TI - VSD ALIMENTOS Y BEBIDAS E.I.R.L.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERU
Curso:
Dirección estratégica
Sección:
10558
Docente:
Alfaro Ramirez, David Crisanto
Empresa:
VSD ALIMENTOS Y BEBIDAS E.I.R.L.
Integrantes:
- Aramburu Alarcon, Josue
- Hernandez Sarria, Massiel
- Jara Alvarez, Maira
- Lévano Lazo, Juliette Antonella
- Pérez Segovia, Andrea Patricia
Ciclo: 2019-II

ÍNDICE
Resumen gerencial
Análisis Estratégico
- Visión
- Misión
- Valores
- Objetivos
Análisis de Entorno
- Análisis Interno
- Análisis externo
Herramienta para el análisis de entorno general
- Macro entorno (PESTEL)
Herramienta para el análisis de entorno competitivo
- Micro entorno o del sector (5 Fuerzas de Porter)
Análisis Prospectivo
Análisis de Escenarios
Matrices EFE, EFI, MPC
Diagnóstico – Matriz FODA
Matriz de Posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)
Matriz Boston Consulting Group (BCG)
Matriz Interna-Externa (IE)
Ciclo de vida de producto
Indicadores asociados a los objetivos
Plan Operativo
Evaluación y control de la estrategia
Puntos vulnerables de la empresa
Conclusiones y recomendaciones
Bibliografía
Anexos

RESUMEN GERENCIAL
La empresa VSD ALIMENTOS Y BEBIDAS E.I.R.L. inicia sus actividades comerciales el 14
de Setiembre de 2005, bajo el nombre comercial de PRO BOCA. Esta es una microempresa
dedicada al sector de servicio de venta de alimentos y bebidas, que se encuentra bajo el
régimen tributario MYPE. En la actualidad, la dirección legal de sus instalaciones se
encuentran inscritas con la dirección de Avenida Armendáriz N° 119 dpto. “2B” (Piso 2 Final
de la Av. la Paz.) en el distrito de Miraflores, siendo su número de RUC: 20511555729. La
información recabada fue a través del Sr. Sergio Avendaño, uno de los administradores
encargados de la empresa, que nos menciona que en este año cumplen 14 años de
aniversario de la empresa destacándose por su buen trato y buen sabor de sus platos. La
propietaria de la empresa consiguió la primera concesión de un comedor en el Banco BCP
de la sede Camelias, comenzando con 7 trabajadores ofreciendo el servicio de cafetería y
comedor. Con el paso de los años han ido creciendo, en donde su pilar principal es el buen
servicio buscando acercarse más al cliente y ser la mejor parte del día de estos. En la
actualidad, sus clientes son: Banco Central del Perú, Compañía minera Antamina, Club
Regatas, Universidad Tecnológica del Perú, Interbank, San Fernando, Unilever Andina del
Perú, Camposol, Ernst & Young. Como consecuencia del crecimiento de la empresa se ha
aumentado el número de trabajadores que se estiman en 200 colaboradores.
Primordialmente, la empresa es una concesionaria de alimentos presente en las áreas de
comedores y cafeterías ocupándose de la venta de alimentos y bebidas en varias empresas
de todo Lima. Además, realiza comidas selectivas de acuerdo a cada sector al que se dirige
ya sean en escuelas, universidades, clubes, oficinas, hospitales, eventos, campamentos,
entre otros. En aspectos generales, las actividades que realiza la empresa es la distribución
de alimentos, servicios de almuerzos, desayuno, cafetería, también participan como Coffe
break en eventos de las instituciones en las que se encuentra la empresa, ya que, la parte
administrativa de estas solicitan refrigerio especializado para su personal o para un evento
particular.
Actualmente, la industria de comida es uno de los sectores más rentables y de mayor
crecimiento, ya sean banquetes, comidas rápidas, restaurantes, productos gourmet o
comida congelada. La situación de la industria es que cualquier negocio relacionado al
sector alimenticio tiene gran potencial y desarrollo. Por ello, la empresa VSD ALIMENTOS Y
BEBIDAS E.I.R.L. decidió incursionar en este rubro viendo las necesidades de los clientes

que no tienen tiempo para cocinar ante la carga laboral y estudiantil, entre otros factores
que incurren de manera indirecta el crecimiento de la empresa.
El presente trabajo de investigación tiene como finalidad identificar las variables adecuadas
para diseñar un plan estratégico bajo el enfoque de la gestión, administración y dirección
estratégica de la empresa evaluada VSD ALIMENTOS Y BEBIDAS E.I.R.L. y que para ello,
se hará uso de diversas herramientas de planificación estratégica que refieren al análisis
interno y externo de la empresa, así como, la utilización de matrices de evaluación de la
empresa. Asimismo, conocer con un enfoque global de sus actividades y cómo se desarrolla
en su sector, identificando la dirección que posee frente a sus otros competidores y cómo se
convierte en su principal fortaleza y ventaja. Por ello, el estudio de la empresa nos permitirá
formar parte de la empresa ya que conoceremos su esencia en las actividades que
desarrolla y la toma de decisiones que puede implantar en el futuro.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Visión
En un inicio, la visión de la empresa VSD ALIMENTOS Y BEBIDAS E.I.R.L. fue tan parva
como: “Ser la mejor parte del día de cliente”.
Sin embargo, basado en lo aprendido en clase se ha decidido que la visión se replanteará
de la siguiente manera: “Ser una empresa destacada siendo la primera opción de
clientes institucionales, relacionándola como una concesionaria consolidada,
responsable y con calidad humana en el servicio, promoviendo el desarrollo
económico y la responsabilidad social empresarial en el Perú.”
Misión
De la misma forma, la misión de la empresa VSD ALIMENTOS Y BEBIDAS E.I.R.L.
comenzó siendo: “Nos hemos enfocado en la misión de restaurar gente”.
Basándonos en lo aprendido en clase la misión se replanteará de la siguiente manera:
“Somos una empresa dedicada a brindar a nuestros clientes un delicioso menú
balanceado, hecho con las más alta calidad, acompañado de un servicio amable y
cordial”.
Valores
Los valores no existen por sí solos, sino que descansan en algún depositario, estos suelen
ser el reflejo de los valores personales del fundador. Y este caso no es la excepción, por
ello los valores elegidos para la forma de actuar en los negocios son los siguientes:
- Comunicación: Porque es vital que se forme una buena relación entre los colabores,
proveedores y clientes para crear un clima organizacional ameno.
- Honestidad: Es uno de los principales valores que se requiere en todos los
colaboradores, dado que proporciona confianza y credibilidad entre el cliente y la
empresa.

- Trabajo en equipo: Aquí se busca la integración de cada uno de los miembros, la
motivación y un que juntos formen un entorno positivo en la empresa Proboca.
- Responsabilidad: Aquí se orienta al trabajador, para que cumpla con su labor
establecida, también para la empresa para sus clientes, al dar un buen producto y
servicio.
- Calidad: Ya que la empresa brinda un buen servicio y un producto de excelencia.
- Puntualidad: Para fomentar que los trabajadores respeten el horario establecido de
llegada al local.
Objetivos estratégicos y operacionales
La empresa cuenta con objetivos no tan específicos que consiste en: Establecerse,
solidificarse, ser una empresa más fuerte, buscar más concesiones y prestar un mejor
servicio. Como se puede evidenciar en lo mencionado por el Sr. Sergio Avendaño no pudo
diferenciar los objetivos estratégicos y operacionales. A partir de ello, elaboramos objetivos
estratégicos y operacionales de manera adecuada basándonos en lo comentado por el
administrador.
Los objetivos estratégicos planteados son:
- Según la naturaleza, tipo no financiero:
Mejorar el servicio al consumidor final de las instalaciones institucionales
- Según el grado de concreción:
Crecer un 15% mensualmente en las ventas de sus principales líneas de servicio
En consecuencia, los objetivos operativos planteados son los siguientes:
- Reducir el tiempo de espera para ser atendido
- Mejorar la calidad de la atención
- Aumentar la calidad del producto
- Impulsar el deseo de compra en los consumidores.
- Premiar a los clientes más fieles.
- Ubicar los productos más próximos al consumidor.

ANÁLISIS DEL ENTORNO
Como punto de partida para el presente análisis, definiremos la industria que vamos
analizar la cual denominaremos como “Industria de servicio de alimentos y bebidas” que
corresponde a todos aquellos locales o establecimientos que entre su oferta existen
alimentos y/o bebidas donde realizan la actividad de la venta al por menor de alimentos,
bebidas y tabaco en almacenes especializados, según el código del CIIU - 52206.
La página web de la empresa muestra sus servicios que desempeña en el rubro, las cuales
se agrupan en: Catering, concesionario, cafetería y la Mutti.
Las cuales son actividades adaptables a todos los clientes con los que cuenta la empresa.
Por lo que, nosotros elaboramos la agrupación de las actividades para cada tipo de cliente,
segmentando y haciendo que la elección sea sencilla. Además, que sea comprensible para
el cliente potencial conocer cuales son las actividades que ofrece.
Podemos decir, que sus operaciones no son independiente sino que están diseñados a
servir a los clientes de otros negocios como: Hoteles, clubes y spa, donde la comida se
diseña según los requerimientos del cliente empresarial, asimismo, al no ser independientes
están limitados a lograr ganancias competitivas con el mercado. Prosiguiendo, sus otras
actividades son el servicio de catering donde refleja un nicho activo ya que depende de la
ocasión realizan almuerzos corporativos u coffee break, esto se aplicará según el contrato
del servicio con la empresa que lo requiera. Por otro lado, la empresa VSD ALIMENTOS Y
BEBIDAS E.I.R.L. realiza principalmente la actividad de servicio de comida institucional o no

comercial que está enfocada en proveer servicios de comida y bebida dentro de una
organización más grande, en este caso a hospitales, universidades, colegios particulares,
empresas bancarias y entre otros negocios privados.
El plan estratégico de la empresa VSD ALIMENTOS Y BEBIDAS E.I.R.L. ha sido elaborado
para tomar decisiones en el presente para alcanzar un futuro deseado de largo plazo. Su
ejecución es hacer más competitiva a la empresa y elevar sus beneficios económicos.
Para ello, utilizaremos la herramienta de PESTEL y el modelo de las 5 fuerzas de Porter. Su
empleo nos permitirá dar un diagnóstico de la situación actual de la empresa VSD
ALIMENTOS Y BEBIDAS E.I.R.L. para formular, implementar y evaluar decisiones que
fortalezcan a la empresa con la formulación de la estrategia y objetivos estratégicos que se
quieran lograr.
Análisis Interno
La empresa VSD ALIMENTOS Y BEBIDAS E.I.R.L. implica observar hacia el interior de la
empresa para identificar sus recursos y capacidades, asimismo, representarán las fortalezas
y las debilidades. Los puntos fuertes son rubros en los que el negocio tiene una
superioridad frente a sus competidores, en tanto, los aspectos débiles son aquellos en los
que la empresa es vulnerable frente la competencia o las amenazas del entorno.
Pudimos identificar los principales recursos de la empresa que determinarán el éxito en la
industria, se agrupará en recurso tangibles y recursos intangibles. Primero, los recursos
tangible, mencionamos: La empresa al ser concesionaria no contará con espacio físico de
actividad sólo el área administrativa y de RRHH, además, el espacio físico será el
establecimiento del cliente que terceriza su servicios donde ejecutará sus operaciones. En
su balance general refleja sus activos fijos donde encontramos a las máquinas como:
Campana extractora, nevera-congelador, microondas, utensilios, mesas y asientos,
lavaplatos, el Certificado SERVSAFE, entre otros. Por otro lado, los activos financieros que
cuenta la empresa actualmente tiene una liquidez y por lo tanto capacidad de obtener
dinero. Además, no cuenta con un buen historial crediticio ya que no ha contraído deuda sin
pagar alguna. Segundo, los recursos intangibles, donde el recurso no humano que es la
patente que se registra en INDECOPI y que en este caso es el nombre comercial PRO
BOCA por lo que la empresa tiene el derecho exclusivo de la actividad y proporciona

seguridad para que no sea imitada. Asimismo, la reputación de la empresa frente a sus
clientes resalta el prestigio de esta, ya que gradualmente ha venido creciendo en la
recepción de clientes aumentando así su cartera de clientes y su rentabilidad. Su logotipo
está conformado por la denominación PRO BOCA escrita en letra características, entre las
palabras y se aprecian dos círculos concéntricos al lado izquierdo, podemos apreciar un
tenedor y al lado derecho un cuchillo, debajo se aprecia una línea horizontal y la frase
concesionario de alimentos y eventos en letras características en colores morado y verde.
Por otro lado, los recursos humanos, la empresa ha presentado un bajo nivel de rotación de
personal que se ve reflejado en el personal activo de la empresa por lo que la lealtad se ha
forjado en base de incentivos y por un buen clima laboral.
Las ventajas competitivas son las fortalezas más preciadas en una empresa, se generan
cuando la empresa es capaz de crear valor para el consumidor, ya sea porque permite
diferenciar el producto de otros similares o sustitutos o porque permite ofrecerlo a precios
más bajos que la competencia, el cual se hablará más adelante.
Por lo tanto, el análisis interno consistirá en analizar cómo se encuentra la empresa VSD
ALIMENTOS Y BEBIDAS E.I.R.L. y para esto hay que revisar las capacidades y los
recursos que representan sus competencias centrales.
Para valorar la situación actual interna de la empresa, se utiliza la matriz de evaluación de
factores internos (EFI).

Análisis Externo
La empresa VSD ALIMENTOS Y BEBIDAS E.I.R.L. se encuentra en una industria en
constante volátil, ya que pertenece al sector de concesionaria de alimentos. La empresa
actúa como de acuerdo al tipo de servicio de alimentación colectiva, ya que brinda
establecimientos de los comedores, cafeterías y aquellos que proveen alimentación a través
de concesionario a instituciones. En nuestro contexto, podemos decir que el grado de
incertidumbre que tiene es el grado de complejidad, ya que el entorno muestra variables
comprensibles y evidentes que son fáciles de inferir y no necesita conocimientos complejos.
- Concesionario de alimentos Tradicional
Las actividades de preparación de desayunos, almuerzos y cenas tradicionales en
comedores y cafeterías. Además, ofrecen atenciones especiales como venta de
sándwiches, bebidas, snacks, golosinas, entre otros, donde tiene que realizarse en las
instalaciones del cliente. Por consiguiente, cada concesionario cuenta con un administrador
que es el responsable de las operaciones y del equipo humano.
Por otro lado, si sus clientes son hospitales y clínicas están tendrán otro trato mucho más
riguroso.
- Concesionario de alimentos en Centros de Salud

Corresponde a atenciones especializadas a centros de salud ya sean clínicas y hospitales
donde se elaboran dietas normales, específicas, terapéuticas, entre otros. Estas
preparaciones son apropiadas para los pacientes, actualmente, la empresa no brinda.
De este modo, resulta esencial para la empresa VSD ALIMENTOS Y BEBIDAS E.I.R.L.
contemplar un análisis externo que involucra el estudio de los factores que conforman el
entorno, con el objetivo de identificar las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta la
empresa y diseñar las estrategias adecuadas para contrarrestar las amenazas.
Para valorar la situación actual interna de la empresa, se utiliza la matriz de evaluación de
factores internos (EFE).

HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
1. Macro entorno
El administrador de la empresa no ha elaborado la herramienta del PESTEL. Sin embargo,
tenía conocimiento acerca de que constaba esta matriz. Para ello, elaboramos la matriz con
factores ajenos a la empresa que de una u otra manera influye en la toma de decisiones,
asimismo, de ser una amenaza para la empresa pero al conocerlas y poder enfrentarlas de
manera idónea pueden proporcionar una oportunidad. Por tanto, nos da una visión amplia
de lo que está suscitando en el entorno, para su elaboración recopilamos información
presente del BCRP, INEI, Indecopi, noticias, revistas, entre otras fuentes complementarias.
Herramienta PESTEL
Político
- Alianzas comerciales
Discusiones comerciales entre UE y Mercosur donde subraya la importancia que le
atribuyen las partes a la relación bilateral, sin embargo resulta insuficiente para entender el
acuerdo o las negociaciones respectivas. El logro es promover la cooperación política y
económica y estimular un mayor acercamiento en sus relaciones comerciales, es decir, el
papel fundamental de la UE como socio comercial.
- Aumento de percepción de corrupción
El índice de percepción de corrupción (IPC) representa un aumento ubicándose en el
puesto 105 de 180 naciones, debido a los procesos de investigación de corrupción por
parte de los políticos.

- Inestabilidad política en el Congreso
La reforma política impartida para el Congreso implantada por el gobierno de Martín
Vizcarra, rechazando la reforma política dos veces por el parlamento. Sin embargo, el 52%
de los ciudadanos considera muy importante que la reforma sea aprobada. Ante un eventual
cierre del Congreso y, por consecuencia, una convocatoria a nuevas elecciones
parlamentarias, el 40% a nivel nacional optaría por votar blanco o viciado, o no elegir a
ningún partido político.
- Regularización migratoria de venezolanos
Regularización de ingreso de personas venezolanas al país, que permitirán reducir el arribo
de venezolanos con antecedentes policiales a Perú. Estas acciones garantizarán la
seguridad de los ciudadanos peruanos.
Económico
- Tensiones comerciales entre Estados Unidos y China
Aumenta la preocupación en FMI por la tensión comercial entre EEUU y China, los cuales
ha influido en los mercados emergentes con la desaceleración brusca de China ha
impulsado el regreso de los capitales a los mercados emergentes, es decir, que en Perú
entraron casi S/ 10 mil millones a bonos soberanos.
- Tasa de inflación dentro del rango meta
La inflación representó un 2.6% encontrandose en su rango meta entre el mes de
noviembre de 2018 y febrero de 2019, y en Latinoamérica es una de las más bajas. Es
decir, al ser una de las más bajas las personas pueden adquirir más bienes y servicios por
cada sol.

- La disminución del comportamiento del mercado bursátil
El índice general de la Bolsa de Valores de Lima (IGBVL-Perú General) reflejó una
disminución con 1,2% este comportamiento fue explicado por mayores tensiones
comerciales entre China y Estados Unidos.
- El incremento del crecimiento de la producción de empresas
El producto bruto interno (PBI), habría registrado en marzo último el mayor crecimiento del
presente año, superando a enero (1.58 %) y febrero (2.09 %) lo que se esperaba por el
impacto de las protestas sociales en la producción de cobre de Las Bambas, se
pronosticaba que el PBI del primer trimestre (enero-febrero-marzo) del 2019 se ubique por
debajo de 3.2 %.
- Aumento de la tasa de desempleo
La tasa de desempleo en Lima Metropolitana en 2018 fue de 32,4% (2 millones 524 mil
personas) de la población en edad de trabajar, es población inactiva, comparado con similar
trimestre del año anterior, en 2019 se incrementó en 3,5% (86 mil personas).
- Crecimiento económico
La actividad en los restaurantes (servicios de comidas y bebidas) creció 4.49% en
comparación a similar mes del 2018 y sumó 22 meses de crecimiento continuo. El grupo de
otras actividades de servicio de comidas se incrementó en 4.05% por la evolución positiva
de los concesionarios de alimentos asociado al inicio de nuevos contratos, continuidad de
eventos y un servicio personalizado.
- Aumento de salario
Este año 2019 los ingresos provenientes del trabajo se incrementarían a una tasa cercana
al 1.3% en el sector privado, mientras que en el 2020, crecería 2.3% tanto en el ámbito
formal como informal. Además, en el ámbito formal los ingresos de los trabajadores
crecerían cerca al 2%, pero por grupo de edades, el salario de los jóvenes estaría
estancado o crecería muy por debajo del 1%.

Socio-cultural
- Aumento de nuevos competidores
El mercado peruano presenta un crecimiento en el sector de restaurantes con 4.0% en
2019 y en 2018 un 3.5%, significando un aumento de 1.5% del consumo de las personas en
restaurantes.
- Disminución de la compra de la canasta general
El consumo de canasta general no fue nada dinámico hasta el último trimestre del año
2019, donde se registró una variación positiva de +4% con respecto al mismo período del
2017, siendo las canastas de alimentos (+5%), cuidado personal (+5%), cuidado del hogar
(+3%) y bebidas (+3%) las que alcanzaron rendimientos positivos, mientras que la canasta
con menor rendimiento fue la de lácteos (-1%).
- Aumento de consumo de personas del nivel socioeconómico medio
Las familias peruanas de los segmentos socioeconómicos altos (6%) y bajos (3.3%), en
comparación con el nivel socioeconómico medio (1.4%), fueron las que más incrementaron
su consumo básico en el último trimestre del 2018 versus igual período del 2017.
- Cambio en la valorización de compra
El comportamiento del consumidor peruano al momento de elegir el lugar de compra
valoran que siempre estén los productos o marcas que buscan (54%) como principal factor,
seguido por personal amable y dispuesto a ayudar (53%), promociones atractivas (53%),
tiene los productos más frescos (35%), y tiene los precios más bajos sin promoción (33%).
- Aumento en la preferencia de consumo saludable
La tendencia del consumo saludable el 87% de hogares peruanos piden a los fabricantes
que desarrollen productos más nutritivos, frente al 53% que requiere productos más
económicos; el 21% que pide productos más prácticos; y el 11% mayor variedad en colores,
sabores y aromas.

- Cambios en el estilo de vida
Aumento de la carga laboral y estudiantil refleja un aumento significativo en el consumo
fuera del hogar los cuales son factores que impulsarán el consumo de las mujeres en Perú,
por lo que la planificación de compras será determinante.
Tecnológico
- Avances tecnológicos en la seguridad alimentaria
Para fortalecer la seguridad alimentaria por parte de los restaurantes lleva inicio a la lucha
contra el fraude en el sector alimentación, aumentando la vigilancia e implementando
nuevas tecnologías que garanticen la seguridad alimentaria, como pueden ser las
aplicaciones de blockchain para trazabilidad de alimentos. El objetivo es dar seguridad en
cuanto a los insumos que utilizan los restaurantes y velar por el bienestar del consumidor,
iniciativa por China.
- Experiencia en el usuario por aplicativos
Aumento en el uso de aplicativos de comida con el servicio de delivery aumentan en más de
50% en distritos de Lima Norte y Este. Lo cual refleja la tendencia a migrar a lo digital, así
como la evolución digital en los sectores más jóvenes del Perú. Ejemplo de aplicativos, son:
Rappi, Glovo, UberEats y Domicilios.com.
- Automatización productiva
La instauración de máquinas expendedoras híbrida en tiendas de alimentación con comidas
preparadas completamente automatizadas, lo que originaría la reducción del personal,
sobretodo, el servicio de camarería, ya que la preparación de la comida sigue realizándose
en la cocina.
- Gasto público en investigación
Los trabajos de investigación con incentivos tributarios bajo el esquema de la Ley 30309
Ley que promueve proyectos de Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación

Tecnológica (I+D+i) el cual orientan más a los sectores de tecnologías de la información,
servicios, luego manufactura, agroindustria y en menor medida a la minería, donde un total
de 41 empresas peruanas han destinado 116.4 millones de soles para llevar a cabo 49
proyectos de investigación, desarrollo tecnológico e innovación, aprobados por el Concytec.
Ecológico
- Acuerdo de la reducción de emisiones
Salida de EEUU de Acuerdo de París sobre cambio climático. La salida de Estados Unidos
y Japón del acuerdo de París con referente a la reducción de emisiones de empresas para
impedir que las temperaturas del planeta superen los 2º C, los 1,5º C. La salida de estos
países ocasiona la posible salida del acuerdo con Brasil.
- Aumento en la emisión de CO2
La emisión del CO2 en registro en mayo (415 partículas por millón) y se debe al incremento
de la deforestación, la quema de combustibles fósiles y el fenómeno de El Niño en el
Pacífico. Siendo superiores al año anterior registrando una constancia en cada año.
- Calentamiento global
El calentamiento global con referente a los deshielo proporciona la pérdida de masa glaciar.
Los glaciares peruanos ha llevado a la desaparición de algunos y la baja precipitaciones
como del río Santa donde los hielos son parte importante de su caudal entre junio y agosto.
- Deficiencia en la gestión de basura
El riesgo ambiental de los distritos es por la mala gestión de la basura en el distrito de Villa
Maria del Triunfo por la deuda impagada a la empresa encargada del recojo de basura que
asciende más de S/11 millones.

- Carencia de depósitos sanitarios
Ausencia de rellenos sanitarios en el Perú se generan alrededor de 20 mil toneladas de
basura cada año, la mitad termina en rellenos sanitarios y el resto va a parar a los
botaderos, mares, y ríos. En todo el país sólo existen 32 rellenos sanitarios y las ciudades
con mayor población como Arequipa, Piura y Puno no cuentan con uno.
Legal
- Regularización del uso de plástico
Aprobación de la ley que regula el plástico de un solo uso y los recipientes o envases
descartables en el Perú. Muestra que la industria de plásticos, sorbetes y tecnopor tiene un
plazo de 12 y 36 meses para reconvertir su fabricación y los comercios tienen plazo de 3
años (36 meses) para reemplazar entrega de bolsas de un solo uso, pasado esto se cobrará
el Impuesto Nacional a las Bolsas de Plástico cobrado desde el 1 de agosto del 2019 y se
dará de manera gradual por cada bolsa de plástico.
- Supervisión de contrato de personal extranjero
La Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral (Sunafil), pone en marcha a que los
empleadores que contraten personal extranjero sin que haya pasado por la aprobación de la
Autoridad Administrativa del Trabajo (AAT) podrían recibir una multa de hasta 20 UIT (o 84
mil soles), dependiendo del número de trabajadores afectados, siendo efecto a la Ley para
la Contratación de personal Extranjero.
- Nuevos métodos de registro de patentes
Indecopi a través del aplicativo de Whatsapp 913 458 145 se podrá solicitar de forma
rápida, ágil y desde cualquier parte del país y el mundo. Lo que lleva a fomentar el acceso
descentralizado a servicios de información de patentes entre la comunidad de inventores y
emprendedores de todo el país, en particular de aquellos ubicados en diferentes regiones y
que muchas veces no cuentan con el tiempo o recursos necesarios para acercarse al
Indecopi mediante otros canales de comunicación.

- Protección al consumidor
Gobierno aprueba el Reglamento del Sistema de Arbitraje de Consumo, su finalidad es
brindar a los consumidores una alternativa de solución de conflictos. Donde las
Administraciones Públicas ponen a disposición de los ciudadanos para resolver de modo
eficaz los conflictos y reclamaciones que surgen en las relaciones de consumo, toda vez
que la protección de los consumidores y usuarios exige que éstos dispongan de
mecanismos adecuados para resolver sus reclamaciones.
- Ley alimentación saludable
La vigencia del Manual de Advertencias Publicitarias que establece disposiciones para la
aplicación y cumplimiento de la Ley de Promoción de Alimentación Saludable para Niños,
Niñas y Adolescentes, conocida como Ley de alimentación saludable. Una de estas
disposiciones es la implementación de los parámetros técnicos para el rotulado de los
alimentos procesados que excedan los límites que establece dicho manual.
- Ley de empleo
Se iniciará la modificación de ley para que jóvenes accedan a convenios de formación
profesional, la cual buscará mejorar la capacitación profesional de los jóvenes y solucionar
parte de la problemática del empleo juvenil, en la ley de modalidades formativas. El objetivo
es tratar de solucionar la inserción laboral de los jóvenes que tienen dificultades para
emplearse por distintos motivos como los estudios escolares inconclusos, subempleo en
jóvenes que han estudiado carreras técnicas o universitarias, entre otros.
A continuación, con la información recopilada de fuente secundaria realizaremos una tabla
PESTEL:

MATRIZ DEL PESTEL
Dimensiones Oportunidad Amenazas
P
Alianzas comerciales
Aumento de percepción de corrupción
Inestabilidad política en el Congreso
Regularización migratoria de venezolanos
x
x
x
E
Tensiones comerciales entre Estados Unidos y China
Tasa de inflación dentro del rango meta
La disminución del comportamiento del mercado bursátil
El incremento del crecimiento de la producción de
empresas - PBI
Aumento de la tasa de desempleo
Crecimiento económico x
x
x
S
Aumento de nuevos competidores
Disminución de la compra de la canasta general
Aumento de consumo de personas del nivel
socioeconómico medio
Cambio en la valorización de compra
Aumento en la preferencia de consumo saludable
Cambios en el estilo de vida
x
x
x
x
T
Avances tecnológicos en la seguridad alimentaria
Experiencia en el usuario por aplicativos
Automatización productiva
Gasto público en investigación
x
x
E
Acuerdo de la reducción de emisiones
Gestiòn de residuos
Calentamiento global

Deficiencia en la gestión de basura
Carencia de depósitos sanitarios
Consumo de energía
x
L
Regularización del uso de plástico
Supervisión de contrato de personal extranjero
Nuevos métodos de registro de patentes
Protección al consumidor
Ley de alimentación saludable
Ley de empleo
x
x
Analizando el PESTEL podemos mencionar que el entorno general lo más destacable es la
situación del crecimiento económico y político, sobretodo el factor económico ha fortalecido
el sector de restaurantes presentando un aumento del 1.5% en relación con el año pasado.
Además, de un aumento en la demanda en restaurantes y mayor consumo de las personas
con ingreso medio debido a los cambios del estilo de vida de las personas en Lima. En la
actualidad se está observando un leve repunte de la percepción de corrupción del país que
ha contraído una disminución en las inversiones, asimismo, de la guerra comercial de China
y EEUU que hubo un momento de tensión económica por estas grandes potencias que ha
generado incertidumbre en los países emergentes como el nuestro.
Por otro lado, los factores legales y económicos, este pequeño crecimiento de la actividad
de restaurantes se debe principalmente, de una muy pequeña recuperación de los
indicadores económicos, a las políticas impulsadas para tratar de revitalizar un sector que
no se puede dejar caer por su gran relevancia para ello incentivan el consumo saludable, ya
que hay un repunte en el porcentaje de personas con obesidad. En cuanto a indicadores
económicos han consistido principalmente en tratar de aumentar la demanda interna con
inversiones extranjeras que posibilitan mayor dinamismo y confianza, a través de la reforma
política que da transparencia en la gestión del gobierno. Asimismo, impulsar el aumento del
salario para los trabajadores con relación al año anterior el cual refleja las utilidades de las
empresas privadas, así, de ser reguladas por la ley de empleo quien fortalece la inserción

laboral de jóvenes, aunque estos no reciban el aumento de ingresos mayores por debajo del
1%.
En lo que respecta al factor sociocultural y medioambiental, se ha adquirido una mayor
concienciación por la preservación del medio ambiente. Esto podemos ejecutarlo con la
reducción de envases de plástico aprobado por el Congreso. Así, los consumidores
demandan productos alimenticios que no afecten al medio ambiente, y han aparecido
nuevos productos saludables por la mayor concientización de las personas por consumir
sano aunque no hubo un crecimiento en el mercado nacional, y por pocos establecimientos
que hay. Además, la carga laboral y estudiantil influye en las ventas en restaurantes por lo
que se ha observado un mayor incremento de este sector, asimismo, se debe propiciar el
aumento de depósitos sanitarios que actualmente carecemos en el país.
Prosiguiendo, el factor sociocultural y tecnológico podemos contrastar mediante las
herramientas tecnológicas donde se pudo presenciar el incremento del servicio delivery
mediante aplicativos móviles y esto refleja la falta de disponibilidad del usuario por la carga
laboral o los cambios en el estilo de vida, que origina la falta de tiempo en preparar sus
alimentos. También del aumento digital de los clientes quienes la posibilidad de tomar las
medidas para instaurar mecanismos en la seguridad alimentaria donde la compra de
insumos puede afectar al usuario por lo que se han visto con la necesidad de crear
herramientas para el bienestar del consumidor y un monitoreo de vigilancia.
Se puede destacar que la empresa de restaurantes se caracterizan por obtener unos altos
niveles de productividad. Es por eso que todas las empresas que forman parte del mismo
cuidan mucho la productividad para no perder competitividad respecto a sus rivales.

HERRAMIENTA PARA EL ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO
1. Micro entorno o del sector
La realización del análisis detalla el entorno específico que más afecta a las empresas del
sector que a través del modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter, nos ayudará a
descubrir cuál es el atractivo y la rentabilidad del sector e intentar determinar los factores
competitivos. Asimismo, nos permite identificar cuáles serán las oportunidades y
amenazas de la empresa VSD ALIMENTOS Y BEBIDAS E.I.R.L.
Esta herramienta nos permitirá tratar de entender cuáles son las estrategias llevadas a cabo
por las empresas que operan en la industria y en la búsqueda de su ventaja competitiva.
Las 5 Fuerzas de Porter
El poder que ejercen las fuerzas en la industria en particular por parte de los compradores,
rivalidad entre las compañías existentes y en menor grado, potenciales entrantes y
sustitutos, nos infiere que el atractivo y la rentabilidad del sector, donde podemos identificar
que para ingresar a la industria es bajo. Debido al aumento de los factores estructurales

que están presentes como: el aumento de nuevas empresas con el mismo rubro, productos
que tienen similares características, entre otros.
Para ello, analizaremos los fundamentos para categorizar el poder que ejercen las diversas
fuerzas en la industria.
Poder de negociación de proveedores
Los insumos son la principal fuente de trabajo y es de suma importancia elegir al detalle los
proveedores que cumplan los estándares de calidad y la eficiencia en la entrega a tiempo
logrando el método Just in Time. La elección de proveedores que se requieran cubren la
variedad de menús, aperitivos, bebidas y snacks.
Actualmente, los proveedores tienen un bajo poder de negociación, puesto que hay una
gran gama de proveedores diversificados que satisfacen los rubros que se requieran de su
servicio, además, los productos que ofrece son similares por lo que cambiar a un proveedor
es más fácil y representa un coste bajo.
Para terminar, el sector será más atractivo cuando los proveedores no estén muy bien
organizados, no tengan capacidad de imponer precios y cantidades en los pedidos,
situación en la que los productores dominarán a los proveedores. Por el contrario, perderá
dicho atractivo cuando los materiales y componentes que suministran sean de un elevado
valor y claves en el proceso de producción del productor.
Poder de negociación de los compradores
Las instituciones privadas son los principales clientes institucionales de la empresa ya que
la mayoría de ellas terceriza el servicio, dado que se realiza un acuerdo entre ambas partes
para iniciar una relación de negocio. En donde estos tienen alto poder de negociación, pues
ellos tienen la última decisión de elegir al concesionario en su entidad frente a otras
empresas del mismo rubro, ya que no hay mucha diferencia de productos que brindan.
Cabe resaltar que se considera cliente a la entidad que contrata el servicio, y consumidor
final a las personas que se benefician directamente con el servicio en las instalaciones del
cliente: estudiantes, trabajadores, etc. El promedio de raciones anuales depende de

factores estipulados por el cliente en el contrato con referente al número de comensales,
número de turnos y número de días en los que se presta el servicio. Las raciones diarias
generalmente comprenden desayunos, almuerzos y cenas; y en cuanto a los días en que se
presta servicio. Por ejemplo, las instituciones educativas se considera un receso por el
periodo de vacaciones estudiantil.
Sin embargo, no se debe olvidar que las personas naturales son el cliente potencial, dado
que son pieza clave para el éxito del negocio, su poder de negociación es bajo pues se
proponen precios establecidos a los productos, en las que no lo pueden cambiar y deberán
adecuar sus comportamientos.
Clientes Tipo de servicio
BCP
Compañía minera antamina
Club regatas
Universidad tecnológica del Perú
Interbank
San fernando
Camposol
Ernest & young
Unilever Andina del Perú
Concesionaria de alimentos
tradicional
Asimismo, el poder de negociación de los compradores es fuerte ya que refleja que hay
mayor número de clientes concentrados y al ver productos no diferenciados los clientes no
tienen la necesidad de comprar a un solo vendedor.
Amenaza de competidores potenciales
En esta área se ha considerado la amenaza que representan los nuevos competidores en el
rubro alimenticio.
En el caso de esta concesionaria se puede decir que la economía de escala (referida al
poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel óptimo de producción para ir
produciendo más a menor costo) está presente en las diferentes áreas del negocio dado
que los diferentes insumos que son utilizados por esta empresa en su gran mayoría son
producidos por los grandes, lo que le permite tener unos sistemas de producción, transporte
y comercialización con menores costos y mayores márgenes de rentabilidad. Por lo que a

través de esto se considera que las economías de escala se mostrarán como una barrera
de ingreso para nuevos competidores ya que se observa la aplicabilidad de dicho concepto
en su producción y comercialización. Tocando el tema de capital, al examinar las
necesidades de esta e inversiones necesarias para ingresar al mercado, podrán alterarse
según la variedad y calidad de productos a ofrecer (qué comidas servir, o golosinas exhibir),
debido a que para la oferta de cada uno de los productos y/ o servicios de alimentación
existen unas necesidades de equipamientos que hacen que el nivel de inversión pueda ser
mayor o menor en algunos productos específicos, si bien esta variable no se constituye en
la principal barrera de ingreso a nuevos competidores si tiene un alto impacto ya que en el
proceso de constitución de una organización se encuentran una serie de condicionantes y
requerimientos específicos dados por las exigencias por ley; se requiere una gran inversión
monetaria, para la adecuación de infraestructura adquisición de materias primas,
capacitación de personal y otros.
Finalmente, la diferenciación del Producto significa el esfuerzo que hace la empresa por
distinguir su producto de los similares comercializados por la competencia; es decir la
identificación y sentido de pertenencia que tienen los clientes con la empresa y sus
productos, lo cual se gesta a través de la calidad del producto, el servicio al cliente, higiene,
antigüedad de la empresa, ubicación, publicidad. La diferenciación crea una barrera para el
ingreso de otros competidores dado que obliga aquellos que van participar en el mercado a
invertir en diferentes frentes que garanticen la lealtad de los clientes. Teniendo en cuenta
estos elementos se infiere que es una barrera de alto impacto y con la que contaría PRO
BOCA por su alta calidad y diferenciación en servicio.
En este ámbito, la entrada de nuevos competidores se muestra con bajo riesgo gracias a la
preferencia habitual que tienen los clientes de PRO BOCA debido a sus grandes beneficios,
no obstante, se están implementando estrategias de acción para poder mantener la ventaja
competitiva.
Amenaza de productos sustitutos
Es claro suponer que la amenaza será mayor si el producto no tiene ninguna ventaja
específica en comparación con productos similares o si los clientes observan poca
diferencia entre dos productos aparte del precio, momento en el que simplemente se
pueden comprar a un costo más bajo.

El servicio otorgado por PRO BOCA cuenta con grandes adversarios como son la comida
casera o la nueva tendencia millenial de consumir productos más saludables, light u
orgánicos, debido a las grandes campañas que se están desarrollando por buscar estilos de
vida más saludables y que, además, cuiden el planeta, lo que nos lleva a que la sustitución
vía producto a producto es alta; esto, debido al gran cambio cultural a nivel mundial.
También entrarían en calidad de sustitutos las máquinas dispensadoras, que tienen impacto
de las utilidades de la empresa. El cambio de un proveedor de insumos para la elaboración
de los productos puede generar algunas modificaciones tanto en el resultado final como en
los tiempos requeridos para el proceso, razón por la cual este factor puede incidir en que un
cliente decida consumir el alimento en otro lugar, en cambio esta situación puede afectar a
todo el sector lo que reduce el poder de negociación de los consumidores frente a la
industria.
Rivalidad entre competidores potenciales
PRO BOCA cuenta con una amplia competencia, que van desde los locales similares (que
ofrecen comida de casa o servicio self service, pasando por los fast food, restaurantes,
ambulantes u otros, que también son la elección de su público objetivo, representando un
aumento de competidores y, decimos, que la industria es fragmentada.
Analizando su competencia directa e indirecta actual, encontramos algunos ejemplos;
siendo estas las que ofrecen sus servicios en otras universidades como: Café Gourmet
(PUCP), Peters Lunch (UNIFÉ), Nacho´s Cafetería (USIL) entre otros. Mientras que su
competencia indirecta llegan a ser los ambulantes, máquinas dispensadoras y restaurantes
alrededor de los establecimientos donde se ubican. Para ello también, se investigó desde
una perspectiva global a cada una de las competencias.
- Competencias directas:
Nachos Cafetería: Empresa que opera dentro de la Universidad USIL con la venta y
distribución de alimentos y bebidas. Destaca por contar con un menú a la carta y menú del
día que ofrece a sus estudiantes, docentes y demás empleados.

Café canela: Cafetería que opera en la UPC dando servicios de desayunos, almuerzos,
frutas, snacks, entre otros. Se caracteriza por la calidad de atención que brinda a los
comensales dentro de la universidad.
Peter’s Lunch: Es una cafetería ubicada en la avenida Los Frutales, en La Molina, dentro
de la Universidad Femenina del Sagrado Corazón. Usa el mismo método de SELF
SERVICE y se destaca por su buen sabor en los platos que ofrece.
- Competencia indirecta:
Restaurantes: Establecimientos que preparen y sirvan una gran variedad de platos, se
encuentran aledaños a los establecimientos en donde opera V.S.D ALIMENTOS Y
BEBIDAS E.I.R.L.
Ambulantes: Son las personas que venden de manera informal a un precio bajo en los
exteriores de las empresas.
Si bien la idea puede ser buena (implementar web que capture preferencias), no constituye
una ventaja competitiva (que se sostiene en el largo plazo), y puede ser imitada por otros
emprendedores. Asimismo los productos ofrecidos son básicamente los mismos que la
competencia ya existente.
Competencia directa Competencia indirecta
Peter’s Lunch
Nachos Cafetería
Café canela
Restaurantes
Ambulantes
Asimismo, el ritmo de crecimiento de la industria de V.S.D ALIMENTOS Y BEBIDAS E.I.R.L.
está en el ciclo de vida en la fase de crecimiento por el aumento del sector de restaurantes
que está intensificando donde la intensidad de la competencia disminuye con relación al
ciclo de vida, por lo que la rentabilidad creció mesuradamente.

Finalmente, realizamos un cuadro de resumen de lo analizado anteriormente donde
reflejamos el grado de atractivo de la industria, con las calificaciones obtenidas por cada
una de las fuerzas de Porter.
Resumen
No
atractivo
1
Poco
atractivo
2
Neutral
3
Atractivo
4
Muy
atractivo
5
Amenaza de
productos
sustitutos
2.66
Amenaza de
nuevos
competidores
potenciales
3.24
Poder de
negociación de
compradores
3.78
Poder de
negociación de
proveedores
3.00
Rivalidad entre
los competidores
3.35
PROMEDIO
FINAL
3.206
El resultado representa una apreciación de que la amenaza de productos sustitutos, el
poder de negociación de los clientes, proveedores y la rivalidad entre los competidores
tienen una intensidad media mientras que la amenaza de nuevos participantes tiene una
intensidad alta.
El promedio final obtenido es 3.206 lo que nos indica que la industria es medianamente
atractiva si la empresa nueva que ingresa entra a competir con los mismos recursos y
capacidades que las empresas existentes, si es así les quitaria la cuota de mercado y
podrían desaparecer en caso de no adecuarse a los nuevos cambios que se suscitan en el
entorno general.

ANÁLISIS PROSPECTIVO
El análisis prospectivo, consiste en esencia en visualizar el futuro cuando éste no puede ser
visto simplemente como una prolongación del pasado, el cual requiere tener en cuenta un
panorama de todos los futuros posibles cada uno de los cuales está representado por un
escenario determinado.
Para ello, se utilizará el instrumento con mayor difusión y relevancia en el análisis de
entornos futuros el cual será el método de los escenarios. Este método consiste en describir
situaciones del entorno que pueden o podrían presentarse en el futuro como resultado de
una acción humana o de la evolución de acontecimientos actuales.
MÉTODO DE ESCENARIOS
Situación
Escenarios
Pesimista Moderado Optimista
POLÍTICO
Inestabilidad
política y
controles
anticorrupción
Establecimiento
de alianza
estratégicas
Más destapes de
casos de corrupción a
nivel de organismos
públicos
Menor número de
países para la
relación comercial
No hay nuevos
destapes de
corrupción y se
percibe una relativa
estabilidad política
No hay países
potenciales
desarrollados para la
relación comercial
Se recupera la
estabilidad política y
se evidencia un
mayor control
anticorrupción por
parte de los
organismos del
Estado
Integración de
nuevos países
miembros para
fortalecer la relación
comercial
ECONÓMICO
Tensiones
comerciales de
países
potenciales
Índice de
inflación
No se llevará un
acuerdo entre ambas
potencias por lo que
la incertidumbre es
alta
Tendencia al alza
>10%
Se pactara un acuerdo
en la reducción de los
aranceles previstos y
medidas en las
represalias
Estable 3 - 4%
Se amistan ambas
partes y retoman
necesidades
comerciales
impulsando la
economía
Tendencia a la baja
< 3%

Crecimiento PBI
Tasa de
desempleo
Bajo < 2.5%
Tendencia a la alza
>10%
Estable 2.5% -3.1%
Estable 3 -4%
Alto 3.1% - 4.1%
Tendencia a la baja
<3%
SOCIO-CULTUR
AL
Impulso de la
actividad
Cambio en el
estilo de vida
No se concretan las
acciones de
promoción de la
actividad en el país,
retrasando el
crecimiento del
mercado
No hay número de
personas que tengan
carga laboral y
estudiantil, que
fomente comer fuera
Las acciones de
promoción de la
actividad en el país no
generan mayores
resultados para el
negocio
Poco número de
personas que tengan
carga laboral y
estudiantil
Las acciones de
promoción de la
actividad en el país
impulsan el consumo
Aumento de
personas con carga
laboral y estudiantil
TECNOLÓGICO
Auge de
aplicaciones
para celular
Disponibilidad de
nuevas
tecnologías para
la seguridad
alimentaria
Están orientadas a
empresas que
ofrecen productos
finales
No es muy aplicable
al negocio el mercado
nacional
Poco aprovechable en
el negocio de
alimentos y bebidas
Pueden ser utilizados
con relativo éxito en el
negocio el mercado
nacional
Genera nuevas
posibilidades de
ventas en el
mercado
Tienen un gran
impacto positivo en
el negocio el
mercado nacional
ECOLÓGICO
Gestión de la
basura
Carencia de
depósitos
sanitarios
Disminución en la
gestión de basura por
parte de los
municipios
El Estado no toma en
cuenta el
calentamiento
ambientiental
Regularización de los
pagos de los
contribuyentes a pagar
sus tributos
El Estado tiene
proyectos pero no
actúa en ellos
Aumento en la
responsabilidad de
sus pagos tributarios
y mayor
concientización para
el bienestar social
Aumento de
proyectos que
benefician el recojo y
traslado a los
depósitos sanitarios

LEGAL
Supervisión de
contrato de
personal
extranjero
Ley de
alimentación
saludable
Protección al
consumidor
Aumenta
Pérdida de clientes,
quienes prefieren
consumir en
restaurantes
especializados
Aleja a los
consumidores de los
restaurantes
Se mantiene igual
Los cambios en la
tendencia del
consumo de comidas
saludables no afectan
al negocio
No afecta el estado
actual de los negocios
y el impacto no es
significativo
Disminuye
La tendencia del
consumo de comidas
saludables genera
nuevas formas de
oferta en la empresa,
ampliando su base
de clientes y nivel de
ventas
Genera mayores
opciones de ventas
para los productos
de la empresa

MATRICES EFE, EFI, MPC
La empresa no cuenta con una matriz para la investigación del trabajo, debido a ello, se
elaborará las matrices EFE, EFI, MPC y FODA. Las cuales me permitirán analizar y elegir
estrategias, ya que formulan la estrategia mediante el análisis de las matrices.
Primeramente, se realiza la etapa de entrada de información a través de:
Matriz de evaluación de factores externos - EFE
La matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar
la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental,
legal, tecnológica y competitiva. Para su desarrollo de la matriz EFE se toma en cuenta:
Primero, la información recopilada se obtuvo de los diferentes entornos descritos en el
PESTEL, se analiza y evalúa en forma participativa con los integrantes del trabajo de
investigación. El propósito es identificar y elaborar una lista definida, no exhaustiva, de las
oportunidades y de las amenazas directamente relacionadas con la empresa y el sector al
que esta pertenece.

Prosiguiendo, se terminara la implicación del reconocimiento de las principales
oportunidades y amenazas a las cuales la empresa podría dar una respuesta práctica.
Luego, para su evaluación, las variables se registran en una matriz donde analizará a
continuación.
Antes, mencionaremos los criterios para las otras columnas de la matriz EFE las cuales son
los siguientes:
Valor: El valor indica la importancia del factor para tener éxito en el entorno en que compite
la empresa; se califica entre 0.01 (sin importancia) a 1 (muy importante). Las oportunidades
reciben puntos más altos que las amenazas, pero estas últimas pueden recibir puntaje alto
si son demasiado adversas.
Total: La suma de los valores arriba mencionados siempre debe ser 1.0, este valor se
distribuye entre los factores identificados (sean oportunidades o amenazas), asignando
valores más altos a aquellos que sean más importantes según los criterios descritos.
Clasificación: Se evalúa la capacidad de respuesta de la empresa frente a las
oportunidades o amenazas, asignando a cada factor una posición de 1 a 4, donde: 4 es
excelente, 3 es por arriba del promedio, 2 es nivel promedio y 1 es deficiente.
Valor ponderado: Es el resultado de multiplicar el valor de cada factor por el número de su
clasificación. La suma de estos es el valor ponderado total de la empresa; siempre el valor
ponderado más alto posible será 4.0 y el más bajo posible será de 1.0. Un puntaje de 4.0
indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y a las
amenazas presentes en los entornos; por el contrario, 1.0 significa que la empresa no
aprovecha las oportunidades ni evita las amenazas externas. El resultado de 2.1 significa
que la organización se encuentra por debajo del promedio en sus esfuerzos por aplicar
estrategias que aprovechen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Una
puntuación superior a 2.50 indica que los esfuerzos estratégicos comienzan a ser
favorables.

MATRIZ EFE
N Factores externos Valor Calificación Valor
ponderado
Oportunidades
1 Alianzas comerciales 0.1 2 0.2
2 Crecimiento económico 0.05 2 0.10
3 Automatización productiva 0.06 2 0.12
4 Aumento de consumo de personas
del nivel socioeconómico medio
0.05 1 0.05
5 Cambios en el estilo de vida 0.1 2 0.2
6 Ley de alimentación saludable 0.05 1 0.05
7 Experiencia en el usuario por
aplicativos
0.12 1 0.12
Subtotal Oportunidades 0.84
Amenazas
1 Inestabilidad política en el Congreso 0.06 2 0.12
2 Aumento de la inseguridad
ciudadana
0.05 2 0.10
3 Aumento de preferencia de
consumo saludable
0.1 2 0.2
4 Carencia de depósitos sanitarios 0.05 1 0.05
5 Regularización del uso del plástico 0.06 1 0.06
6 Aumento de la tasa de desempleo 0.05 2 0.10
7 Aumento de nuevos competidores 0.1 2 0.2
Subtotal Amenazas 0.83
TOTAL 1 1.67

El análisis de la Matriz EFE en la empresa, el resultado del valor ponderado de la
oportunidad refleja que está por debajo de 2.1 el cual significa que la organización no
aprovecha adecuadamente sus esfuerzos por aplicar estrategias con relación a las
oportunidades externas que se le presentan y eviten las amenazas adecuadamente. Una
puntuación superior a 2.50 indica que los esfuerzos estratégicos que desempeña la
empresa son favorables, pero este no es el caso por qué debería prestarle suma atención.
Interpretación
El índice total es 1.67, ya que el valor de amenazas es 0.83 y las oportunidades es 0.84 por
lo que se puede deducir que la empresa no está aprovechando las condiciones del entorno
en forma adecuada.
Matriz de evaluación de factores internos - EFI
La matriz de evaluación de factores internos (EFI) es la encargada de hacer una evaluación
técnica de dos factores importantes que son las fortalezas y debilidades, quien otorga las
falencias que vamos a tener internamente que hacen que no se pueda llegar al visón
establecido.
MATRIZ EFI
N Factores internos Valor Calificación Valor
ponderado
Fortalezas
1 Insumos de calidad 0.05 3 0.15
2 Personal capacitado en los
procesos
0.1 2 0.2
3 Ambiente acogedor y pulcro 0.05 3 0.15
4 Cumplimiento de la producciòn 0.05 3 0.15
5 Diversidad de platillos 0.03 3 0.09
6 Alianzas con proveedores 0.05 3 0.15
7 Buena comunicaciòn
organizacional
0.04 3 0.12
Subtotal Fortalezas 1.82

Debilidades
1 Poco uso de tecnologías de
comunicaciòn
0.05 1 0.05
2 Falta de equipo dedicado a las
ventas
0.05 1 0.05
3 Solo estan ubicados dentro una
organización
0.05 2 0.10
4 Deficiente ubicación de los
productos
0.04 2 0.08
5 Poca promociòn de los productos 0.1 2 0.2
6 Débil control de almacenamiento 0.07 2 0.14
7 Traslado de alimentos 0.05 2 0.10
Subtotal Debilidades 0.72
TOTAL 1 2.49
Interpretación:
Se puede concluir que la empresa tiene como resultado total de 2.49, es decir, el valor en
fortalezas es 1.82 y en debilidades es 0.72, reflejando que la empresa está en condiciones
de afrontar el ambiente interno de manera adecuada, utilizando las fortalezas para enfrentar
las debilidades.
Matriz de perfil competitivo - MPC
Para ello, vamos a escribir los nombres de los competidores que consideremos como más
“cercanos”, recordemos que nosotros somos un competidor y que estamos en el mismo
segmento de mercado en el que la competencia ofrece los mismos productos a precios
semejantes y los clientes potenciales se identifican de manera igual, por tal motivo nos
incluimos en la lista.
Determinemos los IFI de todas las empresas listadas, incluyendo a la de nosotros,
siguiendo las mismas instrucciones que se dieron para determinar el IFI del análisis interno.
Luego, identificamos a los competidores con las calificaciones:

Muy fuertes: Los que están cerca de la calificación 4
Fuertes: Los que están cerca de la calificación 3
Los menos débiles: Que están cerca de la 2
Los débiles: Los que están cerca de la calificación 1
Cal. = Calificación
PP = Peso ponderado
MATRIZ MPC
Peter’s
Lunch
Café
canela
Nachos
Cafetería
N Factores claves de éxito Peso Cal. PP Cal. PP Cal. PP
1 Variedad de producto 0.13 4 0.52 3 0.39 3 0.39
2 Experiencia del sector 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30
3 Garantía y calidad de
productos
0.10 3 0.30 2 0.22 2 0.22
4 Servicio de calidad 0.15 3 0.45 3 0.51 2 0.34
5 Competitividad de precios 0.10 2 0.20 2 0.24 2 0.24
6 Clima laboral 0.10 2 0.20 2 0.24 2 0.24
7 Ubicación 0.12 2 0.24 3 0.39 2 0.26
8 Innovación 0.09 2 0.18 2 0.20 2 0.20
9 Relación Costo beneficio 0.11 3 0.33 3 0.33 2 0.22
TOTAL 1
El análisis de los factores claves de éxito con relación a la variedad de productos, las
empresas que tienen una similar fortaleza, sin embargo, la que sobresale es Peter’s Lunch,
dado que se preocupa por ofrecer distintos productos para satisfacer las necesidades de
sus consumidores tanto consumidores institucionales como consumidores fuera de ello.
Además, se evidencia que la variedad de productos es fundamental para las empresas
concesionarias. Principalmente la empresa analizada valora mucho la calidad de producto a
ofrecer y dentro de sus productos se encuentran snacks saludables.

Otro factor clave de éxito, es la ubicación del restaurante, en la cual tienen fortaleza
importante en: Universidades. Es importante destacar el valor de tener la ubicación que
garantice el acceso a los clientes, este es un factor que garantiza el éxito del negocio. En
esta caso la empresa con mayor fortaleza fue Café Canela, dado que esta en universidades
como también fuera de ellos, es decir, cuenta con un establecimiento para el público en
general proporcionando mayor número de clientes potenciales y mayores ventas.
Con relación al factor servicio al cliente, la empresa ubicada con menor fortaleza es Nacho’s
cafetería, esto no quiere decir que tenga un mal servicio, solo que su atención hacia los
consumidores se considera normal, no es un valor destacable para la empresa. Este factor
es esencial en toda cafetería que se debería considerar y prestar mucho cuidado, por lo que
consideramos que es un punto a mejorar para la empresa Pro Boca.
Además, existen factores que no son fáciles de detectar en un restaurante como la
innovación, la gestión del recurso humano y el marketing o mercadeo multicanal los cuales
son cualidades blandas que se considerarán para la generación de valor agregado, como se
puede apreciar el clima laboral, es bueno para todos, sin embargo no es excelente.
Creemos necesario que se le de la importancia debida, pues un trabajador contento y
motivado es más productivo reflejándose en el servicio al cliente.
El costo/beneficio que brinda un restaurante es difícil de medir, ya que para diferentes
clientes esta apreciación puede ser relativa, pero es necesario analizar los precios de unos
negocios pueden o no afectar la decisión de compra de un cliente con una relación directa
al estrato de este. Los que reflejan mayor fortaleza son las empresas Peter’s Lunch y Café
Canela, consorcios en donde el precio no suele influenciar en la demanda.
Diagnóstico – Matriz FODA
Una vez recabada la información a través de las matrices se lleva a cabo la etapa de
consolidación de información y adquirir opciones estratégicas, a través de:
La matriz FODA no es una imagen estática, deberá de ser actualizada pero especialmente
debemos de trabajar sobre ella, a través de la estrategia empresarial.

MATRIZ FODA
FORTALEZAS
F1. Insumos de calidad
utilizados en los procesos.
F2. Personal capacitado en
los procesos.
F3. Ambiente acogedor y
pulcro.
F4. Cumplimiento de la
producciòn.
F5. Diversidad de platillos.
F6. Alianzas con los
proveedores.
F7. Buena comunicaciòn
organizacional.
DEBILIDADES
D1. Poco uso de tecnologias de
informacion.
D2. Falta de equipo dedicados
al área de ventas.
D3. Solo estan ubicados dentro
de una organizaciòn.
D4. Mala ubicación de los
productos.
D5. Poca promoción de los
productos.
D6. Débil control del
almacenamiento.
D7. Traslado de alimentos.
OPORTUNIDADES
O1. Alianzas comerciales.
O2. Crecimiento económico.
O3. Automatización
productiva.
O4. Aumento de consumo de
personas del nivel
socioeconómico medio.
O5. Cambios en el estilo de
vida.
O6. Ley de alimentación
saludable.
O7. Experiencia en el
usuario por aplicativos.
ESTRATEGIAS FO
(EXPLOTE)
O1 - F6. Realizar alianzas
estratégicas con grupos
corporativos.
O6 - F5. Implementar platillos
saludables en los puntos de
venta.
O3 - F4. Reducir el tiempo y
los costes de producción en
los procesos.
O7 - F2. Crear una APP y
capacitar al personal para su
us.
O7 - F4. Implementación de
APP para dar entregas al
cliente
O4 - F7. Implementar un
servicio de entrega en los
puntos de entretenimiento.
O5 - F3. Adaptar el ambiente
al estilo estudiantil.
O2 - F1. Mantener la calidad
ESTRATEGIAS DO
(BUSQUE)
D1 - O7. Incentivar días de
compra por aplicaciòn en los
consumidores.
D3 - O2. Aperturar puntos de
venta para el acceso a todo
público.
D4 - O4. Colocar módulos de
venta en pisos establecidos y
en ciertos días.
D2 - O1. Implementar y
capacitar a equipos de venta
para poder atraer nuevos
clientes.
D5 - O5. Incrementar
promociones de los productos
con mayor demanda.
D6 - O3. Mejorar la eficiencia
de la logística en el proceso de
producción.
D7 - O6. Mayor cuidado en el
traslado de los productos

en los insumos, potenciando
el valor hacia productos de
distintas regiones.
AMENAZAS
A1. Inestabilidad política en
el congreso.
A2. Aumento de la
inseguridad ciudadana.
A3. Aumento de preferencia
de consumo saludable.
A4. Carencia de depósitos
sanitarios.
A5. Regularización del uso
del plástico.
A6. Aumento de la tasa de
desempleo.
A7. Aumento de nuevos
competidores.
ESTRATEGIAS FA
(CONFRONTE)
F6 - A1. Permanecer alerta
ante los posibles cambios
políticos que afectan la
demanda en las
instalaciones.
F2 - A2. Capacitar a los
empleados sobre los
procedimientos a seguir en
casos de asaltos.
F1- A7. Mantener una ventaja
competitiva con la calidad de
los productos.
F4 - A5. Adaptarse a los
nuevos cambios en el que se
valora la responsabilidad
ambiental.
F5 - A3. Analizar y adaptar la
carta de platillos a las nuevas
necesidades del consumidor.
F7 - A6. Fortalecer el clima
organizacional,
fundamentado en la mejora
de la comunicacion y
motivacion hacia el personal.
F3 - A. Fortalecer la imagen
organizacional.
ESTRATEGIAS DA
(EXISTE)
D5 - A5 . Desarrollar un plan de
contingencia para reemplazar
los productos plásticos.
D3 - A2. Implementar mejoras
en la infraestructura del
establecimiento con sistemas
de seguridad.
D - A4. Implementar en sus
establecimientos una gestión
de residuos para afrontar los
problemas medioambientales.
D4 - D7 - A3. Implementar un
área de producción para cada
uno de los establecimientos.
D6 - A7. Usar un sistema de
base datos de proveedores
para asegurar el
abastecimiento ininterrumpido.
D1- A6 . Contar con un
personal especializado en la
gestión de las redes sociales.
D2 - A1 . Potenciar la fuerza de
ventas del establecimiento y
establecer un plan de
contingencia para casos de
incertidumbre política.
Se muestra la matriz FODA desarrollada, en donde se puede apreciar que para el cuadrante
FO, se propuso siete estrategias específicas, dirigidas a aprovechar las fortalezas de la
empresa, tales como: Realizar alianzas estratégicas con grupos corporativos, implementar
platillos saludables en los puntos de venta, reducir el tiempo y los costes de producción en

los procesos, crear un APP y capacitar al personal para su uso, implementar un servicio de
entrega en los puntos de entretenimiento, adaptar el ambiente al estilo estudiantil y
mantener la calidad en los insumos potenciando el valor hacia productos de distintas
regiones. En este cuadrante destacan estrategias orientadas a: la optimización de costos, la
creación de valor para el cliente, mejora de los procesos logísticos y; desarrollo de
campañas de mejoramiento de la imagen comercial. En donde las estrategias con mayor
importancia para el aumento de las ventas y sobre todo para la creaciòn de valor para el
consumidor serían: Implementar platillos saludables en los puntos de ventas, implementar
un servicio de entrega en los puntos de entretenimiento.
Por otro lado, las estrategias DO con mayor relevancia para su pronta aplicación serán:
Colocar módulos de venta en pisos establecidos y en ciertos días e incrementar las
promociones de los productos con mayor demanda. Estas estrategias son de fácil
aplicación, pues no incurrirán en muchos gastos ni tiempo para llevarlo a la acción. Lo
primero que se debe realizar es identificar los productos con mayor demanda, realizar
promociones en los días con poca afluencia y comunicarlo a través de afiches en los pisos
principales. Con respecto al otro, un colaborador se establecerá con un carrito con los
productos identificados promocionandolos en los diferentes pisos.
En el cuadrante FA, se establecieron siete estrategias que aprovechen las fortalezas de la
empresa para reducir el efecto de las amenazas. En donde tres son los de mayor
importancia, estos son: Analizar y adaptar la carta de platillos a las nuevas necesidades del
consumidor, mantener una ventaja competitiva con la calidad de los productos y fortalecer el
clima organizacional fundamentado en la mejora de la comunicacion y motivacion hacia el
personal. Estrategias que convierten las amenazas en oportunidades de crecimiento para la
empresa. Por último, el cuadrante DA es el cuadrante donde suele considerarse estrategias
defensivas. En donde se planteó siete estrategias relacionadas a la gestión de residuos, el
gestionamiento de las redes sociales, la implementación de bases de datos y entre otros.

Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción - PEYEA
La matriz PEYEA (posición estratégica y evaluación de la acción), está conformada por
cuatro zonas o cuadrantes que permiten identificar si una estrategia sugerida es intensiva,
conservadora, defensiva o competitiva.
Los cuadrantes están divididos por cuatro ejes: dos de ellos, combinan los factores
relacionados con la industria que corresponde a la empresa (fortaleza de la industria y
estabilidad del entorno), mientras que, los otros dos ejes, combinan los factores
relacionados con la empresa (ventaja competitiva y fortaleza financiera), en sus extremos
alto y bajo, tal como se muestra
MATRIZ PEYEA
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA
EXTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF) VALOR ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
(EA)
VALOR
- Capital de trabajo
- Rendimiento sobre la inversión
- Apalancamiento
- Facilidad para salir del
mercado
- Liquidez
5
4
3
3
3
- Presión competitiva
- Escala de precios de
productos competidores
- Crecimiento de cadenas de
restaurantes de comida
rápida
- Inseguridad ciudadana
- Tendencia creciente de
personas que prefieren
almorzar fuera de sus
trabajos y casas
-2
-2
-4
-6
-1
PROMEDIO 3.6 PROMEDIO -3
VENTAJA COMPETITIVA (VC) VALOR FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) VALOR
- Excelente relaciones con los
proveedores
- Cocina con equipamiento
moderno
- Lealtad de los clientes
- Calidad del producto
- Personal joven capacitado y
comprometido con la empresa
-1
-1
-2
-1
-2
- Potencial de crecimiento
- Conocimientos tecnológicos
- Aprovechamiento de
recursos
- Auge sostenido de la
gastronomía peruana
- Productividad
4
4
3
5
5
PROMEDIO -1.4 PROMEDIO 4.2

Determinación de coordenadas del vector de matriz PEYEA.
FACTOR VALOR PROMEDIO VECTOR DIRECCIÓN
FF
EA
VC
FI
18
-15
-7
21
3.6
-3
-1.4
4.2
Eje X: VC + FI
Eje Y: FF + EA
2.8
0.6
De acuerdo a la información
que se desprende de la
figura anterior, VSD
ALIMENTOS Y BEBIDAS
E.I.R.L. se muestra con un
perfil agresivo; es decir la
organización está en una
magnífica posición para usar
sus fuerzas internas a efecto
de aprovechar las
oportunidades externas,
superar las debilidades
internas y evitar las
amenazas externas. Además
que participa en una
industria que exhibe
excelente fortaleza: fuerte posicionamiento de la gastronomía peruana, preferencia elevada
por la comida saludable, tendencia creciente en el consumo de alimentos fuera del hogar,
entre otros. También se aprecia que cuenta con un capital propio para crecer en el
mercado, personal capacitado y muy identificado con la empresa, cocina con equipamiento
moderno, eficiente gestión de mermas, etc.
Una empresa con perfil agresivo debería optar por una o más de las siguientes estrategias:
Penetración en el mercado, Desarrollo del mercado, Desarrollo del producto, Integración
horizontal o Estrategia combinada.

Matriz Boston Consulting Group - BCG
Comenzaremos señalando que esta matriz es un método de análisis estratégico que se
llega a usar para la planificación estratégica corporativa. La Matriz de Boston Consulting
Group tendrá cuatro cuadrantes, donde cada uno propone una estrategia diferente para las
unidades de negocio. Aquí, el eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado;
que representa un indicador del activo del mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Las
distintas unidades de negocio se sitúan en uno de los cuatro cuadrantes en función de su
valor estratégico. Esta matriz estará basada en dos supuestos:
1. Participación relativa del mercado supone una mayor experiencia y menores costos.
2. Un mercado con alto nivel de crecimiento supone una necesidad de liquidez para
apoyar el desarrollo de la marca y sostener la posición.
Estrella. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda mantener la
posición y potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva
maduro o convertirse en un producto vaca.
Interrogante. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Su decisión estratégica
pasará por invertir y hacer los esfuerzos necesarios o revaluar la estrategia en dicha área,
que eventualmente se puede convertir en una estrella o en vaca.
Vaca. Bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que
servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas. Permite a la
organización tener mejores ingresos con el objetivo principal de cosechar el valor que se ha
generado
Perro. No hay crecimiento y la participación de mercado es baja. Áreas de negocio con baja
rentabilidad o incluso negativa. Producto que se debe decidir si retirarse o mantenerlo con
fines estratégicos secundarios. Generalmente son negocios / productos en su última etapa
de vida.

Por consiguiente, se mostrará a continuación cómo:
PRODUCTO ESTRELLA: ALMUERZOS
Lo definimos como producto estrella porque ha tenido un mayor crecimiento en la
participación y contribuye al crecimiento general de la empresa.
Se tenía un ciclo que era preparado por el departamento de logística, organizado cada 3
meses de manera rotativa, sin embargo, se cambió el sistema por uno en el que se
preparan platos para que el cliente pueda escoger de acuerdo a la disponibilidad del local.
Este cambio buscaba incrementar la participación y consumo de los almuerzos.
PRODUCTO VACA:TRIPLES
Un producto con gran demanda es el triple de pollo, jamón y queso, al día se venden en
promedio unos 500 triples. Este producto ha alcanzado una posición relativa de mercado
importante, sin embargo, tiene bajas posibilidades de crecimiento. Contribuyen a las
utilidades de la empresa; siendo bajo el crecimiento de la demanda, las inversiones en
estos sectores son mínimas, y el margen de contribución elevado. Al ser de pollo tiene poco
tiempo de duración, sin embargo, debido a la alta rotación del producto no se producen
mermas en grandes cantidades.
PRODUCTO INCÓGNITA: POSTRES
Los postres como el pie de fresa y las donas son productos muy buenos, aunque cuentan
con una participación baja en el mercado tienen un alto potencial de crecimiento. Mediante
un plan de difusión, promocionarlo en un combo con café o gaseosa. Se busca que el
producto tenga mayor acogida por parte del cliente. Con algo de inversión y difusión podría
incrementar la participación de estos productos.
PRODUCTO PERRO: FRUTAS Y GALLETAS NATURALES
Las frutas son productos de baja participación relativa en el mercado y de baja potencialidad
de crecimiento de la demanda. Al ser productos perecibles, se les debe dar un mayor
cuidado, por lo que el precio se incrementa.Como el cliente no genera dinero sino que están
estudiando y no tienen una fuente de ingreso más que ser sustentado por sus padres o

beca realmente no tiene un poder adquisitivo y tienen una mentalidad de ahorro, entonces
buscan el precio más económico.
Mediante el gráfico respectivo

Matriz Interna-Externa - IE
La Matriz IE constituye una forma útil de centrar la atención de los gerentes de las
empresas en las fuerzas claves del entorno, al tiempo que plantea preguntas sobre cuáles
son las estrategias adecuadas para implantar en su negocio. Sirve a la empresa para tomar
decisiones estratégicas de la siguiente manera:
- Si la esfera se encuentra en los cuadrantes I, II o IV: Crecer y construir.
- Si la esfera se encuentra en los cuadrantes III, V o VI: Retener y mantener.
- Si la esfera se encuentra en los cuadrantes VI, VIII o IX: Cosechar o desinvertir.
Finalmente, se realiza la etapa de decisión la cual se evaluará y validará las opciones
estratégicas determinada en el FODA. Asimismo, se identificará y seleccionará la estrategia
a implementar (razones, ventaja estratégica, etc.).
MATRIZ IE
Esta herramienta se basa en dos dimensiones: la suma de los valores totales obtenidos en
las matrices EFE y EFI, las cuales fueron analizadas anteriormente. Donde cada uno de los
nueve cuadrantes que conforman la matriz interna-externa, determina una posición
estratégica particular y le corresponde uno de tres colores posibles.

Resulta consistente la posición de Pro-boca dentro de la región V (celdas rojas), pues los
análisis previos realizados utilizando las otras herramientas revelaron la necesidad de
mejorar sus procesos (en general, la cadena de valor de Pro-boca requiere ser revisada y
optimizada, para que logre desarrollarse y ser una empresa más competitiva dentro del
mercado en el que se desenvuelve). Por ello, Pro-boca debe mantener su atención en
conservar y mantener, desarrollando estrategias que le ayuden a lograr una mayor
penetración de mercado, desarrollar nuevos productos y/o servicios.
Matriz de planeación estratégica cuantitativa - MPEC
La Matriz MPEC va indicar de forma objetiva sobre cuales son las mejores estrategias
alternativas.
Tomando en consideración que, el análisis y la selección de la mejor estrategia para una
organización será el más adecuado si la información obtenida y analizada en las matrices
EFE y EFI es analizada con la matriz de planeación estratégica cuantitativa.
Esta Matriz MPEC, es una herramienta que contiene los factores críticos externos e internos
a la empresa.
Pasos:
Lista de oportunidades y amenazas externas, asimismo, las fortalezas y debilidades
internas claves.
PA = puntaje del grado de atracción;
PTA = puntaje total del grado de atracción,
SPTA = suma de los puntajes totales del grado de atracción.
Puntaje del grado de atracción PA:
Muy atractivo: Los que están cerca de la calificación 4
Más o menos atractivo Los que están cerca de la calificación 3
Algo atractivo Que están cerca de la 2
Sin atractivo: Los que están cerca de la calificación 1

MATRIZ MPEC
Alternativas estratégicas
Estrategia
1
(Penetració
n del
mercado)
Estrategia
2
(Desarrollo
de nuevos
producto)
Estrategia
3
(Desarrollo
de nuevos
mercados)
Estrategia
4
(Diversifica
ción)
Factores claves de éxito Valor PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA
FI FORTALEZAS
1. Insumos de calidad
2. Personal
capacitado en los
procesos
3. Ambiente acogedor
y pulcro
4. Cumplimiento de la
producciòn
5. Diversidad de
platillos
6. Alianzas con
proveedores
7. Buena
comunicaciòn
organizacional
DEBILIDADES
1. Poco uso de
tecnologías de
comunicaciòn
2. Falta de equipo
dedicado a las
ventas
3. Solo están
ubicados dentro
una organización
4. Deficiente
ubicación de los
productos
5. Poca promoción de
los productos
6. Débil control de
almacenamiento
7. Traslado de
alimentos
0.59
0.15
0.08
0.09
0.05
0.10
0.07
0.05
0.41
0.05
0.05
0.05
0.04
0.10
0.07
0.05
20
4
2
3
2
3
2
2
18
4
3
2
1
4
3
1
1.67
0.60
0.16
0.27
0.10
0.30
0.14
0.10
1.15
0.20
0.15
0.10
0.04
0.40
0.21
0.05
18
4
4
2
2
1
3
2
19
3
2
4
2
4
2
2
1.81
0.60
0.32
0.18
0.10
0.30
0.21
0.10
1.17
0.15
0.10
0.20
0.08
0.40
0.14
0.10
21
4
4
3
3
3
2
2
21
4
3
3
2
4
3
2
1.88
0.60
0.32
0.27
0.15
0.30
0.14
0.10
1.29
0.20
0.15
0.15
0.08
0.40
0.21
0.10
23
4
4
2
4
4
3
2
21
4
2
4
3
4
2
2
2.01
0.60
0.32
0.18
0.20
0.40
0.21
0.10
1.26
0.20
0.10
0.20
0.12
0.40
0.14
0.10

Subtotal 1 2.82 2.98 3.17 3.27
Estrategia
1
(Penetració
n del
mercado)
Estrategia
2
(Desarrollo
de nuevos
producto)
Estrategia
3
(Desarrollo
de nuevos
mercados)
Estrategia
4
(Diversifica
ción)
Factores claves de éxito Valor PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA
FE OPORTUNIDADES
1. Alianzas
comerciales
2. Crecimiento
económico
3. Automatización
productiva
4. Aumento de
consumo de
personas del nivel
socioeconómico
medio
5. Cambios en el
estilo de vida
6. Ley de alimentación
saludable
7. Experiencia en el
usuario por
aplicativos
AMENAZAS
1. Inestabilidad
política
2. Aumento de la
inseguridad
ciudadana
3. Aumento de
preferencia de
consumo saludable
4. Carencia de
depósitos sanitarios
5. Regularización del
uso del plástico
6. Aumento de la tasa
de desempleo
7. Aumento de nuevos
0.53
0.10
0.05
0.06
0.05
0.10
0.05
0.12
0.47
0.06
0.05
0.10
0.05
0.06
0.05
0.10
23
3
4
3
4
3
2
3
21
2
4
4
3
2
2
4
1.64
0.30
0.20
0.18
0.20
0.30
0.10
0.36
1.49
0.12
0.20
0.40
0.15
0.12
0.10
0.40
22
4
3
2
4
2
4
3
20
2
4
4
3
2
2
3
1.43
0.40
0.15
0.12
0.20
0.20
0.20
0.36
1.39
0.12
0.20
0.40
0.15
0.12
0.10
0.30
23
4
3
3
4
3
3
3
21
2
3
4
3
2
3
4
1.74
0.40
0.15
0.18
0.20
0.30
0.15
0.36
1.49
0.12
0.15
0.40
0.15
0.12
0.15
0.40
20
2
2
3
3
3
3
4
16
2
3
3
2
2
2
2
1.56
0.20
0.10
0.18
0.15
0.30
0.15
0.48
1.09
0.12
0.15
0.30
0.10
0.12
0.10
0.20

competidores
Subtotal 1 3.13 2.82 3.23 2.65
Suma del puntaje del grado de
atractivo (SPTA)
5.95 5.80 6.40 5.92
Estrategia 1 = Penetración de mercado
Estrategia 2 = Desarrollo de nuevos productos
Estrategia 3 = Desarrollo de nuevos mercados
Estrategia 4 = Diversificación
De acuerdo a los resultados arrojados por la matriz MPEC, se concluyó que la estrategia
con mayor puntaje en la estrategia interna alternativa es desarrollo de nuevos mercados. La
estrategia externa alternativa es penetración de mercado.
La estrategia de desarrollo del mercado va implicar la búsqueda de nuevas aplicaciones
para el producto que me permitirá captar a otros segmentos de mercado distintos de los
actuales, como aquel segmento de personas que cuidan de su salud y por el cambio de su
estilo de vida que ha permitido adquirir productos de establecimientos con productos un
poco más especializados. También puede consistir en utilizar canales de distribución
complementarios o en comercializar el producto en otras áreas geográficas, pero la
aparición de aplicativos va aumentar la experiencia en los clientes finales por una entrega
rápida y desde el celular.
Asimismo, la penetración de mercado va a permitir la posibilidad de crecer a través de la
obtención de una mayor cuota de mercado en los productos y mercados en los que la
empresa opera actualmente. Como la variedad de productos de la cafetería en la
capacidad de cumplir con los requisitos explícitos e implícitos de los clientes finales, donde
la mayoría son estudiantes.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
La empresa VSD ALIMENTOS Y BEBIDAS E.I.R.L. brinda servicio de alimentos y bebidas
por lo que el ciclo de vida del producto, se refleja de la siguiente manera:
1. Estrategia del Servicio: La empresa pretende planear todas y cada una de sus
actividades de forma que se llegue al fin último de la creación de este nuevo concepto.
2. Diseño del Servicio: La empresa pretende ofrecer servicio de cafetería, bebidas
calientes, frías y repostería con una atracción adicional en pasarelas. Además este servicio
está planeado de acuerdo a las necesidades sociales de las personas. Esto induciendo a la
moda ya que está orientada a las personas que consumen fuera de su hogar. Asimismo,
diseñar productos de acuerdo a las temporadas climáticas ya que estas generan la
necesidad de compra.
3. Transición del Servicio: La empresa de acuerdo al servicio ofrecido por la cafetería y
tomando en cuenta que es un lugar que se dedica básicamente a la moda se debe tomar en

cuenta que también es necesario adecuar la infraestructura del establecimiento a las
tendencias que se presentan.
4. Operación del Servicio: El servicio requiere de una actualización constante en su
equipo, en el personal que en lo laboral y por supuesto en las estrategias de venta que sean
necesarias.
5. Mejora Continua del Servicio: La empresa va a buscar nuevas opciones de mercado
por eso es que elabora alianzas estratégicas con universidades, instituciones bancarias,
hospitales más reconocidas del municipio de Lima para que de esta manera el cliente se
acerque a observar y adquirir de forma diferente su producto.
Con respecto a la línea de estudio, el servicio del consorcio ofrecido por la empresa se
encuentra en la fase de crecimiento, puesto que ha adquirido mayor número de clientes con
el paso de los años. Además, está tratando de diferenciarse del resto de las marcas
ofreciendo la solución más adecuada a las necesidades del consumidor, sin embargo, se
puede observar que aún persisten algunos factores por mejorar. En donde no se deberá
rebajar la calidad de los productos porque afectará a la imagen corporativa.

INDICADORES ASOCIADOS A LOS OBJETIVOS
La empresa sea exitosa va a depender de su planeamiento estratégico inicial, así como de
los procesos operacionales que le van a dan soporte, para ello de aplicará la medición del
desempeño juega un papel crítico ya que cuantificara a través de indicadores, al ayudar la
empresa a alinear sus actividades diarias con sus objetivos estratégicos. Estos indicadores
permitirán evaluar el desempeño con respecto a un determinado objetivo.
Objetivo estratégico Objetivo específico Indicador
Aumentar la rentabilidad Mejorar la productividad
Incrementar las utilidades
Reducir costos
Rotación de inventarios
Gastos/Ingresos
Mejoras en las compras
Margen bruto
Mejor manejo de los
recursos
Fortalecer las actividades
comerciales
Aumentar la cartera de
clientes
Incrementar las ventas del
cliente final
Incrementar procesos de
marketing
Cantidad de clientes
Ventas en los locales
Implementación de
herramientas de marketing
Mejorar el servicio al
consumidor final
Reducir el tiempo de espera
para ser atendido
Mejorar la calidad de la
atención
Tiempo de entrega
Retorno del cliente al
establecimiento
Crecer un 15%
mensualmente en las
ventas de sus principales
líneas de servicio
Aumentar la calidad del
producto
Impulsar el deseo de
compra en los
consumidores
Tipo de producto del
proveedores
Nivel de carga laboral y
estudiantil

PLAN OPERATIVO
Es un documento en el cual los directivos de una organización definen los objetivos y
directrices que se seguirán en el corto plazo. El plan operativo debe adaptar los objetivos
generales de la organización a cada departamento y debe lograr que las actividades de los
trabajadores estén orientadas al cumplimiento de la estrategia global. El plan operativo
permite indicar las acciones que se realizarán, establecer plazos para cada acción. Además,
permite realizar un seguimiento a las acciones y realizar una evaluación por periodo.
Objetivo estratégicos
- Aumentan la rentabilidad de sus servicios.
- Fortalecer las actividades comerciales con los clientes establecidos.
- Mejorar el servicio al consumidor final de las instalaciones institucionales.
- Crecer un 15% mensualmente en las ventas de sus principales líneas de servicio.
Objetivos específicos
- Mejorar la productividad en los procesos de la empresa
- Incrementar las utilidades para la empresa
- Reducir costos innecesarios que perjudica a la empresa
- Aumentar la cartera de clientes establecidos
- Incrementar las ventas del cliente final
- Incrementar procesos de marketing
- Reducir el tiempo de espera para ser atendido.
- Mejorar la calidad de la atención .
- Aumentar la calidad del producto.
- Impulsar el deseo de compra en los consumidores.

Actividades y metas
- Actividad, adquisición de unidades Rusher para buen congelamiento de los
alimentos; Meta, 3 unidades más adquiridas.
- Actividad, promoción de productos para el atractivo de Pro Boca; Meta, sostener
precios competitivos sin alza de los mismos.
- Actividad, ampliar el menú para la satisfacción de más comensales; Meta,
incrementarlo en un 20%.
- Actividad, lograr un fuerte posicionamiento y trabajar en otros establecimientos como
demás universidades, bancos, clubes, etc; Meta, consolidarse como primera opción
en concesionarias.
Estrategia de Trabajo
Para la buena realización de los objetivos y metas en el plan operativo de Pro Boca se
procederá a ejecutar una estrategia de trabajo y así lograr estas actividades en el menor
tiempo posible. Para la mejora del servicio con el consumidor final se pretende capacitar al
personal para una mejor atención y motivarlos a la permanencia de este mediante
actividades como “el colaborador del mes” o bonos extras.
En el crecimiento de 15% mensual en ventas se realizará a partir de la promoción y
publicidad de los productos; atrayendo así más consumidores que estén dispuestos a
consumir en Pro Boca en lugar de elegir alguna otra alternativa alimenticia, como puede ser
ambulantes, restaurantes, o inclusive máquinas expendedoras, incrementando las utilidades
requeridas.
Para la adquisición de unidades Rusher (Sistema de congelación eléctrica) se dará un plazo
adecuado para reunir monto necesario para la compra, a través y de la mano con las
ganancias percibidas por año se podrá considerar la adquisición de 3 a más unidades.
En promoción de productos se planea efectuarlo mediante la estrategia del “boca a boca”,
no obstante, deberá ser conjunta con sostener los precios competitivos de Pro Boca sin la
alza de los mismo para no desestabilizar las utilidades obtenidas. La estrategia a realizar
para la ampliación del menú será obtenida gracias a las preferencias previamente

observadas de los consumidores, dándonos así una referencia con la que la empresa se
guiará para añadir más opciones al menú.
Finalmente, ser la primera opción en concesionarias y la ventaja competitiva anhelada se
proyecta realizar mediante el esfuerzo, trabajo y buen desempeño de cada uno de los
colaboradores y directivos de esta organización. La ardua labor de todos los integrantes se
verá reflejada en el buen posicionamiento y en la expansión de la empresa.
Plazo de ejecución
- Mejorar el servicio al consumidor final de las instalaciones institucionales. Con plazo
aproximado de 90 días hábiles o 3 meses a partir de su fecha de inicio.
- Crecer un 15% mensualmente en las ventas de sus principales líneas de servicio. El
tiempo en el que se medirá este incremento será en la fecha de cierre anual.
- Actividad, adquisición de unidades Rusher para buen congelamiento de los
alimentos; Meta, 3 unidades más adquiridas. Con plazo 120 días hábiles.
- Actividad, promoción de productos para el atractivo de Pro Boca; Meta, sostener
precios competitivos sin alza de los mismos. Con plazo 90 días hábiles.
- Actividad, ampliar el menú para la satisfacción de más comensales; Meta,
incrementarlo en un 20%. Con plazo de 30 días hábiles (1 mes).
- Actividad, lograr un fuerte posicionamiento y trabajar en otros establecimientos como
demás universidades, bancos, clubs, etc; Meta, consolidarse como primera opción
en concesionarias. la medida del posicionamiento será anual.
Responsabilidades
- Almacén central
Área de Recepción: Cuenta con comunicación directa al exterior y está complementado
con un patio y/o plataforma de descarga que facilita el acceso de vehículos, carga y
descarga de los insumos.
Área Almacenamiento de Frescos (refrigerados): Destinada al almacenamiento de
alimentos naturales, pre elaborados, envasados o congelados para conservarlos a
temperaturas controladas: entre 10°C y 14°C para la conservación de frutas y hortalizas;

entre 0°C y 8°C destinado a lácteos en general y postres elaborados; temperaturas menores
a 4°C para la conservación de aves y productos elaborados, temperaturas menores a 3°C
para la conservación de pescados y mariscos, y menores a 7°C para productos cárnicos;
para productos congelados la temperatura debe ser menor a -18°C.
Área Almacenamiento de Secos (alimentos no perecibles): Destinada al
almacenamiento de abarrotes en general y productos no perecibles. La empresa cuenta con
dos ambientes la que son: la bodega y la despensa. La primera destinada a
almacenamiento de alimentos no perecibles, para cubrir las necesidades y stock de reserva
por un período de una a dos semanas. La segunda destinada al almacenamiento de
pequeñas cantidades de abarrotes que serán despachadas en un lapso de 48 horas.
Área Artículos no Comestibles: Se encuentra dividida en tres secciones, donde la primera
sección destinada es el almacenamiento de utensilios de cocina, mensajería y equipos. La
segunda sección, correspondiente a uniformes y mantelería. La tercera sección,
correspondiente a materiales de limpieza.
Área de Basura y Desperdicios: Destinada a la disposición de basuras y desperdicios en
forma manual, se encuentra separada de los otros ambientes de la planta y cuenta con un
sistema de agua para el lavado de contenedores.
Área de Despacho: En este ambiente se realiza la carga de los insumos a los vehículos
para ser posteriormente transportados a las sedes según la programación. Los volúmenes
transportados cubren las necesidades en dichas sedes para dos días en promedio. Se
realizan despachos a cada sede tres veces a la semana.
- Almacén del concesionario
El espacio destinado por el cliente institucional para la realización del producto y servicio
comprende ambientes de cocina, depósitos y el comedor, donde finalmente se presta el
servicio.
Área de Almacén: Cuentan con dos espacios destinados a almacén, uno para productos
frescos y otro para productos secos donde llegan los insumos traídos desde la planta, en
este caso este las instituciones educativas como la UTP.

Área de Lavado: Se limpia y lava toda la utilería y los materiales que se involucran en el
proceso productivo. Estas actividades se realizan manualmente; la secuencia de tareas que
se cumplen corresponden a la recepción del material sucio, la remoción de desperdicios, el
pre enjuague, el lavado, el enjuague y la desinfección.
Área Basura o Desperdicios: Destinada a la disposición de basuras y desperdicios de
forma manual. Se encuentra separada de los otros ambientes.
Área de Despacho: En esta zona se reciben los alimentos procesados y se elaboran los
menús o platillos. También otra de sus actividades es colocar sus productos de repostería
en los carros contenedores para transportar por las instalaciones y tener un buen alcance al
cliente final que son los estudiantes.
Área de Recepción: Es la comunicación directa con el consumidor final donde recepciona
el pedido y lo registra para su posterior entrega.
Diagrama de actividades
Finalmente, elaboramos un diagrama de flujo donde consideramos las etapas de recepción
de materia prima e insumos, de almacén de la materia prima e insumos, pero la misma para
todos los insumos sin hacer distinción entre el almacén de productos secos y el de
productos frescos, además, considera la preparación en frío en general como en caliente,
sea cual sea el tipo de platillo, en cuanto a la etapa de conservación de los alimentos, de
enfriamiento y el servicio de entrega al cliente.
Referente a sus instalaciones, VSD ALIMENTOS Y BEBIDAS EIRL cuenta con la
infraestructura necesaria para la realización de sus actividades. La empresa denomina
planta al espacio físico (sede principal) donde se lleva a cabo las labores administrativas,
encontrándose allí también el almacén central. Los proveedores hacen llegar los insumos a
la sede principal según las solicitudes de compra, posteriormente son enviados por el
almacén con base en los requerimientos de los administradores de los concesionarios (a las
instalaciones del cliente) para la elaboración de las raciones diarias.

EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA
El empleo de las matrices evidencia la interrelación que existe entre éstas. Por donde, el
FODA se basa en la recopilación de la información que se desarrolló durante los análisis
interno y externo, reflejada las matrices EFI y EFE. Primeramente, la matriz FODA es donde
se formuló el primer grupo de estrategias, en un proceso lógico e intuitivo. En la matriz
Interna-Externa, nuevamente se aprovechó la información de las matrices EFI y EFE,
teniéndose que, al igual que con las matrices PEYEA se trata de una matriz de
comprobación. Por último, la matriz MPEC donde se toma la decisión.
Las estrategias de negocios no pueden ser formuladas ni adecuadas de acuerdo a cómo
varían las circunstancias, si no se lleva a cabo un proceso de evaluación de estrategias, en
donde se entiende por estrategia al conjunto de objetivos, políticas, iniciativas y/o planes
que, juntos, definen el alcance de la organización y su enfoque para mantenerse operativa y
con éxito.
Estrategia genérica
(MPEC)
Estrategia específica Herramienta
Penetración de mercado Implementación de APPs para
dar entregas al cliente
Potenciar la fuerza de ventas
del establecimiento
Analizar y adaptar la carta de
platillos a las nuevas
necesidades del consumidor
Incrementar promociones de
los productos con mayor
demanda
FODA
FODA
FODA
FODA
Desarrollo de nuevos
productos
Reducir el tiempo y los costes
de producción en los procesos
Implementar platillos
saludables en los puntos de
venta
Mantener una ventaja
competitiva con la calidad de
FODA
FODA
FODA

los productos
Adaptar el ambiente al estilo
estudiantil
Diversificación Desarrollar un plan de
contingencia para reemplazar
los productos plásticos
Implementar un área de
producción para cada uno de
los establecimientos
Adaptarse a los nuevos
cambios en el que se valora la
responsabilidad ambiental
FODA
FODA
FODA
Desarrollo de nuevos
mercados
Aperturar puntos de venta para
el acceso a todo público
Implementar un área de
producción para cada uno de
los establecimientos
FODA
FODA
MATRIZ ANSOFF
Finalmente, podemos mencionar que la estrategia seleccionada para el trabajo de
investigación es, basado a la estrategia de penetración de mercado y desarrollo de nuevos
mercados:

- Implementación de apps para los clientes, ya que la mayoría cuenta con celulares y
por la carga laboral o estudiantil no salen a comprar alimentos, lo que proporciona
comodidad y rapidez.
- Incrementar promociones de los productos con mayor demanda, sobretodo tratar de
adecuar sus productos por temporadas en los cambios climáticos, ya que
aumentaría la acogida de alimentos calientes y de alimentos fríos.
- Aperturar puntos de venta para el acceso a todo público, lo que queremos inducir es
que el rubro de alimentos es un mercado potencial si está orientado para todo tipo
de público ya que es algo esencial en que la mayoría trabaja y no come dentro de su
hogar.
- Implementar un área de producción para cada uno de los establecimientos, tratar de
no depender de la central de abastecimiento de la concesionaria ya que permitirá
mayor flexibilidad y dependencia en el manejo de materias primas en la elaboración
de menús en caso de faltar puede resolver en el momento.

PUNTOS VULNERABLES DE LA EMPRESA
Vulnerabilidad Colaboradores
Cómo concesionaria, esta empresa estará en constante batalla con el mercado laboral,
debido al fortalecimiento de la economía y el crecimiento de la demanda del sector
restaurantes. Mantener a los empleados será una prioridad a causa de la rotación y el poco
tiempo que estos disponen y se quedan en la empresa, pero también es necesario seguir
capacitándose en la industria, de forma que cada vez contribuyan con mejores ideas para el
negocio.
Vulnerabilidad problemas en la cadena de suministro
La cadena de suministro es uno de los puntos débiles de cualquier empresa que se dedique
al rubro alimenticio, ya que cuenta con muchos contratiempos que puedan surgir.
Los problemas de la cadena de suministro pueden ir desde encontrar a un proveedor con la
calidad requerida, hasta la forma en que se distribuyen los alimentos a los consumidores
finales. En Pro Boca, se busca amortizar este riesgo mediante una buena gestión que
empiece desde la cabeza de la empresa con estrategias de selección y revisión exhaustiva.
Vulnerabilidad alimentación saludable
Debido a las grandes campañas de alimentación sana, productos orgánicos, consumo
saludable, entre otros; la crítica se ha vuelto muy dura con cualquier establecimiento de
comidas que no cumpla en específico estos parámetros, generando así una mala publicidad
a la empresa, especialmente por cuestiones de valor nutricional.
Pro Boca, además de ofrecer alternativas más saludables, también ha optado por publicitar
la experiencia de los usuarios en su restaurante, más que la comida. Sin embargo, también
se pueden encontrar alimentos no tan saludables como se espera dentro del menú. Como
estrategia favorable se tendrá implementar platillos más saludables en los puntos de venta.
Vulnerabilidad control insuficiente de las medidas de seguridad

Es necesario estar actualizados en todos los sentidos, tecnológicos, políticas de seguridad,
falta de mecanismos que alerten de actividades sospechosas. A pesar de los esfuerzos de
la empresa en ajustarse al máximo a las ‘best practices’ en cuanto a seguridad, siempre
cabe la posibilidad de sufrir un ataque y ante esa posibilidad hay que tener un buen plan de
continuidad de negocio. Para ello hay que tener implementados estrategias ya previstas:
Planes de contingencia, sistemas redundantes, sistemas de monitorización, sistemas de
Backup, etc.

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