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  • Comentar sobre MBO – Management By Objectives (MBO)
    Fontes: http://en.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives
    Management by Objectives (MBO) is a process of agreeing upon objectives within an organization so that management and employees agree to the objectives and understand what they are in the organization.
    The term "management by objectives" was first popularized by Peter Drucker in his 1954 book 'The Practice of Management'.[1]
    The essence of MBO is participative goal setting, choosing course of actions and decision making. An important part of the MBO is the measurement and the comparison of the employee’s actual performance with the standards set. Ideally, when employees themselves have been involved with the goal setting and the choosing the course of action to be followed by them, they are more likely to fulfill their responsibilities.
    Features and Advantages
    [edit] Unique features and advantage of the MBO process
    The principle behind Management by Objectives (MBO) is to create empowered employees who have clarity of the roles and responsibilities expected from them, understand their objectives to be achieved and thus help in the achievement of organizational as well as personal goals.
    Some of the important features and advantages of MBO are:
    Motivation – Involving employees in the whole process of goal setting and increasing employee empowerment increases employee job satisfaction and commitment.
    Better communication and Coordination – Frequent reviews and interactions between superiors and subordinates helps to maintain harmonious relationships within the enterprise and also solve many problems faced during the period.
    Clarity of goals
    [edit] Domains and levels
    Objectives can be set in all domains of activities (production, services, sales, R&D, human resources, finance, information systems etc.).
    Some objectives are collective, for a whole department or the whole company, others can be individualized.
    [edit] Practice
    Objectives need quantifying and monitoring. Reliable management information systems are needed to establish relevant objectives and monitor their "reach ratio" in an objective way. Pay incentives (bonuses) are often linked to results in reaching the objectives
    [edit] Limitations
    There are several limitations to the assumptive base underlying the impact of managing by objectives, including:
    1. It over-emphasizes the setting of goals over the working of a plan as a driver of outcomes.
    2. It underemphasizes the importance of the environment or context in which the goals are set. That context includes everything from the availability and quality of resources, to relative buy-in by leadership and stake-holders. As an example of the influence of management buy-in as a contextual influencer, in a 1991 comprehensive review of thirty years of research on the impact of Management by Objectives, Robert Rodgers and John Hunter concluded that companies whose CEOs demonstrated high commitment to MBO showed, on average, a 56% gain in productivity. Companies with CEOs who showed low commitment only saw a 6% gain in productivity.[2]
    3. Companies evaluated their employees by comparing them with the "ideal" employee. Trait appraisal only looks at what employees should be, not at what they should do.[3]
    4. It did not address the importance of successfully responding to obstacles and constraints as essential to reaching a goal. The model didn’t adequately cope with the obstacles of:
    Defects in resources, planning and methodology,
    The increasing burden of managing the information organization challenge,
    The impact of a rapidly changing environment, which could alter the landscape enough to make yesterday’s goals and action plans irrelevant to the present.[4]
    When this approach is not properly set, agreed and managed by organizations, in self-centered thinking employees, it may trigger an unethical behavior of distorting the system of results and financial figures to falsely achieve targets that were set in a short-term, narrow, bottom-line fashion.[5][dubious – discuss]
    The use of MBO needs to be carefully aligned with the culture of the organization. While MBO is not as fashionable as it was before the 'empowerment' fad, it still has its place in management today. The key difference is that rather than 'set' objectives from a cascade process, objectives are discussed and agreed, based upon a more strategic picture being available to employees. Engagement of employees in the objective setting process is seen as a strategic advantage by many [6]
    A saying around MBO and CSF's -- "What gets measured gets done" [7]-- is perhaps the most famous aphorism of performance measurement; therefore, to avoid potential problems SMART and SMARTER objectives need to be agreed upon in the true sense rather than set.
    [edit] Arguments Against
    MBO has its detractors, notably among them W. Edwards Deming, who argue that a lack of understanding of systems commonly results in the misapplication of objectives[8].
    One trap is not differentiating between common and special cause. Deming had a simple demonstration to illustrate Common Cause Variation. He would suspend a funnel over a table and cover the table with a paper, marking the point on the paper above which the funnel was suspended. He would then repeatedly drop a marble into the funnel, which would roll and eventually come to rest some distance from the point under the funnel, and each time he would mark the resting point. Eventually, it could be seen that the resting points were distributed around the point under the funnel and a circle could be drawn representing a boundary where predictably all marbles would come to rest. This distribution is attributable to common cause. A manager could set an objective, saying that marbles should be as close to the point under the funnel as possible, and easily express this objective using the SMART(ER) criteria. With an understanding of common cause, it is possible to calculate the probability of a marble meeting the objective, but the objective itself does not change the quality inherent to the system. Unfortunately, it is human nature to assume that there is something better about random events that meet arbitrary objectives, and assign their superiority to a non-existent special cause[9]. For example, the manager might say that the person who dropped the marble that met the objective was more diligent than the person whose drop did not; it is likely that the two are indistinguishable and no such special cause exists.
    This does not mean that there is no way to meet objectives. Deming concluded his demonstration by lowering the funnel over a fresh sheet of paper and dropping another series of marbles through it. This is a systemic change that results in a change in the system's quality, the reduction of the boundary radius. This change could potentially meet the objective set by the manager, but is also the basis of a second trap; a single SMART(ER) objective is not necessarily the best criteria for judging the fitness of potential solutions. There are numerous cases of employees meeting their managers' objectives by contravening policy, regulations, ethical considerations and laws[10][11]. Point 7 of Deming's 14 Points encourages managers to abandon objectives in favour of leadership because he felt that a leader with an understanding of systems was more likely to guide workers to an appropriate solution than the incentive of an objective.
    Deming also stressed the point that a leader must have an understanding of systems because there is a third trap, incorrectly assuming that improving a component of the system always improves the whole system. A business system is usually made up of interdependent components. A simple example of this is a hypothetical factory that makes products from raw materials, with its two components being a stocking facility for raw materials and an assembly facility for making products from raw materials. The manager of this factory has noted that production is 100 units a day on average, but the stock room holds enough raw materials to make 150 units a day. Seeing this as wasteful, the manager sets the objective that stock must be reduced. The problem is that the 150 units of raw materials may coincide with an upper control limit of production. If the assembly facility produces its average of 100 units a day with a assembly process that varies from 50 to 150 units a day, the assumed beneficial reduction of raw materials will also cause a detrimental reduction of productivity, as the factory will no longer have the raw materials on hand to make up for the days when the system fails to produce. A leader with an understanding of systems could observe the interdependence and make adjustments to the assembly process that would allow the reduction of stock. A manager using only objectives would likely blame the assembly team of slipping when in fact they had made no change at all. Deming points out that Drucker also warned managers that a systemic view was required [12] and felt that Drucker's warning went largely unheeded by the practitioners of MBO.
    A more fundamental and authoritative critique comes from Walter A. Shewhart / W. Edwards Deming, the fathers of Modern Quality Management, for whom MBO is the opposite of their founding Philosophy of Statistical Process Control[13].
    [edit] See also
    Decision making software
    [edit] References
    ^ Drucker, Peter F., "The Practice of Management", 1954. ISBN 0060110953
    ^ A Foundation of Goal Management Practice in Government: Management by Objective
    ^ The Woman's Guide to Management Success by Cannie J, 1979 ISBN 0139617639
    ^ The Goal of Management; from MBO to Deming to Project Management and Beyond
    ^ Castellano, Joseph F.; Kenneth Rosenzweig, Harper A. Roehm (Summer, 2004). "How corporate culture impacts unethical distortion of financial numbers: managing by Objectives and Results could be counterproductive and contribute to a climate that may lead to distortion of the system, manipulation of accounting figures, and, ultimately, unethical behavior". Management Accounting Quarterly. http://findarticles.com/p/articles/mi_m0OOL/is_4_5/ai_n6276425/pg_1. Retrieved 13 November 2006. 
    ^ Handy Understanding Organizations (Penguin Business) (3rd Edition) (Paperback)
    ^ Behn, R.D. (2003), ‘Why measure performance? Different purposes require different measures’, Public Administration Review, 63:5, 586-606
    ^ Deming, W. Edwards, "Out of the Crisis", The MIT Press, 1994, ISBN 0262541165
    ^ Taleb, Nassim Nicholas, "Fooled by Randomness", 2013, Random House, ISBN 1400067936
    ^ Egan, Timothy (February 4, 2005). "Tapes Show Enron Arranged Plant Shutdown". The New York Times. http://www.nytimes.com/2005/02/04/national/04energy.html?ex=1107666000&en=01449ebf62df572e&ei=5070. Retrieved 2009-06-26. 
    ^ Rogue Trader: Timeline of Events -
    ^ Drucker, Peter, "Management Tasks, Responsibilities, Practices", Harper & Row, 1973
    ^ Statistical Process Control: the Founders' Way - www.statistical-process-control.org
    Retrieved from "http://en.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives"
    http://www.visitask.com/about-visitask.asp
    Management by Objectives is a systems approach for aligning project goals with organizational goals, project goals with the goals of other subunits of the organization, and project goals with individual goals.
    Management by Objectives can thus be regarded as a tool for planning and obtaining project results for an organization. It is a strategy devised to meet individual needs and the project needs at the same time. Moreover, it serves as a method of clarifying what each individual and organizational "unit" contribution to the project should be.
  • • Supportive. Supportive PMOs provide a consultative role to projects by supplying templates, best
    practices, training, access to information and lessons learned from other projects. This type of PMO
    serves as a project repository. The degree of control provided by the PMO is low.
    • Controlling. Controlling PMOs provide support and require compliance through various means.
    Compliance may involve adopting project management frameworks or methodologies, using specific
    templates, forms and tools, or conformance to governance. The degree of control provided by the PMO
    is moderate.
    • Directive. Directive PMOs take control of the projects by directly managing the projects. The degree of
    control provided by the PMO is high.
  • PMBOK® Guide, 2013 – p. 10
  • PMBOK pág. 29
    As organizações matriciais, conforme mostrado nas Figuras 2-8 a 2-10, são uma combinação de características das organizações funcionais e projetizadas. As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização funcional e o papel do gerente de projetos é mais parecido com a de um coordenador (coordinator) ou facilitador (expediter) do que com o de um gerente de projetos propriamente dito. As matrizes fortes possuem muitas das características da organização projetizada e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. Enquanto a organização matricial balanceada reconhece a necessidade de um gerente de projetos, ela não fornece a ele autoridade total sobre o projeto e sobre seu financiamento.
  • PMBOK – pág. ? – Em relação a nomes das revisões de final de fase
    Quando as fases são sequenciais, o encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferência ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fase.O final desta fase representa um ponto natural de reavaliação dos esforços em andamento e de modificação ou término do projeto, caso necessário. Esses pontos também são chamados de saídas de fase, marcos (milestones), passagens de fase (phase gates), passagens de estágio (stage gates), portões de decisões (decision gates) ou pontos de término (kill points).
  • Contexto em GP - pmp

    1. 1. PAVEL Consultoria – (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Contexto de Gerenciamento de projetos
    2. 2. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Organização do Guia PMBOK® 5ª Ed. 2
    3. 3. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados 3
    4. 4. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. 1.2 O que é um Projeto? 4
    5. 5. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados TEMPORÁRIO Início e Fim definidos (previamente) A ∆t B 1.2 O que é um Projeto? 5
    6. 6. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Produto, Serviço ou Resultado EXCLUSIVO A ∆t B Elementos repetitivos podem estar presentes em algumas das entregas ou atividades do projeto – mas isto não muda as características únicas do seu produto, serviço ou resultado. 1.2 O que é um Projeto? 6
    7. 7. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados PROBABILÍSTICO TEM RISCO A ∆t B ∆Obj Desvio 1.2 O que é um Projeto? 7
    8. 8. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados ELABORAÇÃO PROGRESSIVA (em etapas – fases) A ∆t B 1.2 O que é um Projeto? 8
    9. 9. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Recursos LIMITADOS A ∆t B 1.2 O que é um Projeto? 9
    10. 10. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus REQUISITOS 1.3 O que é Gerenciamento de Projetos?  Identificar os requisitos;  Gerenciar as necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas;  Estabelecer, manter e conduzir as comunicações;  Gerenciar as partes interessadas na criação das entregas do projeto;  Balancear as demandas e restrições concorrentes. 10
    11. 11. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados QUALIDADEQUALIDADE CUSTO TEMPO ESCOPO RECURSOS RISCOS 1.3 O que é Gerenciamento de Projetos? 11
    12. 12. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Gerenciamento de Projetos Requisitos de Conformidade do PRODUTO PRODUTO do Projeto Requisitos do CLIENTE do Produto do Projeto EFICÁCIA EFETIVIDADE Requisitos de Conformidade do PROCESSO do Projeto Requisitos da ORGANIZAÇÃO EXECUTORA do Projeto PROJETO EFICIÊNCIA 12
    13. 13. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados 1.4 Portfolios, Programas e Subprojeto SUBPROJETO - Uma parte menor do projeto total, criada quando um projeto é subdividido em componentes ou partes mais facilmente gerenciáveis. SUBPROJETOS 13
    14. 14. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados PROGRAMA - Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. 1.4 Portfolios, Programas e Subprojeto PROGRAMAS PROJETOS 14
    15. 15. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados PORTFOLIO - Conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. 1.4 Portfolios, Programas e Subprojeto PORTFOLIO 15
    16. 16. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Capacitação em Gerenciamento de Projetos Turma 01 Turma 02 Turma 03 Aula 1 Aula 2 Comunicação & Mkt ... Aula N Aula 1 Aula 2 ... Aula N Aula 1 Aula 2 ... Aula N Operações & Logística ... PROJETOS SUBPROJETOS OP. CONTINUADAS PROGRAMA PORTFÓLIO Exemplo de Subprojeto, Programa e Portfólio 16
    17. 17. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Resultados atuais Operação atual Operação Planejada Projeto 1 Projeto 2 Projeto n  Novos produtos  Novos Negócios  Mudanças Estruturais  Aumento de produção  Aumento de produtividade  Aumento de vendas Obj. Estrat. 1 Obj. Estrat. 2 Obj. Estrat. n 1.4.3 Projetos e Planejamento Estratégico Gerenciamento por Objetivos (MBO) é uma técnica que ajuda a tornar o projeto orientado para metas e objetivos. 17
    18. 18. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Estrutura gerencial que padroniza os processos relacionados a governança de projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o suporte ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um projeto. 1.4.4 Escritório de Gerenciamento de Projetos 18
    19. 19. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados 1.4.4 Escritório de Gerenciamento de Projetos De SUPORTE (Apoiador) De CONTROLE (Controlador) DIRETIVO (Diretor) 19
    20. 20. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados P R O J E T O S Resultado ÚNICO Resultado REPETITIVO O P E R A Ç Õ E S FINITO PERMANENTE TEMPORÁRIO CONTÍNUO RISCOS PROCESSO CONTROLADO 1.5 Relacionamento entre Projeto e Operações 20
    21. 21. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Valor total do negócio – incluindo elementos tangíveis e intangíveis. Realização de valor bem sucedida vem de um planejamento estratégico bem confeccionado e executado. 1.6 Valor do Negócio (Business Value) 21
    22. 22. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados  Demanda de Mercado  Oportunidade/Necessidade Estratégica  Necessidade Social  Consideração Ambiental  Solicitação de Cliente  Avanço Tecnológico  Requisito Legal Motivos para Iniciar um Projeto 22
    23. 23. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto. A pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. 1.7 Papel do Gerente de Projetos 23
    24. 24. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados  Liderança Estabelecer direção, alinhamento, motivação e inspiração.  Comunicação Comunicar envolve troca de informação em geral. O GP dedica entre 80 e 90% do seu tempo à comunicação.  Negociação Discutir para com o objetivo de chegar a termos comuns.  Resolução de Problemas Combinação de definições do problema e tomada de decisão. Guarde este número para o exame: 80% a 90% 1.7 Papel do Gerente de Projetos 24
    25. 25. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados 25
    26. 26. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados 2.1.4 Ativos de Processos Organizacionais Incluem todos os planos (formais e informais), processos, políticas, procedimentos e bases de conhecimento utilizados pela organização executora. Inclui (mas não está limitado a):  Políticas;  Processos;  Modelos de documentos;  Arquivos de projetos anteriores. 26
    27. 27. PAVEL Consultoria – (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados 2.1.5 Fatores Ambientais Condições fora do controle da equipe do projeto que influenciam ou restringem o projeto. Inclui (mas não está limitado a):  Cultura, estrutura e governança organizacional;  Distribuição geográfica;  Regulamentos;  Infaestrutura;  Recursos humanos;  Condições de mercado. 27
    28. 28. PAVEL Consultoria – (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetado, ou perceber-se afetado por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. 2.2 Partes Interessadas 28
    29. 29. PAVEL Consultoria – (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Gerente de Programa Parceiros de Negócio Gerente de Operações Gerente de Portfólio Alta Gerência Órgãos de Mídia Governo Comunidade Gerente do Projeto Equipe de GP Equipe do Projeto Instituições Financeiras 2.2.1 Partes Interessadas Fornecedores PMO Clientes/ Usuários Patrocinador Gerentes Funcionais 29
    30. 30. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Matriz BalanceadaMatriz BalanceadaMatriz BalanceadaMatriz Balanceada PROJETIZADAPROJETIZADAPROJETIZADAPROJETIZADA FUNCIONALFUNCIONALFUNCIONALFUNCIONAL Matriz FracaMatriz FracaMatriz FracaMatriz Fraca Matriz ForteMatriz ForteMatriz ForteMatriz Forte GerentedeProjetosGerentedeProjetos GerenteFuncionalGerenteFuncional Autoridade Autoridade 2.1.3 Estruturas Organizacionais 30
    31. 31. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional GERENTE GERALGERENTE GERAL Funcionário Coordenação do Projeto Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário  Caixas pintadas representam o pessoal alocado nas atividades do projeto Organização Funcional 2.1.3 Estruturas Organizacionais 31
    32. 32. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Gerente de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos GERENTE GERALGERENTE GERAL Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário  Caixas pintadas representam o pessoal alocado nas atividades do projeto Coordenação do Projeto Organização Projetizada 2.1.3 Estruturas Organizacionais 32
    33. 33. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional GERENTE GERALGERENTE GERAL Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário  Caixas pintadas representam o pessoal alocado nas atividades do projeto Coordenação do Projeto Organização Matricial Fraca 2.1.3 Estruturas Organizacionais 33
    34. 34. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional GERENTE GERALGERENTE GERAL Funcionário Coordenação do Projeto Funcionário Gerente de Projetos Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Organização Matricial Balanceada  Caixas pintadas representam o pessoal alocado nas atividades do projeto 2.1.3 Estruturas Organizacionais 34
    35. 35. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional GERENTE GERALGERENTE GERAL Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Diretor de Gerentes de Projeto Gerente de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos Coordenação do Projeto Organização Matricial Forte  Caixas pintadas representam o pessoal alocado nas atividades do projeto 2.1.3 Estruturas Organizacionais 35
    36. 36. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional GERENTE GERALGERENTE GERAL Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário Diretor de Gerentes de Projeto Gerente de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos Coordenação do Projeto A (MATRICIAL) Coordenação do Projeto B (FUNCIONAL) Organização Composta  Caixas pintadas representam o pessoal alocado nas atividades do projeto 2.1.3 Estruturas Organizacionais 36
    37. 37. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados 37 FUNCIONAL MATRIZ Por Projeto Fraca Balanceada Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de Projetos Gerente de Projetos Função do Gerente de Projetos Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Integral Tempo Integral Tempo Integral Equipe administrativa do gerenciamento de projetos Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo integral Tempo integral Estrutura Organizacional Características 2.1.3 Estruturas Organizacionais 37
    38. 38. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Organização e Preparação Consumo de recursos Tempo Início do Projeto Trabalho de construção do produto Final do Projeto Project Charter Plano de Gerenciamento do Projeto Entregas Aceitas Arquivo Documentos do Projeto Entregas do Gerenciamento do Projeto 2.4 Ciclo de Vida do Projeto 38
    39. 39. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Ciclo de Vida do Produto 39 39
    40. 40. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados 40 FIMINÍCIO ALTO BAIXO Fase Final Fases Intermediárias (uma ou mais) Fase Inicial Pessoas,recursose custosdo projeto InfluênciadasPartesInteressadas RiscoeIncertezas quantoaosucesso doprojeto Custosdas mudanças Dinâmica do Projeto
    41. 41. PAVEL Consultoria – (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Para convencer os patrocinadores do projeto a se envolverem de perto já na fase conceitual do ciclo de vida de um projeto, o gerente do projeto pode fornecer dados que comparem a fase conceitual com a fase de implementação e que mostrem que na fase conceitual: A. O custo da mudança é mais alto e o valor adicionado com uma mudança é mais baixo. B. O custo da mudança é mais baixo e o valor adicionado com uma mudança é mais alto. C. O custo da mudança é mais alto e o valor adicionado com uma mudança é mais alto. D. O custo da mudança é mais baixo e o valor adicionado com uma mudança é mais baixo. Exemplo para o exame 41
    42. 42. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Um conjunto de atividades do projeto relacionadas de forma lógica que geralmente culminam com o término de uma entrega importante. 2.4.2 Fases do Projeto Mesmo dividindo o projeto em fases precisamos ter uma visão do todo. 42
    43. 43. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados FASES SEQUENCIAIS FASES SOBREPOSTAS 2.4.2.1 Relação entre as Fases RELACIONAMENTO ENTRE FASES ITERATIVO e INCREMENTAL ADAPTATIVOPREDITIVO 43
    44. 44. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Requisitos impostos por um órgão governamental. Esses requisitos podem estabelecer características de um produto, processo ou serviço – inclusive cláusulas administrativas aplicáveis – que devem estar de acordo com a legislação governamental.  Cumprimento OBRIGATÓRIO - Força de Lei  Exemplo: Código de Obras (tem de ser seguido) Regulamentos 44
    45. 45. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Documento estabelecido por consenso e aprovado por um organismo reconhecido que fornece, para uso comum e repetido, regras, diretrizes ou características para atividades ou seus resultados, visando à obtenção de um grau ideal de ordenação em um dado contexto. Exemplo: ISO 9001 (opção da organização) Normas 45
    46. 46. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados 46
    47. 47. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Visão Geral dos Processos de Gerenciamento de Projetos 47
    48. 48. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados 48 FERRAMENTAS E TÉCNICAS (TOOLS AND TECHNIQUES) DURANTE O PROCESSO USA PARA PROCESSAR FERRAMENTAS E TÉCNICAS (TOOLS AND TECHNIQUES) DURANTE O PROCESSO USA PARA PROCESSAR ENTRADAS (INPUTS) TEM ANTES DE PROCESSAR ENTRADAS (INPUTS) TEM ANTES DE PROCESSAR PROCESSOPROCESSOPROCESSOPROCESSO SAÍDAS (OUTPUTS) TEM DEPOIS DE PROCESSAR SAÍDAS (OUTPUTS) TEM DEPOIS DE PROCESSAR 3 Processos de Gerenciamento de Projetos 48
    49. 49. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Processos de Encerramento Processos de Iniciação Entrada Fase Início Projeto Saída Fase Fim Projeto PROCESSOS DE PLANEJAMENTO PROCESSOS DE EXECUÇÃO PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE 3.1 Interações comuns em processos 49
    50. 50. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Monitoramento e Controle Processos de Execução Processos de Encerramento Níveldeinteração entreprocessos Tempo Interações comuns em processos de gerenciamento de projetos (3.1 PMBOK) 3.1 Interações comuns em processos 50
    51. 51. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados 51 PROCESSOS DE EXECUÇÃO PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO PROCESSOS DE INICIÇÃO PROCESSOS DE PLANEJAMENTO 3.1 Interação entre Grupos de Processos 51
    52. 52. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados 52 Fluxo de Informações Execução do Projeto 52
    53. 53. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados 53 1. Opinião especializada 2. Técnicas de facilitação 1. Opinião especializada 2. Técnicas de facilitação 1. Especificação do trabalho do projeto 2. Business case 3. Acordos 4. Fatores ambientais da empresa 5. Ativos de processos organizacionais 1. Especificação do trabalho do projeto 2. Business case 3. Acordos 4. Fatores ambientais da empresa 5. Ativos de processos organizacionais 1. Termo de abertura do projeto 1. Termo de abertura do projeto 4.1. Desenvolver o4.1. Desenvolver o Termo de AberturaTermo de Abertura do Projetodo Projeto 4.1. Desenvolver o4.1. Desenvolver o Termo de AberturaTermo de Abertura do Projetodo Projeto Exemplo de Processo 53
    54. 54. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados 54 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Exemplo de Processo 54
    55. 55. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Áreas de Conhecimento 55
    56. 56. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Organização do Guia PMBOK® 5ª Ed. ÁREASDE CONHECIMENTO GRUPOS DE PROCESSOS Processos 56
    57. 57. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Áreas deÁreas de ConhecimentoConhecimento Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (PMBOK® GuidePMBOK® Guide, 2013) - Parte 1 de 3, 2013) - Parte 1 de 3 IniciaçãoIniciação PlanejamentoPlanejamento ExecuçãoExecução MonitoramentoMonitoramento e Controlee Controle EncerramentoEncerramento IntegraçãoIntegração > Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto > Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto > Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto > Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto > Realizar o Controle Integrado de Mudanças > Encerrar o Projeto ou a Fase EscopoEscopo > Planejar o Gerenciamento do Escopo > Coletar os Requisitos > Definir o Escopo > Criar a EAP > Validar o Escopo > Controlar o Escopo TempoTempo > Planejar o Gerenciamento do Cronograma > Definir as Atividades > Sequenciar as Atividades > Estimar os Recursos das Atividades > Estimar as Durações das Atividades > Desenvolver o Cronograma > Controlar o Cronograma Organização do Guia PMBOK® 5ª Ed. 57
    58. 58. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Áreas deÁreas de ConhecimentoConhecimento Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (PMBOK® GuidePMBOK® Guide, 2013) - Parte 2 de 3, 2013) - Parte 2 de 3 IniciaçãoIniciação PlanejamentoPlanejamento ExecuçãoExecução MonitoramentoMonitoramento e Controlee Controle EncerramentoEncerramento CustosCustos > Planejar o Gerenciamento dos Custos > Estimar os Custos > Determinar o Orçamento > Controlar os Custos QualidadeQualidade > Planejar o Gerenciamento da Qualidade > Realizar a Garantia Qualidade > Controlar a Qualidade RiscosRiscos > Planejar o Gerenciamento dos Riscos > Indentificar os Riscos > Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos > Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos > Planejar Respostas aos Riscos > Controlar os Riscos Organização do Guia PMBOK® 5ª Ed. 58
    59. 59. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Áreas deÁreas de ConhecimentoConhecimento Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (PMBOK® GuidePMBOK® Guide, 2013) - Parte 3 de 3, 2013) - Parte 3 de 3 IniciaçãoIniciação PlanejamentoPlanejamento ExecuçãoExecução MonitoramentoMonitoramento e Controlee Controle EncerramentoEncerramento AquisiçõesAquisições > Planejar o Gerenciamento das Aquisições > Conduzir as Aquisições > Controlar as Aquisições > Encerrar as Aquisições RecursosRecursos HumanosHumanos > Planejar o Gerenciamento dos Recursos Humanos > Mobilizar a Equipe do Projeto > Desenvolver a Equipe do Projeto > Gerenciar a Equipe do Projeto PartesPartes InteressadasInteressadas > Identificar as Partes Interessadas > Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas > Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas > Controlar o Nível de Engajamento das Partes Interessadas ComunicaçõesComunicações > Planejar o Gerenciamento das Comunicações > Gerenciar as Comunicações > Controlar as Comunicações Organização do Guia PMBOK® 5ª Ed. 59
    60. 60. PAVEL Consultoria – (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados 25 Questões25 Questões (30 minutos)(30 minutos)
    61. 61. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Um diretor da sua empresa lhe disse que ele identificou quatro projetos capazes de ajudar a empresa a atingir os seus objetivos para o ano fiscal, e pede-lhe para revê-los. Você reparou que um deles não é realmente um projeto. Qual das seguintes opções você não consideraria um projeto? A. Realizar a manutenção anual em aeronaves da empresa. B. Desenvolver serviços de carga para voos que não estão cheios. C. Incluir uma nova rota aérea para ampliar a oferta de voos. D. Pesquisar uma tecnologia para incluir internet durante o voo. 61
    62. 62. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Qual dos seguintes é menos provável ser um projeto? A. Criar uma ferramenta de pagamento on-line para um site já existente. B. Desenvolver um novo modelo de carro para incluir na linha de produtos. C. Instalar uma máquina que irá exigir suporte contínuo. D. Reuniões mensais com acionistas para relatar a situação da empresa. Questão 2 62
    63. 63. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Um gerente de projeto tem a responsabilidade de equilibrar três fatores principais em projetos. Quando um dos fatores mudam, pelo menos outro é provável mudar. Esses fatores são conhecidos como "triângulo das restrições". Quais são esses fatores? A. Qualidade, escopo e recurso B. Tempo, custo e recurso C. Qualidade, escopo e cronograma D. Tempo, custo e escopo Questão 3 63
    64. 64. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Em um ambiente Just-in-time (JIT), a quantidade em estoque é geralmente: A. 0 porcento B. 10 porcento C. 50 porcento D. 100 porcento Questão 4 64
    65. 65. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Um ________ refere-se a um conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho para atingir os objetivos estratégicos de negócios. A. Projeto B. Programa C. Portfolio D. Escritório de gerenciamento de projetos Questão 5 65
    66. 66. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados As organizações matriciais contém aspectos de ambas as organizações funcionais e por projetos. Qual dos seguintes tipos de organizações matriciais são reconhecidos pelo PMBOK? A. Forte e balanceada B. Misturada e fraca C. Soft e balanceada D. Hard e forte Questão 6 66
    67. 67. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Rick gerenciou com sucesso um projeto pequeno e lhe foi dado um grande projeto para gerenciar. Ele não tem experiência em projetos desse porte, mas a sua organização tem. Qual é o melhor conselho que você pode proporcionar-lhe como um gerente de projetos dada esta situação? A. Recusar o projeto e solicitar um projeto menor para gerenciar. B. Obter informações históricas de projetos semelhantes. C. Falar com o gerente de outro projeto para obter orientação. D. Desenvolver um plano abrangente de gerenciamento de projeto. Questão 7 67
    68. 68. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Em que fase no ciclo de vida do projeto o risco e incerteza são maiores? A. Estágio de pré-projeto B. Estágio inicial C. Estágio intermediário D. Estágio final Questão 8 68
    69. 69. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Você trabalha em uma empresa projetizada, onde os membros da equipe podem trabalhar em dois ou mais projetos simultâneos em função da sua disponibilidade. É política da empresa que, quando há um conflito de agenda entre dois projetos, o recurso deve trabalhar no projeto mais importante. Quem pode apontar o projeto mais importante na sua organização? A. O escritório de gerenciamento de projetos B. O gerente de projeto C. O patrocinador do projeto D. O cliente Questão 9 69
    70. 70. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Qual das seguintes NÃO é verdadeiro sobre as partes interessadas em um projeto? A. Uma parte interessada está sempre envolvida em um projeto. B. Uma parte interessada pode influenciar negativamente um projeto. C. Uma parte interessada pode solicitar cancelar um projeto. D. Uma parte interessada pode possuir riscos em um projeto. Questão 10 70 Questão 10
    71. 71. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Em um projeto de construção de um prédio, a fase de instalação de janelas pode começar nos andares mais baixos enquanto os andares superiores ainda estão finalizando a estrutura de alvenaria. Qual relação entre fases o gerente do projeto deveria usar para este tipo de projeto? A. Relação em aberto B. Relação sequencial C. Relação sobreposta D. Relação iterativa Questão 11 71 Questão 11
    72. 72. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Em que fase do ciclo de vida do projeto o custo é mais alto? A. Iniciação B. Planejamento C. Execução D. Encerramento Questão 12 72 Questão 12
    73. 73. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Um gerente de projetos júnior em sua empresa recebeu o termo de abertura do projeto detalhado e decidiu usar seus membros de equipe existente para iniciar a execução do projeto. Qual seria o seu comentário sobre isso? A. Ele está economizando tempo e dinheiro no projeto. B. Ele deve desenvolver um plano de gerenciamento de projeto completo antes de iniciar a execução do projeto. C. Ele não deve usar os membros da equipe de um projeto em andamento para começar um novo. D. Ele deve aguardar o patrocinador do projeto autorizar formalmente o projeto. Questão 13 73
    74. 74. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Você foi encarregado de um projeto estimado para durar seis meses. Você já gerenciou um projeto semelhante, que durou 10 meses, então você quer usar as informações históricas para planejar o novo projeto. Qual é a melhor utilização da informação histórica nesta situação? A. Avaliar a informação histórica com a equipe de gerenciamento de projetos para decidir o que utilizar e adequar as informações às necessidades específicas deste projeto. B. Reutilizar toda a informação histórica desde o início para economizar tempo. Durante o projeto você pode decidir usá-la ou não. C. Desconsiderar todas as informações históricas. Este é um projeto novo e precisa ser planejado de acordo. D. Incorporar todas as informações históricas e remover itens desnecessários uma vez que o novo projeto é menor. Questão 14 74
    75. 75. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados O que NÃO é verdadeiro em relação ao grupo de processos de iniciação? A. Consiste dos processos realizados para definir um novo projeto. B. Pode gerar solicitações de mudanças que alteram o planejamento do projeto. C. O termo de abertura do projeto e registro das partes interessadas são criados. D. Os recursos financeiros iniciais estão comprometidos. Questão 15 75
    76. 76. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Qual dos seguintes processos faz parte do grupo de processo de execução? A. Controlar os custos B. Validar o escopo C. Controlar as comunicações D. Conduzir as aquisições Questão 16 76
    77. 77. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Qual dos seguintes não é um processo no grupo de processo de execução? A. Conduzir as aquisições B. Realizar o controle da qualidade C. Mobilizar a equipe do projeto D. Gerenciar as expectativas das partes interessadas Questão 17 77
    78. 78. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Qual dos seguintes NÃO é uma área de conhecimento válida reconhecida pelo PMBOK? A. Gerenciamento das aquisições B. Gerenciamento do tempo C. Gerenciamento das comunicações D. Gerenciamento do orçamento Questão 18 78
    79. 79. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Qual grupo de processo inclui os processos de Realizar a garantia da qualidade e Gerenciar o engajamento das partes interessadas? A. Iniciação B. Planejamento C. Execução D. Monitoramento e controle Questão 19 79
    80. 80. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados O gerente de projetos encerrou um projeto e os principais documentos de projetos estão armazenados em sua caixa de entrada de correio eletrônico (email). Qual ação este profissional não está realizando quanto ao encerramento apropriado de um projeto? A. Armazenar as mudanças de processos aos ativos da organização B. Registrar o impacto de processos adequados C. Arquivar e centralizar as informações relevantes para serem usadas como informações históricas D. Documentar lições aprendidas Questão 20 80
    81. 81. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados O projeto encerra-se do ponto de vista do cliente quando: A. A entrega é realizada B. O último pagamento é realizado C. Os processos de encerramento são executados incluindo encerramento de fase, aquisições e projeto D. Acordos são negociados e encerrados Questão 21 81
    82. 82. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Qual afirmativa é verdadeira sobre subprojetos? A. Cada subprojeto contém todos os grupos de processos. B. Um subprojeto é o nível mais baixo de atividades de um projeto. C. Um projeto é constituído de vários subprojetos. D. Cada subprojeto deve ser gerenciado por um gerente de projetos diferente. Questão 22 82
    83. 83. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Qual grupo de processos contém processos que definem os requisitos para um novo projeto? A. Iniciação B. Planejamento C. Execução D. Encerramento Questão 23 83
    84. 84. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Qual dos seguintes NÃO é um grupo de processos reconhecido pelo PMBOK? A. Encerramento B. Desempenho C. Iniciação D. Planejamento Questão 24 84
    85. 85. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados Um gerente de projetos está analisando os processos adequados e impactados após a entrega do resultado de uma fase do projeto. Esta ação está relacionada ao seguinte grupo de processos: A. Iniciação B. Planejamento C. Desenvolvimento D. Encerramento Questão 25 85
    86. 86. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados 86 GABARITO Questão Resposta Justificativa 1 A A manutenção periódica é trabalho operacional e, portanto, não é um projeto. [PMBOK® 5ed, seção 1.2] 2 D Reuniões mensais são atividades operacionais, portanto não constituem um projeto. Todas as outras opções são esforços temporários e podem ser considerados como projectos. [PMBOK® 5ed, seção 1.2] 3 D Nos projetos, o triângulo das restrições é tempo, custo e escopo. O gerente de projetos deve equilibrar estes elementos em resposta à mudança em qualquer um deles. [http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_projeto] 4 A Um objetivo de uma estratégia de Just-in-time é reduzir o estoque para 0 por cento. [http://pt.wikipedia.org/wiki/Just_in_time] 5 C Portfólio é a resposta correta. [PMBOK® 5ed, seção 1.4.2] 6 A As organizações matriciais podem ser fraca, equilibrada ou forte dependendo da função de gerente de projeto. [PMBOK® 5ed, seção 2.1.3] 7 B Informações históricas fazem parte dos ativos de processos organizacionais e contém informações valiosas de projetos anteriores, bem como as bases de conhecimento de lições aprendidas que podem ser usadas para planejar um projeto similar. [PMBOK® 5ed, seção 2.1.4] 8 B Fatores de risco como, a incerteza e influência das partes interessadas são maiores na fase inicial do projeto. Na fase de pré-projeto o projeto ainda não está concebido. [PMBOK® 5ed, seção 2.4.1] 9 A O escritório de gerenciamento de projetos é responsável pelo gerenciamento coordenado dos projetos sob seu domínio e pode definir a importância dos projetos. [PMBOK® 5ed, seção 2.1.3] 10 A Uma parte interessada não está sempre envolvida em um projeto. Por exemplo, as partes interessadas externas podem influenciar o projeto, sem estar diretamente envolvidas no projeto. [PMBOK® 5ed, seção 2.2.1] 11 C Uma relação sobreposta é quando uma fase tem início antes do término da fase anterior. Este tipo de relação é útil em caso de projetos onde um trabalho pode ser iniciado antes do trabalho anterior ser totalmente concluído. Portanto, em um projeto de construção, uma relação sobreposta é utilizada. [PMBOK® 5ed, seção 2.4.2.1] 12 C Os custos são mais elevados durante a fase de execução quando o trabalho para concluir as atividades do projeto é realizado. [PMBOK® 5ed, seção 2.4.1]
    87. 87. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados 87 GABARITO Questão Resposta Justificativa 13 B O gerente de projetos junior está ignorando o processo de planejamento. Depois que ele recebeu o termo de abertura totalmente aprovado pelo patrocinador do projeto, ele deve desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, que incluirá o plano de recursos humanos que define como a equipe do projeto será adquirida. [PMBOK® 5ed, seção 2.4.2] 14 A As informações históricas e banco de dados de lições aprendidas contém informações valiosas sobre cada projeto, então você não pode ignorá-las sem antes avaliá-las com a equipe de gerenciamento de projetos. Dois projetos não são o mesmo então você não pode simplesmente reutilizar toda a informação histórica, nem você pode remover itens desnecessários mais tarde no projeto. [PMBOK® 5ed, seção 2.1.4.2] 15 B Nenhum dos processos no grupo de processo de iniciação gera solicitações de mudança como saídas. As mudanças são solicitadas sobre o plano de gerenciamento de projeto desenvolvido no grupo de processo de planejamento. [PMBOK® 5ed, seção 3.3] 16 D Da lista apresentada, apenas Conduzir as aquisições faz parte do grupo de processo de execução. [PMBOK® 5ed, seção 3.5] 17 B Realizar o controle da qualidade é realizado no grupo de processo de Monitoramento e controle. [PMBOK® 5ed, seção 3.5] 18 D Gerenciamento do orçamento não é uma área de conhecimento válida. [PMBOK® 5ed, seção 3.2]
    88. 88. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados 88 GABARITO Questão Resposta Justificativa 19 C Os processos de Realizar a garantia da qualidade e Gerenciar o engajamento das partes interessadas fazem parte do grupo de processo de Execução. [PMBOK® 5ed, seção 3.2] 20 C Com o objetivo de centralizar e armazenar os dados para acessos futuros o gerente de projetos deve armazenar todos os documentos um repositório central de documentos. [PMBOK® 5ed, seção 3.7] 21 C : Tanto do ponto de vista do cliente como do vendedor o projeto é encerrado depois que os dois processos de encerramentos são executados. [PMBOK® 5ed, seção 3.7] 22 A Todos os subprojetos dentro de um projeto devem conter todos os grupos de processo: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. [PMBOK® 5ed, seção 3.2] 23 A O grupo no processo de Iniciação contém os processos que definem os requisitos iniciais de um novo projeto e identificam as partes interessadas internas e externas que irão influenciar o resultado geral do projeto. [PMBOK® 5ed, seção 3.3] 24 B Desempenho não é um grupo de processos. [PMBOK® 5ed, seção 3.2] 25 D Ao final de cada fase ou projeto o gerente de projetos analisa os processos que foram adequados para que as boas práticas possam ser adicionadas ao conjunto de ativos de processos da organização. [PMBOK® 5ed, seção 3.7]
    89. 89. PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 PAVEL Consultoria (21) 99571-6270 Copyright® Pavelconsulting.com -Todos os direitos reservados KAROLINA POZNYAKOV é Engenheira Civil; MBA em Finanças Corporativas; Pós-graduação em Engenharia do Petróleo, Certificada PMP pelo PMI desde 2005 e IPMA-D em 2016. Possui larga experiência em Gerenciamento de Projetos distribuídos nas áreas de Petróleo e Gás e em Gestão de Plantas Industriais. Engenheira de Planejamento, Suporte às Práticas de Projetos. Consultora Associada da DA atuando no desenvolvimento e implantação de metodologias de gerenciamento de projetos e de escritório de projetos (PMO) desde 2005. Atuou em projetos, prestando serviços a empresas de grande porte: Petrobras, Glaxo-SmithKline, Technip, IESA, dentre outras. Autora do livro “VIP – Práticas de Melhorias de Valor em Grandes Empreendimentos” com Paul Dinsmore. Palestrante em empresas, seminários e congressos nacionais e internacionais sobre os temas “PMO – Project Management Office” e “VIP”. Autora de artigos técnicos nas áreas de gerenciamento de projetos. Como docente ministra cursos de Preparação para Certificação PMP, cursos de Formação de Gerentes de Projetos para mais de 500 turmas ultrapassando 20.000 participantes e, atualmente atua como Docente na Universidade Estácio de Sá. OBRIGADA! Karolina Poznyakov,Karolina Poznyakov, PMPPMP®® ,, IPMA-DIPMA-D kmp1313@gmail.com www.pavelconsulting.com https://www.facebook.com/pavelconsulting

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