Cours mgt de projet 2017 wajdi ben rejeb

Management
de projet
Dr.Wajdi BEN REJEB
Institut National des Sciences Appliquées et
deTechnologie
1
Cours semestriel
pour les 4ème
années
Dr. Wajdi BEN REJEB____________Management de projets

Plan du
cours
 Chapitre 1: Le Quid du management du
projet
1. Genèse, évolution, définition
2. Vocabulaire du management de projet
 Chapitre 2: L’organisation du projet
1. L’organisation du projet
2. L’équipe du projet
3. Le management des stakeholders du projet
4. Le chef de projet
 Chapitre 3: La planification des projets
1. Les techniques de planificationsOBSWBS RBS
RACI
2. L’ordonnancement
3. Le gantt project
Dr. Wajdi BEN REJEB____________Management de projets 2

Chapitre 1: LeQuid
du management du
projet

Genèse
 Antiquité : Pyramides, muraille de
chine, etc.
 Initialement développée dans les
années 50-60 pour les
programmes militaires ou spatiaux
américains, mais aussi dans les
secteurs qui fonctionnent
traditionnellement en mode
projet, comme le BTP ou les
grands travaux.
1. Le MP: Genèse, évolution, définition

Evolution
- Les années 60 : les grands programmes
militaires et spatiaux (guerre froide)
- Les années 70 : les grands projets industriels
- Les années 80 : généralisation de la
démarche projet
- Les années 90 : le succès des gourous du
management et les best seller
- Les années 00 : recentrage du concept de
proejet et des pratiques associées

Définition
du projet
“Le projet est un processus unique qui
consiste en un ensemble d'activités
coordonnées et maîtrisées, comportant
des dates de début et de fin, entrepris
dans le but d'atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques,
incluant des contraintes de délais, de
coûts et de ressources “.
Source: norme ISO 10006 (version 2003) / AFNOR norme
X50-105

Types de
projets
Projet ouvrage appelé aussi
"projet d'ingénierie" ou "projet
client"
• la finalité est d'obtenir un résultat considéré
pour lui-même (art, bâtiment, usine,
déménagement)
Projet produit appelé aussi
"projet de développement " ou "
projet marché "
• la finalité est la mise au point d'un produit, qui sera
reproduit pour etre vendu sur un marché
(automobile, électroménager, medicament).

Managem
ent de
projet
Il correspond à l’ensemble des actions,
procédures, méthodologies mises en
œuvre pour faire en sorte que le projet
soit mené, achevé conformément aux
attentes initialement exprimées et livré
dans les conditions de coût et de délai
prévus au début.
8Dr. Wajdi BEN REJEB____________Management de projets

Managem
ent par
projet
On parle de management par projet lorsque “des
organismes structurent leur organisation et adaptent leurs
règles de fonctionnement à partir et autour de projets à
réaliser ”. (Source: AFNOR, norme X50-115)
Le "management par projet" désigne « le choix fait de
manager sous la forme de projet un ensemble significatif
d'activités innovantes qui doivent déboucher sur un produit
spécifique, livré à un client identifié, dans un délai donné et
à un coût objectif fixé ».
( Source : ANACT, L’organisation et le management par
projet, juillet 2006,
http://www.anact.fr/portal/pls/portal/docs/1/298337.PDF)

Le modèle Diamond ou NTCP (Shenhar et Dvir, 2007)

Le
Vocabulaire
du
manageme
nt de projet
 Le manager de projet doit
maitriser un certain vocabulaire
technique propre aux projets.
 On retrouve ce vocabulaire
généralement dans les documents
de projet comme les cahiers des
charges, les termes de références,
les appels à consultation, les
appels d’offre, etc.
2.Vocabulaire du management de projet

L’ouvrage
 Produit du projet.
 Dans le domaine de l’ingénierie: ensemble de
constructions et de matériels de toute
nature.
 Par extension, produit intellectuel ((progiciel,
travail de recherche et développement, etc.).
 L’ouvrage a un rôle fonctionnel, spécifique
d’un besoin (usine, habitation, barrage,
système, etc.).
Source : Dictionnaire de management de projet, AFITEP, AFNOR,
2010.

Livrable
 Deliverable
 Résultat, vérifiable et/ou mesurable, qui doit être
produit et validé au cours et/ou à la fin du projet,
nécessaire à la poursuite ou à l’achèvement du
projet (FD X 50-138).
 Les livrables peuvent être des équipements, des
documents (plan, réquisitions, dossier
d’ingénierie, etc.), des prestations (formations,
assistance, etc.), par exemple.
 Le livrable final est le produit du projet.
Source : Dictionnaire de management de projet, AFITEP,
AFNOR, 2010.

L’œuvre
 C’est le processus de réalisation de
l’ouvrage c’est-à-dire la mise en place
des moyens nécessaires à cette
réalisation et leur conduite. L’œuvre
est constituée de l’ensemble des
tâches, regroupées ou non en lots de
travaux. (AFNOR 1996)
2010.

La maitrise
d’ouvrage
 Personne physique ou morale pour
le compte de qui l’objet du projet
est réalisé (FD X 50-115).
 Le maître d’ouvrage fixe les
objectifs du projet en termes de
coûts, délais et performances.
 Le maître d’ouvrage est le client.
AFNOR, 2010.

La
maitrise
d’œuvre
 Personne physique ou morale qui
conçoit, dirige la réalisation ou
réalise l’objet du projet pour le
compte du maître d’ouvrage, et
qui assure la responsabilité
globale des performances
techniques, des délais et des coûts
(FD X 50-115).
AFNOR, 2010.

Termes de
référence
 Terms of reference
 Définition des tâches assignées au
contractant. (Source : Dictionnaire de
management de projet, AFITEP,AFNOR, 2010)
 Ils décrivent « le contexte du projet, ses
objectifs, les activités prévues, les moyens
et les résultats escomptés, le budget, les
échéances ainsi que le profil du
contractant recherché » (Commission
Européenne, Manuel de gestion du cycle
de projet).

Appel
d’offre
 Invitation to bid, inquiry,
 Procédure officielle consistant à
solliciter, à recevoir et à apprécier des
soumissions concurrentes pour un
contrat, de manière à pouvoir conclure
l’affaire avec le soumissionnaire ayant
présenté l’offre la plus intéressante, sur
la base de critères préalablement définis
(qualité, prix, délais, etc.).
AFNOR, 2010.

Appel à
proposition /
consultation
 Request for proposal (RFP)
 Type de document d’approvisionnement
utilisé pour solliciter des propositions de la
part de fournisseurs potentiels de produits
ou de services (source : PMI, PMBOK 3e
édition, 2004).
 Il est généralement équivalent à l’appel
d’offres. Cependant, dans certains
domaines d’application, l’appel à
propositions peut avoir une signification
plus restreinte ou spécifique.
AFNOR, 2010.

Accord de
gré à gré
 Mutual agreement
 Accord entre deux parties, convenu en
dehors du processus strict d’appel
d’offres.
 La direction de l’entreprise peut, dans
certains cas, la possibilité de passer des
marchés de gré à gré, c’est-à-dire de
choisir librement un entrepreneur après
une mise en concurrence préalable des
fournisseurs éventuels.

Programme
Un programme est un ensemble
d'opérations qui couvre le cycle de vie
complet d'un produit, depuis l'idée de
lancement jusqu‘au déclin du produit,
en passant par sa mise au point, sa
fabrication, le soutien logistique, la
commercialisation, la maintenance de
l’appareil productif ainsi que la
gestion de l’évolution du produit.

Tache
 Ensemble d’opérations dont l’exécution est
nécessaire pour obtenir un ou plusieurs livrables
(FD X 50-138).
 Le terme « opération » doit être pris ici dans le sens
d’opération élémentaire.
 Le degré d’accomplissement d’une tâche est l’un des
éléments de la mesure de l’avancement du projet.
 Les tâches peuvent être regroupées ou
décomposées. Ces niveaux de regroupement de
tâches sont représentatifs d’un niveau de planning
ou d’organigramme des tâches.
 Une même tâche peut avoir plusieurs prédécesseurs
et plusieurs successeurs.

Critère /
indicateur
 Critère (ENG: Criteria)
 Caractère, signe qui permet de distinguer
une chose, une notion, de porter un
jugement d’appréciation (FD X50-171).
 Plusieurs types : rentabilité, risque
 Indicateur (ENG: Indicator)
 Information choisie, associée à un critère,
destinée à en observer les évolutions à
intervalles définis (FD X50-171) et qui peut
nécessiter des résultats de mesure.

Jalon
 Milestone
 Repère prédéterminé et significatif dans le
cours du projet (FD X50-115).
 En général, le jalon est lié à un événement
ou à une étape, et marque la limite d’une
phase ou d’un ensemble de tâches.
 L’atteinte du jalon permet de déclencher le
démarrage de la phase ou de l’ensemble de
tâches suivantes.
 Un jalon, contrairement à une tâche, a une
durée nulle (voire négligeable) et ne
possède pas de ressources affectées.
2010.

Le cycle de vie d’un projet
Management de projet, C.F. Gray, E.W. Larson, chapitre 1, page 7

Chapitre 2:
L’organisation du
projet

L’organisat
ion du
projet
 Pour les besoin de chaque projet, une
organisation nouvelle et spécifique doit être
« créée» .
 L’organisation du projet est souvent
appréhendée comme une alternative à
l’organisation en vigueur. Elle correspond à la
manière dont fonctionnent à l’intérieur de
l’entreprise les équipes de travail et reflète
l’importance et l’ampleur donnée au projet
dans l’organigramme de l’entreprise.
Plusieurs configurations organisationnelles du
projet peuvent être mises en place, 4 modèles
seront présentés dans le cadre de ce cours.
1. L’organisation du projet

L’organisat
ion du
projet
Typologiedes structures-support de projets dans
uneorganisation (1/4)
Direction métier
Acteurs métier sur le projet
Projet au sein d’une structure fonctionnelle
Source : Rémi Bachelet, Cours et MOOC de gestion de projet, Centrale Lille http://gestiondeprojet.pm
le Projet au sein d’une structure fonctionnelle, non
permanente se fond dans le fonctionnement courant de
l’entreprise : les spécialistes intervenant sur le projet restent
hiérarchiquement rattachés à leur responsable de métier.

L’organisat
ion du
projet
Structure « coordination de projet »
Nommer un coordinateur ayant un rôle fonctionnel, son
autorité est réduite et la coordination est difficile puisque le
responsable de spécialité impose en général ses priorités tant
au niveau des projets qu’au niveau de l’allocation des
ressources.
Direction métier
Chef de projet métier

L’organisat
ion du
projet
Structure « direction de projet »
Structure matricielle combine l’efficacité pour le projet et
l’efficience pour l’entreprise. Structure flexible et adaptable
toutefois ce mode d’organisation va à l’encontre du principe de
l’unité de commandement.
Direction métier
Chef de projet métier
Directeur de projet
Intervenant extérieur

L’organisat
ion du
projet
Structure « équipe dédiée », projet sorti
Direction métier
Directeur de projet

L’organisat
ion du
projet
 La structure dédiée
 les intervenants du projet sont rattachés, pour la
durée du projet, à une structure temporaire,
sortie de l’organigramme, dirigée par un chef de
projet rattaché à la direction générale. Ce mode
de fonctionnement assure une grande cohésion
au projet et favorise son avancement. En
revanche, il présente souvent des problèmes
d’optimisation des charges de travail
 Ce type de configuration est courant dans les
organisations structurées par projet.

L’équipe
de projet
Les critères de définition d’une équipe projet
peuvent être géographiques, contractuels,
liés à l’activité.
La composition de l’équipe et le nombre de
ses membres peuvent fluctuer au fur et à
mesure des étapes du projet.
L’appartenance à une équipe projet implique
le partage d’une même vision de la mission à
accomplir.
Dans un projet il y a les acteurs métiers et les
acteurs projet.
2. L’équipe du projet

Acteurs
projets,
Acteurs
techniques/
métiers
Acteurs projets :
-Rattachés durablement au projet.
-Incarnent l’identité du projet.
-Responsables de la performance globale.
Acteurs techniques « métiers » :
-Mobilisés temporairement sur le projet
-Peuvent conseiller sur un choix de technique à
utiliser ou une allocation de ressources.

Le modèle
de Belbin
Qu’est ce qui fait que des
gens tous très « brillants »
peuvent avoir des résultats
très différents lorsqu’on les
met à travailler ensemble ?

Le modèle
de Belbin
 La méthode Belbin est un outil
rationnel qui permet d'évaluer les
modes de coopération des membres
dans une équipe.
 En identifiant les rôles endossés par
chacun, on peut augmenter
l'efficacité de l'équipe en jouant sur sa
composition ou sur son
fonctionnement interne.
 Les études menées à Cambridge par
M. Belbin pendant plus de 20 ans ont
montré qu'il existe un nombre limité
de rôles en équipe : 9 rôles.

Les rôles
en équipe

Le chef de
projet
Selon Harold Kerzner : « Le chef de
projet serait vraisemblablement
ingénieur, docteur en management
et en psychologie, doté d’une
expérience dans une quinzaine
d’entreprise à des fonctions variées,
et âgé d’environ 25 ans… »
Source : Harold Kerzner Project Management: A Systems Approach
to Planning, Scheduling, and Controlling, 2009
4. Le chef de projet

Le chef de
projet
Animation de l’équipe de projet.
Définition du périmètre de son projet,
Définition des ressources nécessaires au
projet et les délais nécessaires pour chaque
tâche,
Coordination des différentes équipes et des
membres de l’équipe
Liaison avec le client final (la maîtrise
d'ouvrage)
Reporting de tous problèmes et
communication sur l'avancement du projet
Gestion des dépenses
Mission

Le chef de
projet
•Dédié pleinement au projet
•Être Rigoureux : ayant la faculté de ne laisser
passer aucun détail du projet
•Bon communicant : sait exprimer ces idées à
l’oral et par écrit, sait écouter et ouvert au
dialogue
•Persuasif et convaincant
•Ayant une vision d’ensemble du projet
•Compétent dans son domaine
•Réactif et flexible
•Ayant la légitimité auprès de la hiérarchie
ainsi que l’équipe
Profil

Chapitre 3: La
planification des
projets

Les
finalités du
managem
ent de
projet
Cout
Qualité
Finalités
du MP
Délais
1. Les finalités du management de projet

• Coût :
▫ Respect du budget définis lors du lancement du
projet,
▫ Identification des risques et des aléas
▫ Mise en œuvre des mesures de correction
adéquats
 Pièges à éviter: Sous estimation délibérée du coût
 Pour faire passer le projet,
 Oubli, omission (certaines contraintes du projet,
ou certaines tâches à réaliser n'ont pas été
identifiées)
 Les outils : l’arbre de décision, l’évaluation financière
des projets (VAN, Cash Flows,TRI)
1. Le cout

• Délais :
▫ Achèvement du projet dans le respect des délais
annoncés au client, (Respect des principaux
jalons).
▫ Identifier des risques, des aléas et des
contraintes de non respect du planning
▫ Mise en œuvre des mesures de correction
appropriées
 Pièges à éviter :
 Sous pression, les délais sur les plannings
peuvent être tirés au delà du bon sens avant
même que le démarrage du projet.
 Les outils : PERT,Work Breakdown structure
diagramme de Gantt, les logiciels de gestion de
projet (MS Projet, Gantt project, etc.)
2. Les
délais

• Qualité :
▫ Réalisation du projet conformément à l'état de
l'art
▫ Validation de chaque étape de la réalisation
avec les différents intervenants.
 Pièges à éviter : Cahier des charges incomplet,
imprécis, flou.
Au début, recherche de la qualité, mais au fur et
à mesure de l'avancement, les besoins de
l'utilisateur n'étant pas exprimés ou mal
exprimés, les « rustines » se multiplient et la
qualité est négligée.
 Les outils : l’analyse de la valeur, le cahier des
charges, etc.
3. La
qualité

48
Lots
Estimation
de charges
Décomposition
en tâches
élémentaires
Conception
OBS
WBS
RBS
OBS/
WBS
OBS/
RBS
WBS/
RBS
Planification
Saisie
des tâches
Budget
Chemin
critique
Lissage
Ordonnancement
Identification
du
Périmètre
Initialisation
Processus de conception d’un projet

49
OBS
 « Object Breakdown Structure » /
« Product Breakdown Structure »
 Nomenclature des objets du projet
 Décomposition de l’objet du projet en
sous-ensembles et en composants
 Il fournit une liste exhaustive et
hiérarchisée (sous forme
d’organigramme en arbre) des livrables
qui participent au projet. Il fait partie de
la technique de planification de projets
basée sur les produits (ou livrables).
1.Les techniques de planifications OBSWBS RBS RACI

50
OBS
exemple
Appartement
Salon / CuisineChambre Salle de bain
Espace lavabo Baignoire
Meuble sous lavabo Vasque
Cuisine Salon
Espace chaud Bar
Toilettes
Miroir + spots Robinetterie

51
WBS
 LeWBS est une décomposition
hiérarchique, axée sur les tâches et
activités, du travail que l’équipe de
projet doit exécuter pour atteindre
les objectifs du projet et produire les
livrables voulus (Source: Project
Management Institute)

52
WBS
exemple
Appartement
Préparation Gros oeuvre Finitions
Vider l’appartement Mise à jour structure
Démontage Emballage Dépose sanitaires Décoller papier peintDéménagement Déblaiement
Plans Choix et commandes Tracés Maçonnerie Plomberie

53
Organigra
mme
fonctionnel
 Organigramme des Ressources : le
«QUI fait QUOI ». Ce sont les
ressources (les moyens) à utiliser
 Décomposition du projet en
ressources
 Regroupement des ressources par
nature ou en équipes
 Mise en place des calendriers de
travail

54
RBS
exemple
Appartement
Architecte d’intérieur Société de déménagement Plombier Société
Revêtements
Tapissier Peintre
Déménageurs Emballeurs
Carreleur
Matériel

55
OBS / RBS
 Qui fait quoi
 Définition des responsabilités en termes de
livrables
 Vérification de la présence de l’ensemble des
compétences pour l’exécution correcte du projet
Salle de
bain
Cuisine Chambre
Plombier
X X
Carreleur
X X
Électricien
X X
Peintre
X X

56
WBS /OBS
 Quand produit-on les différents éléments ?
 Mise en place du calendrier des livrables
 Vérification des phases
 Vérification de l’enchaînement des livrables
Salle de
bain
Cuisine /
salon
Chambre
Plan
X X X
Choix et
commande
X X X
Plomberie
X X
Pose papiers
peints
X X

57
WBS / RBS
 Calendrier des ressources
 Mise en place du plan de trésorerie prévisionnel
 Plan projet initial
Pose
sanitaires
Finition chambre Finition cuisine /
salon
Pose
électroménager
cuisine
Peintre
X X
Carreleur
X
Plombier
X X
Électricien
X X

58
Work
Packages :
définition
des lots
Lot =
Composant C
+
Constituants du
composant C
+
Activités C :
Travaux et moyens
nécessaires à
l’obtention du
composant C
Taille d’un lot : 7 (+ ou – 2)
Les paquets :
– Paquets « produits »
– Paquets « assemblages / intégrations / essais »
– Paquets « moyens »
– Paquets « activité support »

59
Exemple
 Lot 1: pose sanitaire salle de bain
 Plombier
 Baignoire
 Robinetterie baignoire + raccords
 Lavabo
 Robinetterie lavabo + raccords
 Meuble sous lavabo pré-monté
 WC
 Eau
 Pose baignoire en eau
 Pose lavabo en eau
 PoseWC en eau

La matrice
RACI
 RACI est ni plus ni moins que l’acronyme de :
 R : Responsible
 A : Accountable
 C : Consulted
 I : Informed
DuWBS à l'OBS : la matrice RACI

Exemple

Bibliographie
•BUTTRICK, Robert, (2002). Gestion de projet en action, Paris,Village
mondial.
•GRAY, F.G., Larson, E.W, (2007). Management de projet, 4ième Édition,
Montréal,Chenelière McGraw-Hill.
•HOUGRON,Thierry, (2001). La conduite de projet : les 81 règles pour piloter
vos projets avec succès, Paris, Dunod.
•PICK,Thierry, (1999). Manager une équipe projet. Paris, Dunod.
•PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, (2003). Guide du référentiel de
connaissances en gestion de projet, Newtown Square, PMI.
•WYSOCKI, R.K., Effective Project Management (4e éd.), Indianapolis,
ÉditionsWiley, 2007.

Bibliographie
•ANACT, L’organisation et le management par projet, juillet 2006,
http://www.anact.fr/portal/pls/portal/docs/1/298337.PDF
•Dictionnaire de management de projet, AFITEP, AFNOR, 2010.
•GENEST, B.A., et NGUYEN,Tho Han, Principes et techniques de la gestion
de projets, 3e édition, Québec, Éditions Sigma Delta, 2002.
•Kerzner H., Project Management:A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling, 2009
•Marc Fredette, cours de probabilité, HEC Montreal, 2010
•Norme ISO 10006 (version 2003) / AFNOR normeX50-105
•Rémi Bachelet, Cours et MOOC de gestion de projet, Centrale Lille
http://gestiondeprojet.pm

Cours mgt de projet 2017 wajdi ben rejeb

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a Cours mgt de projet 2017 wajdi ben rejeb

Semelhante a Cours mgt de projet 2017 wajdi ben rejeb (20)

Mais de Wajdi Ben Rejeb

Mais de Wajdi Ben Rejeb (8)

Cours mgt de projet 2017 wajdi ben rejeb