1. MÓDULO 1
GESTÃO DE RH: ATUAIS E FUTURAS DEMANDAS
1.1 – CONTEXTO GERAL
O que uma orquestra significa para você? Qual a sensação de escutar um som harmônico, perfeito, em
que todos os músicos tocam em sintonia, como se cada um fosse capaz de tocar todos os instrumentos
ao mesmo tempo tamanha a perfeição com que os diferentes sons soam juntos?
Cada instrumento produz um som único. Cada músico é responsável por fazer a sua parte no grupo
da melhor forma possível e assim, juntos, formam uma orquestra. Mas será que ela teria a mesma per-
formance se estivesse sozinha, sem ninguém para coordená-la? Apenas os músicos seriam capazes de
tocar em sintonia?
Provavelmente não. O maestro tem um papel fundamental numa orquestra. Ele é responsável por reger
as pessoas, os sons, a perfeição com que a música soa. Sem ele uma orquestra seria simplesmente um
grupo de pessoas reunidas produzindo sons individuais que não necessariamente apresentam-se harmô-
nicos aos nossos ouvidos.
Você deve estar se perguntando: mas o que isso tem a ver com Recursos Humanos?
Eu lhe respondo: TUDO!
O papel de um maestro em uma orquestra é o mesmo que o de um Gestor de Recursos Humanos em
uma organização. São eles que prezam pelo bom rendimento das pessoas, das empresas que atuam e
das tarefas que se propõem a desenvolver, mantendo tudo em perfeita sintonia.
Do ponto de visto da gestão de uma organização, podemos usar uma metáfora e dizer que a direção
é quem cria a sinfonia, enquanto o regente da orquestra é o RH, que é solicitado para fazê-la tocar da
forma certa.
Assim como um maestro numa sinfonia, o Gestor de RH em uma organização deve ser capaz de reger
as pessoas que nela atuam de forma a alcançar os objetivos traçados pela direção. Deve fazer com que
todos dêem o melhor de si contribuindo para o crescimento mútuo: deles e da organização.
Antes de falarmos sobre a administração de RH e de todas as tarefas que a área se propõe e pode de-
senvolver, proposta do nosso curso, é importante fazer um breve resumo histórico das mudanças globais e
da influência que estas tiveram nas organizações e, conseqüentemente, na área de Recursos Humanos.
Desde 1989, com a queda do muro de Berlim, dois poderes fortes – o capitalismo e o comunismo – que
se contrastaram por mais de setenta anos adotaram uma nova posição. O comunismo desapareceu e o
capitalismo, como único modelo de socialização, entrou em crise e não resolveu uma série de problemá-
ticas fundamentais do nosso mundo, como a poluição, a desigualdade social, o stress e a importância às
vezes exagerada dos negócios e do consumo.
De qualquer forma, o mundo ficou mais próximo e mais similar por causa desta evolução dos modelos
e também pela relevância das novas tecnologias da informação, que foram de grande importância neste
processo de aproximação do mundo ocidental ao oriental e que tiveram um papel relevante ao difundir
informações e imagens em países fechados e com informação limitada.
A democratização da informação gerou consciência e forças que alavancaram o processo de abertura
dos países do sistema comunista. Esta tecnologia gerou uma nova conectividade entre os povos, provo-
cando profundas mudanças de vida e demonstrando ser instrumentos poderosos de evolução.

2. Veja a seguir alguns importantes fatos geradores de mudanças:
As grandes questões a partir do uso da bomba atômica na II Guerra Mundial trouxeram a pers-
pectiva da nossa responsabilidade sobre o planeta e os diferentes países tiveram que abdicar do
seu poder de influência sobre territórios definidos em nome de um processo gradual e contínuo
de integração, desintegração e inter-relação, que teve como resultado a profunda incerteza sobre
o nosso futuro.
A revolução industrial nos trouxe muitos benefícios funcionais e segurança de sobrevivência
material. Hoje a economia é regida por uma abundância de serviços e produtos, por exemplo,
temos um número excessivo de carros nas ruas, sérios problemas ecológicos, o mesmo número
de obesos e de desnutridos etc.
O fim do comunismo deixou espaço livre a um outro grande modelo de desenvolvimento da
sociedade humana que até hoje é dominante: o capitalismo. Mas este modelo também mostra
falhas e incapacidade de dar conta das novas características e problemáticas do planeta: a desi-
gualdade social, a questão ecológica etc.
O futuro assume cada vez mais uma conotação de evolucionismo gradual, reconhecendo a
integração dos eventos e seus efeitos colaterais. Se no passado as guerras foram, além
de elementos de destruição, formas de evolução, hoje isso é diferente, ou seja, não se pensa
mais em mudanças via esta modalidade. Hoje as diversas culturas empenham-se na
construção de uma visão comum que possa assegurar a convivência cada vez mais pacífica da
humanidade e
a preservação do meio ambiente a partir de aprendizagem e esforços contínuos que permitam
respeitar o outro e sua forma de viver, evitando contraposições excessivamente conflituosas
que possam desencadear rupturas e guerras irremediáveis.
Pensar no futuro atualmente é escolher estrategicamente para onde ir e com quais meios.
O mundo que geramos nos dividiu pelos bens que possuímos, ou seja, existem aqueles que são ricos
de bens materiais mas que perderam bens imateriais como o tempo, a convivência comunitária, a qua-
lidade das relações familiares etc.; existem outros que são pobres de bens materiais mas mantém uma
esperança de vida melhor e não perderam a capacidade de conviver entre si, não sendo ameaçados por um
modelo competitivo que contrapõe a um que ganha, muitos que perdem; e por fim existem também os
excluídos, que são aqueles que não possuem nem uma riqueza nem outra, mas que representam impor-
tantes e indecifráveis energias vivas sem rumo que podem a qualquer momento desencadear reações e
contraposições perigosas para todos nós.
A economia do século XXI tem como desafio iniciar um processo de integração disciplinar que pode
aprimorar a visão sistêmica para buscar formas de equilíbrio entre interesses, ou seja, a criação de uma
nova cultura da humanidade e de sua saudável relação com o meio ambiente por meio da ética dos habi-
tantes complexos e inteligentes deste planeta.
Neste contexto de mudanças, as empresas passaram por uma grande evolução nos últimos 200 anos.
Elas tiveram que se confrontar com esta nova realidade, mais complexa, conectada, tecnologicamente
desenvolvida, tendo que inevitavelmente se adaptar a ela.
Algumas empresas sobreviveram, como por exemplo Nestlé, Unilever e Coca-Cola. Outras se reinven-
taram e souberam transformar-se, como a IBM. Outras surgiram com novas características e modelos de
funcionamento como a Microsoft, Nokia, Motorola e Wall Mart.
São nessas empresas que queremos nos aprofundar, ou seja, aquelas que mesmo frente a todo esse
processo de mudança conseguiram se lançar no mercado, fazer sucesso e sobreviver até hoje. Vamos
entender mais de perto quais são as características dessas organizações e qual impacto que isso traz
para
a gestão das pessoas que trabalham nelas.

3. 1.2 - AS EMPRESAS DO SÉCULO XXI
As empresas do século XXI estão focadas no que: produto ou cliente?
Empresas focadas no produto estão propensas a sumirem do mercado. Hoje sobrevivem apenas aque-
las focadas nos clientes. O atendimento dos seus desejos e necessidades é uma questão crucial para
elas.
As empresas vivem hoje um processo de integração e desintegração. A tecnologia da conectividade
permitiu aproximar as fronteiras de diferentes realidades econômicas, fazendo com que fornecedor e clien-
te trabalhassem juntamente. E à chamada era “on demand”, que reverteu um processo de planejamento da
produção de bens que tinha origem na leitura do mercado por parte de uma empresa, sua decomposição
em aquisição de matérias-primas, transformação industrial e sucessiva comercialização, em um ciclo no
qual o consumidor exprime suas necessidades e vontades e a empresa as satisfaz, buscando a máxima
eficiência e eficácia para poder competir no mercado. Hoje o consumidor pede e o sistema de empresas
em network (sistema clientes-fornecedores) entrega um produto/serviço personalizado, de qualidade e ao
menor custo globalmente possível.
Por outro lado, a velocidade da evolução tecnológica, as rápidas mudanças político-culturais ao redor
do mundo e seu impacto na economia mundial dificultaram profundamente a definição estratégica e pla-
nejamento das empresas, gerando uma economia de alto risco onde manter-se vivo por longo tempo fica
cada vez mais difícil.
A duração média das empresas se reduz da mesma forma que a taxa de mortalidade ao longo dos
primeiros anos aumenta, gerando assim uma nova forma de energização econômica e criatividade.
A construção de valor de longo prazo volta a ser importante. As politicas estratégicas mais orientadas
a altos retornos em prazos curtos, típicas dos anos oitenta e noventa do século passado, estão sendo
substi- tuídas por novos valores, mais especificamente aqueles orientados a continuidade histórica das
empresas, seu crescimento gradual e sustentável e uma nova ética dos negócios coerentes com as
necessidades de melhoria da sociedade como um todo.
As grande marcas como Coca-Cola, IBM, Marlboro etc., assumem um valor incalculável pela solidez
construída no tempo e, conseqüentemente, pela capacidade de sobreviver às incertezas e repentinas
mutações do ambiente competitivo.
As empresas do século XXI, em sua maioria, utilizam que tipo de mão-de-obra?
Atualmente, na maioria das empresas o trabalho manual foi substituído pelo trabalho mecânico, ou seja,
vivemos na era do “fazer mais com menos”.
Assistimos nos últimos 40 anos a uma excepcional substituição do trabalho humano pelo das
máquinas. Hoje é possível produzir sem o chamado trabalho manual e o que sobrou para o ser humano é
o trabalho intelectual, ainda incapaz de gerar trabalho e emprego para todos e também a capacidade
intelectual mí- nima necessária para sobreviver no mundo do conhecimento.
Emprego virou privilégio. Trabalhar não é mais um dever, mas sim a busca de um direito. Isso também
teve um grande impacto organizacional e na atividade das áreas de Recursos Humanos das empresas.
Os sistemas de regulação social não estão conseguindo repartir as novas fontes de riqueza como o
conheci- mento, educação e tempo livre, e poucos detêm as competências e conhecimentos requeridos
pela maio-
ria das instituições. Aumenta o número dos excluídos, desde os jovens recém-formados aos executivos
de meia idade. Os inadequadamente formados, as categorias de quem trabalha na informalidade e não
tem uma posiçao salarial segura, se expandem com uma velocidade absurda.
A realidade requer o desenvolvimento de novas modalidades de trabalho como o “part time”, o trabalho
por projeto e principalmente a reavaliação positiva do empreendedorismo e do trabalho autônomo. A es-
pecialização do trabalho organizado junto com as linhas de montagens, deu ao emprego, ao salário fixo e

4. principalmente a segurança de renda, uma importância hoje difícil de perder.
A substituição de grande parte do trabalho humano por máquinas automáticas e eletrônicas gerou uma
mudança dramática nas profissões, fazendo com que muitas inclusive desaparecessem.
No mundo pós-industrial o trabalho é cada vez mais intelectual e fruto da criação, gestão e aplicação
do conhecimento. E é neste novo setor que surge a necessidade de se inventar novas profissões e novas
formas de administrar o trabalho.
Hoje o trabalho é escasso. Vivemos em um mundo que está perdendo o conceito de emprego como
relação duradoura entre empregado e empregador. Porém, a oportunidade de trabalho está aí para to-
dos, entendido como a capacidade de criar algo, tangível ou intangível, fruto das subjetivas capacidades
de cada ser humano e de receber bens ou dinheiro como compensação do trabalho exercido.
Temos, então, uma mudança conceitual que passou a vigorar no mundo moderno: emprego x traba-
lho. A realidade nos mostra que escassos estão os empregos e não o trabalho.
A globalização também é um fator importante a ser considerado na mudança das organizações.
Hoje, empresas podem estar presentes em qualquer lugar do mundo distribuindo seus
produtos e garantindo que sejam os mesmos em qualquer lugar. Esta pode ser considerada uma nova
perspectiva planetária adquirida em termos de conhecimento das culturas locais e da distribuição global
de bens. A globalização pode ser pensada como um sistema único e integrado. Por meio destes
conhecimentos das diferentes culturas é possível construir uma visão do mundo como um todo, uma
visao de humanidade,
de negócios e produtos orientados a satisfação das necessidades desta humanidade. O mundo ficou
menor!
Porém, toda a facilidade obtida com a globalização também acaba gerando problemas sérios para a
humanidade.
Vamos pensar na questão do trânsito, por exemplo. Trata-se de um sério problema do mundo moderno
causado pela satisfação dos desejos e das necessidades do ser humano.
Antigamente, ter um carro era privilégio de poucos. Hoje, passou a ser algo comum e visto não mais
como um desejo, mas sim como uma necessidade das pessoas para chegar aos diferentes lugares que
precisam ir.
Associado à isso, poderíamos citar vários problemas causadores dessa situação caótica do trânsito
como os problemas dos transportes públicos, dificuldades de acesso a muitos lugares, facilidades
de aquisição de carros por conta das dificuldades de vendas das empresas, enfim, a globalização nos
deu de presente todos esses problemas ao mesmo tempo para resolvermos.
A satisfação de muitos desejos e necessidades pode gerar graves problemas para o grupo, como este
que acabamos de citar.
Os processos de inovação e desenvolvimento de produtos deverão, no futuro, focar o bem-estar dos
indivíduos de forma cada vez mais personalizada e também o bem-estar das comunidades e da humani-
dade enquanto grupo, tentando evitar assim a geração de mais problemas de difíceis soluções.
Tanto o capitalismo como o comunismo têm como objetivo principal a evolução do ser humano, res-
peitando e desfrutando os capitais da natureza. A globalização reconhece a necessidade de se pensar
juntos, e este é um grande caminho de construção de um novo paradigma e de novas regras e políticas
de funcionamento que deverá compreender os direitos do planeta, do meio ambiente e da humanidade.
As grandes empresas com perspectivas multinacional caminharam rapidamente em direção à globali-
zação, o que significou principalmente uma presença comercial e capacidade de distribuição ao nível do
planeta, garantindo também a qualidade dos produtos e serviços e, ao mesmo tempo, podendo efetuar
uma concentração produtiva nos lugares do mundo que oferecem a melhor equação entre qualidade da

5. mão-de-obra, relativo custo, presença de recursos energéticos e facilidade distributiva.
A globalização gerou grandes mudanças nos negócios. Hoje existe um menor número de marcas que
oferecem muitas mais opçoes de consumo e diferenciação de produto. Menos marcas e mais poderosas,
bem como mais opções de customização das necessidades subjetivas de cada consumidor.
As grandes empresas podem ser encontradas em vários lugares do mundo, outra facilidade da globa-
lização. Hoje faz pouca diferença andar nas ruas de São Paulo, Milão, Londres, Nova York ou Paris para
comprar um vestido por exemplo, muito diferente do que uma ou duas décadas atrás.
Porém, enquanto as multinacionais se focam nas conexões globais, se abrem novos espaços empre-
endedores e de geração de negócios. Empresas locais acabam suprindo a demanda deixada de lado pe-
las empresas globais, produzindo produtos e serviços que possam atender desejos e necessidades mais
individualizados e locais.
A globalização é, então, algo que nos conecta em uma comunidade única ao mesmo tempo que nos
mantém diferentes e únicos. Temos a oportunidade de sermos mais completos e globalizados, falar dife-
rentes línguas, conhecer diferentes culturas, obter diferentes conhecimentos e ter uma identidade plura-
lista.

6. 1.3 - O CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Vamos pensar um pouco...
Você saberia dizer qual é o segredo de sucesso e diferenciação de uma empresa em um merca-
do tão competitivo e agressivo como o de hoje?
A construção de uma estratégia e de seu sucessivo alinhamento organizacional é o elemento
chave de sucesso e diferenciação e, conseqüentemente, de sobrevivência de uma empresa.
Uma estratégia bem definida é o motor principal capaz de alavancar os objetivos de mercado
esperados. Questões como: “qual o desenho organizacional para aquela estratégia?” e “quais
po- sições, processos e projetos a empresa precisa ter para manter-se competitiva e
competente?”, devem ser feitas a todo o momento.
Uma vez desenhada uma estratégia, para transformá-la em realidade, para dar vida e aplicação
ao que foi definido, é preciso criar ações, sistemas, processos, projetos e práticas cotidianas,
para finalmente gerar produtos e serviços que atendam a demanda do mercado.
Não existe um modelo organizacional melhor ou pior que outro. O que existe é a necessidade
de se fazer uma análise profunda da estratégia de negócio que se pretende implementar, qual
modelo organizacional, para aí então identificar que caminho seguir.
As evoluções do mundo também ocasionaram mudanças na hierarquia das empresas.
Você saberia dizer qual a tendência atual em relação a isso, ou seja, que tipo de hierarquia
pode gerar mais resultados positivos para a empresa?
As tendências evolutivas no mundo das organizações mostram modelos cada vez mais horizontais e
menos hierarquizados funcionalmente.
A tecnologia de informação e o processo de globalização aproximaram as organizações entre si, redu-
ziram as fronteiras institucionais e, conseqüentemente, geraram modelos organizacionais onde a hierar-
quia está dando lugar a uma “poliarquia”, ou seja, uma multiplicidade de sistemas hierárquicos
interligados entre si e com responsabilidades e autoridades menos claras e definidas, fruto de centros de
influência e poderes diferentes dentro do mesmo sistema.
O modelo industrial era constituído pela integração vertical do processo de produção, a partir da aqui-
sição de matérias-primas até a comercialização dos produtos acabados no mercado. Hoje, na pós indus-
trialização, a terceirização, joint-venture, associações de compras, cooperativas de consumo etc., todos
conectados via tecnologia de informação ao redor do mundo, fragilizaram as fronteiras organizacionais em
busca de especialização e excelência de algumas fases dos inteiros processos industriais e geraram
sistemas (networks) de empresas onde é cada vez mais difícil definir onde termina e a quem pertence
determinada fase de produção no contexto como um todo.
Dessa forma, de empresas claramente definidas competindo no mercado, temos hoje sistemas
de empresas conectadas em network e por contratos. Na maioria dos casos, fornecedores e
distribuidores de marcas diferentes são os mesmos e a possibilidade de diferenciação está cada vez
mais nos elementos intangíveis (conceito de marca, proposta de valor, preços etc.) do que nos bens em
si.
Por conta dessas mudanças, alguns elementos fundamentais das organizações hierárquicas funcio-
nais, como o conceito de posição/cargo e a divisão de tarefas e responsabilidades, estão sendo repensa-
das por meio de sistemas em network (cadeias/redes) onde a posição/cargo se transforma no “nó” de um
network.
Segundo Federico Bureta, estudioso e pensador italiano da teoria das organizações e desenho organi-

7. zacional, esse nó pode ser definido como um sujeito ou um grupo, autor de atos originais, que é identifica-
do, configurado e voluntariamente aceito na rede por parte de outros nós.
As redes aumentam na medida que os nós aumentam. As organizações hierárquicas normalmente têm
um número limitado de posições, mas altamente replicadas ao redor do planeta. Um network é um sistema
de colorações diferentes, ou seja, cada parte têm uma identidade própria e não se reconhece na mesma
identidade organizacional. Quase nenhuma é igual a outra. As organizações funcionais são justamente
previsíveis, bem organizadas e ordenadas. Os networks são imperceptíveis, altamente dinâmicos, hori-
zontais, criativos e holográficos (Capacidade organizacional de gerar, difundir e replicar em cada nó um
núcleo mínimo constante de informações e a comunicação efetuada em pelo menos um idioma comum).
Exemplo
Podemos utilizar o corpo humano para fazer duas metáforas. Primeiro podemos pensar na evo-
lução organizacional orgânica que faz dos sistemas organizacionais um corpo único conectado
por meio da tecnologia de informação. O ser humano, nos seus vários órgãos, representa a parte
pensante, o cérebro difuso de um sistema complexo. Com o tempo se aprende a funcionar me-
lhor por meio de um longo e complexo processo de adaptabilidade ao ambiente competitivo e de
aprendizagem.
Além disso, podemos pensar em cada nó como responsável por uma atividade específica. Por
exemplo: cérebro, coração e pulmões possuem funções a desempenhar e juntos tentam atingir
um desafio que possa agregar valor ao network como um todo (manter a vida do ser humano) e
principalmente a satisfação individual (o funcionamento de cada órgão).

8. 1.4 - AS ORGANIZAÇÕES E SUAS PESSOAS
O que o trabalho representa para você?
O trabalho pode ter significados diferentes para cada pessoa. Para uns pode ser uma fonte de prazer,
para outras um passatempo, para outras sua própria vida.
De qualquer forma, as organizações sempre tiveram um papel fundamental na vida de qualquer um de
nós.
Elas têm a função de fazer acontecer. Elas sempre existiram. Trata-se de observar e entender como
elementos diferentes e novos elementos produtivos podem ser melhor e diferentemente integrados para
o alcançe dos objetivos determinados.
Por meio das organizações fazemos acontecer, realizamos nossos desejos, conseguimos a
satisfação das nossas necessidades. O ser humano precisa trabalhar até por uma necessidade
biológica, pois por meio dele, preenche uma necessidade instintiva que é fruto da sua história biológica:
a de criar.
Qualquer que seja o trabalho desenvolvido por uma pessoa, desde as tarefas mais simples às mais
sofisticadas feitas por executivos de alto escalão, todos, na verdade, estão em busca de realização.
Por meio da nossa obra recebemos uma remuneração e um reconhecimento que se compõem de
fato- res tangíveis e intangíveis, de curto e de longo prazo, fixo e variáveis, atrelados a resultados
definidos ou relacionados a uma prestação definida, durante um período pré-estabelecido ou como
contrato indetermi- nado. Poderíamos dizer que esta seria uma definição para o trabalho.
Nas organizações desenvolvemos e trabalhamos por meio de relações.
Relações com a tecnologia, com a cultura e identidade daquela instituição, relações com outras pes-
soas. Uma organização adota modelos e desenhos organizacionais gradualmente mais complexos, de
acordo com o tipo de sistema de relações que ela instaura.
Existe um alinhamento estratégico fundamental entre ambiente externo – Estratégia de
Negócio e desenho da organização – People Strategy. Como vimos anteriormente, não existe um
modelo organiza- cional melhor do que o outro, assim como também não existe um profissional melhor do
que outro. O que existe é um processo de definição estratégica e sucessivo alinhamento entre peças
estratégicas diferentes
do mesmo quadro.
Este processo pode ser mais ou menos participativo de acordo com a situação do ambiente competiti-
vo, com a velocidade percebida como necessária e com a cultura específica de cada organização.
Qual seria então, o novo papel do Gestor de RH de uma empresa frente a todas essas mudanças
que discutimos até agora?
O papel fundamental de um Gestor de RH deve ser o de orquestrar as pessoas e os processos da
empresa, promovendo sua sucessiva integração.
Ele deve demonstrar um caminho de integração paciente e contínuo, onde a inteligência emocional e
racional devem se misturar para não perder energias e capacidades preciosas da organização, conseguin-
do adesão de todas as partes e pessoas ao modelo proposto.

9. Uma escolha estratégica é a busca de um caminho e a rejeição de outros após uma análise exaustiva.
E este caminho deve ser perseguido com convicção e objetividade. Revisões estratégicas sempre são
necessárias ao longo do caminho até para admitir o aprender organizacional. Mas a completa revisão do
desenho é uma decisão de grande impacto e normalmente negativa que merece uma profunda análise,
já que os custos de revisão e mudança serão muito altos.
Esta integração e alinhamento são características chave de sucesso de uma organização em relação
a seus concorrentes. Em um ambiente cada vez mais complexo e de rápida mudança tecnológica,
adapta- bilidade, capacidade de aprender e de rever constantemente a visão estratégica são fatores
fundamentais para as áreas de RH de nossos tempos.
Horizontalidade, adaptabilidade, competências e coerência entre o concebido e o atuado, são quatro
fatores de tendência organizacional onde a excelência da estratégia parece depender cada vez menos da
sua tecnologia, estrutura e processo de funcionamento, e cada vez mais da coerência de relações e fato-
res intangíveis como cultura organizacional, patrimônio de conhecimentos e de competências das pessoas
e atitude de relacionamento.
Exemplo
Utilizando um exemplo mais concreto para entender a teoria, vamos considerar uma corrida de
fórmula I. Todos sabemos que atualmente quem domina as pistas é a Ferrari e o seu piloto Mi-
chael Schumacher.
O que faz dessa empresa e desse piloto serem os atuais campeões desse esporte?
As corridas de Fórmula I são um sucesso atualmente. Na verdade, já eram desde os tempos
de Ayrton Senna. Trata-se de um negócio altamente lucrativo onde muitas empresas gostariam
de estar, seja como competidores ou patrocinadores. Os carros estão cada vez mais velozes
contando com tecnologia de ponta, logo, podemos pensar que a diferenciação tecnológica entre
eles é mínima. Acho que podemos arriscar que as pessoas são os maiores diferenciais dessas
empresas, tanto o próprio piloto como sua equipe.
O que está por atrás do sucesso indiscutível? Em quanto tempo ele foi gerado? Qual a importân-
cia das pessoas nesse negócio?
Estas são algumas perguntas que cada líder organizacional deve se fazer em um projeto de
construção de valor. O RH tem hoje a nova oportunidade de suportar e coordenar este processo
de questionamento e de ajudar a organização como um todo de enxergar a importância destes
fatores intangíveis de diferenciação e a grande oportunidade de negócio que estes fatores, prin-
cipalmente o humano, representam.
As pessoas representam o “tesouro” de uma organização, o verdadeiro elemento de diferençiação.
Mas este tesouro precisa ser descoberto, encontrado, reconhecido, motivado e formado. As pessoas são
elementos complexos. Por isso, complexas devem ser as propostas de agregação delas para se atingir
um objetivo.
A área de RH tem hoje a chance de contribuir profundamente na geração de organizações melhores,
seja do ponto de vista competitivo ou do ponto de vista das pessoas que nelas trabalham. Por isso, é
necessário que ela seja reconhecida como um “parceiro estratégico”. Um expert que saiba ler a complexi-
dade organizacional e propor, após um atento e sistêmico diagnóstico, um plano de evolução que permita
alavancar seu motor e atingir os objetivos estratégicos definidos.
Ele deve conquistar este espaço e ganhar credibilidade organizacional, sabendo se movimentar entre
o complexo sistema de relações e interesses sem perder seu foco e “fidelidade” a seu objetivo primario.
Isso se faz por meio de análises e reflexões compartilhadas até obter a formatação de uma idéia estratégi-

10. ca que mereça ser testada internamente e com contribuições externas, para ganhar corpo e solidez antes
de ser implementada.
A conquista deste espaço de parceiro estratégico representa hoje o maior desafio para os profissionais
da área de RH. É preciso ter uma profunda experiência organizacional, saber construir uma estratégia
relacionada a gestão de pessoas e ter adquirido a legitimidade de participar do debate de definição da
estratégia de negócio por parte da liderança geral.

11. 1.5 - AS DEMANDAS PARA RH
A área de RH se encontra a frente de um novo e belíssimo desafio. Em uma realidade organizacional
cada vez mais permeável lateralmente (empresas cada vez mais integradas em network) e verticalmente
(empresas cada vez mais horizontais, com poucos níveis hierárquicos), onde tecnologia e sistemas são
cada vez mais equivalentes, a diferenciação entre uma empresa deslanchada frente ao futuro e uma ou-
tra encolhendo, está na capacidade estratégica e na sensibilidade organizacional de gestão dos bens e
patrimônios intangíveis que possui.
São as pessoas com seus conhecimentos, formas de relacionamentos, talentos subjetivos e capaci-
dade conceitual que geram este patrimônio de intangíveis, que ao final agregam valor a empresa e ao
ambiente de negócio.
A área de RH é chamada pelos líderes transformadores de guia, a ser parceira estratégica nesta
aven- tura organizacional, espaço que só a liderança de uma empresa pode preencher em caso de
ausência de RH.
Mas para a área de RH fazer jus a essa importância que lhe está sendo conferida é preciso superar
alguns desafios:
Conhecer profundamente os aspectos tangíveis, tais como sistemas, remuneração, treinamen-
to etc., e intangíveis da organização, suas relações e formas de integração, como cultura,
valores, histórias, relações, gestão do poder e autoridade, perfil das pessoas, competências
técnicas e humana etc.
Buscar alinhamento entre os objetivos estratégicos do negócio e o desenvolvimento de uma
people strategy que reflita e busque a máxima contribuição das pessoas no alcance dos objetivos
traçados. Por exemplo: em uma estratégia de ampliação do negócio para buscar inovação preci-
sa adquirir ou desenvolver competências adequadas e um ambiente/cultura propício a inovação.
Alcançar uma credibilidade interna que autorize a área de RH a participar da construção da
estratégia da organização e de coordenar sua aplicação interna e os inevitáveis processos de
transformação, ou seja, fazer parte dos órgãos estratégicos da empresa, entender e contribuir
com os indicadores econômicos financeiros de gestão para poder integrar as necessidades pri-
márias de sobrevivência da empresa com seus indicadores e objetivos.
Traduzir em metas tangíveis, qualitativas e quantitativas, os objetivos a serem alcançados.
Manter equilíbrio no governo dos conflitos organizacionais inevitáveis e saber transformá-los
em momentos de precioso aprendizado da organização, ou seja, ser um consultor interno que
saiba observar e ler a dinâmica organizacional, mantendo foco no processo grupal e na gestão
das relações.
Conectar as pessoas da organização com sua estratégia de negócio, ou seja, não sub-avaliar o
processo de inclusão de todas as pessoas na assimilação e “buy in” dos conceitos e dos planos
estratégicos.
Oferecer aos líderes ferramentas de gestão adequadas a cultura daquela realidade para gerir
as pessoas, ou seja, não adianta trazer para organização os mais sofisticados instrumentos de
gestão se eles não são abertos ou preparados para recebê-los.
Ser um reconhecido “agente de mudança” que saiba orquestrar junto com os líderes o proces-
so de mudança organizacional, ou seja, não precisa de consultores externos para conduzir um
projeto de mudança; o RH tem a chance de preencher este espaço.
Saber identificar, desenvolver e principalmente utilizar o patrimônio de conhecimento e compe-
tências presentes na organização.
Manter e aprimorar a atração e retenção de talentos. Ser parceiro dos principais talentos para
poder verificar por meio de coaching, como a empresa está em termos de relação, e participar de

12. network externos, principalmente ligados ao mundo acadêmico e de mercado de consultoria para
verificar o nível de atração.
Atenção:
Observe a figura. Ela resume de uma forma simples os papéis que o Gestor de RH deve representar
em uma empresa, segundo definição ampla desenvolvida por Dave Ulrich (professor da Universidade de
Michigan) no final da década de 90.
Parceiro Estratégico Agente de Mudança
Colocar em prática a estratégia de negócio por Transformar e inovar a organização.
meio da organização.
Sustentar a mudança.
Manter o alinhamento entre as estratégias de ne-
gócio e a de pessoas. Entender a mudança segundo a perspectiva das
pessoas.
Administrador de infra-estrutura Parceiro de Pessoas
Construir infra-estruturas eficientes e amigáveis. Aumentar o comprometimento e as capacidades
das pessoas.
Construir um conjunto de medidas de performan-
ce que mensurem a performance da organização Escutar e responder as necessidades das pes-
e das pessoas. soas.
Comunicar bilateralmente.
A área de RH está se transformando. Vai de um departamento de pessoal orientado as rotinas da ges-
tão contratual entre empregador e empregado à uma área estratégico-operacional que não perde suas
responsabilidades em termos de infra-estrutura, por meio da gestão de processos como folha de paga-
mento, informações atreladas a relação contratual indivíduo-empresa, benefícios, aspectos contabéis e
legais da relação.
A área de RH adquire um novo espaço na organização, fruto da evolução e complexidade dos
próprios modelos organizacionais. As pessoas ficam cada vez mais importantes e estratégicas, e a
forma de ali- nhamento entre a estratégia de negócio e a de RH é cada vez mais um diferencial
competitivo no mercado. Nascem assim, os novos papéis de Parceiro Estratégico e Agente de Mudança
antes não praticados em organizações mais simplificadas.
O papel de parceiro das pessoas em termos de gestão de processos orientados à motivação, ao cres-
cimento e ao desenvolvimento do conhecimento, treinamento, recrutamento e inserção de novos com-
ponentes, mobilidade e carreira, comunicação interna, relações industriais e sindicais são algumas das
políticas desenvolvidas para alavancar as pessoas e a organização como um todo.
Dentro desta definição, o contínuo debate com a cúpula da organização permite a construção e dis-
cussão de estratégias e objetivos de curto e longo prazo da área de RH, desenvolvendo indicadores de
resultado e de retorno do investimento previsto. É preciso aprender a desenvolver uma estratégia que
signifique escolher alguns elementos dentre todos os processos e ações possíveis no campo de gestão
de pessoas e organizações, a fim de focar os esforços em um consenso com a liderança sobre quais prin-
cipais objetivos deverão ser alcançados e o porque disso.

13. RESUMO
1. As empresas, frente as diversas mudanças que foram ocorrendo no mundo nos últimos 200
anos, tiveram que se confrontar com essa nova realidade mais complexa e tecnologicamente
desenvolvida, tendo que se adequar a elas com novas características e modelos de funciona-
mento.
2. As empresas vivem hoje um processo de integração e desintegração contínuo. A tecnologia
da conectividade permite aproximar as fronteiras de diferentes realidades econômicas. Agora
forne- cedor e cliente trabalham juntamente revertendo um processo de planejamento da
produção de bens em um ciclo no qual o consumidor exprime suas necessidades e vontades e
a empresa as satisfaz, buscando a máxima eficiência e eficácia para competir no mercado.
3. Ao mesmo tempo que precisa satisfazer os seus clientes, as empresas precisam lidar com as
dificuldades de definição estratégica e de planejamento que geraram uma economia de alto
risco, por conta da velocidade da evolução tecnológica e das rápidas mudanças político-
culturais ao redor do mundo.
4. A evolução mundial ocasionou também a substituição do trabalho humano pelo trabalho das
máquinas, gerando uma crise de desemprego descontrolada e obrigando as empresas a modifi-
carem suas políticas de RH. Foi preciso desenvolver novas modalidades de trabalho, inventando
novas profissões e novas formas de administrar o trabalho.
5. Em um mundo que está perdendo o conceito de emprego como relação duradoura entre em-
pregado e empregador, é preciso criar formas alternativas de administrar a demanda de
trabalho, uma vez que este, entendido como a capacidade de criar algo tangível ou não, fruto
das subje- tivas capacidades de cada ser humano e de receber bens ou dinheiro como
compensação pela obra, não está escasso.
6. As grandes empresas com perspectiva multinacional caminharam rapidamente em direção à
globalização, deixando espaço para novos e pequenos empreendedores que surgiram para su-
prir a demanda deixada por elas.
7. As tendências evolutivas no mundo das organizações mostram modelos organizacionais cada
vez mais horizontais, menos hierarquizados e com uma multiplicidade de sistemas hierárquicos
ligados entre si e com responsabilidades e autoridades menos claras e definidas. Com isso, al-
guns elementos fundamentais como o conceito de posição/cargo e a divisão de tarefas e
respon- sabilidades estão sendo repensados como sistemas de network (redes), onde a posição/
cargo se transforma no nó do network.
8. Trabalhar faz parte das nossas necessidades básicas, seja materiais ou imateriais. Por meio
dele realizamos nossa obra e recebemos uma remuneração e um reconhecimento que se com-
põe de fatores tangíveis e intangíveis, de curto e de longo prazo, fixos e variáveis, atrelados a
resultados definidos ou relacionados a uma prestação definida, durante um período pré-estabe-
lecido ou como contrato indeterminado.
9. O gestor de RH precisa integrar as relações que se desenvolvem nas empresas, sejam elas
com a tecnologia, com a cultura ou com as pessoas, fazendo com que a inteligência emocional
e racional se misturem para não perder energias e capacidades preciosas existentes nela.
10. A excelência organizacional parece depender cada vez menos da sua tecnologia, estrutura
e processo de funcionamento, e cada vez mais da coerência das relações e de fatores
intangíveis como cultura, patrimônio de conhecimentos e de competências pessoais. As
pessoas passaram
a ser o “tesouro” de uma organização.
11. A área de RH passa a assumir quatro papéis em uma empresa: o de parceiro estratégico, de
agente de mudança, de administrador de infra-estrutura e de parceiro das pessoas.

14. MÓDULO 2
RH COMO PARCEIRO ESTRATÉGICO
2.1 - A VISÃO DE UM MODELO INTEGRADO DE RH
A área de RH tem como principal atividade cuidar da organização e das pessoas. Cabe, portanto, aos
seus componentes, conquistar o espaço de parceiro estratégico dos líderes do negócio.
Você pode estar se perguntando: mas o que significa ser um parceiro estratégico?
O RH que atua como parceiro estratégico é um conselheiro legítimo e confiável daquele que ocupa a
posição número 1 da organização e de seus principais líderes.
Veja a seguir algumas atividades que o RH deve se propor a fazer para assumir esse papel:
1. Analisar, com o número 1 da empresa, sua perspectiva de futuro, visão, anseios e preocupa-
ções.
2. Definir com o líder uma agenda de ações de diagnóstico para verificar o grau de alinhamento
das idéias dos líderes com os outros componentes-chave e estratégicos da organização.
3. Apresentar o diagnóstico e buscar integração para criação de uma visão comum da liderança.

15. 4. Propor o alinhamento entre a visão estratégica de negócio da liderança e a organização e seu
relativo processo de transformação e mudança organizacional, caso necessário.
5. Propor, discutir e consensar com a liderança a estratégia de pessoas alinhada com o modelo
organizacional definido.
6. Apresentar as ações efetivas decorrentes da estratégia de pessoas e os objetivos a serem
alcançados.
7. Escolher e consensar os indicadores de performance e de atingimento de resultado por meio
dos quais as ações e os resultados serão avaliados.
Esta seqüência de atividades no processo de definição da área e de uma estratégia e ação é o que
se pode definir como um approach integrado de RH, o qual busca como principal resultado o
alinhamento entre a estratégia de negócio e as variáveis de realização que são a organização e as
pessoas.
Esse approach busca abranger todas as áreas de responsabilidades da organização como desenvolvi-
mento organizacional e humano, relações com o empregado, remuneração e reconhecimento, mobilidade
e comunicação, entre outras.
Ele representa uma mudança relevante em relação ao passado próximo, no qual a área de RH tinha um
perfil e uma atuação mais operacional e de gestão da infra-estrutura, que pode ser resumida como a gestão
do contrato formal entre empregado e empresa (pagamentos, benefícios, regras legais do traba- lho), e
não era concebida e vista pelas outras áreas como um processo estratégico-chave que poderia
representar um diferencial de competitividade e um alavancador de resultado para o negócio.

16. Para se obter esse approach integrado, o Gestor de RH deve ser capaz de cumprir quatro funções
principais:
Parceria Estratégica Agente de mudança
Modelo Integrado Estrutura / processos
Competência Clima Organizacional
Eficiência da gestão Relação com empregados
Administração Formação e treinamento
Custos e informações Comunicação
Parceria estratégica: Alinhamento da estratégia de RH com a estratégia da organização.
Agente de mudança: Suporte ao processo de mudança organizacional e seus impactos sobre
estrutura, modelo de gestão e pessoas.
Eficiência de gestão: Como sustentar o nível de informações e processos operacionais de
forma mais eficiente.
Relação com empregados: Como desenvolver e motivar pessoas a participar no modelo es-
tratégico proposto.
Dave Ulrich, professor da Michigan University, onde dirige o programa de educação para executivos em
RH o autor do livro “Recursos Humanos/Champions: como podem os Recursos Humanos agregar va-
lor e produzir resultados”, aponta cinco fatores-chave para transformar o RH em um parceiro estratégico:
Evitar que os planos estratégicos de negócio considerem as pessoas apenas no último instan-
te.
Criar um sistema de objetivos estratégicos equilibrado que considere todos os stakeholders
(acionistas, clientes, colaboradores, comunidade, instituições publicas).
Alinhar os planos de RH com os planos de negócio.
Evitar as saídas fáceis, principalmente as “soluções mágicas” e resultados certos, já que estes
processos são demorados, sofridos e frutos de muita perseverança.
Conseguir atenção às competências e capacidades, ou seja, ajudar a organização a pensar e
identificar suas características competitivas diferenciadoras. No que ela é diferente dos outros
concorrentes, no que o consumidor a reconhece como única, no que as pessoas são
excelentes, enfim, que conhecimentos, tácitos ou formalizados, a organização detém.
Para conceber o approach integrado de RH, a partir da definição de Dave Ulrich são propostas três
etapas:
1. Análise e definição do perfil do ambiente competitivo (características do consumidor e concor-
rentes) e contexto estratégico (com que estratégia se quer atacar os concorrentes e satisfazer
as necessidades dos consumidores).
2. Análise e definição do desenho da organização coerente com o contexto estratégico.
3. Análise e definição da estratégia de pessoas - as principais alavancas para alcançar os resul-
tados estratégicos de negócio.

17. Vamos conhecer melhor cada etapa.
Approach Integrado de RH
1ª. etapa - Perfil do ambiente competitivo e o contexto estratégico
As empresas podem se encontrar em diferentes ambientes competitivos e adotar diferentes es-
tratégias. O conteúdo e o processo de definição da perspectiva estratégica e de planejamento
das ações relativas constituem um fato fundamental a ser observado e analisado pela área de
RH como parceiro estratégico, para identificar qual a melhor organização para atender uma es-
pecífica estratégia de negócio.
Vamos conhecer uma proposta de categorização dos possíveis ambientes competitivos, baseada
no critério do grau de transformação do ambiente em si:
Ambiente estável e maduro
Existe um baixo grau de incerteza em relação ao futuro e a possibilidade de transformação do
mercado no curto e médio prazo também é baixa. Os competidores são conhecidos, assim como
o posicionamento de cada um é suficientemente previsível. Motivação e comprometimento das
pessoas, tensão positiva para alcançar objetivos estratégicos determinados, foco nas
compe- tências-chave e nos conhecimentos empresariais já desenvolvidos são as principais
alavancas internas neste contexto competitivo.
Ambiente estável, com estratégia de inovação e busca de vantagem competitiva
A motivação deve ser integrada com a necessidade de inovar e desafiar o conhecido e as
experi- ências de sucesso do presente o do passado. Busca-se gerar novas perguntas por meio
de pro- jetos de inovação e a entrada de novas pessoas-chave com experiências em outras
realidades ou setores. Uma certa flexibilidade organizacional, com regras e procedimentos
pouco rígidos, pode ajudar o processo de questionamento interno.
Ambiente em mudança, com pressão nos resultados de curto prazo
A empresa está apresentando sinais de dificuldade. A pressão para resultados de curto prazo
não permite muita ação fora do eixo definido. Inovação e desenvolvimento de novos processos
operacionais (industriais, comerciais, de distribuição) são prejudicados. Atenção à eficiência de
custo e operacional (industrial, de distribuição e administrativo), associada à agressividade em
remuneração variável, são elementos característicos desta situação.
Ambiente a ser explorado, com estratégia de consolidação
Representa a passagem de uma visão empreendedora e desestruturada para um início de profis-
sionalizacão. Os equilíbrios entre aspectos informais e desestruturados e o início das definições
de políticas e sistemas mais objetivos é a característica desta situação. A qualidade das relações,
o trabalho em grupos e a liberdade de ação, associada a uma liderança reconhecida e legitimada,
são fatores-chave deste ambiente.

18. Ambiente instável, com contexto estratégico em transformação
Estratégia claramente definida, controle e disciplina na implementação, além de ampla participa-
cão de todas as partes da organização e de todas as pessoas, para não perder o foco definido e
os resultados de curto prazo são os elementos principais.
É possível equacionar várias conjugações entre características do ambiente competitivo e do
contexto estratégico no qual se encontra uma organização e suas pessoas. É importante enfati-
zar a necessidade de iniciar o processo de definição de um approach integrado de RH, determi-
nando como primeira fase estas características estratégico/competitivas.
2ª. etapa - Análise e definição do desenho organizacional coerente com o contexto orga-
nizacional
Por desenho organizacional entende-se a arquitetura da organização, ou seja, sua estrutura,
car- gos, sistema de relações, delegação de poderes, comportamento das pessoas, sistema de
infor- mações e infra-estrutura.
Entendemos com isso, utilizando a metáfora da “construção” à qual a arquitetura nos remete, a
capacidade de “modelar e definir um edifício e seus espaços onde pessoas habitam”, e que tem
uma finalidade específica (D. Nadler, “Arquitetura Organizacional”, 1992).
Os desenhos podem ser mais ou menos complexos, mais ou menos dinâmicos, com base no
ambiente e no contexto estratégico definido. Por isso se afirma que não existe “o melhor”
modelo organizacional, mas sim o mais coerente com determinado ambiente e contexto
estratégico.
Frederic W. Taylor e Max Weber foram os precursores das organizações modernas, juntando a
perspectiva burocrática (definição de normas e procedimentos para o funcionamento de um gru-
po de cargos hierarquicamente definido) com a perspectiva científica de organização do
trabalho (divisão de tarefas, repetição das ações em sistemas de relação homem-máquina de
máxima eficiência e busca de produção em massa).
A partir desta experiência, representada na literatura organizacional pelo caso da Ford e do For-
dismo, ou seja, a produção repetitiva de massa de modelos Standard, Model T, sem variações
de cor, onde a idéia era permitir que todas as pessoas adquirissem um carro em uma época
onde existia uma grande inovação tecnológica de transporte e com a qual se iniciou de forma
concreta
a chamada revolução industrial e tecnológica, veio uma seqüência de evoluções de modelos
gradualmente mais complexos que, em um rápido resumo, podem ser categorizadas da
seguinte forma:
Organização Hierárquico-funcional
Focada na especialização profissional e na somatória de objetivos especialistas definidos por
área de contribuição técnica. Composta de um sistema de cargos que define responsabilidades
e objetivos hierarquicamente estruturados, adequados em contextos estratégicos de busca de
eficiência, velocidade de reação e produção contínua.
Organização por Processos
Baseada na definição de um fluxo de atividades de transformação que sempre se iniciam com
um input (de informações, recursos materiais, tecnológicas e humanos) e que geram um output
(produtos e serviços). Os processos se encontram em estruturas também hierarquizadas, mas
com um menor número de níveis. Ela está focada nas necessidades do cliente externo/interno,
em eficiência sistêmica da organização como um todo e com um maior grau de adaptabilidade às
mudanças do ambiente externo.

19. Organização Matricial
Focada na busca da solução operacional mais efetiva (junção de eficiência e eficácia) por meio
da geração de pontos de vista e perspectivas diferentes e em conflito entre eles. Este tipo de
desenho organizacional contrapõe autoridades de perspectivas diferentes. A geração do debate
e da contraposição saudável permite uma análise mais aprofundada. Adequada para ambientes
competitivos mais turbulentos e complexos e um contexto estratégico também mais complexo e
voltado à inovação e/ou ampliação de negócio.
Organizações por Projetos
Típicas em contextos estratégicos orientados à inovação e experimentação e com características
de ambientes instáveis e com um contexto estratégico de exploração/inovação. São grupos com
multicompetências ou multifuncionais, planejados e definidos para se atingir objetivos específi-
cos.
Organização em Redes ou Networks
Modelos complexos e dinâmicos que quebram o sistema hierárquico em conjuntos de células or-
ganizadas por constantes movimentos. Representam sistemas orgânicos adaptáveis e geradores
de novas criações. As redes são modelos ainda não profundamente analisados, que fazem da
equação entre ordem, desordem e recomposição sua característica fundamental. São modelos
atuais, de um ambiente competitivo em continua evolução tecnológica e gerados principalmente
pelas tecnologias da informação. As redes são aplicáveis a qualquer ambiente e contexto estra-
tégico, mas normalmente encontradas em indústrias altamente sofisticadas tecnologicamente e
nos setores de serviços.
Estes cinco tipos de arquitetura representam uma macro categorização do mundo da teoria e
prá- tica organizacional. Os cruzamentos, interfaces, dimensões e os elementos intangíveis
como cul- tura (valores, ritos e mitos), comportamento e perfil humano, liderança e relações
interpessoais fazem de cada sistema organizacional uma mistura complexa e única difícil de ser
categorizada.
A área de RH é justamente chamada a observar, intervir e analisar as organizações e sua com-
plexidade, a fim de desenvolver uma perspectiva integrada que agrupe elementos hard
(estrutura, sistema e processos) com elementos soft (cultura, comportamentos humanos,
liderança etc.) para a busca do “mix” mais efetivo para o ambiente e contexto.
3ª. etapa - Análise e definição da estratégia de pessoas
Analisar e definir estratégias considerando as pessoas que atuam na organização são as princi-
pais alavancas para alcançar os resultados estratégicos de negócio definidos.
O último elemento do modelo integrado é a people strategy, definida como o conjunto de vari-
áveis e políticas de RH que podem facilitar a conquista dos objetivos organizacionais partindo
do contexto estratégico e do desenho organizacional definido. É o ultimo, mas não o menos im-
portante elemento. Representa o “strategy into action” na relação com pessoas da estratégia de
negócio. Considerando algumas atividades e políticas de RH, podemos gerar um mix
semelhante
ao praticado no marketing de marca para alavancar os objetivos por meio das pessoas.
Remuneração e recompensa, gestão do conhecimento, comunicação, mobilidade e recrutamen-
to, formação e desenvolvimento, plano de carreira, projetos específicos e práticas de RH no dia a
dia. Estes são os elementos que podem ser utilizados para um ou outro contexto estratégico.

20. Exemplo
A people strategy deve ser específica e determinar claramente com quais elementos se quer prio-
rizar e focalizar. Por exemplo, em um contexto estratégico de pressão para resultados de curto
prazo, um sistema agressivo de remuneração variável e de recompensas é adequado. Mas em
um contexto estratégico orientado para a inovação, um ambiente organizacional mais desestru-
turado parece mais coerente. Trata-se de um exercício indelegável de RH que legitima a área e
seus componentes como parceiros estratégicos dos líderes da organização.

21. 2.2 - ESTRATÉGIA EM ORGANIZAÇÃO
A transformação de uma estratégia em elementos organizacionais que alavanquem o alcance dos ob-
jetivos estabelecidos representa uma arte e um pensar estratégico desafiador.
Uma vez desenhado o modelo organizacional, é necessário transformá-lo em elementos “micro-orga-
nizacionais” coerentes com o contexto estratégico.
Estes elementos são:
Quantidade e tipologia de níveis hierárquicos;
Definição da estrutura de cargos;
Perfil de competências – conhecimentos e senioridade requerida para cada nível hierárquico e
tipo de cargo;
Sistema integrado de desenvolvimento – definição de objetivos e resultados, avaliação de de-
sempenho e análise de gaps;
Formação e desenvolvimento;
Cada um destes elementos deve ser planejado de forma sistêmica, a fim de manter a coerência com o
desenho macro-organizacional e dos elementos entre si.
Os níveis hierárquicos são definidos com base em alguns critérios fundamentais que interpretam a
cultura e os valores de determinada organização. Esses critérios são normalmente atrelados ao grau de
contribuição estratégica, que significa o tipo de decisões e o grau de incerteza versus o tempo de espera
necessário para se ter uma resposta em relação à decisão tomada.
O grau de contribuição estratégica é maior nos níveis superiores de uma organização. Por exemplo, a
decisão de um presidente no caso de uma aquisição de empresa é uma decisão que requer visão de
longo prazo e análise de sistemas complexos de informações, gestão de relações, poder de
convencimento etc.
O feedback desta decisão requer, às vezes, muitos anos de espera e pode gerar reflexos imutáveis para
toda a empresa. Esta é uma decisão com alto grau de contribuição e conteúdo estratégico.
A quantidade de níveis hierárquicos que uma organização deve ter depende de alguns fatores. São
eles:
Dimensão geográfica do negócio e da organização.
Quantidade e tipo de negócios (diferentes categorias, monocategoria).
Grau de integração vertical dos processos operacionais.
Complexidade do desenho organizacional.
Cultura mais ou menos participativa e baseada em times.
Uma organização que reconhece muitos níveis hierárquicos deve adotar um desenho organizacional
mais verticalizado, como as do modelo hierárquico-funcionais, subdividir níveis de responsabilidades e
dividir as tarefas em busca de eficiência e produtividade.
Organizações mais horizontais buscam ter um menor número de níveis, o que facilita as interações
entre funções e especializações diferentes e o trabalho em times multifuncionais, e aumenta o grau de
responsabilidade e autonomia das diferentes posições.

22. Não é possível fazer uma análise de quantos são os números de níveis hierárquicos mais utilizados ou
mais adequados. Isso depende da organização e da sua estratégia de negócio e atuação. Para compre-
ensão do conceito e a título de exemplo, apresentamos um modelo básico que resume os níveis que, de
uma forma generalizada, as empresas industriais de consumo têm adotado.
Nível 1 Alta Gerência/Direção: define estratégias e recursos
Média Gerência: traduz estratégias em planos e geren-
Nível 2
cia recursos
Gerência: implementa projetos e ações conforme os
Nível 3
planos
Nível 4 Operação: executa
Nível 1: 80% estratégico – 20% operacional
Este nível compreende os cargos de comando da organização. São cargos de diretoria e tem
como finalidade e responsabilidade a construção da estratégia da organização.
Nível 2: 50 % estratégico – 50% operacional
Nível de gerência média que tem como principal responsabilidade a tradução da estratégia em
ações e planos operacionais, que considera a interligação de áreas de competência e respon-
sabilidade diferentes.
Nível 3: 30% estratégico – 70% operacional
Primeiro nível de gerência. Exerce autonomia de orçamento e de ação em uma área específi-
ca.
Nível 4: 10% estratégico – 90%operacional
Nível no qual se executam decisões e planos definidos nos níveis hierárquicos superiores. São
cargos de transformação produtiva como operários de linhas de produção, assistentes admi-
nistrativos, vendedores etc., que não possuem autonomia de decisão fora do processo definido
pelos níveis superiores.
A tradução do desenho organizacional em cargos e respectivos sistemas de remuneração é a modela-
gem que transforma a visão macro da organização em unidades específicas em que as pessoas atuam.
Um cargo representa o exercício de responsabilidades e autonomia dentro de limites definidos e traduz
a unidade organizacional mínima. Nas organizações flexíveis, as fronteiras dos cargos ficam mais indefi-
nidas e dinâmicas. Uma vez definido e consensado com a liderança a estrutura de cargos, são
estabeleci- dos os critérios para a política salarial. Falaremos com mais detalhes sobre política salarial no
módulo 4.
O passo seguinte à definição de cargos é a análise e definição de competências, que são os conheci-
mentos e senioridade requeridos para cada nível hierárquico e tipo de cargo, tais como habilidades inte-
lectuais, operacionais, de solução de problemas, técnicas e de atitudes (comportamentos e valores), que
permitem transformar uma ação concebida em fatos e acontecimentos reais.
A competência é uma ação humana que ocupa o espaço de um cargo e depende das especificidades
de cada autor organizacional. A estratégia de negócio e a cultura da organização influem profundamente
na definição das competências-chave. Estas competências são a base de muitos processos micro-orga-
nizacionais como:
Avaliação de potencial
Formação e desenvolvimento
Recrutamento e seleção

23. Remuneração estratégica
A partir da definição da estrutura de cargos e dos perfis de competências, é necessário elaborar um
sistema integrado de desenvolvimento que vise a definição de objetivos e resultados, avaliação de
desem- penho, análise de gaps e plano de desenvolvimento dos colaboradores.
Um sistema integrado é uma ferramenta utilizada comumente e que assegura um alinhamento entre
objetivos de negócio e objetivos específicos, novamente buscando a coerência entre todos os sistemas,
seja do processo de planejamento estratégico, seja das diferentes áreas organizacionais.
O processo de definição de objetivos estratégicos, resumidamente, pode ser descrito da seguinte for-
ma:
Definição dos objetivos de negócio, normalmente no início do ano, quando são contratados os
objetivos a serem alcançados no exercício. Eles podem ser quantitativos ou qualitativos, mas
devem ter sempre uma régua de mensuração.
Podem ser objetivos diretamente do negócio, como crescimento e rentabilidade, ou objetivos de
processo, como, no caso de RH, turnover, custo de pessoal, contratação de novos talentos etc.
Devem ser desafiadores, porém alcançáveis, objetivos e mensuráveis.
O processo de contratação dos objetivos pode ser mais ou menos participativo, de acordo com a cultu-
ra organizacional e momento estratégico. Dinâmicas mais participativas requerem um maior investimento
de tempo, mas garantem uma maior integração e conhecimento das pessoas dos objetivos organizacio-
nais como um todo e a coerência com os objetivos de grupos de referência e individuais. Saber o que é
esperado de mim, do grupo no qual trabalho e de todas as pessoas da organização, saber quais são as
metas que a organização busca no seu projeto estratégico de médio longo prazo e o papel de um período
temporal específico, são elementos chaves de coerência onde a organização deve investir.
A cada período, normalmente a cada quadrimestre, deve ser feita uma revisão das metas e sua con-
sistência com os critérios definidos até o final do período, quando se faz um processo mais formal de
avaliação de desempenho. Como são tipicamente processos relacionais, o grau de sofisticação deve ser
diretamente proporcional ao grau de autenticidade das relações.
A área de RH, junto com os principais líderes, deve saber escolher a modalidade mais adequada jun-
tando a análise do contexto, a cultura da empresa e as características das relações. É melhor um modelo
simples, porém adequado, do que modelos de avaliação inovadores em realidades organizacionais não
preparadas.
Veja a seguir como esse processo pode ser feito.
Encontro chefe-subordinado para início da avaliação de desempenho, onde o chefe fala suas
impressões do subordinado.
Consistência de visões com colegas do mesmo nível estratégico do chefe e clientes do trabalho
do subordinado.
Feedback 360º com a finalidade de se construir um feedback completo e permitir o desenvolvi-
mento do subordinado.
Análise de desempenho compartilhada com o grupo de trabalho, com objetivo de um feedback
orientado ao desenvolvimento do indivíduo avaliado e do grupo de trabalho como um todo.
Plano de desenvolvimento - A análise e avaliação de desempenho é um processo relacionado
aos achievements do passado até o presente. Trata-se de uma ação a ser planejada para acon-
tecimentos futuros a partir de experiências passadas. É necessário imaginar a organização do
futuro, os cargos do futuro e a evolução que as pessoas poderão ter a partir dos próprios resul-
tados e das competências demonstradas (planejamento de RH). Um dos resultados da
avaliação

24. de desempenho é constituir a base para a estimativa de potencial, juntando a avaliação de cargo
com as competências e performance demonstradas pelo indivíduo, identificando os possíveis
pontos de melhoria.
Um plano de ações de desenvolvimento pode abranger atividades diferentes. Veja algumas ações que
um superior poderia planejar para o seu subordinado visando seu melhor preparo:
Formação humana, acadêmica ou treinamento técnico: internas, em universidades ou em
outras instituições de ensino específicas, que suportem o desenvolvimento das pessoas e o pre-
enchimento dos gaps de conhecimento identificados.
Mudança de cargo: com revisão das responsabilidades, tarefas e objetivos.
Promoção de nível hierárquico: com aquisição de novas e mais desafiadoras (ou complexas)
responsabilidades.
Projetos específicos de learning on the job (aprendizado no posto de trabalho): com par-
ticipação em projetos dos quais a pessoa não faz parte, para aprimoramento por meio da ação,
conhecimento e habilidades.
Coaching: espaço de consultor externo ou interno definido que tem como objetivo o aconse-
lhamento profissional da pessoa.
Viagem de aprendizado: eventos externos, visitas a outras realidades, congressos etc.
A responsabilidade da implementação do plano de ações de desenvolvimento é principalmente do
profissional avaliado, pois cada vez mais se foca o autodesenvolvimento. A empresa pode oferecer os
instrumentos e o chefe pode ser utilizado como coaching direto. A área de RH coordena e assegura a
qualidade das metodologias escolhidas, sua coerência com o modelo integrado de RH e, principalmente,
a autenticidade, transparência do processo e principais desafios.
A formatação do plano de desenvolvimento é hoje um processo chave de RH. As áreas de linha estão
cada vez mais investindo, exatamente em decorrência da credibilidade que RH vem ganhando como par-
ceiro estratégico. Monitorar o plano, verificar sua implementação e desenvolver novas ferramentas (por
exemplo: job posting ou recrutamento interno, e swaps ou intercâmbios profissionais), garante à empresa
a manutenção e contínuo desenvolvimento do seu principal patrimônio que é o conhecimento de suas
pessoas.

25. 2.3 - O DIAGNÓSTICO PARA O ALINHAMENTO ESTRATÉGIA X ORGANIZAÇÃO
Uma das principais atividades do RH como parceiro estratégico é construir relações abertas, sinceras
e confiáveis com os líderes da organização.
O parceiro estratégico deve ser um coach interno que saiba escutar, assimilar e desafiar o líder e seu
papel, que contém em si um alto grão de solidão. A solidão do líder varia de acordo com seu estilo e ca-
racterísticas, mas não desaparece jamais.
O RH parceiro estratégico conquista este espaço com a principal finalidade de ajudar o líder a ver e “ler”
a organização que ele não vê de sua posição, privilegiada para os aspectos estratégicos, mas às vezes,
limitante para os aspectos operacionais e relacionais.
O parceiro estratégico conecta o corpo com a mente da organização, elaborando-a e modificando-a ao
transformar sua relação com o líder. Este é o seu principal papel, e uma das principais ações para adquirir
e manter esse papel é o exercício periódico da análise da situação da organização e seu alinhamento com
a estratégia de negócio definida, cuja responsabilidade final é do próprio líder.
Existem diferentes modalidades de diagnóstico que podem ser utilizadas de forma “integrada ad hoc
(específica, contingencial, sob medida)” ou escolhendo uma metodologia em detrimento das outras, com
base na necessidade, objetivo e output esperado.
Vamos conhecer estas metodologias
Entrevistas individuais - abertas com os principais líderes da organização. Esta modalidade se
aplica no início de novas fases na organização. A vantagem principal é a oportunidade de captu-
rar aspectos qualitativos, abrangentes e diretos. A entrevista aberta leva o interlocutor aos temas
e questões requeridas, sem uma orientação para um caminho de análise pré-definido. Os temas
a pesquisar são ligados ao alinhamento da estratégia de negócio e a organização – estrutura
e sistemas organizacionais. Não se entra no campo das pessoas, mas sim das competências
necessárias.
Neste caso, RH tem um puro papel de consultor interno de realização das entrevistas, prepara-
ção do feedback e coordenação das fases sucessivas. Este processo pode, inclusive, ser delega-
do a consultores externos, com a vantagem da neutralidade e a oportunidade de uma visão
mais qualitativa e objetiva, e a desvantagem do não conhecimento da organização e seu
sucessivo envolvimento direto.
Entrevistas orientadas - com um grupo de perguntas estruturadas que focaliza melhor os temas
e o direcionamento da análise e permite um estudo mais objetivo e fácil de elaborar e preparar.
O RH atua como consultor interno, elabora com o líder as perguntas e organiza o feedback
poste- rior. O papel do líder é mais presente e o seu direcionamento é maior. Esta modalidade
pode ser utilizada para pesquisar assuntos estratégicos específicos, mas não é adequada a um
processo
de transformação mais amplo. Aumenta o grau de consistência e solidez da pesquisa, reduz o
grau de interpretação do pesquisador, mas reduz também a abrangência e o nível estratégico
das contribuições.
Pesquisa com respostas fechadas - (modelo escolha de afirmações). Usada em pesquisas de
clima e em avaliação 360º. Permite o envolvimento de mais pessoas, abrange assuntos gerais e
concretiza sentimentos e visões de grandes populações internas. Gera expectativas amplas, re-
duz contribuições estratégicas qualitativas. Adequada em grandes e complexas realidades para
monitorar a conexão entre as partes da organização e seu alinhamento com a liderança e a es-
tratégia da empresa.
Exploração antropológica - quando o RH ou consultor interno é chamado a analisar símbolos,
ritos, mitos e tradições da organização. Busca-se entender o alinhamento entre a estratégia e os

26. aspectos soft da organização. Requer tempo e convivência no íntimo da organização, sendo fun-
damental para um RH parceiro estratégico, embora seja necessária uma preparação específica.
Exploração clínica - quando o RH ou consultor interno recebe a demanda de uma intervenção
de desenvolvimento e transformação organizacional por parte de um líder (comitente da inter-
venção). Este é chamado um projeto de DO – Desenvolvimento Organizacional. É necessário
entender as necessidades do contratante e quais os output esperados para se definir quem é
o cliente da intervenção. A compreensão e análise contínua da relação triangular contratante-
cliente (grupo ao qual a intervenção se refere, segundo o contratante) e consultor (RH, consultor
interno ou externo), é a base da metodologia de intervenção que nos remete às experiências
clínicas da psicanálise e da sócio-análise.
Alguns autores e consultores definiram esta modalidade de intervenção como psicosocioanálise,
que tem como finalidade última a transformação da relação contratante–cliente–consultor.
Estas diferentes modalidades de pesquisa são a base para realizar o diagnóstico organizacional. A
preparação, com os líderes, da estratégia de feedback é essencial para desenhar e realizar as futuras
etapas da intervenção.
O trabalho em conjunto com os líderes reforça o papel de parceiro estratégico de RH, que deve con-
seguir um espaço relacional que permita feedbacks autênticos, independentemente de sua
coloração (positivo ou negativo). Sem um diagnóstico digno e real, qualquer plano de intervenção
organizacional que venha a ser preparado e implementado corre o risco de ser teórico e mal posicionado.
O output do diagnóstico de alinhamento resulta no pedido, pelo próprio líder da organização, de uma
agenda de ações organizacionais e de uma formulação ou reformulação da people strategy.

27. 2.4 - A PEOPLE STRATEGY
Para ser reconhecido como parceiro estratégico, não basta mais ao RH ser responsável e bom profis-
sional em cada um dos processos. Pensar a people strategy significa priorizar e dar uma definição qualita-
tiva e principalmente um claro papel a cada processo e política dentro de uma estratégia que se faz valiosa
na sua perspectiva integrada.
Pensar RH estrategicamente significa propor e consensar com os líderes o conjunto prioritário de pro-
cessos de RH para alavancar a estratégia de negócio.
É possível identificar os elementos da people strategy e, sucessivamente, a sua utilização dentro do
modelo. São eles:
Sistema de remuneração
Modelo de competências
Sistema de relações internas
Mobilidade e desenvolvimento de carreira
Política de formação e treinamento
Política de recrutamento e seleção
A montagem do mix dos processos e políticas e do investimento em cada um deve ser alinhada a estra-
tégia de negócio. Dessa forma, é possível identificar diferentes people strategies para serem implantadas
em organizações.
Vamos conhecê-las:
Estratégia de Continuidade
Usada em situação de consolidação da estratégia quando a empresa busca a continuidade do
modelo definido. Não existe um elemento específico a ser priorizado, mas sim a coerência de
aplicação em todas as variáveis. O objetivo é gerar um ambiente de trabalho onde seja possível
a melhoria contínua das competências das pessoas e dos processos definidos.
A comunicação é um elemento chave. As pessoas devem ter o claro entendimento do conteúdo
da estratégia do negócio e do alinhamento de todas as pessoas e seus processos: remuneração
e desenvolvimento de carreira atrelados às competências definidas e um sistema de relações
internas conhecido e compartilhado.
Estratégia de Resultado
Nesta situação, políticas de remuneração e reconhecimento agressivas que premiam os resulta-
dos de curto e médio prazo são o elemento-chave. É necessário definir com objetividade o que
se quer alcançar e avaliar com determinação e disciplina os resultados obtidos.
Estratégia de Posicionamento
Nesta situação privilegia-se o investimento na definição e utilização das competências diferen-
ciadoras, ou seja, aquelas competências que as pessoas devem buscar e aprimorar para gerar e
alcançar os resultados de negócio determinados.
Para manter uma posição de liderança é necessário identificar qual é o “saber fazer” diferencial
da empresa no seu mercado e construir competências específicas cada vez de melhor qualidade
e eficácia. Todas as políticas de RH devem estar voltadas à aquisição, manutenção e desenvol-
vimento das competências, bem como eliminação dos seus gaps, onde formação e desenvolvi-
mento de carreira são elementos prioritários.

28. Estratégia de Expansão
Crescer é a palavra-chave da estratégia de negócio (por exemplo: detenção de nova tecnologia).
Políticas agressivas de remuneração atreladas ao crescimento, competências distintivas em bus-
ca de ocupação de espaço, recrutamento e seleção focado e um sistema de relações simplificado
e veloz são elementos alavancadores desta estratégia.
Estratégia de Inovação
Ambiente e clima organizacional de experimentação, onde é possível errar e aprender com os
erros, além da busca de competências e de pessoas com alta criatividade, gerenciamento por
projetos específicos com equipes multifuncionais e reconhecimento por resultados de inovação
alcançados são os elementos-chave da estratégia de RH.
Estratégia de Turnaround
Mudar, reinventar, quebrar paradigmas, implementar novas ações. Turnaround privilegia recru-
tamento e seleção, outplacement, definição de novas competências e comunicação de novos
valores. O grau de ansiedade nas pessoas aumenta e a resistência à mudança deve ser
constan- temente monitorada e gerenciada pelos líderes e pelo RH parceiro estratégico.
Exemplo
As estratégias não são permanentes. Elas têm uma duração inversamente proporcional à inten-
sidade com que impactam a organização. Assim, por exemplo, a estratégia de turnaround, com
alto impacto na realidade organizacional, deve ser rápida a fim de que não produza resistências
maiores do que sua própria capacidade de transformação e mudança.
Estas modalidades estratégicas podem ser “mixadas” para obtenção de modelos estratégicos em
RH que respeitem a complexidade da organização e o contexto em que a empresa se encontra.
Para alcançar o objetivo de RH como parceiro estratégico, é fundamental apresentar e consensar
uma estratégia de pessoas com a principal liderança da organização.
Montar e posicionar estratégias corretamente é o segredo do sucesso das organizações, o RH tem
um papel importante na medida em que pode ajudar os líderes a definir, analisar, implantar e mensurar
políticas e procedimentos, alinhando-os aos objetivos traçados e buscando a participação das pessoas
nesse processo.
Concluindo...
Para ser considerado como parceiro estratégico, o RH deve exercer três papéis na organização:

29. 1. Sócio privilegiado em analisar, com a liderança da empresa, o alinhamento entre a estratégia
e a organização.
2. Expert da gestão da arquitetura organizacional, responsável por traduzir o desenho organiza-
cional consensado com a liderança em sistemas microorganizacionais;
3. Responsável pleno pela definição, consenso e implementação de uma people strategy alinha-
da com a estratégia de negócio definida.

30. RESUMO
1. A área de RH tem como principal atividade cuidar da organização e das pessoas, conquistando
o espaço de parceiro estratégico dos líderes de negócio.
2. Para ser um parceiro estratégico é preciso desenvolver as seguintes atividades: analisar a
perspectiva de futuro, visão, anseios e preocupações da organização; definir ações de diagnós-
tico para verificar o alinhamento entre as idéias e os componentes-chave; buscar integração de
todos; propor o alinhamento das estratégias e do processo de mudança organizacional; consen-
sar com a liderança a estratégia de pessoas com o modelo organizacional; apresentar ações
efetivas; escolher indicadores de performance.
3. Approach integrado de RH é uma seqüência de atividades no processo de definição da área e
de uma estratégia e ação, buscando abranger todas as áreas de responsabilidade para alinhar a
estratégia de negócio e as variáveis de realização.
4. Para conceber o approach integrado são necessárias três etapas: análise do ambiente com-
petitivo e contexto estratégico; análise e definição do desenho da organização, coerente com o
contexto estratégico; análise e definição da estratégia de pessoas.
5. Os ambientes competitivos podem ser categorizados com base no critério do grau de transfor-
mação do ambiente em si, resultado em: ambiente estável e maduro; ambiente estável, com es-
tratégia de inovação e busca de vantagem competitiva; ambiente em mudança, com pressão
nos resultados de curto prazo; ambiente a ser explorado, com estratégia de consolidação;
ambiente instável, com contexto estratégico em transformação.
6. O desenho organizacional pode ser categorizado da seguinte forma: organização hierárquico-
funcional; organização por processos; organização matricial; organização por projetos; organiza-
ção em redes ou networks.
7. O modelo organizacional definido deve ser transformado em elementos micro-organizacionais
para ser colocado em prática. Esses elementos são: quantidade e tipologia de níveis hierárqui-
cos; definição da estrutura de cargos; definição do perfil de competências; criação de um
sistema integrado de desenvolvimento; formação e desenvolvimento das pessoas.
8. Os níveis hierárquicos da empresa devem ser definidos com base na dimensão geográfica do
negócio e da organização, na quantidade e tipo de negócios, no grau de integração vertical dos
processos operacionais; na complexidade do desenho organizacional e na cultura da empresa.
9. A partir da definição dos níveis hierárquicos, se desenvolve a estruturação de cargos que
com- põem a organização e as respectivas competências que cada um exige, tais como
conhecimen- tos, habilidades intelectuais, operacionais, técnicas e atitudes, bem como o
sistema integrado de desenvolvimento, tanto das pessoas como da empresa.
10. Um plano de ações de desenvolvimento pode abranger as seguintes atividades: formação
humana, acadêmica ou treinamento técnico dentro ou fora da empresa; mudança de cargo com
revisão das responsabilidades, tarefas e objetivos; promoção de nível hierárquico com
aquisição
de novos desafios e responsabilidades; projetos específicos e learning on the job; coaching; via-
gens de aprendizado, eventos externos, congressos etc.
11. Para fazer um diagnóstico para alinhamento estratégia x organização, podem ser utilizadas
uma ou mais das seguintes metodologias: entrevistas abertas individuais com os líderes,
en- trevistas orientadas, pesquisa com respostas fechadas, exploração antropológica e
exploração clínica.
12. People strategy é a utilização do conjunto de processos e políticas de RH e sua específica
priorização, alinhada à estratégia de negócio, sendo possível identificar as seguintes
people strategies: estratégia de continuidade, estratégia de resultado, estratégia de
posicionamento, es- tratégia de expansão, estratégia de inovação e estratégia de turnoround.

31. MÓDULO 3
RH COMO AGENTE DE MUDANÇA
3.1 – AS MODALIDADES ESTRUTURAIS ALINHADAS A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
As contínuas necessidades de realinhamento estratégico requerem, muito freqüentemente, a capaci-
dade de propor mudanças no desenho organizacional e, conseqüentemente, avaliar o impacto sobre a
estrutura e as pessoas.
E qual é o papel do RH nesse contexto?
O RH deve saber funcionar como um agente capaz de sugerir e suportar um processo de
mudança que seja possível no contexto organizacional específico.
Podemos dizer que existem três tipos de processo de mudança do desenho organizacional que são
mais típicos de ocorrerem.
Vamos conhecê-los a seguir.
Modelo organizacional por funções a modelo organizacional por processos

32. Reconhece a especialização em áreas diferentes que verticaliza a organização. As funções são or-
ganizadas por habilidades técnicas como produção, compras, distribuição, comercialização, marketing,
finanças, administração, RH etc.
Este modelo aumenta a especialização e tem como tendência natural a focalização de resultados por
área, que nem sempre significa o melhor resultado para a organização no seu conjunto e na sua relação
com o mercado e com o consumidor. Para o redirecionamento da organização em direção ao mercado
e ao consumidor é hoje freqüente a mudança para um modelo orientado por processos, o que significa
atravessar as funções horizontalmente e analisar o fluxo de atividade que vai da aquisição das matérias-
primas até o consumidor final.
Esta visão da organização vertical (funções) e horizontal (processos) requer um esforço de
transforma- ção que deve ser definido em etapas e acompanhado para uma reorientação dos processos
de RH micro- organizacionais, tais como remuneração, mobilidade e treinamento. Este modelo não
elimina as funções, mas reconhece processos transversais que atravessam as fronteiras das funções,
requer tecnologia da informação e uma nova perspectiva matricial da organização.
Processo de divisionalização ou criação de unidades de negócios
Acontece quando a empresa opera negócios diferentes, seja por tecnologia, por sistema de distribuição
ou por hábito de consumo e de mercado. O modelo por unidades de negócios ou divisões busca o foco
nas especificidades de mercado. Unidades de negócio completas reproduzem todas as funções ou
processos necessários, com divisão geográfica ou por categoria de negócio.
Transformação de uma empresa departamentalizada e burocrática em sistema de redes
ou networks
Os networks têm a característica de ser mais horizontal e de gerar relações interdependentes regula-
mentadas por contratos, extremamente flexíveis, que se gerenciam e se remodelam com base na evolu-
ção do ambiente externo e do contexto estratégico.

33. Os networks se concentram nas atividades essenciais (por exemplo: as marcas, as pessoas-chave, o
sistema de distribuição etc.) e gera relações técnico-profissionais reconhecendo e contratando os talen-
tos e capacidades necessárias com uma lógica de projeto. As atitudes e capacidades das pessoas para
trabalhar em network são muito diferentes dos outros modelos organizacionais fundados basicamente na
burocracia.
Para todos os processos de mudança, o RH, enquanto agente de mudança, deve assumir a análise e
a coordenação das ações que serão realizadas.
É possível identificar três fases do processo de mudança de um desenho organizacional para outro.
São elas:
leitura e diagnóstico da mudança;
energização da organização;
planejamento do processo de mudança.
A primeira fase do processo de mudança de um desenho organizacional para outro é a leitura e o diag-
nóstico de tal mudança, onde o objetivo principal é avaliar as condições e características da organização
e de suas pessoas, e a tipologia de mudança que se quer implementar.
O diagnóstico deve servir para o RH identificar e propor a modalidade de mudança aplicável e fazer
uma análise que dificilmente é compartilhada na organização. As influências de interesses e perspectivas
diferentes, incentivam o RH a uma análise e criação de um ponto de vista próprio a ser sucessivamente
debatido com o líder da organização.
Para este processo de diagnóstico é necessário focar em três elementos:
Características Culturais
Cultura tradicional - com poder autocrático, departamentalizada, formal e centralizada, terá
fortes resistências e defesas a mudanças.
Cultura participativa - social, horizontal e consensual; uma mudança deverá ser largamente
discutida antes de ser implementada e o novo modelo deverá ser construído em conjunto e com
a participação das pessoas da organização.
Cultura de inovação - quebrar paradigmas e chegar primeiro faz parte da essência destas
organizações; trata-se de organizar e planejar o conteúdo e o processo de mudança, pois a
confusão, neste caso, pode ser uma ameaça.
Cultura empreendedora - dos exploradores, que seguem intuições e coragem dos fundado-
res; neste caso, o foco deve ser o de manter a integração entre corpo e mente da organização
e traduzir, em ações compreensíveis, as intuições dos líderes empreendedores.
Características físicas
Distribuição geográfica, dimensões, número de unidades de negócio, complexidade geral.
Características das competências e perfis das pessoas
A idade média das pessoas, sexo e tempo de casa são variáveis chaves.
O RH deve saber gerenciar suas habilidades de consultor interno, ou seja, saber manter a confiança e
credibilidade dos líderes da organização e das pessoas.

34. Poder conduzir um processo de mudança com a liderança da área de RH representa, para os líderes
da organização, um valor agregado imprescindível porque permite à eles concentrarem-se na evolução
estratégica da empresa.
A função de agente de mudança não é ou não deve ser delegável a consultores externos. A estraté-
gia e as ações principais devem ser planejadas e coordenadas por RH em conjunto com a liderança da
empresa. As consultorias externas podem intervir em ações e contextos específicos, principalmente na
revisão de relacionamento com o mercado ou na implementação de novas tecnologias, que requerem
um trabalho intenso de ajuda às pessoas para a adaptação. A opção de consultor externo requer um
maior tempo de implementação e com certo risco de perda de credibilidade por parte dos “clientes” do
processo
de mudança, ou seja, as próprias pessoas da organização.
A atividade de diagnóstico deve trazer para RH os seguintes resultados:
Entender se efetivamente existe a necessidade de mudar e, juntando as variáveis estratégicas
e organizacionais, concluir que tipo de mudança se trata.
Esclarecer com os líderes o mesmo entendimento da necessidade e, principalmente, o envol-
vimento deles.
Identificar claramente os patrocinadores da mudança: líderes-chave da organização dispostos,
preparados a fazer o que falam (Walk the Talk) e comprometidos com a mudança.
Definir os recursos internos e externos necessários para suportar o processo de mudança.
Esta fase de diagnóstico representa um processo de mudança que envolve principalmente a cúpula
das organizações. É possível identificar quatro fases do processo de mudança das pessoas e das orga-
nizações:
Resistência
Quanto mais bem sucedida e consolidada a empresa, mais as pessoas terão reações de defesa
e resistência à mudança: porque mudar? As defesas têm um conteúdo psicológico persecutório,
como se alguém quisesse o mal daquela realidade e pessoas.
Crise
O estado de crise é um momento fundamental do processo de mudança. Não é possível atra-
vessar um autêntico processo de transformação sem vivenciar um estado de crise. Ele nos
remete a uma experiência depressiva, de vazio, de incerteza, que pode gerar um aumento das
resistências em caso de pessoas e culturas que não aprenderam a atravessar este estado psi-
cológico. As organizações e as pessoas são menos acostumadas, a esta experiência, sendo
as organizações do passado menos preparadas a enfrentar experiências de transformação.
Desenvolvimento
A incerteza e o vazio se transformam e são percebidas como oportunidade de desenvolvimento.
As pessoas e a organização aceitam o desafio de alcançar a nova meta colocada.
Aprendizagem
A experiência de mudança e de abertura às novas fronteiras experimentais gera sempre um
aprendizado, mesmo em situações de não atingimento. Este aprendizado organizacional
repre- senta um precioso patrimônio. É o que C. Argiris e D. Schön, estudiosos pioneiros em
analisar
a forma de aprender das pessoas por meio do fazer e das capacidades de adaptação a inter-
venção de uma nova tecnologia ou mudança de estrutura organizacional, chamam de double
looping feedback definido como a mudança real e operacional que um sistema organizacional
consegue realizar a partir de um erro ou de uma experiência incerta como a de mudança.
ç

35. O RH deve ter claras estas fases e determinar sua estratégia de intervenção a partir delas. A fase de
diagnóstico representa uma experiência que na maioria dos casos já contém um double looping
feedback para o nível mais estratégico da empresa. A partir dele, é possível engajar e planejar a
mudança a ser implementada.
A segunda fase do processo de mudança de um desenho organizacional para outro é a energização da
organização, onde o objetivo principal é a compreensão, o entendimento e o engajamento de todos.
Para isso, quatro atividades-chave estão em jogo:
Identificar e compor o grupo de parceiros da mudança
Significa definir um grupo multinível e multifuncional de formadores de opinião para promover
o processo de mudança. As pessoas escolhidas devem ser confiáveis e legitimadas pelos de-
mais. O objetivo deste time é deixar a organização mais aberta ao processo de mudança, na
medida em que seus membros permeiam a organização e atraem confiabilidade ao processo,
reduzindo as resistências.
Escolher algumas mudanças culturais
Alguns comportamentos e símbolos podem ser mudados para já preparar o processo de adap-
tação da cultura organizacional. Alguns exemplos simbólicos falam por si mesmos e transmitem
a seriedade da mudança.
Construir competências de mudança
Definido o grupo de parceiros, é preciso definir quais pessoas da organização podem facilitar
e aprimorar o processo de mudança. Estas pessoas serão treinadas para adquirir as capacida-
des necessárias.
Definir uma estratégia de comunicação
Algumas perguntas devem ser respondidas: “O que tudo isso tem a ver comigo? O que é es-
perado de mim?” Esses são os fatores essenciais do ponto de vista da comunicação. É funda-
mental em um processo que gera incerteza, mostrar os conteúdos da mudança (o que se quer
alcançar e porque) e, caso não se conheçam todas as respostas sobre o conteúdo, explicar
e comunicar o processo que será conduzido até ter e poder oferecer as respostas requeridas.
Não ter todo o plano definido representa uma forma de engajamento, caso a cultura organiza-
cional permita, sem ruptura, a participação das pessoas.
O RH deve ser percebido como o responsável pelo processo de mudança e, para isso, a filosofia da
área deve ser a de se antecipar e propor mudanças de forma pró-ativa.
A proposta deve sair como desafio pelo RH. Quando os líderes da organização propõem as mudanças,
a postura do RH será percebida como pouco agressiva ou adaptativa às mudanças do ambiente externo.
A fase de energização é extremamente importante e deve ser percebida como uma etapa-chave que
requer tempo e respeito às ações definidas. Mas isso é um outro desafio para área de RH porque, uma
vez engajado o nível mais alto da organização no caminho para a mudança, a ansiedade de realizar e
imple- mentar rapidamente o concebido e planejado pode levar à antecipação de ações tangíveis de
mudança e gerar resistências e novas defesas que poderiam ser evitadas mantendo e seguindo o plano
definido.
Depois de ter preparado a organização, é chegado a terceira fase: o planejamento, que tem como ob-
jetivo a efetivação da mudança. Ações concretas começam a ser implementadas e as rotinas das
pessoas mudadas. Esta fase depende muito da dimensão tempo e da tipologia de impacto na vida das
pessoas. É importante prever a evolução do processo de mudança (roadmap) e as relativas ações
necessárias em cada fase.

36. Nesta fase de planejamento, três elementos-chave merecem atenção. São eles:
Pessoas: é preciso suportar as pessoas no processo de mudança com treinamentos, coaching,
canais abertos de comunicação etc.
Empresa: é preciso adaptar a organização para a efetivação tangível das mudanças. Nova
estrutura organizacional, novos processos, novas formas de trabalhar, novas responsabilidades,
novos objetivos, novas competências etc.
Gestor de RH: deve monitorar os progressos e exercer feedback, ou seja, comemorar os pe-
quenos avanços.
Concluindo...
Como podemos concluir, definir um planejamento de mudança significa focar e colocar atenção na
preparação e engajamento da organização, bem como ter uma clara estratégia definida por parte dos
responsáveis de como conduzir o processo.
Líderes ansiosos ou pouco reflexivos, que não concordam em conduzir o processo de forma planejada,
devem ser aconselhados e contrastados. Isso poderia gerar uma reação de defesa da organização, onde
o processo de mudança poderia falhar não por causa da tipologia de mudança em si, mas por causa do
caminho de implementação seguido.