1. @#
DE WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
Themastudie

2. Themastudie
De waarde van flexibiliteit
De praktijk in de “hi-tech systems” industrie
Economisch Bureau ING
oktober 2005

3. 2 Colofon
WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
Auteur
mw. drs. A. Geerts - ING Economisch Bureau
Redactie
drs. D.J.J. Kemps - ING Bank
G.P.M. van Nieuwland - ING Bank
drs. M.J.P.M. Peek - ING Economisch Bureau
J.A. van der Spek - NEVAT
Branchemanagers industrie ING Bank
G.P.M. van Nieuwland 020 - 652 3724
drs. D.J.J. Kemps 020 - 652 3702
NEVAT
J.A. van der Spek 079 - 353 1301
Informatiemanagement
mw. I. Sievers
Cover
H. Grol, grafische vormgeving & fotografie
Opmaak en druk
Papyrus B.V. Diemen
Bestellingen
www.ingbank.nl
ISBN
90-6919-1415
© 2005, ING Bank N.V.
Overneming met bronvermelding toegestaan.
Hoewel de uitgave met uiterste zorg is samengesteld,
kan ING Bank N.V. voor de eventuele aanwezigheid
van (zet)fouten en onvolledigheden geen aansprake-
lijkheid aanvaarden. De tekst is afgesloten op
21 september 2005.

4. 1 Inhoud 3
WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
Voorwoord 5 3.1.3 Invulling flexibiliteit in de keten 32
3.1.4 Knelpunten bij de verbetering van
Samenvatting en conclusies 6 flexibiliteit 34
3.2 Ketencase 2: Medische systemen 35
1. Inleiding 8 3.2.1 Vraag naar flexibiliteit vanuit de
markt voor medische systemen 36
2. Flexibiliteit 10 3.2.2 Invulling interne flexibiliteit 36
2.1 Waarom is flexibiliteit nodig? 10 3.2.3 Invulling flexibiliteit in de keten 39
2.2 Vormen van flexibilisering 15 3.2.4 Knelpunten bij de verbetering van
2.2.1 Flexibilisering van arbeid 15 flexibiliteit 40
2.2.2 Flexibiliteit in de productieprocessen 19 3.3 Ketencase 3: Systemen voor voedings-
2.2.3 Flexibiliteit in de keten 21 middelenverwerking 41
2.2.4 Financiële flexibiliteit 25 3.3.1 Vraag naar flexibiliteit vanuit de markt 41
2.2.5 Overzicht flexibiliteitsverhogende 3.3.2 Invulling interne flexibiliteit 42
factoren 26 3.3.3 Invulling flexibiliteit in de keten 44
3.3.4 Knelpunten bij de verbetering van
3. Flexibiliteit in de praktijk in drie ketens flexibiliteit 45
in de hi-tech systems industrie 28
3.1 Ketencase 1: Systemen voor de half- 4. Conclusies en aanbevelingen 46
geleiderindustrie 28
3.1.1 Vraag naar flexibiliteit vanuit de half- Bijlage 1 Geraadpleegde bronnen 48
geleiderindustrie 28 Bijlage 2 Verklarende woordenlijst 49
3.1.2 Invulling interne flexibiliteit 29

5. 4
WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
Reeds eerder in de reeks ING Sectorstudies zijn verschenen:
■ Groothandel AGF, september 2005 ■ Advocatuur en notariaat, juli 2003
■ Handel in medische hulpmiddelen, ■ Farmaceutische groothandel en apotheken,
augustus 2005 juni 2003
■ Flexmarkt, juni 2005 ■ Ritplanning, juni 2003
■ Charitas, mei 2005 ■ Hotellerie, mei 2003
■ Themastudie Succesvol produceren in ■ Transport & logistiek “Strategisch op weg naar
Nederland, februari 2005 een beter rendement”, maart 2003
■ Autoretail, februari 2005 ■ Bouw, februari 2003
■ Elektrotechnische groothandel, januari 2005 ■ Chemie, december 2002
■ Themastudie Woninginrichting (van aanbod- ■ Woninginrichting, november 2002
naar vraagketen), december 2004 ■ Fysieke distributie, november 2002
■ Gemeenten, november 2004 ■ Woningcorporaties, oktober 2002
■ Incassobureaus en gerechtsdeurwaarders- ■ Mode, oktober 2002
kantoren, november 2004 ■ Verpakkingsindustrie, september 2002
■ Pensioenfondsen, november 2004 ■ Transport & logistiek 2002, juli 2002
■ Melkveehouderij, september 2004 ■ Koeriers, expres- en pakketdiensten, juli 2002
■ Financiële bemiddeling, juni 2004 ■ Metaalproducten- en machine-industrie,
■ Sierteeltgroothandel, juni 2004 juni 2002
■ Onderwijs, februari 2004 ■ Accountancy, mei 2002
■ Levensmiddelendistributie groot- en detail- ■ Leisure deelmarkten, januari 2002
handel, februari 2004 ■ Grafimedia, januari 2002
■ Internationale groupage, januari 2004 ■ Tank Bulk vervoer, oktober 2001
■ Bouwmaterialen, november 2003 ■ Geconditioneerd vervoer, juni 2001
■ Touroperators en reisbureaus, oktober 2003
■ Aanbieders facilitaire diensten,
september 2003

6. Voorwoord 5
WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
Twee jaar geleden traden twee Mongoolse slangen- Deze studie is brandstof voor bedrijven die hun
meisjes op tijdens het NEVAT T&U Congres. prestaties op dit gebied verder willen verbeteren.
Met een ongelooflijke behendigheid wrongen zij We spreken daarbij de wens uit dat deze studie
zich in allerlei bochten. Deze demonstratie van voor onze relaties, voor onze potentiële relaties
flexibiliteit was bedoeld als een inspiratiebron en voor andere geïnteresseerden van nut zal zijn
voor de Nederlandse toeleveranciers. In de markt en kan dienen als vertrekpunt voor een goede
van vandaag is het behendig volgen van je klant strategische discussie. ING Bank en NEVAT
van levensbelang. Want naast kosten en innovatie denken daarbij graag met u mee!
is het kunnen inspelen op de grilligheid van de
markt één van de kwaliteiten waar Nederlandse Wij wensen u veel leesplezier!
toeleveranciers in uitblinken.
Economisch Bureau ING
In opdracht van Marktmanagement Industrie van Anna Geerts
ING Bank en brancheorganisatie NEVAT heeft
Economische Bureau ING een studie verricht ING Marktmanagement Bedrijven & Instellingen
om u inzicht te bieden in de noodzaak van en Michel van Nieuwland
de mogelijkheden voor het creëren van flexibi- David Kemps
liteit binnen een industrieel bedrijf. Wat is de
waarde van flexibiliteit voor verschillende par- Voorzitter NEVAT
tijen in de keten en loont het om in flexibiliteit te Henk van Vlastuin
investeren? Centraal staat de turbulente “hi-tech
systems” industrie, maar ook voor bedrijven bui-
ten deze branche kan het rapport aanknopings-
punten bieden om hun flexibiliteit te verhogen.
Wij danken alle gesprekspartners van ASML
Netherlands B.V., FIV B.V., FME-CWM, Frencken
Group, HiTecs, LTB, Neways Electronics
International N.V., Philips ETG, Philips Medical
Systems Nederland B.V., Stork NV, TNO Arbeid
en TNO Industrie en Techniek die geholpen heb-
ben bij de totstand koming van de themastudie.

7. 6 Samenvatting en conclusies
WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
Veranderende omgeving vereist flexibiliteit te bouwen, anderzijds door het flexibiliseren van
Door de scherp toegenomen internationale con- de inzet van productiefactoren:
currentie komen industriële ondernemingen ■ Arbeid; onder meer door verschillende con-
voor grote uitdagingen te staan. Om succesvol tractvormen, verschillende werktijden (uren-
te zijn, moeten bedrijven hun afnemers optimaal bank), multi-inzetbaarheid
bedienen. Enerzijds met innovatieve producten, ■ Productieprocessen, onder meer door door-
anderzijds met scherpe prijzen. Het gedrag van looptijdverkorting, vraaggestuurd produceren
eindafnemers is daarbij grillig. Nieuwe produc- en omsteltijdverkorting
ten bieden slechts een voorsprong gedurende Flexibilisering binnen de eigen organisatie alleen
een korte periode. Daarbij komen nog de inter- is niet voldoende. Om optimale flexibiliteit te
nationale conjunctuurgolven. Dit alles maakt het bereiken moeten ook de andere partijen in de
lastig om productievolumes te voorspellen en het keten mee kunnen schakelen. Dit vraagt om
productieapparaat zodanig in te richten dat kan kortere reactietijden op marktveranderingen bij
worden voldaan aan de gevraagde hoeveelheden alle schakels. Het gevolg hiervan is dat afnemers
en kwaliteiten. In reactie op deze ontwikkelin- hun toeleveranciers in toenemende mate beoorde-
gen zijn eindproducenten (OEM'ers) zich steeds len op hun mogelijkheden om flexibel in te spelen
meer gaan toeleggen op R&D, marketing en op schokken, naast zaken als kwaliteit, kosten
sales en is een steeds groter deel van de produc- en innovatief vermogen. Een laatste instrument
tie uit besteed. Hiermee werden de bijbehorende betreft financiële flexibiliteit; productieverhogin-
investeringen in productiecapaciteit en risico’s gen moeten immers ook worden gefinancierd.
lager in de keten gelegd. Toeleveranciers kunnen
productiecapaciteit inzetten voor verschillende Slikken of stikken
markten en het hierdoor beter benutten, maar Flexibiliteit is voor zowel OEM’ers als toeleve-
kunnen vraagveranderingen in de ene markt niet ranciers in de beschreven markten een voorwaarde
altijd compenseren met de andere markt. In toe- om te kunnen overleven in het huidige internatio-
nemende mate is flexibiliteit voor zowel OEM’ers nale concurrentieklimaat. Ondernemingen staan
als toeleveranciers van belang om in goede tijden of vallen met flexibiliteit. De door afnemers
productie snel op te kunnen schalen (en in slechte afgedwongen mate van flexibiliteit is afhankelijk
tijden snel neer te kunnen schalen). van de markt waarin het bedrijf opereert en de
eisen die hier worden gesteld. De verschillende
Instrumenten voor vergroting flexibiliteit ketencases tonen aan dat flexibiliteit zonder uit-
De overlevingsstrategie van de Nederlandse indu- zondering bij alle geïnterviewde ondernemingen
strie is bij een groot aantal bedrijven gebaseerd hoog op de agenda staat. Hiervoor worden alle
op de productie van kleine series of enkele stuks instrumenten om te flexibiliseren ingeschakeld;
met een hoge toegevoegde waarde (“low volume, arbeid, productieprocessen en netwerken van toe-
high mix”). Juist de fabricage van dit soort leveranciers in de keten. De specifieke invulling
producten vraagt om een hoge flexibiliteit. Deze van flexibilisering verschilt evenwel per keten en
flexibiliteit wordt enerzijds gevonden in het slim is afhankelijk van de volatiliteit in de markt, maar
ontwerpen van producten door het in modules op ook bijvoorbeeld geslotenheid vanuit concurren-

8. 7
WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
tie-overwegingen. Het niveau in de keten waarop Straks overleven is nu veranderen
wordt uitbesteed loopt uiteen (complete modules, Flexibiliteit is alleen mogelijk als onderdeel van
of alleen generieke delen), en samenhangend een lange termijn strategie. Slechts weinig maat-
hiermee de mate waarin wordt samengewerkt met regelen/investeringen kunnen op zo’n korte ter-
toeleveranciers. mijn worden ingevoerd dat per direct een enorme
opschaling mogelijk is. Veelal leidt het simpelweg
Eigen risico’s voor ketenpartners inzetten van uitzendkrachten in een sector als
Indien de competenties van belangrijke toe- de “hi-tech systems” industrie met lange inleer-
leveranciers (zoals leveranciers van strategische tijden niet tot de gewenste productieverhoging.
onderdelen) op het gebied van flexibiliteit door de Arbeidstijden kunnen niet zomaar worden gewij-
afnemer nog als onvoldoende worden beschouwd, zigd, tenzij eerder de mogelijkheden daartoe zijn
wordt in een aantal gevallen gezamenlijk door afgesproken met OR en/of vakbeweging. Een pro-
afnemer en leverancier gewerkt aan een oplossing. bleem hierbij is bovendien dat deze organisaties
Investeringen in de verhoging van flexibiliteit soms nog niet voorafgaand aan een vraagschok de
vinden echter - zo bleek uit de interviews - alleen urgentie van wijzigingen inzien.
plaats voor rekening en risico van de onder- Ook een ander productieconcept is niet binnen
neming zelf. een maand ingevoerd. Een uitzondering vormt
Andere risico’s voor toeleveranciers hebben wellicht het realiseren van omsteltijdreducties.
betrekking op de verschuiving van voorraad- Veelal betreft dit maatregelen op het gebied van
risico’s verder de keten in. Doordat steeds meer werkorganisatie rondom productiewerkplekken.
op basis van prognoses wordt geproduceerd, Om goed in te kunnen spelen op vraagveranderin-
neemt het risico dat (ingekochte en/of gepro- gen is evenwel vraaggestuurd produceren (ook in
duceerde) voorraad niet wordt afgenomen toe. het MKB) noodzakelijk.
Hoewel door invoering van vraaggestuurde pro-
ductie en doorlooptijdverkorting deze risico’s “Upgrading” competenties noodzakelijk
(in het gunstigste geval) worden beperkt, zullen In wereldmarkten krijgen bedrijven met toe-
bedrijven actiever over de schouder van de afne- nemende complexiteit te maken. Het is belangrijk
mer naar de eindmarkt moeten kijken. Ook finan- te investeren in het verbeteren van de organisa-
ciers van toeleveranciers zullen hiermee rekening torische competenties om hiermee om te kunnen
moeten houden in hun beleid. Voor strategische gaan (waaronder verbetering van de flexibiliteit).
leveranciers biedt de verantwoordelijkheid voor Het belang van organisatorische innovaties, naast
het voorraadbeheer evenwel een mogelijkheid om technologische, neemt toe. Beheersing van de
een groter deel van keten naar zich toe te trek- keten, zeker met betrekking tot flexibiliteit, komt
ken. Bovendien biedt het opereren zo dicht op de steeds meer centraal te staan.
markt van de afnemer kansen voor het vergroten
van kennis door technologische samenwerking.
Deze kennis kan vervolgens ook voor andere
afzetmarkten worden ingezet.

9. 8 Inleiding 1
WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
Aanleiding tot het onderzoek Afbakening en methodiek
De vraag naar producten is in de meeste takken In deze studie is gekozen om de focus te leg-
van de industrie niet gelijkmatig verdeeld over gen op bedrijven actief in markten voor “hi-tech
het jaar of over verschillende jaren. In sommige systems”, een erg dynamische markt. Hierbinnen
markten is deze vraag zelfs extreem volatiel, wordt gekeken naar drie ketens die actief zijn op
bijvoorbeeld in de halfgeleiderindustrie. Hierdoor de volgende markten;
wordt het steeds moeilijker om productievolumes 1. Systemen voor de halfgeleiderindustrie; een
te voorspellen en het productieapparaat zodanig branche waarin sprake is van extreme schom-
in te richten dat te allen tijde kan worden voldaan melingen in de vraag;
aan de gevraagde hoeveelheden. 2. Systemen voor medische technologie; een
minder conjunctuurgevoelige branche, maar
Mede inspelend hierop hebben eindproducenten afhankelijk van budgetten van ziekenhuizen
(Original Equipment Manufacturers, OEM’ers) 3. Systemen voor voedselverwerking; specifiek
de afgelopen jaren getracht een steeds groter deel systemen voor pluimveeverwerking. Een sector
van hun productie uit te besteden en daarmee de die vooral regionale schokken kent.
bijbehorende investeringen en risico’s lager in Deze specifieke branches zijn gekozen omdat
de keten te leggen. De achterliggende gedachte ze, hoewel ze alledrie tot de “hi-tech systems”
hierbij was dat de professionele toeleverancier, behoren, verschillen ten aanzien van de eisen die
die vaak meerdere markten bedient, beter in staat de markt stelt ten aanzien van flexibiliteit en de
zou zijn de sterke schommelingen op te vangen. manier waarop dit in de keten wordt ingevuld.
Dit blijkt in de praktijk echter maar ten dele op te Bovendien is de omvang van de geïnterviewde
gaan. Conjunctuurcycli van verschillende markten bedrijven in de drie ketens verschillend (zowel
heffen elkaar slechts beperkt op, zodat ook toe- van de toeleveranciers als de OEM’ers).
leveranciers last hebben van de toenemende vola-
tiliteit op afzetmarkten. Er is daarom ook binnen Onderzoeksmethode
deze bedrijven een grote behoefte aan flexibiliteit Het onderzoek bestaat enerzijds uit deskresearch
van het productieapparaat om met vraagschomme- en een aantal gesprekken met experts om inzicht
lingen om te gaan. Dit is de belangrijkste aanlei- te krijgen in het concept flexibiliteit in de waar-
ding tot de uitvoering van dit onderzoek. deketen van de “hi-tech systems” industrie.
Vervolgens is een aantal interviews gehouden
Doel en vraagstelling met bedrijven op verschillende niveaus in de drie
Het doel van het onderzoek is inzicht krijgen genoemde ketens, op basis waarvan drie keten-
in de noodzaak tot en mogelijkheden voor het casestudies zijn opgesteld. Er is gekozen voor een
creëren van flexibiliteit binnen een industrieel aanpak met casestudies omdat hiermee dieper en
bedrijf, de waarde hiervan voor verschillende praktischer op de materie kan worden ingegaan
partijen in de keten en de vraag of het loont om dan met een enquête. Door drie verschillende
in flexibiliteit te investeren. ketens te nemen biedt deze studie tevens waarde-
volle aanknopingspunten voor bedrijven buiten
deze ketens.

10. 9
WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
Leeswijzer het onderwerp van hoofdstuk 3. De basis voor dit
Na deze inleiding vervolgt het rapport in hoofd- hoofdstuk vormen interviews met bedrijven actief
stuk 2 met een conceptueel kader ten aanzien in deze ketens. In het vierde hoofdstuk wordt
van flexibilisering; hoe kan flexibiliteit worden een aantal conclusies en aanbevelingen gegeven
gedefinieerd, waarom is het van belang en welke op basis van de resultaten van het literatuur-
mogelijkheden zijn er om de flexibiliteit binnen onderzoek en de cases. De geïnterviewde perso-
een bedrijf en binnen een keten te verhogen. De nen worden genoemd in bijlage 1 en in bijlage 2
praktische invulling van flexibilisering in de drie is een verklarende woordenlijst opgenomen.
benoemde “hi-tech” ketens in drie casestudies is

11. 10 Flexibiliteit 2
WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
Definitie flexibiliteit en zijn veel markten wereldmarkten geworden.
Flexibiliteit is een veelomvattend begrip. In feite Grote concerns zijn veelal vertegenwoordigd in
begint flexibiliteit al met het productontwerp. alle continenten en steeds meer productielocaties
Slimheid in ontwerp, door bijvoorbeeld modulaire zijn “footloose” geworden. Dit houdt in dat ze
opbouw, resulteert in een slim productieproces, niet door de aanwezigheid van grondstoffen of
waaronder uitbesteedbaarheid van compleet mon- een afzetmarkt aan bepaalde locaties zijn gebon-
teerbare en testbare eenheden in de keten. In dit den, maar dat daar geproduceerd wordt waar op
rapport definiëren we flexibiliteit als de mate dat moment de beste condities (arbeidskosten,
waarin een organisatie in staat is om de inzet grondkosten, regelgeving, subsidies) geboden
van mensen en middelen en toeleveranciers aan worden. Dit heeft als gevolg dat een aantal activi-
te passen aan steeds veranderende eisen vanuit teiten naar landen met lagere lonen dan in West-
de omgeving en de verschillende werkprocessen, Europa verschuiven. De gevolgen van deze glo-
uitgaande van bepaalde rendementseisen ■.
1
Het balisering moeten worden gezien als structurele
gaat dus zowel om flexibilisering van arbeid en ontwikkelingen, die aanwezig zijn naast conjunc-
de flexibele inzet van overige productiemiddelen turele schommelingen.
binnen organisaties als flexibiliteit op keten-
niveau. Ook wordt naar de financiële kant van Klant centraal in concurrentiestrijd
flexibiliteit gekeken. Veranderende eisen kunnen Om in deze veranderende omgeving succesvol
onder meer betrekking hebben op het op- en neer- te zijn, moeten bedrijven hun klanten optimaal
schalen van de productie, maar bijvoorbeeld ook bedienen. Enerzijds met lage prijzen, anderzijds
op het kunnen doorvoeren van veranderingen in met innovatieve producten. Het gedrag van con-
het productontwerp en het beheersen van toeleve- sumenten is bovendien grillig en daardoor lastig
ringsketens. in kaart te brengen; het voorspellen van de veran-
derende koopgewoonten van consumenten is bijna
2.1 Waarom is flexibiliteit nodig? meer een kunst dan een wetenschap. Dit heeft niet
alleen gevolgen voor de producenten van consu-
Flexibilisering als antwoord op een veranderende mentenproducten, maar ook voor het netwerk van
omgeving leveranciers van deze producenten, waaronder
De omgeving waarin veel bedrijven vandaag de leveranciers van machines en apparatuur en van
dag opereren wordt gekenmerkt door zeer sterke grond- en hulpstoffen en halffabrikaten.
internationale concurrentie. De toenemende
mogelijkheden gecombineerd met dalende kosten Grilligheid vraagt om antwoord
van transport en communicatie en de liberalise- De vraag naar producten is in de meeste takken
ring van de internationale handel hebben de rela- van de industrie als gevolg van deze grilligheid
tieve afstanden tussen verschillende landen sterk niet gelijkmatig verdeeld over het jaar of over
verkleind. Hierdoor is de globalisering de afgelo- verschillende jaren, maar beweegt mee op de gol-
pen halve eeuw in een stroomversnelling geraakt ven van de conjunctuur. Bovendien is het product
■
1
Vrij naar FME-CWM, Grenzen aan Flexibiliteit 1999

12. 11
WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
Figuur 2.1 Stroomschema toeleveringsketen
Process Parts System OEM’ers Handelskanaal
suppliers suppliers suppliers Eindgebruiker
dat wordt gevraagd ook nog eens aan verandering sterke vraagschommelingen bij afnemers. Op alle
onderhevig, door technologische ontwikkeling, niveaus in de keten is dus flexibiliteit noodzake-
kortere productlevenscycli en individuele wensen. lijk om in goede tijden op te kunnen schakelen en
Hierdoor wordt het steeds moeilijker om produc- omgekeerd.
tievolumes te voorspellen en het productieappa-
raat zodanig in te richten dat kan worden voldaan Sommige markten extreem volatiel
aan de gevraagde hoeveelheden en kwaliteiten. In vrijwel iedere markt is een zekere mate van
Ook zaken als verkorting van levertijden, de flexibiliteit binnen ondernemingen noodzakelijk
arbeidsmarkt en veranderende wet- en regelgeving om in te spelen op fluctuaties in afzet. Zeker
zijn van invloed op de manier waarop geprodu- in de “hi-tech” sector is dat het geval. Enkele
ceerd wordt. Een gevolg van deze ontwikkelingen markten zijn extreem volatiel. Een voorbeeld van
is dat eindproducenten (OEM’ers) zich steeds een dergelijke markt is die voor de levering van
meer zijn gaan toeleggen op R&D, marketing en machines aan de sterk cyclische semiconductor-
sales en een steeds groter deel van de productie industrie ■
2
(figuur 2.2), waar de gevraagde
uitbesteden (figuur 2.1). Dit laat onverlet dat hoeveelheden per periode (maand, kwartaal of
ook toeleveranciers, ondanks dat ze meerdere jaar) sterk uiteenlopen. Er is sprake van een
klanten en markten bedienen, last hebben van opslingereffect, als de vraag naar halfgeleiders
■
2
De woorden halfgeleider en semiconductor betekenen hetzelfde en worden in dit rapport door elkaar gebruikt.

13. 12
WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
Figuur 2.2 Ontwikkeling chipproductie en productie apparatuur voor halfgeleiderindustrie, 1993-2002
200%
WW groei systemen
150%
WW groei IC verkopen
100%
Jaarlijkse groei (%)
50%
0%
-50%
-100%
Jan- Jan- Jan- Jan- Jan- Jan- Jan- Jan- Jan- Jan- Jan-
93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03
Bron: ASML
(chips) stijgt, stijgt de vraag naar machines om tief nog betere producten. Dit geldt vooral op de
deze te produceren nog aanzienlijk sterker. Ook markt voor consumentenproducten, maar werkt
het omgekeerde is het geval. Bovendien zijn de ook door in de professionele markt. De levens-
fluctuaties in deze markt lastig voorspelbaar, in cyclus van een product is afhankelijk van de snel-
tegenstelling tot markten waarin een duidelijk heid van technologische vooruitgang en wordt
seizoenspatroon herkenbaar is (bijvoorbeeld bij steeds korter, doordat de ontwikkelingen alsmaar
een producent van vuurwerk). Indien naast pro- harder gaan. In zekere mate zijn wereldmarkten
ductie tevens sprake is van het verlenen van ser- voor veel consumentenproducten steeds beter
vice worden nog eens extra eisen gesteld aan het vergelijkbaar met de markt voor kleding, produc-
reactievermogen binnen de eigen organisatie. ten raken in en uit de mode binnen één seizoen.
In veel markten worden tegenwoordig 40% van
Time to market steeds belangrijker de opbrengsten behaald met nieuwe producten
Nieuwe producten bieden bedrijven slechts een die het vorige jaar op de markt zijn gebracht
voorsprong gedurende een steeds kortere periode. (Hanfield en Nichols, 2002). Dit geeft de nood-
De technologische ontwikkeling gaat door en zaak tot het snel kunnen opschalen van productie
concurrenten reageren snel met het op de markt nogmaals aan.
brengen van nieuwere en bijvoorbeeld kwalita-

14. 13
WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
Steeds tijdig met nieuwe producten komen, een ■ wordt ontwikkeld in nauwe samenwerking tus-
korte “time to market” ■
3
is van belang om de sen OEM’er en system supplier, waarbij snel
concurrentie voor te blijven. Of een nieuw pro- kunnen ontwikkelen en veranderingen kunnen
duct snel aan zal slaan en op wat voor schaal is doorvoeren van belang is;
lastig voorspelbaar. De OEM’er heeft de kennis ■ in de beginfase ook in Nederland wordt gepro-
en kunde van zijn strategische toeleveranciers duceerd (met inschakeling van binnenlandse
nodig om binnen korte tijd een nieuw, of aan- en buitenlandse toeleveranciers) en geassem-
gepast, product op de markt te kunnen brengen. bleerd, waarbij een snelle opschaling van de
De terug verdientijd van investeringen in kapi- productie noodzakelijk kan zijn;
taal om bepaalde technologieën te produceren of ■ eventueel sprake is van ‘value engineering’,
gebruiken is door de kortere levenscycli boven- waarbij engineers en marketeers overleggen
dien beperkt. OEM’ers hevelen de risico’s die over het doorvoeren van aanpassingen om het
hierdoor ontstaan over naar toeleveranciers die in product goedkoper te produceren (zonder dat
deze technologie gespecialiseerd. Toeleveranciers dit ten koste gaat van de functionaliteit van het
proberen door hun technologieën voor meerdere product);
markten aan te bieden, deze risico’s te spreiden. ■ als het product ‘stabiel’ is geworden het, deels
afhankelijk van de component arbeid die in
Prijserosie het product zit, in eigen productielocaties zo
Nadat de concurrentie met soortgelijke nieuwe of efficiënt mogelijk worden geproduceerd, of
betere producten de markt op gaat, speelt prijs (en in eigen beheer overgebracht worden naar een
dus kosten) een steeds grotere rol. Het is dus zaak al dan niet eigen productielocatie in een lage-
om producten gedurende de gehele levenscyclus lonenland .
zo efficiënt mogelijk te laten produceren, waarbij In alle gevallen waarbij door de eindafnemer
de hele keten in beschouwing moet worden geno- flexibiliteit gevraagd wordt van de OEM’er, werkt
men. De vraag is welke partij het meest geschikt dit door in de eisen die aan de toeleveranciers
is om een bepaalde activiteit uit te voeren. En wie worden gesteld. Daarbij geldt dat een goede afwe-
in dit proces de ketenregie voert; is dit nog steeds ging tussen kosten en opbrengsten moet worden
de OEM'er of heeft de system supplier deze rol gemaakt. Zo kan het inschakelen van een toeleve-
overgenomen? Steeds meer system suppliers rancier uit een lagelonenland de kosten verlangen,
nemen dit “lifecycle management” van producten maar tevens de flexibiliteit doen afnemen doordat
op zich, waarmee ze zich verantwoordelijk stellen levertijden langer zijn en de communicatie veelal
voor een juiste kostenstructuur van het product minder direct is. In andere gevallen kunnen ver-
gedurende de gehele levensduur (zie figuur 2.3). hoging van flexibiliteit en kostenverlaging juist
Ten behoeve van de juiste kostenontwikkeling samengaan, bijvoorbeeld als voorraden kunnen
worden zogenoemde “cost roadmaps” opgesteld. worden verkleind, doordat meer vraag gestuurd
Dit kan bijvoorbeeld inhouden dat een product: wordt geproduceerd (zie § 2.2.2)
■
3
De tijd van productontwikkeling tot het op de markt brengen van een product.

15. 14
WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
Figuur 2.3 Levenscyclus product
Introductiefase Groeifase Volwassenheidsfase Teruggangsfase
Ontwikkeling verkochte aandelen Prijsontwikkeling
Daling seriegrootte, toename productvariaties en te lang wordt speelt immers leverbetrouwbaarheid
maatwerk een steeds belangrijkere rol. Korte lever tijden
Producten worden steeds meer aangepast aan de betekenen bovendien dat er weinig buffers in
specifieke eisen van de klant. Hierdoor ontstaan het productieproces kunnen worden opgenomen,
meer productvariaties, waardoor de gemiddelde onder voorwaarde dat de leverbetrouwbaarheid
grootte van productseries afneemt. Soms is zelfs hier niet onder lijdt. Dit vraagt om maatrege-
alleen maar sprake van maatwerk. Een voorbeeld len om tussentijdse wachttijden te reduceren en
van een mogelijkheid om hier flexibel op in te productiemiddelen logischer volgens de volgorde
spelen is door snelle omschakeling van machines waarin het product de processtappen doorloopt
(zie § 2.2.2). (“procesflow”) te ordenen (zie § 2.2.2).
Levertijd en leverbetrouwbaarheid cruciaal Externe factoren van invloed
De levertijd van producten wordt door afnemers ■ Risicomanagement “of second source”.
steeds verder teruggeschroefd, omdat zij liefst zo Bedrijven maken voor producten regelmatig
laat mogelijk bestellen om voor zichzelf op deze gebruik van twee of meer leveranciers. Zeker
manier flexibiliteit te creëren en hun werkkapitaal indien in het buitenland wordt ingekocht, kan
laag te houden. Dit vraagt dus flexibiliteit van het belangrijk zijn in Nederland een achter-
OEM’er en (toe)leveranciers. Als sprake is van vanger te hebben, om problemen op te lossen
korte levertijden worden hoge eisen ten aanzien indien producten niet tijdig of kwalitatief niet
van levertijd en leverbetrouwbaarheid aan toe- correct aankomen. Om als toeleverancier hier-
leveranciers gesteld en nemen over het algemeen toe in staat te zijn is bij uitstek flexibiliteit om
de mogelijkheden van toeleveranciers om zelf snelle service en instant capaciteit te bieden
werkzaamheden uit te besteden af. Als de keten noodzakelijk.

16. 15
WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
■ De arbeidsmarkt is in verschillende technische organisatie is tevens de flexibiliteit in de toele-
branches nog steeds een factor van invloed op veringsketen van belang. Het aandeel van extern
de manier waarop kan worden ingespeeld op geproduceerde onderdelen in de totale produc-
snelle marktveranderingen, zoals een plotse- tiekosten van OEM’ers, maar ook van system
linge productieverhoging. Schaarste van vak- suppliers is immers over het algemeen erg hoog
mensen leidt ertoe dat bedrijven aantrekkelijke (kan oplopen tot boven de 90%). De flexibiliteit
arbeidsvoorwaarden (bijvoorbeeld met juist van toeleveranciers kan dan ook een belangrijke
veel flexibiliteit voor de werknemer) moeten bottleneck bij het opschalen van productie door
bieden of dat op andere manieren dan met de OEM’er zijn, alle partijen in de keten moeten
uitbreiding van personeel moet worden gepro- immers gelijktijdig de activiteiten kunnen opscha-
beerd de capaciteit te vergroten, bijvoorbeeld len of neerschalen. Ten slotte gaan we nog kort in
door de aanschaf van arbeidsvervangende op de financiële kant van flexibiliteit.
kapitaalgoederen.
2.2.1 Flexibilisering van arbeid
2.2 Vormen van flexibilisering Flexibilisering van arbeid kan op verschillende
manieren. Het voert te ver om binnen het bestek
Zoals eerder genoemd begint flexibiliteit in feite van dit rapport alle mogelijkheden tot flexibilise-
al met het productontwerp. Een manier om met ring van arbeid langs te gaan. Daarom beperken
een pakket aan verschillende varianten van pro- we ons tot de hoofdvormen. Als hoofdvormen
ducten in een efficiënt productieproces te laten onderscheiden we flexibilisering van contract,
fabriceren is het ontwerpen van producten in werktijdflexibilisering en/of functionele flexibi-
modules en/of het gebruiken van standaardonder- lisering. Daarnaast wordt kort externe flexibili-
delen. Op deze manier kunnen basisonderdelen sering door uitbesteding aan collega-bedrijven
worden gecombineerd met variabele onderde- aangestipt.
len en eventueel worden aangevuld met opties,
waardoor steeds in een stroom (“flow”) door kan Contractflexibilisering
worden gewerkt. Bovendien is het een manier Er zijn verschillende contractvormen voor per-
om slim om te gaan met voorraadvorming van soneel mogelijk. Naast (kern)personeel met een
inkooponderdelen. Onderdelen die veel worden vast contract worden veelal werknemers met
gebruikt, een lage waarde hebben en een lange andere contractvormen ingezet. Het schillenmodel
lead time kunnen op voorraad worden gehouden. wordt vaak gebruikt om dit principe te illustreren
Daarnaast kunnen modules eventueel parallel (figuur 2.4). De eerste schil is de kern van vast
worden geproduceerd. personeel. De tweede de kern van personeel dat
op basis van tijdelijke contracten werkzaam en de
Bij het beschrijven van de verschillende vor- derde schil betreft extern personeel dat inciden-
men van flexibiliteit die in een organisatie kun- teel kan worden ingezet (maar die wel een vast
nen worden ingebracht wordt een onderscheid contract kunnen hebben bij een gespecialiseerd
gemaakt in flexibilisering van arbeid en overige uitzendbureau). Naarmate bedrijven meer gespe-
flexibilisering. Naast flexibiliteit in de eigen cialiseerd werk doen zal de binnenste schil groter

17. 16
WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
Figuur 2.4 Schillenmodel
1
kern
2
3
tijdelijk
inhuurkrachten
zijn en de buitenste kleiner. Het werken met structureel als alleen in piekperiodes geïm-
(veel) extern personeel heeft als voordeel dat niet plementeerd worden, of men kan tijdens piek-
wordt betaald voor de uren dat er geen gebruik periodes van 2 naar 3 ploegen omschakelen.
van wordt gemaakt. Anderzijds is veelal sprake ■ gecomprimeerde werkweek; minder dagen van
van inwerkkosten waardoor de productiviteit van meer uren zodat de capaciteit van machines
zowel de externe kracht als de werknemer die per dag optimaal kan worden ingezet;
deze begeleid minder is. ■ urenbank of flexibel jaarrooster; de arbeids-
tijd is bepaald op jaarbasis, afhankelijk van
Werktijdflexibilisering het werkaanbod wordt de feitelijke invulling
Optimale werktijden leveren een bijdrage aan het tijdens een bepaalde periode bepaald;
efficiënt inzetten van personeel op de momenten ■ glijdende werktijden; doordat medewerkers
dat dat nodig is. Hierdoor kunnen doorlooptijden niet precies gelijke tijden werken, worden
worden geoptimaliseerd, machines optimaal wor- machines langer bezet;
den benut en kan (duur) overwerk zoveel mogelijk ■ pauzeverschuiving; idem.
worden vermeden. Enkele voorbeelden zijn: Voor veel van deze instrumenten geldt dat dit
■ ploegenarbeid; wanneer er binnen een periode bepaalde eisen stelt aan de organisatie, ploegen-
van 24 uur, 2 of meer diensten zijn van (groe- diensten vragen bijvoorbeeld om de aanwezigheid
pen) werknemers. Ploegenarbeid kan zowel van voldoende personeel om deze in te vullen. Bij

18. 17
WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
langere dagen kan bovendien sprake zijn van pro- In tabel 2.1 zijn de verschillende mogelijkheden
ductiviteitsverlies door vermoeidheid. De arbeids- voor het flexibel inzetten van personeel nog eens
tijdenwet stelt daarbij grenzen aan de mogelijk- schematisch weergegeven. Uit de tabel blijkt
heden ten aanzien van gewerkte uren per periode. dat de meeste instrumenten een zekere voorbe-
Met name de urenbank wordt tegenwoordig veel reidingstijd vergen alvorens er daadwerkelijk
gebruikt door bedrijven in de metalektro, omdat gebruik van kan worden gemaakt en dus niet van
hiermee zoveel mogelijk met het eigen perso- de ene op de andere dag kunnen worden inge-
neel de pieken en dalen in het werk kan worden zet. Een uitzondering vormt wellicht inzet van
opgevangen en de kosten van regulier overwerk uitzendkrachten. Echter, daarbij geldt dat indien
worden vermeden. Bovendien wordt de kennis sprake is van specialistisch werk, er natuurlijk
in het eigen bedrijf optimaal ingezet. Anderzijds een zekere inleerperiode is. In dat geval kost een
moet er wel voldoende gelegenheid zijn om goede inzetbaarheid dus ook meer tijd en kan
opgebouwde overuren in rustige periodes weer af het nodig zijn vooraf afspraken te maken met
te bouwen. gespecialiseerde bureaus. Hetzelfde geldt voor uit-
besteding; uitbesteding van generieke onderdelen
Functionele flexibilisering is relatief eenvoudig te realiseren, uitbesteding
Naast de aanwezigheid van de juiste hoeveelheid van specialistische onderdelen vergt meer tijd en
personeel op het juiste moment, is het van belang moeite.
dat deze inzetbaar zijn op de juiste plek(ken).
Het kan daarbij nuttig zijn dat personeel als het Kaders voor flexibilisering van arbeid
op de ene plek rustig is, kan bijgespringen op Het wettelijke kader voor de flexibilisering van
een andere. De kosten van het creëren van multi- arbeid wordt gevormd door de Arbeidstijdenwet
inzetbaarheid bevinden zich vooral op het terrein (ATW) die stamt uit 1996. De Arbeidstijdenwet
van investeringen in het opleiden of inwerken en de daarbij behorende regelgeving leggen de
van het personeel voor meerdere functies. Deze regels vast voor de arbeid- en rusttijden van werk-
kosten, samen met de grenzen aan de capaciteiten nemers. De wet biedt werkgevers en werknemers
van personeel, zorgen ervoor dat personeel niet ruimte om in overleg afspraken te maken over
oneindig multi-inzetbaar is. arbeidstijden.
Het kabinet werkt in 2005 aan een vereenvoudi-
Externe flexibilisering ging van de Arbeidstijdenwet, waarbij gebruik
Externe flexibilisering vindt plaats indien het wordt gemaakt van een advies van de SER. De
werk niet meer binnen het eigen bedrijf wordt voorstellen van de SER hebben onder meer
uitgevoerd, maar buiten het bedrijf (bijvoorbeeld betrekking op minimumrusttijden, zondagsarbeid,
door een collega-bedrijf). Dit werkt vooral goed maximumarbeidstijden, nachtdiensten, pauze en
indien de marktcyclus van het collega-bedrijf niet beschikbaarheid. Het kabinetsvoornemen is om
(geheel) parallel loopt. Flexibiliteit binnen de toe- het wetsvoorstel nog eind 2005 aan de Tweede
leveringsketen komt nader aan de orde in §2.2.3. Kamer voor te leggen ■ .
4
■
4
Meer informatie over dit onderwerp is te vinden op www.szw.nl

19. 18
WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
Tabel 2.1 Mogelijkheden van flexibele inzet van personeel
Type flexibilisering Voorbeelden per type Termijn ■
*
voordat
instrument inzet-
baar is
Flexibilisering naar contract ■ Contractvormen:
- vast contract Lange termijn
- tijdelijk contract Lange termijn
- uitzendkracht Korte termijn
■ Inlenen personeel van collega-bedrijven Korte termijn
■ Gebruik van arbeidspools (intern of extern) Lange termijn
Flexibilisering naar werktijd/arbeidsduur ■ Variabele werktijden Lange termijn
■ Deeltijdarbeid Lange termijn
■ Ploegenarbeid Lange termijn
■ Urenbank / flexibel jaarrooster Lange termijn
■ Flexibele verlofregelingen Lange termijn
■ Gecomprimeerde werkweek Lange termijn
Flexibilisering naar functie ■ Multi-inzetbaarheid Lange termijn
(binnen of tussen afdelingen)
Externe flexibilisering ■ Uitbesteding Korte termijn
*Korte termijn is hier gedefinieerd als korter dan 3 maanden, lange termijn als langer dan 3 maanden
Voor de inzet van flexibele arbeidskrachten is In de CAO’s voor de metaal- en elektrotechnische
de Wet Flexibiliteit en Zekerheid (ingegaan in industrie en voor de kleinmetaal is inmiddels
1999) van belang. Deze wet geeft een grens in het ruimte voor flexibilisering ingebracht. Zo zijn
aantal keren dat achtereen van een contract van er mogelijkheden om de arbeidsduur per dag te
bepaalde tijd gebruik mag worden gemaakt. Ten flexibiliseren in de CAO opgenomen. In de meest
hoogste drie opeenvolgende contracten gedurende recente CAO is daarnaast de mogelijkheid om
een periode van maximaal drie jaar zijn mogelijk, roostervrije dagen om te zetten in salaris geko-
alvorens een arbeidscontract voor onbepaalde tijd men. In de praktijk blijkt dat de ruimte voor flexi-
ontstaat. Overigens kunnen hierbij ook uitzend- bilisering die de CAO biedt lang niet allemaal
periodes meetellen als contract voor bepaalde tijd. wordt benut door bedrijven.

20. 19
WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
De opstellingen van vakbonden en OR zijn tevens productieproces, het zogenoemde “value stream
van invloed op de mogelijkheden voor flexi- mapping”. Hierdoor ontstaat een diagram dat
bilisering van arbeid binnen ondernemingen. inzicht geeft hoeveel tijd er daadwerkelijk waarde
Belangrijker nog is de eigen bedrijfscultuur; hoe wordt toegevoegd aan een product en hoeveel tijd
is de betrokkenheid van personeel bij het bedrijf sprake is van wachten of vervoer. In de praktijk
en vice versa? blijkt bijvoorbeeld dat producten zelfs tot boven
de 90% van de doorlooptijd liggen te wachten
Ook ontslagbescherming is van invloed op de voor of na een (deel)bewerking.
arbeidsflexibiliteit in ons land. Volgens de OESO
is Nederland waar het arbeidscontracten met een De term World Class Manufacturing wordt wel
vast dienstverband betreft één van de meest res- gebruikt als overkoepelende term voor methoden
trictieve landen in Europa. om productieprocessen te verbeteren. De meest
bekende methode die wordt gebruikt om proces-
2.2.2 Flexibiliteit in de productieprocessen sen te verbeteren door verspilling (activiteiten
Om te kunnen voldoen aan de steeds kortere die geen waarde toevoegen) te reduceren is “lean
levertijden die door afnemers worden gevraagd manufacturing”. Het ultieme doel van het ver-
(of geëist) is het noodzakelijk om de doorloop- wijderen van inefficiënties en verkorting van
tijden zo kort mogelijk te maken. Kortere door- doorlooptijden is veelal “demand flow manufactu-
looptijden dragen bij aan het verminderen van het ring”, waarbij vraaggestuurd wordt geproduceerd
aantal producten dat gelijktijdig in het proces is. met een zo gunstig mogelijke doorstroming van
Dit vertaalt zich door in minder kapitaalsbeslag orders door het primaire proces. Indien wordt
en besturingslast en meer mogelijkheden om snel- geproduceerd/geleverd precies op het moment
ler in te spelen op de wensen van afnemers. Naast waarop dat nodig is, is sprake van “just in time”
voor de daadwerkelijke productie, zijn korte productie (JIT). Door dergelijke methoden wordt
doorlooptijden voor het ontwikkeltraject van een overproductie voorkomen en ontstaan dus geen
nieuw product (“time to market”) van essentieel (tussen)voorraden.
belang.
Verschillende productieconcepten bijdragen aan
Voor het verkorten van orderdoorlooptijden is het het tegengaan van inefficiënties, en geven daar-
nodig om zoveel mogelijk inefficiënties uit het mee invulling aan de bovengenoemde methoden.
proces te halen. Deze inefficiënties kunnen in het Het verkorten van doorlooptijden staat daarbij
productieproces bijvoorbeeld betrekking hebben veelal centraal:
op wachttijden, overproductie, fouten, versto-
ringen, te veel controles, niet-optimale routing, Omsteltijdverkorting (SMED)
het opbouwen van teveel (tussen)voorraden en Door omsteltijden te verkorten wordt het moge-
onnodige activiteiten, zoals zoeken naar materia- lijk om producten in kleinere series te maken,
len of gereedschappen. Een manier om dergelijke terwijl deze series dit bij lange omsteltijden te
inefficiënties op te sporen is het weergeven van duur zou zijn. SMED staat voor single minute
de huidige activiteiten en de waardestromen in het exchange of dies, vrij vertaald: de tijd die nodig

21. 20
WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
is om een machine om te stellen (letterlijk; riaalaanvoer te organiseren volgens de vraag.
mallen verwisselen). Het begrip heeft zich ver- Producten worden niet meer het productieproces
breed tot het reduceren van omsteltijden met als in geduwd (push), maar getrokken omdat er vraag
doel wachttijdverkorting en kostenverlaging bij naar is (pull). Onderdelen worden pas gemaakt
kleinere series. Door omsteltijdverkorting wordt op het moment dat hier via een bepaald teken om
klantvraaggestuurde productie van kleine series wordt gevraagd, waardoor tussenproducten op
of enkele stuks mogelijk, zonder dat dit leidt tot het juiste moment worden aangevuld en de totale
voorraadvorming of kostenverhoging. Bovendien voorraden afnemen. Kanbans kunnen met een
kunnen kortere leveringstijden worden geboden, symbolisch teken (instructiekaart) of een fysiek
omdat minder hoeft te worden gewacht. Ook teken (lege bak) worden geïmplementeerd.
het uitvoeren van meerdere bewerkingen binnen
één "run" van de machine kan onder de noemer Werkinstructies
omsteltijdverkorting worden geschaard. Het organiseren en beheer van werkinstructies
voor het personeel vraagt meer aandacht bij meer
Product(groep)gerichte cellen productvariatie en mobiliteit van werknemers.
Hierbij zijn rond een productiecel alle produc- Duidelijke werkinstructies met die informatie
tiefactoren aanwezig om een bepaalde product- die op dat moment in het proces nodig is, zijn
groep of een bepaald product te maken. Dit is cruciaal. Op hetzelfde terrein ligt “Poka Yoke”,
een alternatief voor een functionele structuur een methode om fouten te voorkomen door ervoor
(bijvoorbeeld draaierij of frezerij) en biedt de te zorgen dat de volgende stap in een productie-
mogelijkheid om materiaal sneller in opeenvol- proces pas wordt gezet indien de vorige stap fout-
gende productieprocessen te laten bewegen met loos is doorlopen.
minimale transporttijden of vertragingen. Dit
maakt “one-piece flow” mogelijk; hierbij bewegen De invoering van bovenstaande productieconcep-
producten afzonderlijk door het productieproces ten stelt overigens tevens eisen aan de flexibele
in het tempo dat door de klantbehoefte wordt inzet van arbeid, bijvoorbeeld aan de brede inzet-
bepaald. Tevens is het mogelijk om een hoge baarheid van personeel.
productvariëteit te realiseren, doordat verschil-
lende groepen producten binnen één cel kunnen IT-systemen
worden geproduceerd. Celproductie wordt lastig Als hulpmiddel bij de bovengenoemde methoden
wanneer voor één behandeling binnen het proces om het productieproces te verbeteren, wordt veel-
bijzondere (dure) machines nodig zijn (bijvoor- al gebruik gemaakt van IT-systemen. Deze syste-
beeld voor warmtebehandeling), waardoor het te men kunnen onafhankelijk zijn, maar ook gekop-
duur is om in iedere cel een dergelijke machine peld zijn aan bijvoorbeeld Enterprise Resource
neer te zetten. Planning (ERP). ERP staat voor integrale bestu-
ring van de hele onderneming. ERP-pakketten
Kanban integreren de belangrijkste bedrijfsprocessen.
De letterlijke vertaling van dit Japanse woord Hierdoor hoeven gegevens maar eenmaal te wor-
is teken. Kanban is een instrument om de mate- den ingevoerd, vermindert de kans op fouten en

22. 21
WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
kan inzicht worden verkregen in de verschil- 2.2.3 Flexibiliteit in de keten
lende processen (zoals voorraden, onderdelen of Het op orde brengen van de eigen organisatie
grondstoffen die in bestelling zijn en verwachte alleen, is in sectoren waarin de markt onvoor-
levertijden). Hoewel ERP-systemen dus hun spelbaar en de keten van groot belang is, niet
voordelen hebben, worden ze soms ervaren als genoeg om voldoende flexibiliteit te genereren.
star of onvoldoende toegesneden op het bedrijf. De organisatie in en van de toeleveringsketen is
Vooral voorraadgestuurde systemen worden soms minstens zo belangrijk. Dit geldt niet alleen voor
als inflexibel gekenschetst, terwijl klantorder- OEM’ers, maar ook voor toeleveranciers; het aan-
gestuurde systemen juist kunnen bijdragen aan de deel van de inkoop in de totale productiekosten
flexibiliteit van een onderneming. Aansluiting op kan zelfs oplopen tot meer dan 90%. Als de eigen
de systemen van afnemers draagt bij aan de ver- productiecyclus kort is, maar er moet lang worden
hoging van de flexibiliteit. Andere systemen van gewacht op onderdelen die besteld zijn (lange
invloed op de flexibiliteit zijn zogenoemde APS aanvoertijd), dan wordt een korte levertijd nog
(advanced planning & scheduling) en voorspel- steeds niet bereikt. De schakels moeten samen
lingssoftware. het gaspedaal intrappen en ook gezamenlijk rem-
men als dit nodig is. De leverbetrouwbaarheid
wordt bovendien voor een groot deel bepaald
Figuur 2.5 Sourcing segmentatie
Hoog
Hefboom Strategische
onderdelen onderdelen
Productwaarde
Niet kritieke Bottleneck
onderdelen onderdelen
Laag Hoog
Risico’s

23. 22
WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
Figuur 2.6 Waardeopbouw in de keten
Assemblage
Waardeopbouw
Interne productie
Specifieke inkoop
Generieke inkoop
T-12 Tijd voor levering t-5 t-0
(in weken)
door de kwaliteit van levering van onderdelen van producten die niet kritiek zijn en waarvoor
aan de system supplier. Een zekere mate van veel leveranciers met ieder geringe posities
flexibiliteit ten aanzien van “order fulfillment”, bestaan zal weinig aandacht worden geschonken.
het doorvoeren van aanpassingen en het snel Aan de andere kant van het spectrum bevinden
kunnen maken van prototypes, maar ook korte zich leveranciers van strategische producten. De
levertijden als onderdeel van flexibiliteit, kunnen afhankelijkheid van deze partijen is vanwege hun
worden beschouwd als belangrijke voorwaar- specifieke kennis, of marktleiderschap groot.
den binnen het eisenpakket dat aan leveranciers Dit leidt bijvoorbeeld tot samenwerking tussen
wordt gesteld. Overige eisen die aan leveranciers OEM’er en toeleverancier op technologisch- en
worden gesteld hebben onder meer betrekking op ontwikkelingsgebied. Zo kunnen gezamenlijke
kwaliteit, kosten en innovatief vermogen (techno- technologie “roadmaps” worden gemaakt. Voor
logie) ■.
5
bottleneckonderdelen heeft de uitbesteder weinig
alternatieven, zodat naar toeleveranciers van deze
Inkopers van uitbesteders hanteren verschillende onderdelen tevens veel aandacht uitgaat. Voor hef-
strategieën in hun omgang met toeleveranciers, boomonderdelen geldt dat het standaardproducten
afhankelijk van het belang van het gekochte zijn, maar met een hoge invloed op het financiële
product (figuur 2.5). Hetzelfde geldt voor de resultaat. Hiervoor worden veelal meerdere leve-
afstemming van de mate van flexibiliteit die de ranciers gekozen om de afhankelijkheid van een
toeleverancier moet leveren, vooral waar het een enkele leverancier te beperken.
korte “time to market” betreft. Aan leveranciers
■
5
Voor meer informatie over gevraagde competenties bij uitbesteders en toeleveranciers zie bijvoorbeeld de Demand Chain
Navigator (DCN) van o.a. de NEVAT en de NEVI.

24. 23
WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
Doorlooptijdverkorting in keten Productontwerp
De redenen voor lange cyclustijden in de keten Slim ontwerpen en bijvoorbeeld het product
en hieruit voortvloeiend lange levertijden zijn opbouwen uit modules of standaardonderdelen
voor een groot deel dezelfde als die voor lange draagt bij aan het verkorten van de totale
cyclustijden binnen de eigen organisatie. Dit order door looptijd in de keten. Op deze manier
zijn bijvoorbeeld wachttijden, het uitvoeren van kunnen bijvoorbeeld delen als complete
activiteiten die geen waarde toevoegen, teveel (sub)samenstelling kunnen worden uitbesteed en
controles, seriële versus parallelle activiteiten getest. Hierdoor wordt parallelle productie moge-
(moeten activiteiten volgtijdelijk gebeuren, of lijk, oftewel het gelijktijdig produceren van meer-
kan het ook gelijktijdig), opbouw van teveel dere onderdelen of modules, wat de doorlooptijd
(tussen)voorraden. Hieraan kunnen verder nog in de keten verkort.
worden toegevoegd onduidelijke doelstellingen,
onvoldoende communicatie, gebrekkige coördina- Informatievoorziening
tie, gebrekkige samenwerking Tijdige communicatie en informatievoorziening is
bij het snel kunnen reageren op marktbewegingen
Het absorptievermogen van een traditionele cruciaal. Het is daarbij van belang dat informa-
toeleveringsketen is veelal te klein om de markt- tie over de vraag en de prognoses gedeeld wordt
volatiliteit in veel markten te kunnen opvangen. met de belangrijkste toeleveranciers, zodat deze
Als een “ramp up” van de markt in minder dan tijdig kan reageren. IT-systemen die inzicht in de
twee maanden plaats vindt (waarbij goede prog- orderportefeuille van de OEM’er geven kunnen
noses c.q. “early warnings” van belang zijn), dit faciliteren. Toeleveranciers van het tweede of
moeten de toeleveranciers snel hun eigen produc- derde niveau kunnen echter niet altijd toegang
tie opschalen. Specifieke inkoopdelen met een krijgen tot de voorraadsystemen van de OEM’er
lange levertijd zullen immers al vroegtijdig moe- (via Electronic Data Interchange (EDI)) en zijn
ten worden ingekocht, waarna later de generieke daarom afhankelijk van de system supplier om
inkoopdelen worden aangeschaft en de productie correcte prognoses te verkrijgen. De risico’s hier-
en assemblage plaatsvindt (zie figuur 2.6). Als van zijn dat de system supplier de neiging heeft
de doorlooptijd te lang is, ontstaan bovendien een buffer in te bouwen of informatie met een
door de aanwezige (tussen)voorraden enorme vertraging doorgeeft, waardoor de toeleveran-
vermogensverplichtingen in de keten. Dit kan cier nog korter de tijd heeft om zijn productie te
spanningen tussen ketenpartners veroorzaken plannen en op te leveren. De mate van openheid
met betrekking van de verdeling van financiële richting toeleveranciers en afnemers verschilt per
risico’s. Het is dus noodzakelijk om een doorloop- markt en is onder meer afhankelijk van de door-
tijdverkorting over de gehele toeleveringsketen te looptijden die daar gebruikelijk zijn.
bewerkstellingen. Op deze manier kan de keten
beter inspelen op de marktdynamiek. Om door- Voorraden
looptijd in de keten te reduceren is het zeker van De ultieme informatieverstrekking over voorraden
belang om aandacht te schenken aan de volgende van afnemers vindt plaats als de leveranciers het
aspecten: voorraadbeheer van de afnemer overneemt, zoge-

25. 24
WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
Box 2.1 Een voorbeeld uit de mode-industrie
Door de snelle opvolging van nieuwe producten gaat de vergelijking met de mode-industrie steeds beter op.
Dit geldt ook voor de toeleveringsketen. Mode wordt over het algemeen dicht bij de klant ontworpen, bij kle-
dingproducenten in lagelonenlanden geproduceerd, maar moet wel tijdig in de winkel kunnen hangen. Een
modebedrijf dat zich extreem op korte “time to market” heeft geconcentreerd is Inditex, eigenaar van Zara.
Zara heeft zich tegen de stroom in gericht op het integreren van alle schakels in de eigen organisatie. Hierdoor
kunnen geheel nieuwe items binnen 5 weken in het rek hangen, terwijl de cyclus van licht veranderde kleding-
stukken van ontwerp tot rek slechts 2 weken in beslag neemt. De verticale integratie van ontwerp, JIT-produc-
tie, levering en verkoop werpt zo zijn vruchten af. De verkoop beïnvloedt de ontwerpen doordat dagelijks in
de avonduren nieuwe ontwerpen door de winkelleiding wordt bekeken en besteld. Vanwege het belang van
korte levertijden vindt slechts 12,5% van de productie plaats in China, de bulk wordt in Europa gemaakt. In
combinatie met kleine hoeveelheden van dezelfde stuks (en hiermee de creatie van uniciteit, dus schaarste)
wordt een extreem snelle doorlooptijd gecreëerd. Naarmate de markt vraagt om een zeer snel schakelende
keten, is snelle en sterke samenwerking tussen schakels van belang. Dit kan ook in andere industriële sectoren
leiden tot een keten die zich als het ware gedraagt als een virtuele onderneming.
noemde “supplier managed (own) inventories”. Daarbij moeten duidelijke afspraken worden
Als sprake is van “supplier owned inventory” gemaakt over de verdeling van voorraadrisico’s in
blijft de voorraad eigendom van de leverancier de keten (opbrengsten en kosten). Een voorbeeld
totdat het wordt gebruikt. Dit wordt ook wel het hiervan is dat OEM’er, system supplier en parts-
houden van voorraad in consignatie genoemd. Dit of process supplier de kosten van ongebruikte
wil zeggen dat de voorraden zich bij de afnemer voorraden (bijvoorbeeld door annulering van
bevinden, maar deze pas betaalt op het moment orders, of productie op basis van prognoses die
dat hier daadwerkelijk gebruik van wordt gemaakt niet uitkomen) verdelen. Dit vindt bijvoorbeeld
(bijvoorbeeld door wekelijks af te rekenen voor plaats door een zogenoemde “limited commitment
het verbruik). Het voorraadrisico en de financie- zone” af te spreken; voor de tijdens deze periode
ring van de voorraad liggen hierbij bij de toeleve- op basis van prognoses opgebouwde voorraad
rancier. In het geval dat toeleveranciers de eigen wordt door afnemers een beperkte financiële
voorraad van de OEM’er beheren is sprake van garantie afgegeven (zie ook figuur 3.2 van de
“supplier managed own inventory” (SMOI) ■.
6
Het casestudies). Voor kleinere toeleveranciers is de
doel hiervan is vooral om de toe leveringsketen te zeggenschap over deze zaken veelal beperkt.
versnellen en beter met korte productlevenscycli
om te gaan. Een voordeel hiervan voor OEM’ers Samenwerking voor snelle “time to market”
is bovendien dat in tekortsituaties de prioriteit Naarmate OEM’ers zich steeds meer met hun
uit gaat naar de afnemers waarvoor de leveran- eigen kernactiviteiten bezighouden, neemt de
cier verantwoordelijk is voor het voorraadbeheer. afhankelijkheid van externe strategische toeleve-
■
6
De term “vendor managed (own) inventory” wordt hiervoor ook gebruikt

26. 25
WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
ranciers toe voor de rest. Strategische leveranciers baarheid. Uitgangspunt voor de afloscapaciteit is
worden steeds vroeger bij de ontwikkeling betrok- de geprognosticeerde kasstroom. De prognoses,
ken, omdat vroege beslissingen in het ontwerp- de uitgangspunten ervan en de te realiseren ver-
proces veelal een grote invloed hebben op de pro- anderingen moeten worden onderbouwd door de
ductkwaliteit, de maakbaarheid en kosten. ondernemer en worden door de bank beoordeeld
De “spill-over” van technologie die plaatsvindt op haalbaarheid en risico's. Naast deze kasstro-
vanuit de OEM’er kan de leverancier bovendien men wordt er natuurlijk ook gekeken naar de
weer inzetten voor andere klanten om zo de eigen financiële positie van de onderneming. Is er vol-
concurrentiekracht te verbeteren. doende vermogen binnen het bedrijf om ook de
Gezamenlijke toekomstige technologieontwik- mindere jaren probleemloos door te komen? Hoe
keling (technologie “roadmaps”) is daarom een ontwikkelt het werkkapitaal zich? Bank en bedrijf
onderdeel van de strategische besprekingen tussen hebben hier een gezamenlijk belang. Immers de
afnemer en (strategische) leverancier. continuïteit van het bedrijf op langere termijn
staat centraal.
2.2.4 Financiële flexibiliteit
In de voorgaande hoofdstukken is aan de orde In het algemeen financieren ondernemers hun
gekomen dat OEM’ers steeds meer financiële bedrijfsactiviteiten door middel van eigen vermo-
risico’s naar andere schakels in de keten verleg- gen en door leningen (rekening-courant of vaste
gen. Toeleveranciers krijgen steeds meer verant- lening) bij commerciële banken. De behoefte aan
woordelijkheden binnen de keten. Enerzijds biedt werkkapitaal wordt door veel banken echter vaak
dit commerciële kansen, anderzijds ondervinden nog berekend op basis van historisch cijfermate-
bedrijven ook nadelen van deze rol door de soms riaal. Bij een plotselinge opschaling van de pro-
moeilijke financierbaarheid van oplopende voor- ductie neemt echter de behoefte aan werkkapitaal-
raadposities. De verantwoordelijkheid uit zich financiering navenant toe. Een deel van de beno-
verder in ontwikkelingen zoals het moeten produ- digde uitbreiding van het werkkapitaal kan vaak
ceren en het nemen van investeringsbeslissingen worden gedekt door gebruik te maken van leve-
zonder dat daar afnamegaranties tegenover staan. rancierskrediet. Voor het restant dient echter vaak
Financieel lopen toeleveranciers tegenwoordig een uitbreiding aangevraagd te worden van de
dus een groter risico. bestaande kredietlimiet bij de bank. Dit vergt een
goede communicatie en informatievoorziening
Banken, die immers zelf in feite ook leveranciers richting de bank. Afhankelijk van de complexiteit
zijn, zullen steeds meer gedwongen worden om en omvang van de benodigde faciliteit zal de bank
mee te gaan in de ontwikkelingen rond toeleveren tijd nodig hebben om intern toestemming te krij-
en uitbesteden. Bij de beoordeling van het krediet- gen. Hoe beter de informatievoorziening hoe snel-
risico door de banken staat de kasstroom binnen ler dit interne fiatteringstraject kan verlopen.
een onderneming centraal. Immers, de kasstroom
bepaalt of de onderneming in de toekomst in staat Flexibele financieringsinstrumenten die vaak
is om aan haar rente- en aflossingsverplichtingen naast een variabele of vaste bancaire kredietfacili-
te voldoen. De kwaliteit (verwachte continuïteit) teit gebruikt worden zijn:
van de kasstroom is bepalend voor de financier-

27. 26
WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
Debiteurenfinanciering (“factoring”) worden (100% afdekking nonbetalingsrisico) of
Een flexibele vorm van werkkapitaalfinanciering gedeeltelijk (eigen risico per debiteur).
waarmee er direct beschikt kan worden over 70%
tot 90% van het bedrag aan uitstaande debiteu- Samenvattend kunnen we stellen dat de OEM-
renfacturen. Het krediet loopt synchroon met de ers een deel van de financiële risico’s verleggen
financieringsbehoefte: er is geen krediet limiet, naar de toeleveranciers in hun keten. Een goede
het krediet groeit mee met de gefactureerde inschatting van deze risico’s wordt steeds belang-
omzet. rijker bij de kredietverlening. Banken dienen ken-
nis te hebben van branchespecifieke ontwikkelin-
Voorraadfinanciering gen, trends, marktverhoudingen en benchmarks,
Vergelijkbaar met een debiteurenfinanciering maar ook kennis van meer algemene ontwik-
waarmee bedrijven pieken in de voorraadopbouw kelingen binnen de diverse ketens om een goed
financieel kunnen opvangen. De hoogte van voor- risicoprofiel te kunnen inschatten van de toeleve-
raadfinanciering is afhankelijk van het soort ranciers. Toeleveranciers kunnen hierop inspelen
voorraad en de aard van de afnemers. Zo kan door hun bank tijdig en adequaat te informeren.
een hoger percentage krediet worden verleend op De financiering moet worden opgetuigd op basis
voorverkochte voorraden. Voorraadfinanciering van de (toekomstige) klantbehoefte. Dit houdt
wordt altijd verstrekt in combinatie met debiteu- in dat er sprake moet zijn van een geïntegreerd
renfinanciering advies waarbij alle financieringsvormen (inclusief
lease) gebruikt dienen te worden voor een stuk
Inkoopfinanciering maatwerk. Ook financiering van de vaste activa,
Een flexibele vorm van financiering die zeer zoals het onroerend goed en het machinepark,
geschikt is voor bedrijven die scherpe seizoens- moeten hierin worden meegenomen.
patronen kennen, niet alleen in hun afzet, maar
ook in hun inkooptraject. Wanneer er bestellin- 2.2.5 Overzicht flexibiliteitsverhogende factoren
gen vooruit moet betaald moeten worden, biedt Een overzicht van maatregelen voor de verhoging
inkoopfinanciering een vorm van een overbrug- van de flexibiliteit van arbeid is eerder in tabel
gingskrediet. Inkoopfinanciering wordt vaak 2.1 aan de orde gekomen. In tabel 2.2 wordt een
gecombineerd met een “Letter of Credit”. overzicht gegeven van belangrijke flexibiliteits-
verhogende factoren gerelateerd aan productie-
Debiteurenbeheer (“credit management”) en processen, de waardeketen en de financiële kant
overname debiteurenrisico van flexibiliteit. Veelal is het tegenovergestelde
Uitbesteding van de debiteurenadministratie, hiervan belemmerend voor flexibiliteit (bijvoor-
debiteurenbeheer en incasso waardoor de gemid- beeld tegenover focus op doorlooptijd in het
delde betalingstermijnen van de debiteuren terug- primaire proces staat suboptimalisatie van deel-
gebracht wordt, er minder afgeschreven wordt op processen). Overigens kunnen factoren genoemd
de debiteuren en een besparing op de personeels- onder het kopje productieprocessen ook gelden
kosten wordt gerealiseerd. Het debiteurenrisico als factor voor de keten als geheel. Parallelle pro-
(ook internationaal) kan geheel overgenomen ductie van modules kan binnen één onderneming

28. 27
WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
plaatsvinden, maar ook bij verschillende bedrij-
ven in één keten.
Nu het concept flexibiliteit en de mogelijke
invulling daarvan binnen ondernemingen en in
de keten aan de orde zijn geweest, wordt in het
volgende hoofdstuk een drietal ketencasestudies
gepresenteerd.
Tabel 2.2 Overzicht flexibiliteitverhogende factoren (processen, keten en financieel)
Gericht op productieprocessen
Vraaggestuurde productie; demand flow manufacturing
ERP systemen die klantordergestuurd zijn
Omsteltijdreductie op bottleneck machines
Focus op doorlooptijd in het primaire proces
Monitoren productiviteit van een team
Integratie van inspectieactiviteiten in proces
Modularisatie van productfamilie
Parallelliseren productie
Ketengericht
Korte supply chain (hoe langer en hoe internationaler, hoe gecompliceerder)
Open communicatie tussen afnemer en toeleverancier
Actueel inzicht in de planning van afnemer en toeleverancier
Uitbesteden compleet monteerbare en testbare modules
Meedenken met het ontwerp van de klant
Financieel
Open communicatie en informatievoorziening
Flexibele financieringsinstrumenten

29. 28 Flexibiliteit in de praktijk in drie ketens in de hi-tech systems industrie 3
WAARDE VAN FLEXIBILITEIT
3.1 Ketencase 1: Systemen voor de halfgeleiderindustrie
Box 3.1 De partijen in de keten
ASML
ASML ontwikkelt, produceert en verkoopt wereldwijd lithografische systemen voor de halfgeleiderindustrie.
De totale netto verkopen van ASML bedroegen in 2004 bijna € 2.5 miljard, waarbij in totaal 282 systemen
werden verkocht. Eind 2004 waren er ruim 5.000 medewerkers werkzaam die voornamelijk actief zijn in de
productontwikkeling en het integreren en testen van systemen.
Philips ETG
Philips ETG (Enabling Technologies Group, onderdeel van het Philips concern) is een system supplier gespeci-
aliseerd in hoogwaardige technologische systemen en modules. In totaal heeft Philips ETG 6 productiesites,
waarvan 4 in Nederland 1 in Singapore en 1 in Suzhou. Hier werken in totaal ca. 1.750 medewerkers en de
totale omzet bedraagt ca. € 300 miljoen.
Neways
Neways Electronics International N.V. is een leverancier van industriële en professionele elektronica. De totale
omzet bedroeg in 2004 €189,7 miljoen, waarvan 66% door de Nederlandse bedrijven werd behaald. Neways
heeft 10 werkmaatschappijen in Nederland, 2 in Duitsland, 2 in Oost-Europa en 2 in China. Het totale aantal
medewerkers bedraagt ca. 1.900.
3.1.1 Vraag naar flexibiliteit vanuit de halfgeleider- De internationale concurrentie is heftig en bestaat
industrie uit een beperkt aantal partijen. Er wordt vooral
De vraag naar lithografische systemen vanuit geconcurreerd op “time to market” voor nieuwe
de halfgeleiderindustrie is extreem volatiel. De producten en “operational excellence” voor het
omslagpunten, tijdsduur en volatiliteit van de leveren van bestaande producten. Technologische
conjunctuurcyclus zijn slecht te voorzien (zie ontwikkelingen volgen elkaar snel op in de markt
figuur 3.1). De vraag kan verdubbelen binnen voor halfgeleiderapparatuur, waardoor levenscycli
enkele maanden en vervolgens weer halveren bin- steeds korter worden, veel productverbeteringen
nen enkele weken. De verkopen van de systemen moeten worden doorgevoerd en er regelmatig
zijn afhankelijk van de investeringen van de half- nieuwe producten op de markt moeten worden
geleiderindustrie en hiermee van de verwachtin- gebracht. Voor de afnemers van de systemen is
gen ten aanzien van de afname van halfgeleiders. vooral de “value of ownership” (prijs, onder-
Er is weinig sprake van periodieke seizoensfluc- houdskosten, productiviteit en service) van
tuaties. Het totale aantal afnemers van ASML is belang. In de praktijk blijkt in de productie dat
beperkt, waarbij de grootste klant verantwoorde- wekelijks tussen 3 en 9 machines moeten worden
lijk is voor ca. 18% van de omzet. geleverd. De basiscapaciteit van ASML is inge-