupal e na gestão das relações. Conectar as pessoas da organização com sua estratégia de negócio, ou seja, não sub-avaliar o processo de inclusão de todas as pessoas na assimilação e “buy in” dos conceitos e dos planos estratégicos. Oferecer aos líderes ferramentas de gestão adequadas a cultura daquela realidade para gerir as pessoas, ou seja, não adianta trazer para organização os mais sofisticados instrumentos de gestão se eles não são abertos ou preparados para recebê-los. Ser um reconhecido “agente de mudança” que saiba orquestrar junto com os líderes o proces- so de mudança organizacional, ou seja, não precisa de consultores externos para conduzir um projeto de mudança; o RH tem a chance de preencher este espaço. Saber identificar, desenvolver e principalmente utilizar o patrimônio de conhecimento e compe- tências presentes na organização. Manter e aprimorar a atração e retenção de talentos. Ser parceiro dos principais talentos para poder verificar por meio de coaching, como a empresa está em termos de relação, e participar de
  12. 12. network externos, principalmente ligados ao mundo acadêmico e de mercado de consultoria para verificar o nível de atração.Atenção: Observe a figura. Ela resume de uma forma simples os papéis que o Gestor de RH deve representar em uma empresa, segundo definição ampla desenvolvida por Dave Ulrich (professor da Universidade de Michigan) no final da década de 90. Parceiro Estratégico Agente de Mudança Colocar em prática a estratégia de negócio por Transformar e inovar a organização. meio da organização. Sustentar a mudança. Manter o alinhamento entre as estratégias de ne- gócio e a de pessoas. Entender a mudança segundo a perspectiva das pessoas. Administrador de infra-estrutura Parceiro de Pessoas Construir infra-estruturas eficientes e amigáveis. Aumentar o comprometimento e as capacidades das pessoas. Construir um conjunto de medidas de performan- ce que mensurem a performance da organização Escutar e responder as necessidades das pes- e das pessoas. soas. Comunicar bilateralmente. A área de RH está se transformando. Vai de um departamento de pessoal orientado as rotinas da ges- tão contratual entre empregador e empregado à uma área estratégico-operacional que não perde suas responsabilidades em termos de infra-estrutura, por meio da gestão de processos como folha de paga- mento, informações atreladas a relação contratual indivíduo-empresa, benefícios, aspectos contabéis e legais da relação. A área de RH adquire um novo espaço na organização, fruto da evolução e complexidade dos próprios modelos organizacionais. As pessoas ficam cada vez mais importantes e estratégicas, e a forma de ali- nhamento entre a estratégia de negócio e a de RH é cada vez mais um diferencial competitivo no mercado. Nascem assim, os novos papéis de Parceiro Estratégico e Agente de Mudança antes não praticados em organizações mais simplificadas. O papel de parceiro das pessoas em termos de gestão de processos orientados à motivação, ao cres- cimento e ao desenvolvimento do conhecimento, treinamento, recrutamento e inserção de novos com- ponentes, mobilidade e carreira, comunicação interna, relações industriais e sindicais são algumas das políticas desenvolvidas para alavancar as pessoas e a organização como um todo. Dentro desta definição, o contínuo debate com a cúpula da organização permite a construção e dis- cussão de estratégias e objetivos de curto e longo prazo da área de RH, desenvolvendo indicadores de resultado e de retorno do investimento previsto. É preciso aprender a desenvolver uma estratégia que signifique escolher alguns elementos dentre todos os processos e ações possíveis no campo de gestão de pessoas e organizações, a fim de focar os esforços em um consenso com a liderança sobre quais prin- cipais objetivos deverão ser alcançados e o porque disso.
  13. 13. RESUMO 1. As empresas, frente as diversas mudanças que foram ocorrendo no mundo nos últimos 200 anos, tiveram que se confrontar com essa nova realidade mais complexa e tecnologicamente desenvolvida, tendo que se adequar a elas com novas características e modelos de funciona- mento. 2. As empresas vivem hoje um processo de integração e desintegração contínuo. A tecnologia da conectividade permite aproximar as fronteiras de diferentes realidades econômicas. Agora forne- cedor e cliente trabalham juntamente revertendo um processo de planejamento da produção de bens em um ciclo no qual o consumidor exprime suas necessidades e vontades e a empresa as satisfaz, buscando a máxima eficiência e eficácia para competir no mercado. 3. Ao mesmo tempo que precisa satisfazer os seus clientes, as empresas precisam lidar com as dificuldades de definição estratégica e de planejamento que geraram uma economia de alto risco, por conta da velocidade da evolução tecnológica e das rápidas mudanças político- culturais ao redor do mundo. 4. A evolução mundial ocasionou também a substituição do trabalho humano pelo trabalho das máquinas, gerando uma crise de desemprego descontrolada e obrigando as empresas a modifi- carem suas políticas de RH. Foi preciso desenvolver novas modalidades de trabalho, inventando novas profissões e novas formas de administrar o trabalho. 5. Em um mundo que está perdendo o conceito de emprego como relação duradoura entre em- pregado e empregador, é preciso criar formas alternativas de administrar a demanda de trabalho, uma vez que este, entendido como a capacidade de criar algo tangível ou não, fruto das subje- tivas capacidades de cada ser humano e de receber bens ou dinheiro como compensação pela obra, não está escasso. 6. As grandes empresas com perspectiva multinacional caminharam rapidamente em direção à globalização, deixando espaço para novos e pequenos empreendedores que surgiram para su- prir a demanda deixada por elas. 7. As tendências evolutivas no mundo das organizações mostram modelos organizacionais cada vez mais horizontais, menos hierarquizados e com uma multiplicidade de sistemas hierárquicos ligados entre si e com responsabilidades e autoridades menos claras e definidas. Com isso, al- guns elementos fundamentais como o conceito de posição/cargo e a divisão de tarefas e respon- sabilidades estão sendo repensados como sistemas de network (redes), onde a posição/ cargo se transforma no nó do network. 8. Trabalhar faz parte das nossas necessidades básicas, seja materiais ou imateriais. Por meio dele realizamos nossa obra e recebemos uma remuneração e um reconhecimento que se com- põe de fatores tangíveis e intangíveis, de curto e de longo prazo, fixos e variáveis, atrelados a resultados definidos ou relacionados a uma prestação definida, durante um período pré-estabe- lecido ou como contrato indeterminado. 9. O gestor de RH precisa integrar as relações que se desenvolvem nas empresas, sejam elas com a tecnologia, com a cultura ou com as pessoas, fazendo com que a inteligência emocional e racional se misturem para não perder energias e capacidades preciosas existentes nela. 10. A excelência organizacional parece depender cada vez menos da sua tecnologia, estrutura e processo de funcionamento, e cada vez mais da coerência das relações e de fatores intangíveis como cultura, patrimônio de conhecimentos e de competências pessoais. As pessoas passaram a ser o “tesouro” de uma organização. 11. A área de RH passa a assumir quatro papéis em uma empresa: o de parceiro estratégico, de agente de mudança, de administrador de infra-estrutura e de parceiro das pessoas.
  14. 14. MÓDULO 2 RH COMO PARCEIRO ESTRATÉGICO2.1 - A VISÃO DE UM MODELO INTEGRADO DE RH A área de RH tem como principal atividade cuidar da organização e das pessoas. Cabe, portanto, aosseus componentes, conquistar o espaço de parceiro estratégico dos líderes do negócio. Você pode estar se perguntando: mas o que significa ser um parceiro estratégico? O RH que atua como parceiro estratégico é um conselheiro legítimo e confiável daquele que ocupa aposição número 1 da organização e de seus principais líderes. Veja a seguir algumas atividades que o RH deve se propor a fazer para assumir esse papel: 1. Analisar, com o número 1 da empresa, sua perspectiva de futuro, visão, anseios e preocupa- ções. 2. Definir com o líder uma agenda de ações de diagnóstico para verificar o grau de alinhamento das idéias dos líderes com os outros componentes-chave e estratégicos da organização. 3. Apresentar o diagnóstico e buscar integração para criação de uma visão comum da liderança.
  15. 15. 4. Propor o alinhamento entre a visão estratégica de negócio da liderança e a organização e seu relativo processo de transformação e mudança organizacional, caso necessário. 5. Propor, discutir e consensar com a liderança a estratégia de pessoas alinhada com o modelo organizacional definido. 6. Apresentar as ações efetivas decorrentes da estratégia de pessoas e os objetivos a serem alcançados. 7. Escolher e consensar os indicadores de performance e de atingimento de resultado por meio dos quais as ações e os resultados serão avaliados. Esta seqüência de atividades no processo de definição da área e de uma estratégia e ação é o que se pode definir como um approach integrado de RH, o qual busca como principal resultado o alinhamento entre a estratégia de negócio e as variáveis de realização que são a organização e as pessoas. Esse approach busca abranger todas as áreas de responsabilidades da organização como desenvolvi- mento organizacional e humano, relações com o empregado, remuneração e reconhecimento, mobilidade e comunicação, entre outras. Ele representa uma mudança relevante em relação ao passado próximo, no qual a área de RH tinha umperfil e uma atuação mais operacional e de gestão da infra-estrutura, que pode ser resumida como a gestão do contrato formal entre empregado e empresa (pagamentos, benefícios, regras legais do traba- lho), e não era concebida e vista pelas outras áreas como um processo estratégico-chave que poderia representar um diferencial de competitividade e um alavancador de resultado para o negócio.
  16. 16. Para se obter esse approach integrado, o Gestor de RH deve ser capaz de cumprir quatro funçõesprincipais: Parceria Estratégica Agente de mudança Modelo Integrado Estrutura / processos Competência Clima Organizacional Eficiência da gestão Relação com empregados Administração Formação e treinamento Custos e informações Comunicação Parceria estratégica: Alinhamento da estratégia de RH com a estratégia da organização. Agente de mudança: Suporte ao processo de mudança organizacional e seus impactos sobre estrutura, modelo de gestão e pessoas. Eficiência de gestão: Como sustentar o nível de informações e processos operacionais de forma mais eficiente. Relação com empregados: Como desenvolver e motivar pessoas a participar no modelo es- tratégico proposto.Dave Ulrich, professor da Michigan University, onde dirige o programa de educação para executivos em RH o autor do livro “Recursos Humanos/Champions: como podem os Recursos Humanos agregar va-lor e produzir resultados”, aponta cinco fatores-chave para transformar o RH em um parceiro estratégico: Evitar que os planos estratégicos de negócio considerem as pessoas apenas no último instan- te. Criar um sistema de objetivos estratégicos equilibrado que considere todos os stakeholders (acionistas, clientes, colaboradores, comunidade, instituições publicas). Alinhar os planos de RH com os planos de negócio. Evitar as saídas fáceis, principalmente as “soluções mágicas” e resultados certos, já que estes processos são demorados, sofridos e frutos de muita perseverança. Conseguir atenção às competências e capacidades, ou seja, ajudar a organização a pensar e identificar suas características competitivas diferenciadoras. No que ela é diferente dos outros concorrentes, no que o consumidor a reconhece como única, no que as pessoas são excelentes, enfim, que conhecimentos, tácitos ou formalizados, a organização detém. Para conceber o approach integrado de RH, a partir da definição de Dave Ulrich são propostas trêsetapas: 1. Análise e definição do perfil do ambiente competitivo (características do consumidor e concor- rentes) e contexto estratégico (com que estratégia se quer atacar os concorrentes e satisfazer as necessidades dos consumidores). 2. Análise e definição do desenho da organização coerente com o contexto estratégico. 3. Análise e definição da estratégia de pessoas - as principais alavancas para alcançar os resul- tados estratégicos de negócio.
  17. 17. Vamos conhecer melhor cada etapa. Approach Integrado de RH1ª. etapa - Perfil do ambiente competitivo e o contexto estratégico As empresas podem se encontrar em diferentes ambientes competitivos e adotar diferentes es- tratégias. O conteúdo e o processo de definição da perspectiva estratégica e de planejamento das ações relativas constituem um fato fundamental a ser observado e analisado pela área de RH como parceiro estratégico, para identificar qual a melhor organização para atender uma es- pecífica estratégia de negócio. Vamos conhecer uma proposta de categorização dos possíveis ambientes competitivos, baseada no critério do grau de transformação do ambiente em si: Ambiente estável e maduro Existe um baixo grau de incerteza em relação ao futuro e a possibilidade de transformação do mercado no curto e médio prazo também é baixa. Os competidores são conhecidos, assim como o posicionamento de cada um é suficientemente previsível. Motivação e comprometimento das pessoas, tensão positiva para alcançar objetivos estratégicos determinados, foco nas compe- tências-chave e nos conhecimentos empresariais já desenvolvidos são as principais alavancas internas neste contexto competitivo. Ambiente estável, com estratégia de inovação e busca de vantagem competitiva A motivação deve ser integrada com a necessidade de inovar e desafiar o conhecido e as experi- ências de sucesso do presente o do passado. Busca-se gerar novas perguntas por meio de pro- jetos de inovação e a entrada de novas pessoas-chave com experiências em outras realidades ou setores. Uma certa flexibilidade organizacional, com regras e procedimentos pouco rígidos, pode ajudar o processo de questionamento interno. Ambiente em mudança, com pressão nos resultados de curto prazo A empresa está apresentando sinais de dificuldade. A pressão para resultados de curto prazo não permite muita ação fora do eixo definido. Inovação e desenvolvimento de novos processos operacionais (industriais, comerciais, de distribuição) são prejudicados. Atenção à eficiência de custo e operacional (industrial, de distribuição e administrativo), associada à agressividade em remuneração variável, são elementos característicos desta situação. Ambiente a ser explorado, com estratégia de consolidação Representa a passagem de uma visão empreendedora e desestruturada para um início de profis- sionalizacão. Os equilíbrios entre aspectos informais e desestruturados e o início das definições de políticas e sistemas mais objetivos é a característica desta situação. A qualidade das relações, o trabalho em grupos e a liberdade de ação, associada a uma liderança reconhecida e legitimada, são fatores-chave deste ambiente.
  18. 18. Ambiente instável, com contexto estratégico em transformaçãoEstratégia claramente definida, controle e disciplina na implementação, além de ampla participa-cão de todas as partes da organização e de todas as pessoas, para não perder o foco definido eos resultados de curto prazo são os elementos principais.É possível equacionar várias conjugações entre características do ambiente competitivo e docontexto estratégico no qual se encontra uma organização e suas pessoas. É importante enfati-zar a necessidade de iniciar o processo de definição de um approach integrado de RH, determi-nando como primeira fase estas características estratégico/competitivas.2ª. etapa - Análise e definição do desenho organizacional coerente com o contexto orga-nizacionalPor desenho organizacional entende-se a arquitetura da organização, ou seja, sua estrutura,car- gos, sistema de relações, delegação de poderes, comportamento das pessoas, sistema deinfor- mações e infra-estrutura.Entendemos com isso, utilizando a metáfora da “construção” à qual a arquitetura nos remete, acapacidade de “modelar e definir um edifício e seus espaços onde pessoas habitam”, e que temuma finalidade específica (D. Nadler, “Arquitetura Organizacional”, 1992).Os desenhos podem ser mais ou menos complexos, mais ou menos dinâmicos, com base noambiente e no contexto estratégico definido. Por isso se afirma que não existe “o melhor”modelo organizacional, mas sim o mais coerente com determinado ambiente e contextoestratégico.Frederic W. Taylor e Max Weber foram os precursores das organizações modernas, juntando aperspectiva burocrática (definição de normas e procedimentos para o funcionamento de um gru-po de cargos hierarquicamente definido) com a perspectiva científica de organização dotrabalho (divisão de tarefas, repetição das ações em sistemas de relação homem-máquina demáxima eficiência e busca de produção em massa).A partir desta experiência, representada na literatura organizacional pelo caso da Ford e do For-dismo, ou seja, a produção repetitiva de massa de modelos Standard, Model T, sem variaçõesde cor, onde a idéia era permitir que todas as pessoas adquirissem um carro em uma épocaonde existia uma grande inovação tecnológica de transporte e com a qual se iniciou de formaconcretaa chamada revolução industrial e tecnológica, veio uma seqüência de evoluções de modelosgradualmente mais complexos que, em um rápido resumo, podem ser categorizadas daseguinte forma:Organização Hierárquico-funcionalFocada na especialização profissional e na somatória de objetivos especialistas definidos porárea de contribuição técnica. Composta de um sistema de cargos que define responsabilidadese objetivos hierarquicamente estruturados, adequados em contextos estratégicos de busca deeficiência, velocidade de reação e produção contínua.Organização por Processos Baseada na definição de um fluxo de atividades de transformação que sempre se iniciam com um input (de informações, recursos materiais, tecnológicas e humanos) e que geram um output (produtos e serviços). Os processos se encontram em estruturas também hierarquizadas, mas com um menor número de níveis. Ela está focada nas necessidades do cliente externo/interno,em eficiência sistêmica da organização como um todo e com um maior grau de adaptabilidade àsmudanças do ambiente externo.
  19. 19. Organização Matricial Focada na busca da solução operacional mais efetiva (junção de eficiência e eficácia) por meio da geração de pontos de vista e perspectivas diferentes e em conflito entre eles. Este tipo de desenho organizacional contrapõe autoridades de perspectivas diferentes. A geração do debate e da contraposição saudável permite uma análise mais aprofundada. Adequada para ambientes competitivos mais turbulentos e complexos e um contexto estratégico também mais complexo e voltado à inovação e/ou ampliação de negócio. Organizações por ProjetosTípicas em contextos estratégicos orientados à inovação e experimentação e com característicasde ambientes instáveis e com um contexto estratégico de exploração/inovação. São grupos commulticompetências ou multifuncionais, planejados e definidos para se atingir objetivos específi-cos. Organização em Redes ou Networks Modelos complexos e dinâmicos que quebram o sistema hierárquico em conjuntos de células or- ganizadas por constantes movimentos. Representam sistemas orgânicos adaptáveis e geradores de novas criações. As redes são modelos ainda não profundamente analisados, que fazem da equação entre ordem, desordem e recomposição sua característica fundamental. São modelos atuais, de um ambiente competitivo em continua evolução tecnológica e gerados principalmente pelas tecnologias da informação. As redes são aplicáveis a qualquer ambiente e contexto estra- tégico, mas normalmente encontradas em indústrias altamente sofisticadas tecnologicamente e nos setores de serviços. Estes cinco tipos de arquitetura representam uma macro categorização do mundo da teoria e prá- tica organizacional. Os cruzamentos, interfaces, dimensões e os elementos intangíveis como cul- tura (valores, ritos e mitos), comportamento e perfil humano, liderança e relações interpessoais fazem de cada sistema organizacional uma mistura complexa e única difícil de ser categorizada. A área de RH é justamente chamada a observar, intervir e analisar as organizações e sua com- plexidade, a fim de desenvolver uma perspectiva integrada que agrupe elementos hard (estrutura, sistema e processos) com elementos soft (cultura, comportamentos humanos, liderança etc.) para a busca do “mix” mais efetivo para o ambiente e contexto.3ª. etapa - Análise e definição da estratégia de pessoas Analisar e definir estratégias considerando as pessoas que atuam na organização são as princi- pais alavancas para alcançar os resultados estratégicos de negócio definidos. O último elemento do modelo integrado é a people strategy, definida como o conjunto de vari- áveis e políticas de RH que podem facilitar a conquista dos objetivos organizacionais partindo do contexto estratégico e do desenho organizacional definido. É o ultimo, mas não o menos im- portante elemento. Representa o “strategy into action” na relação com pessoas da estratégia de negócio. Considerando algumas atividades e políticas de RH, podemos gerar um mix semelhante ao praticado no marketing de marca para alavancar os objetivos por meio das pessoas. Remuneração e recompensa, gestão do conhecimento, comunicação, mobilidade e recrutamen- to, formação e desenvolvimento, plano de carreira, projetos específicos e práticas de RH no dia a dia. Estes são os elementos que podem ser utilizados para um ou outro contexto estratégico.
  20. 20. ExemploA people strategy deve ser específica e determinar claramente com quais elementos se quer prio- rizar e focalizar. Por exemplo, em um contexto estratégico de pressão para resultados de curto prazo, um sistema agressivo de remuneração variável e de recompensas é adequado. Mas em um contexto estratégico orientado para a inovação, um ambiente organizacional mais desestru- turado parece mais coerente. Trata-se de um exercício indelegável de RH que legitima a área e seus componentes como parceiros estratégicos dos líderes da organização.
  21. 21. 2.2 - ESTRATÉGIA EM ORGANIZAÇÃO A transformação de uma estratégia em elementos organizacionais que alavanquem o alcance dos ob-jetivos estabelecidos representa uma arte e um pensar estratégico desafiador. Uma vez desenhado o modelo organizacional, é necessário transformá-lo em elementos “micro-orga-nizacionais” coerentes com o contexto estratégico. Estes elementos são: Quantidade e tipologia de níveis hierárquicos; Definição da estrutura de cargos; Perfil de competências – conhecimentos e senioridade requerida para cada nível hierárquico e tipo de cargo; Sistema integrado de desenvolvimento – definição de objetivos e resultados, avaliação de de- sempenho e análise de gaps; Formação e desenvolvimento; Cada um destes elementos deve ser planejado de forma sistêmica, a fim de manter a coerência com odesenho macro-organizacional e dos elementos entre si. Os níveis hierárquicos são definidos com base em alguns critérios fundamentais que interpretam acultura e os valores de determinada organização. Esses critérios são normalmente atrelados ao grau decontribuição estratégica, que significa o tipo de decisões e o grau de incerteza versus o tempo de esperanecessário para se ter uma resposta em relação à decisão tomada. O grau de contribuição estratégica é maior nos níveis superiores de uma organização. Por exemplo, adecisão de um presidente no caso de uma aquisição de empresa é uma decisão que requer visão delongo prazo e análise de sistemas complexos de informações, gestão de relações, poder deconvencimento etc.O feedback desta decisão requer, às vezes, muitos anos de espera e pode gerar reflexos imutáveis paratoda a empresa. Esta é uma decisão com alto grau de contribuição e conteúdo estratégico. A quantidade de níveis hierárquicos que uma organização deve ter depende de alguns fatores. Sãoeles: Dimensão geográfica do negócio e da organização. Quantidade e tipo de negócios (diferentes categorias, monocategoria). Grau de integração vertical dos processos operacionais. Complexidade do desenho organizacional. Cultura mais ou menos participativa e baseada em times. Uma organização que reconhece muitos níveis hierárquicos deve adotar um desenho organizacionalmais verticalizado, como as do modelo hierárquico-funcionais, subdividir níveis de responsabilidades edividir as tarefas em busca de eficiência e produtividade. Organizações mais horizontais buscam ter um menor número de níveis, o que facilita as interaçõesentre funções e especializações diferentes e o trabalho em times multifuncionais, e aumenta o grau deresponsabilidade e autonomia das diferentes posições.
  22. 22. Não é possível fazer uma análise de quantos são os números de níveis hierárquicos mais utilizados oumais adequados. Isso depende da organização e da sua estratégia de negócio e atuação. Para compre-ensão do conceito e a título de exemplo, apresentamos um modelo básico que resume os níveis que, deuma forma generalizada, as empresas industriais de consumo têm adotado. Nível 1 Alta Gerência/Direção: define estratégias e recursos Média Gerência: traduz estratégias em planos e geren- Nível 2 cia recursos Gerência: implementa projetos e ações conforme os Nível 3 planos Nível 4 Operação: executa Nível 1: 80% estratégico – 20% operacional Este nível compreende os cargos de comando da organização. São cargos de diretoria e tem como finalidade e responsabilidade a construção da estratégia da organização. Nível 2: 50 % estratégico – 50% operacional Nível de gerência média que tem como principal responsabilidade a tradução da estratégia em ações e planos operacionais, que considera a interligação de áreas de competência e respon- sabilidade diferentes. Nível 3: 30% estratégico – 70% operacional Primeiro nível de gerência. Exerce autonomia de orçamento e de ação em uma área específi- ca. Nível 4: 10% estratégico – 90%operacional Nível no qual se executam decisões e planos definidos nos níveis hierárquicos superiores. São cargos de transformação produtiva como operários de linhas de produção, assistentes admi- nistrativos, vendedores etc., que não possuem autonomia de decisão fora do processo definido pelos níveis superiores. A tradução do desenho organizacional em cargos e respectivos sistemas de remuneração é a modela-gem que transforma a visão macro da organização em unidades específicas em que as pessoas atuam. Um cargo representa o exercício de responsabilidades e autonomia dentro de limites definidos e traduza unidade organizacional mínima. Nas organizações flexíveis, as fronteiras dos cargos ficam mais indefi-nidas e dinâmicas. Uma vez definido e consensado com a liderança a estrutura de cargos, sãoestabeleci- dos os critérios para a política salarial. Falaremos com mais detalhes sobre política salarial nomódulo 4. O passo seguinte à definição de cargos é a análise e definição de competências, que são os conheci-mentos e senioridade requeridos para cada nível hierárquico e tipo de cargo, tais como habilidades inte-lectuais, operacionais, de solução de problemas, técnicas e de atitudes (comportamentos e valores), quepermitem transformar uma ação concebida em fatos e acontecimentos reais. A competência é uma ação humana que ocupa o espaço de um cargo e depende das especificidadesde cada autor organizacional. A estratégia de negócio e a cultura da organização influem profundamentena definição das competências-chave. Estas competências são a base de muitos processos micro-orga-nizacionais como: Avaliação de potencial Formação e desenvolvimento Recrutamento e seleção
  23. 23. Remuneração estratégica A partir da definição da estrutura de cargos e dos perfis de competências, é necessário elaborar umsistema integrado de desenvolvimento que vise a definição de objetivos e resultados, avaliação dedesem- penho, análise de gaps e plano de desenvolvimento dos colaboradores. Um sistema integrado é uma ferramenta utilizada comumente e que assegura um alinhamento entreobjetivos de negócio e objetivos específicos, novamente buscando a coerência entre todos os sistemas,seja do processo de planejamento estratégico, seja das diferentes áreas organizacionais. O processo de definição de objetivos estratégicos, resumidamente, pode ser descrito da seguinte for-ma: Definição dos objetivos de negócio, normalmente no início do ano, quando são contratados os objetivos a serem alcançados no exercício. Eles podem ser quantitativos ou qualitativos, mas devem ter sempre uma régua de mensuração. Podem ser objetivos diretamente do negócio, como crescimento e rentabilidade, ou objetivos de processo, como, no caso de RH, turnover, custo de pessoal, contratação de novos talentos etc. Devem ser desafiadores, porém alcançáveis, objetivos e mensuráveis. O processo de contratação dos objetivos pode ser mais ou menos participativo, de acordo com a cultu-ra organizacional e momento estratégico. Dinâmicas mais participativas requerem um maior investimentode tempo, mas garantem uma maior integração e conhecimento das pessoas dos objetivos organizacio-nais como um todo e a coerência com os objetivos de grupos de referência e individuais. Saber o que éesperado de mim, do grupo no qual trabalho e de todas as pessoas da organização, saber quais são asmetas que a organização busca no seu projeto estratégico de médio longo prazo e o papel de um períodotemporal específico, são elementos chaves de coerência onde a organização deve investir. A cada período, normalmente a cada quadrimestre, deve ser feita uma revisão das metas e sua con-sistência com os critérios definidos até o final do período, quando se faz um processo mais formal deavaliação de desempenho. Como são tipicamente processos relacionais, o grau de sofisticação deve serdiretamente proporcional ao grau de autenticidade das relações. A área de RH, junto com os principais líderes, deve saber escolher a modalidade mais adequada jun-tando a análise do contexto, a cultura da empresa e as características das relações. É melhor um modelosimples, porém adequado, do que modelos de avaliação inovadores em realidades organizacionais nãopreparadas. Veja a seguir como esse processo pode ser feito. Encontro chefe-subordinado para início da avaliação de desempenho, onde o chefe fala suas impressões do subordinado. Consistência de visões com colegas do mesmo nível estratégico do chefe e clientes do trabalho do subordinado. Feedback 360º com a finalidade de se construir um feedback completo e permitir o desenvolvi- mento do subordinado. Análise de desempenho compartilhada com o grupo de trabalho, com objetivo de um feedback orientado ao desenvolvimento do indivíduo avaliado e do grupo de trabalho como um todo. Plano de desenvolvimento - A análise e avaliação de desempenho é um processo relacionado aos achievements do passado até o presente. Trata-se de uma ação a ser planejada para acon- tecimentos futuros a partir de experiências passadas. É necessário imaginar a organização do futuro, os cargos do futuro e a evolução que as pessoas poderão ter a partir dos próprios resul- tados e das competências demonstradas (planejamento de RH). Um dos resultados da avaliação
  24. 24. de desempenho é constituir a base para a estimativa de potencial, juntando a avaliação de cargo com as competências e performance demonstradas pelo indivíduo, identificando os possíveis pontos de melhoria. Um plano de ações de desenvolvimento pode abranger atividades diferentes. Veja algumas ações queum superior poderia planejar para o seu subordinado visando seu melhor preparo: Formação humana, acadêmica ou treinamento técnico: internas, em universidades ou em outras instituições de ensino específicas, que suportem o desenvolvimento das pessoas e o pre- enchimento dos gaps de conhecimento identificados. Mudança de cargo: com revisão das responsabilidades, tarefas e objetivos. Promoção de nível hierárquico: com aquisição de novas e mais desafiadoras (ou complexas) responsabilidades. Projetos específicos de learning on the job (aprendizado no posto de trabalho): com par- ticipação em projetos dos quais a pessoa não faz parte, para aprimoramento por meio da ação, conhecimento e habilidades. Coaching: espaço de consultor externo ou interno definido que tem como objetivo o aconse- lhamento profissional da pessoa. Viagem de aprendizado: eventos externos, visitas a outras realidades, congressos etc. A responsabilidade da implementação do plano de ações de desenvolvimento é principalmente doprofissional avaliado, pois cada vez mais se foca o autodesenvolvimento. A empresa pode oferecer osinstrumentos e o chefe pode ser utilizado como coaching direto. A área de RH coordena e assegura aqualidade das metodologias escolhidas, sua coerência com o modelo integrado de RH e, principalmente,a autenticidade, transparência do processo e principais desafios. A formatação do plano de desenvolvimento é hoje um processo chave de RH. As áreas de linha estãocada vez mais investindo, exatamente em decorrência da credibilidade que RH vem ganhando como par-ceiro estratégico. Monitorar o plano, verificar sua implementação e desenvolver novas ferramentas (porexemplo: job posting ou recrutamento interno, e swaps ou intercâmbios profissionais), garante à empresaa manutenção e contínuo desenvolvimento do seu principal patrimônio que é o conhecimento de suaspessoas.
  25. 25. 2.3 - O DIAGNÓSTICO PARA O ALINHAMENTO ESTRATÉGIA X ORGANIZAÇÃO Uma das principais atividades do RH como parceiro estratégico é construir relações abertas, sincerase confiáveis com os líderes da organização. O parceiro estratégico deve ser um coach interno que saiba escutar, assimilar e desafiar o líder e seupapel, que contém em si um alto grão de solidão. A solidão do líder varia de acordo com seu estilo e ca-racterísticas, mas não desaparece jamais. O RH parceiro estratégico conquista este espaço com a principal finalidade de ajudar o líder a ver e “ler”a organização que ele não vê de sua posição, privilegiada para os aspectos estratégicos, mas às vezes,limitante para os aspectos operacionais e relacionais. O parceiro estratégico conecta o corpo com a mente da organização, elaborando-a e modificando-a aotransformar sua relação com o líder. Este é o seu principal papel, e uma das principais ações para adquirire manter esse papel é o exercício periódico da análise da situação da organização e seu alinhamento coma estratégia de negócio definida, cuja responsabilidade final é do próprio líder. Existem diferentes modalidades de diagnóstico que podem ser utilizadas de forma “integrada ad hoc(específica, contingencial, sob medida)” ou escolhendo uma metodologia em detrimento das outras, combase na necessidade, objetivo e output esperado. Vamos conhecer estas metodologias Entrevistas individuais - abertas com os principais líderes da organização. Esta modalidade se aplica no início de novas fases na organização. A vantagem principal é a oportunidade de captu- rar aspectos qualitativos, abrangentes e diretos. A entrevista aberta leva o interlocutor aos temas e questões requeridas, sem uma orientação para um caminho de análise pré-definido. Os temas a pesquisar são ligados ao alinhamento da estratégia de negócio e a organização – estrutura e sistemas organizacionais. Não se entra no campo das pessoas, mas sim das competências necessárias. Neste caso, RH tem um puro papel de consultor interno de realização das entrevistas, prepara- ção do feedback e coordenação das fases sucessivas. Este processo pode, inclusive, ser delega- do a consultores externos, com a vantagem da neutralidade e a oportunidade de uma visão mais qualitativa e objetiva, e a desvantagem do não conhecimento da organização e seu sucessivo envolvimento direto. Entrevistas orientadas - com um grupo de perguntas estruturadas que focaliza melhor os temas e o direcionamento da análise e permite um estudo mais objetivo e fácil de elaborar e preparar. O RH atua como consultor interno, elabora com o líder as perguntas e organiza o feedback poste- rior. O papel do líder é mais presente e o seu direcionamento é maior. Esta modalidade pode ser utilizada para pesquisar assuntos estratégicos específicos, mas não é adequada a um processo de transformação mais amplo. Aumenta o grau de consistência e solidez da pesquisa, reduz o grau de interpretação do pesquisador, mas reduz também a abrangência e o nível estratégico das contribuições. Pesquisa com respostas fechadas - (modelo escolha de afirmações). Usada em pesquisas de clima e em avaliação 360º. Permite o envolvimento de mais pessoas, abrange assuntos gerais e concretiza sentimentos e visões de grandes populações internas. Gera expectativas amplas, re- duz contribuições estratégicas qualitativas. Adequada em grandes e complexas realidades para monitorar a conexão entre as partes da organização e seu alinhamento com a liderança e a es- tratégia da empresa. Exploração antropológica - quando o RH ou consultor interno é chamado a analisar símbolos, ritos, mitos e tradições da organização. Busca-se entender o alinhamento entre a estratégia e os
  26. 26. aspectos soft da organização. Requer tempo e convivência no íntimo da organização, sendo fun- damental para um RH parceiro estratégico, embora seja necessária uma preparação específica. Exploração clínica - quando o RH ou consultor interno recebe a demanda de uma intervenção de desenvolvimento e transformação organizacional por parte de um líder (comitente da inter- venção). Este é chamado um projeto de DO – Desenvolvimento Organizacional. É necessário entender as necessidades do contratante e quais os output esperados para se definir quem é o cliente da intervenção. A compreensão e análise contínua da relação triangular contratante- cliente (grupo ao qual a intervenção se refere, segundo o contratante) e consultor (RH, consultor interno ou externo), é a base da metodologia de intervenção que nos remete às experiências clínicas da psicanálise e da sócio-análise. Alguns autores e consultores definiram esta modalidade de intervenção como psicosocioanálise, que tem como finalidade última a transformação da relação contratante–cliente–consultor. Estas diferentes modalidades de pesquisa são a base para realizar o diagnóstico organizacional. Apreparação, com os líderes, da estratégia de feedback é essencial para desenhar e realizar as futurasetapas da intervenção. O trabalho em conjunto com os líderes reforça o papel de parceiro estratégico de RH, que deve con-seguir um espaço relacional que permita feedbacks autênticos, independentemente de suacoloração (positivo ou negativo). Sem um diagnóstico digno e real, qualquer plano de intervençãoorganizacional que venha a ser preparado e implementado corre o risco de ser teórico e mal posicionado. O output do diagnóstico de alinhamento resulta no pedido, pelo próprio líder da organização, de umaagenda de ações organizacionais e de uma formulação ou reformulação da people strategy.
  27. 27. 2.4 - A PEOPLE STRATEGY Para ser reconhecido como parceiro estratégico, não basta mais ao RH ser responsável e bom profis-sional em cada um dos processos. Pensar a people strategy significa priorizar e dar uma definição qualita-tiva e principalmente um claro papel a cada processo e política dentro de uma estratégia que se faz valiosana sua perspectiva integrada. Pensar RH estrategicamente significa propor e consensar com os líderes o conjunto prioritário de pro-cessos de RH para alavancar a estratégia de negócio. É possível identificar os elementos da people strategy e, sucessivamente, a sua utilização dentro domodelo. São eles: Sistema de remuneração Modelo de competências Sistema de relações internas Mobilidade e desenvolvimento de carreira Política de formação e treinamento Política de recrutamento e seleção A montagem do mix dos processos e políticas e do investimento em cada um deve ser alinhada a estra-tégia de negócio. Dessa forma, é possível identificar diferentes people strategies para serem implantadasem organizações. Vamos conhecê-las: Estratégia de Continuidade Usada em situação de consolidação da estratégia quando a empresa busca a continuidade do modelo definido. Não existe um elemento específico a ser priorizado, mas sim a coerência de aplicação em todas as variáveis. O objetivo é gerar um ambiente de trabalho onde seja possível a melhoria contínua das competências das pessoas e dos processos definidos. A comunicação é um elemento chave. As pessoas devem ter o claro entendimento do conteúdo da estratégia do negócio e do alinhamento de todas as pessoas e seus processos: remuneração e desenvolvimento de carreira atrelados às competências definidas e um sistema de relações internas conhecido e compartilhado. Estratégia de Resultado Nesta situação, políticas de remuneração e reconhecimento agressivas que premiam os resulta- dos de curto e médio prazo são o elemento-chave. É necessário definir com objetividade o que se quer alcançar e avaliar com determinação e disciplina os resultados obtidos. Estratégia de Posicionamento Nesta situação privilegia-se o investimento na definição e utilização das competências diferen- ciadoras, ou seja, aquelas competências que as pessoas devem buscar e aprimorar para gerar e alcançar os resultados de negócio determinados. Para manter uma posição de liderança é necessário identificar qual é o “saber fazer” diferencial da empresa no seu mercado e construir competências específicas cada vez de melhor qualidade e eficácia. Todas as políticas de RH devem estar voltadas à aquisição, manutenção e desenvol- vimento das competências, bem como eliminação dos seus gaps, onde formação e desenvolvi- mento de carreira são elementos prioritários.
  28. 28. Estratégia de Expansão Crescer é a palavra-chave da estratégia de negócio (por exemplo: detenção de nova tecnologia). Políticas agressivas de remuneração atreladas ao crescimento, competências distintivas em bus- ca de ocupação de espaço, recrutamento e seleção focado e um sistema de relações simplificado e veloz são elementos alavancadores desta estratégia. Estratégia de Inovação Ambiente e clima organizacional de experimentação, onde é possível errar e aprender com os erros, além da busca de competências e de pessoas com alta criatividade, gerenciamento por projetos específicos com equipes multifuncionais e reconhecimento por resultados de inovação alcançados são os elementos-chave da estratégia de RH. Estratégia de Turnaround Mudar, reinventar, quebrar paradigmas, implementar novas ações. Turnaround privilegia recru- tamento e seleção, outplacement, definição de novas competências e comunicação de novos valores. O grau de ansiedade nas pessoas aumenta e a resistência à mudança deve ser constan- temente monitorada e gerenciada pelos líderes e pelo RH parceiro estratégico. Exemplo As estratégias não são permanentes. Elas têm uma duração inversamente proporcional à inten- sidade com que impactam a organização. Assim, por exemplo, a estratégia de turnaround, com alto impacto na realidade organizacional, deve ser rápida a fim de que não produza resistências maiores do que sua própria capacidade de transformação e mudança. Estas modalidades estratégicas podem ser “mixadas” para obtenção de modelos estratégicos em RH que respeitem a complexidade da organização e o contexto em que a empresa se encontra. Para alcançar o objetivo de RH como parceiro estratégico, é fundamental apresentar e consensar uma estratégia de pessoas com a principal liderança da organização. Montar e posicionar estratégias corretamente é o segredo do sucesso das organizações, o RH temum papel importante na medida em que pode ajudar os líderes a definir, analisar, implantar e mensurarpolíticas e procedimentos, alinhando-os aos objetivos traçados e buscando a participação das pessoasnesse processo. Concluindo... Para ser considerado como parceiro estratégico, o RH deve exercer três papéis na organização:
  29. 29. 1. Sócio privilegiado em analisar, com a liderança da empresa, o alinhamento entre a estratégiae a organização.2. Expert da gestão da arquitetura organizacional, responsável por traduzir o desenho organiza-cional consensado com a liderança em sistemas microorganizacionais;3. Responsável pleno pela definição, consenso e implementação de uma people strategy alinha-da com a estratégia de negócio definida.
  30. 30. RESUMO 1. A área de RH tem como principal atividade cuidar da organização e das pessoas, conquistando o espaço de parceiro estratégico dos líderes de negócio. 2. Para ser um parceiro estratégico é preciso desenvolver as seguintes atividades: analisar a perspectiva de futuro, visão, anseios e preocupações da organização; definir ações de diagnós- tico para verificar o alinhamento entre as idéias e os componentes-chave; buscar integração de todos; propor o alinhamento das estratégias e do processo de mudança organizacional; consen- sar com a liderança a estratégia de pessoas com o modelo organizacional; apresentar ações efetivas; escolher indicadores de performance. 3. Approach integrado de RH é uma seqüência de atividades no processo de definição da área e de uma estratégia e ação, buscando abranger todas as áreas de responsabilidade para alinhar a estratégia de negócio e as variáveis de realização. 4. Para conceber o approach integrado são necessárias três etapas: análise do ambiente com- petitivo e contexto estratégico; análise e definição do desenho da organização, coerente com o contexto estratégico; análise e definição da estratégia de pessoas. 5. Os ambientes competitivos podem ser categorizados com base no critério do grau de transfor- mação do ambiente em si, resultado em: ambiente estável e maduro; ambiente estável, com es- tratégia de inovação e busca de vantagem competitiva; ambiente em mudança, com pressão nos resultados de curto prazo; ambiente a ser explorado, com estratégia de consolidação; ambiente instável, com contexto estratégico em transformação. 6. O desenho organizacional pode ser categorizado da seguinte forma: organização hierárquico- funcional; organização por processos; organização matricial; organização por projetos; organiza- ção em redes ou networks. 7. O modelo organizacional definido deve ser transformado em elementos micro-organizacionais para ser colocado em prática. Esses elementos são: quantidade e tipologia de níveis hierárqui- cos; definição da estrutura de cargos; definição do perfil de competências; criação de um sistema integrado de desenvolvimento; formação e desenvolvimento das pessoas. 8. Os níveis hierárquicos da empresa devem ser definidos com base na dimensão geográfica do negócio e da organização, na quantidade e tipo de negócios, no grau de integração vertical dos processos operacionais; na complexidade do desenho organizacional e na cultura da empresa. 9. A partir da definição dos níveis hierárquicos, se desenvolve a estruturação de cargos que com- põem a organização e as respectivas competências que cada um exige, tais como conhecimen- tos, habilidades intelectuais, operacionais, técnicas e atitudes, bem como o sistema integrado de desenvolvimento, tanto das pessoas como da empresa. 10. Um plano de ações de desenvolvimento pode abranger as seguintes atividades: formação humana, acadêmica ou treinamento técnico dentro ou fora da empresa; mudança de cargo com revisão das responsabilidades, tarefas e objetivos; promoção de nível hierárquico com aquisição de novos desafios e responsabilidades; projetos específicos e learning on the job; coaching; via- gens de aprendizado, eventos externos, congressos etc. 11. Para fazer um diagnóstico para alinhamento estratégia x organização, podem ser utilizadas uma ou mais das seguintes metodologias: entrevistas abertas individuais com os líderes, en- trevistas orientadas, pesquisa com respostas fechadas, exploração antropológica e exploração clínica. 12. People strategy é a utilização do conjunto de processos e políticas de RH e sua específica priorização, alinhada à estratégia de negócio, sendo possível identificar as seguintes people strategies: estratégia de continuidade, estratégia de resultado, estratégia de posicionamento, es- tratégia de expansão, estratégia de inovação e estratégia de turnoround.
  31. 31. MÓDULO 3 RH COMO AGENTE DE MUDANÇA3.1 – AS MODALIDADES ESTRUTURAIS ALINHADAS A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO As contínuas necessidades de realinhamento estratégico requerem, muito freqüentemente, a capaci-dade de propor mudanças no desenho organizacional e, conseqüentemente, avaliar o impacto sobre aestrutura e as pessoas. E qual é o papel do RH nesse contexto? O RH deve saber funcionar como um agente capaz de sugerir e suportar um processo de mudança que seja possível no contexto organizacional específico. Podemos dizer que existem três tipos de processo de mudança do desenho organizacional que sãomais típicos de ocorrerem. Vamos conhecê-los a seguir. Modelo organizacional por funções a modelo organizacional por processos
  32. 32. Reconhece a especialização em áreas diferentes que verticaliza a organização. As funções são or-ganizadas por habilidades técnicas como produção, compras, distribuição, comercialização, marketing,finanças, administração, RH etc. Este modelo aumenta a especialização e tem como tendência natural a focalização de resultados porárea, que nem sempre significa o melhor resultado para a organização no seu conjunto e na sua relaçãocom o mercado e com o consumidor. Para o redirecionamento da organização em direção ao mercadoe ao consumidor é hoje freqüente a mudança para um modelo orientado por processos, o que significaatravessar as funções horizontalmente e analisar o fluxo de atividade que vai da aquisição das matérias-primas até o consumidor final. Esta visão da organização vertical (funções) e horizontal (processos) requer um esforço detransforma- ção que deve ser definido em etapas e acompanhado para uma reorientação dos processosde RH micro- organizacionais, tais como remuneração, mobilidade e treinamento. Este modelo nãoelimina as funções, mas reconhece processos transversais que atravessam as fronteiras das funções,requer tecnologia da informação e uma nova perspectiva matricial da organização. Processo de divisionalização ou criação de unidades de negócios Acontece quando a empresa opera negócios diferentes, seja por tecnologia, por sistema de distribuiçãoou por hábito de consumo e de mercado. O modelo por unidades de negócios ou divisões busca o foconas especificidades de mercado. Unidades de negócio completas reproduzem todas as funções ouprocessos necessários, com divisão geográfica ou por categoria de negócio. Transformação de uma empresa departamentalizada e burocrática em sistema de redes ou networks Os networks têm a característica de ser mais horizontal e de gerar relações interdependentes regula-mentadas por contratos, extremamente flexíveis, que se gerenciam e se remodelam com base na evolu-ção do ambiente externo e do contexto estratégico.
  33. 33. Os networks se concentram nas atividades essenciais (por exemplo: as marcas, as pessoas-chave, osistema de distribuição etc.) e gera relações técnico-profissionais reconhecendo e contratando os talen-tos e capacidades necessárias com uma lógica de projeto. As atitudes e capacidades das pessoas paratrabalhar em network são muito diferentes dos outros modelos organizacionais fundados basicamente naburocracia. Para todos os processos de mudança, o RH, enquanto agente de mudança, deve assumir a análise ea coordenação das ações que serão realizadas. É possível identificar três fases do processo de mudança de um desenho organizacional para outro.São elas: leitura e diagnóstico da mudança; energização da organização; planejamento do processo de mudança. A primeira fase do processo de mudança de um desenho organizacional para outro é a leitura e o diag-nóstico de tal mudança, onde o objetivo principal é avaliar as condições e características da organizaçãoe de suas pessoas, e a tipologia de mudança que se quer implementar. O diagnóstico deve servir para o RH identificar e propor a modalidade de mudança aplicável e fazeruma análise que dificilmente é compartilhada na organização. As influências de interesses e perspectivasdiferentes, incentivam o RH a uma análise e criação de um ponto de vista próprio a ser sucessivamentedebatido com o líder da organização. Para este processo de diagnóstico é necessário focar em três elementos: Características Culturais Cultura tradicional - com poder autocrático, departamentalizada, formal e centralizada, terá fortes resistências e defesas a mudanças. Cultura participativa - social, horizontal e consensual; uma mudança deverá ser largamente discutida antes de ser implementada e o novo modelo deverá ser construído em conjunto e com a participação das pessoas da organização. Cultura de inovação - quebrar paradigmas e chegar primeiro faz parte da essência destas organizações; trata-se de organizar e planejar o conteúdo e o processo de mudança, pois a confusão, neste caso, pode ser uma ameaça. Cultura empreendedora - dos exploradores, que seguem intuições e coragem dos fundado- res; neste caso, o foco deve ser o de manter a integração entre corpo e mente da organização e traduzir, em ações compreensíveis, as intuições dos líderes empreendedores. Características físicas Distribuição geográfica, dimensões, número de unidades de negócio, complexidade geral. Características das competências e perfis das pessoas A idade média das pessoas, sexo e tempo de casa são variáveis chaves. O RH deve saber gerenciar suas habilidades de consultor interno, ou seja, saber manter a confiança ecredibilidade dos líderes da organização e das pessoas.
  34. 34. Poder conduzir um processo de mudança com a liderança da área de RH representa, para os líderesda organização, um valor agregado imprescindível porque permite à eles concentrarem-se na evoluçãoestratégica da empresa. A função de agente de mudança não é ou não deve ser delegável a consultores externos. A estraté-gia e as ações principais devem ser planejadas e coordenadas por RH em conjunto com a liderança daempresa. As consultorias externas podem intervir em ações e contextos específicos, principalmente narevisão de relacionamento com o mercado ou na implementação de novas tecnologias, que requeremum trabalho intenso de ajuda às pessoas para a adaptação. A opção de consultor externo requer ummaior tempo de implementação e com certo risco de perda de credibilidade por parte dos “clientes” doprocessode mudança, ou seja, as próprias pessoas da organização. A atividade de diagnóstico deve trazer para RH os seguintes resultados: Entender se efetivamente existe a necessidade de mudar e, juntando as variáveis estratégicas e organizacionais, concluir que tipo de mudança se trata. Esclarecer com os líderes o mesmo entendimento da necessidade e, principalmente, o envol- vimento deles. Identificar claramente os patrocinadores da mudança: líderes-chave da organização dispostos, preparados a fazer o que falam (Walk the Talk) e comprometidos com a mudança. Definir os recursos internos e externos necessários para suportar o processo de mudança. Esta fase de diagnóstico representa um processo de mudança que envolve principalmente a cúpuladas organizações. É possível identificar quatro fases do processo de mudança das pessoas e das orga-nizações: Resistência Quanto mais bem sucedida e consolidada a empresa, mais as pessoas terão reações de defesa e resistência à mudança: porque mudar? As defesas têm um conteúdo psicológico persecutório, como se alguém quisesse o mal daquela realidade e pessoas. Crise O estado de crise é um momento fundamental do processo de mudança. Não é possível atra- vessar um autêntico processo de transformação sem vivenciar um estado de crise. Ele nos remete a uma experiência depressiva, de vazio, de incerteza, que pode gerar um aumento das resistências em caso de pessoas e culturas que não aprenderam a atravessar este estado psi- cológico. As organizações e as pessoas são menos acostumadas, a esta experiência, sendo as organizações do passado menos preparadas a enfrentar experiências de transformação. Desenvolvimento A incerteza e o vazio se transformam e são percebidas como oportunidade de desenvolvimento. As pessoas e a organização aceitam o desafio de alcançar a nova meta colocada. Aprendizagem A experiência de mudança e de abertura às novas fronteiras experimentais gera sempre um aprendizado, mesmo em situações de não atingimento. Este aprendizado organizacional repre- senta um precioso patrimônio. É o que C. Argiris e D. Schön, estudiosos pioneiros em analisar a forma de aprender das pessoas por meio do fazer e das capacidades de adaptação a inter- venção de uma nova tecnologia ou mudança de estrutura organizacional, chamam de double looping feedback definido como a mudança real e operacional que um sistema organizacional consegue realizar a partir de um erro ou de uma experiência incerta como a de mudança. ç

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