Artigo atendimento ao cliente

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Artigo atendimento ao cliente

  1. 1. Julho2004•••Sete Lagoas - MG4de Ciências Gerenciais – Textos para ReflexãoCadernos TemáticosOs cursos da Faculdade de CiênciasGerenciais da Fundação EducacionalMonsenhor Messias contam, em suas gra-des curriculares, com a exigência de pro-dução de um trabalho de conclusão decurso, que propicia ao aluno maior opor-tunidade de consolidação da aprendiza-gem acadêmica.O trabalho, resultado de estágio su-pervisionado, no caso de Administração ede pesquisa, no caso do curso de Econo-mia, requer do graduando um certo nívelde familiaridade com o método científico.Daí a pesquisa bibliográfica, a coleta dedados, a utilização de estatísticas e a aná-lise das informações obtidas. Tudo isso,respeitando a tendência de buscar umatomada de decisão baseada em fatos enão em suposições.Dentre os muitos trabalhos apre-sentados pelas turmas de 2003, quatro de-les foram transformados em artigos e sãodivulgados nesta edição para o conheci-mento de nossa comunidade acadêmica.Parabéns aos autores e seus orien-tadores.Atendimento ao ClienteLuciana Rabelo Teixeira e Ziléa Barbosa de Freitas.......................................................................... 2Planejamento GovernamentalAna Luísa Dias da Cunha e José Augusto Vasconcelos Marques..................................................... 9Qualidade de Vida no Trabalho: Um Estudo em Empresa Mineirado Setor de AutopeçasÉrika Andréia Bernardes Silva e Anderson de Souza Sant’anna....................................................18A Industrialização no Brasil e o Desenvolvimento da Moda: Um EnsaioMarina Victor Medeiros Leão Albuquerque e Daniela Almeida Raposo Torres...........................29EditorialArtigos de novos graduadosLeia nesta edição:
  2. 2. 2 Cadernos Temáticos de Ciências Gerenciais – Textos para Reflexão, Sete Lagoas, n.4, jul. 20041 INTRODUÇÃOA qualidade dos serviços tem sido, hoje, motivo depreocupação, uma vez que os novos clientes estão cadavez mais exigentes, querendo serviços com melhor aten-dimento, bons preços, resultando numa concorrênciacada dia mais acirrada. Um atendimento especial ao cli-ente vem sendo a peça-chave no diferencial de inúmerasempresas, pois, com isso, os profissionais estão conse-guindo a fidelização dos seus clientes.O presente estudo foi realizado no Hotel XYZ, situ-ado em Sete Lagoas. Para a execução do trabalho, nas inú-meras visitas ao local, foram observadas as atividades dosfuncionários, a recepção aos hóspedes, além de haveremsido feitas entrevistas com os clientes internos e aplicaçãode 72 questionários aos clientes externos. À guisa de sus-tentação, foram feitos estudos teóricos sobre o assunto, oque permitiu uma visão mais ampla e crítica no momentoda interpretação dos dados e da conclusão do trabalho.2 ORGANIZAÇÃO EM ESTUDOA empresa se encaixa no terceiro setor, o de pres-tação de serviços. O hotel é registrado na Embratur des-de meados de 2001, classificado como duas estrelas.Segundo a Embratur, são 2 estrelas os hotéis cons-tituídos por recepção/portaria, sala de estar, sala refei-ção, garagem com capacidade para um número de veí-culos correspondente a 20% das unidades de alojamen-to e elevador sempre que o edifício tiver mais de 3 pisos.Os quartos devem possuir mesas de cabeceira ou equi-valente, luzes de cabeceira, roupeiro, espelho, cadeira ousofá, rádio, tomadas de eletricidade, sistema de ocul-tação da luz exterior e de segurança nas portas.O hotel conta com 33 apartamentos, sendo 28 ca-mas de casal e 38 camas de solteiro, totalizando 94 leitos.Todos os apartamentos possuem TV, frigobar, telefone,alguns com ar condicionado e outros com ventilador deteto. Os quartos se diferenciam pelo tamanho.O hotel tem um refeitório com capacidade para 40pessoas assentadas, onde é servida a única refeição ofe-recida, o café da manhã, Mas, na tentativa de suprir adeficiência de conforto nesse aspecto, o hotel estabele-ceu uma parceria com restaurantes e lanchonetes da ci-dade para a entrega de outras refeições. Para isso, há car-dápios em todos os quartos e o serviço de entrega procu-ra ser rápido.Na recepção, existe uma sala com TV, vídeo, jor-nais e revistas. Lá os hóspedes podem optar por um lu-gar para descansar. Oferece garagem interna para 20 a 25carros e uma garagem externa , além de lavanderia pró-pria. É administrado pelo proprietário e conta com dozefuncionários.De acordo com as informações do administrador,o Hotel XYZ cumpre as obrigações trabalhistas com osfuncionários e eles também com o hotel. Ele afirma quenão toma qualquer atitude relacionada aos funcionáriossem antes comunicar-lhes, seja em relação a atividadesou a horários, sempre procurando mantê-los satisfeitos.Busca sempre a honestidade no relacionamento comeles, que têm liberdade para chegar e falar o que quise-rem, dar opiniões, fazer reclamações.3 REFERENCIAL TEÓRICOMarketing significa “administrar mercados parachegar a trocas, com o propósito de satisfazer as neces-sidades e desejos do homem” (KOTLER, 2000a).Hoje, as empresas de maior sucesso são aquelasque estão fazendo tudo para manter seus clientes. Mui-tos mercados já atingiram à maturidade, e não há mui-tos clientes novos a serem conquistados. A competição écada vez mais acirrada, e os custos para atrair novos cli-entes sobem cada vez mais. Em alguns mercados, podecustar até cinco vezes mais atrair um novo cliente do quemanter um cliente atual satisfeito. Partir para um mar-keting agressivo custa mais caro do que desenvolver ummarketing defensivo, pois exige uma enorme quantida-de de trabalho e despesas para atrair os clientes satisfei-tos dos concorrentes. (KOTLER, 2000a).Apesar disso, tanto a teoria quanto as práticasclássicas de marketing concentram-se na atividade deatrair novos clientes e não na de manter os clientes exis-tentes que se sentem menos valorizados e podem vir atéa deixar a empresa.A ênfase tem sido dada à criação de transações enão a de inter-relacionamentos. As discussões focalizam,ATENDIMENTO AO CLIENTELuciana Rabelo Teixeira*Ziléa Barbosa de Freitas*** Graduada em Administração pela Faculdade de Ciências Gerenciais da Fundação Educacional Monsenhor Messias (FAGESETE/FEMM)** Mestre em Administração, Professora da Faculdade de Ciências Gerenciais da Fundação Educacional Monsenhor Messias (FAGESETE/FEMM)e da Faculdade Promove de Sete Lagoas e orientadora da autora do artigo.
  3. 3. Cadernos Temáticos de Ciências Gerenciais – Textos para Reflexão, Sete Lagoas, n.4, jul. 2004 3com freqüência, atividades de pré-venda e poucas vezesas de pós-vendas.Felizmente, há um número cada vez maior deempresas que reconhece a importância de manter clien-tes. KOTLER (2000a) menciona que, reduzindo o afasta-mento de clientes em apenas 5%, as empresas podemaumentar seus lucros de 25% a 85%. Ainda assim, muitossistemas de contabilidade das empresas falham aodeixar de mostrar o valor de clientes leais.A melhor estratégia para qualquer empresa é a ma-nutenção dos clientes já conquistados. E a melhor ma-neira de se fazer isso é oferecer-lhes níveis de satisfação ede valorização de sua importância para a empresa, o queconseqüentemente resultará em uma forte lealdade.O caminho mais curto para a solução desse pro-blema se faz pelo marketing de relacionamento com ocliente, que será tratado mais adiante. Antes disso, não sepode deixar de mencionar os princípios básicos de mar-keting que, segundo Hooley e Saunders (1996), são de ex-trema necessidade para que as empresas tenham comomelhor encarar os seus clientes e com eles interagirem.Princípio 1 – O cliente é rei. É o reconhecimento deque os objetivos de longo prazo da organização, tanto fi-nanceiros quanto sociais, serão mais bem alcançados seo cliente estiver satisfeito. Assim sendo, há a necessidadede que seja feita uma investigação cuidadosa dos desejosdeste, seguido de uma definição clara sobre como a em-presa pode atendê-lo da melhor maneira possível.Princípio 2 – Os clientes não compram produtos.Esse princípio diz que os clientes compram o que o pro-duto faz para eles, não o produto em si. O que será ob-servado pelos clientes serão os benefícios que irão apu-rar com a compra, uso ou consumo de determinado pro-duto ou serviço.Princípio 3 – Marketing é muito importante paraser deixado a cargo apenas do Departamento de Market-ing. As ações de todos os funcionários da empresa po-dem vir a ter um impacto que comprometa a satisfaçãodos clientes da organização, principalmente nos dias a-tuais, em que os níveis hierárquicos ficam cada vez maishorizontalizados. Assim, pode ser vista a grande necessi-dade de interação e comprometimento por parte de to-dos, visando um atendimento cada vez melhor.Princípio 4 – Os mercados são heterogêneos. Aexistência de valores diferentes buscados pelos mesmosclientes em um mesmo produto ajuda a compreender oquanto cada um é individual. Por essa razão, é necessá-rio que a empresa procure atender cada grupo de clien-tes específicos em suas necessidades, voltando seus es-forços para produtos que atendam em suas mais distin-tas necessidades, desprezando a prática de procurar a-tingi-las com produtos padronizados.Princípio 5 – Os mercados e os clientes mudamconstantemente. “Os mercados são dinâmicos e pratica-mente todos os produtos têm uma vida limitada até serdescoberta uma nova maneira de satisfazer o desejo oua necessidade que os geraram; em outras palavras, atéque apareça uma outra solução ou fornecedor do bene-fício” (HOOLEY & SAUNDERS, 2001). A organização de-ve estar atenta em aprimorar sempre os produtos e ser-viços que oferecem, de maneira a atender às expectati-vas dos clientes que mudam continuamente e exigemcada vez mais benefícios.3.1 Marketing de Relacionamento“Marketing de relacionamento significa criar,manter e acentuar sólidos relacionamentos com os cli-entes e outros públicos” (KOTLER, 2000a).O que se vê é que o marketing vem transferindo ofoco das transações individuais para a construção derelacionamentos que contenham valor e redes de ofertasde valor. Desta maneira, o marketing de relacionamentoestá mais voltado para o longo prazo. “Seu objetivo ma-ior é a fidelização do cliente, ou seja, vender maior nú-mero de produtos a um único cliente por maior tempopossível, mantendo-o satisfeito” (KOTLER, 2000a). Paraisso, é preciso que todos os departamentos da empresatrabalhem em bloco com o de marketing para servir ocliente. Isso exige que sejam construídos bons relaciona-mentos em vários níveis – econômico, social, técnico ejurídico – que resultem em alta lealdade do cliente. “OMarketing de relacionamento resulta em forte vínculoeconômico, técnico e social entre as partes. Tambémreduz os custos de transação e o tempo” (KOTLER,2000a).No marketing de relacionamento, não existemmais segmentos de mercado, apenas clientes individu-ais. Para melhor entender o marketing de relacionamen-to, segundo Kotler (2000a), é necessário entender as eta-pas no processo de desenvolvimento do consumidor. Oponto de partida são os consumidores prováveis, todosque podem comprar o produto ou serviço. A empresatrabalha junto a esses prováveis consumidores para, emseguida, determinar quais são os consumidores potenci-ais – pessoas com forte potencial no produto e em con-dições de pagar por ele. Os consumidores não-qualifica-dos são aqueles que a empresa rejeita porque não têmcrédito ou não seriam rentáveis. Dessa maneira, a em-presa espera converter muitos consumidores potenciaisqualificados em consumidores novos e, depois, estes,em consumidores leais.De acordo com Kotler (2000a), os consumidoresnovos e os leais podem também continuar comprandodos concorrentes. Posteriormente, a empresa age paratransformar esses consumidores leais em clientes que se-riam as pessoas que compram apenas da empresa nascategorias de produtos relevantes. O próximo desafio étransformar os clientes em advogados, consumidoresque defendem a empresa e estimulam outras pessoas acomprar dela; um exemplo disso ocorre quando essesadvogados começam a criticar os produtos e/ou serviçosque seus amigos estão recebendo de outras empresas,enfatizando que ao servir-se dos produtos da “sua” em-presa certamente estariam mais satisfeitos. Como últimodesafio, a empresa deverá transformar os advogados em
  4. 4. 4 Cadernos Temáticos de Ciências Gerenciais – Textos para Reflexão, Sete Lagoas, n.4, jul. 2004parceiros, criando uma situação em que eles e a empresatrabalharão ativamente em conjunto.Ao mesmo tempo, deve-se reconhecer que algunsconsumidores, inevitavelmente, tornam-se inativos ouabandonam a empresa, por razões de falência, mudançade cidade, insatisfação e assim por diante. O desafio daempresa é reativar os consumidores insatisfeitos atravésde estratégias de recuperação, que serão mais viáveis doque tentar fazer novos consumidores.De acordo com Kotler (2000a), podem ser distin-guidos cinco diferentes níveis de relacionamento comclientes que tenham comprado um produto da empresa,como um automóvel ou uma peça de maquinário indus-trial. São eles:• Básico: o vendedor simplesmente vende o produ-to, mas não faz qualquer acompanhamento poste-rior.• Reativo: o vendedor vende o produto e incentiva osclientes a ligarem sempre que tiverem algum pro-blema ou dúvida, comentários ou reclamações.• Confiável: o vendedor se comunica com o clienteapós a venda para verificar se o produto satisfez su-as expectativas ou se houve decepções; pede su-gestões para melhorar o produto, o que ajudará aempresa a aperfeiçoar continuamente suas ofertas.• Pró-ativo: o vendedor ou outra pessoa da empresaliga para o cliente de tempos em tempos com ou-tras sugestões sobre melhor uso do produto ou no-vos produtos úteis.• Parceria: a empresa trabalha continuamente como cliente para identificar meios de oferecer melhorvalor.Kotler (2000a) chama a atenção para os métodosde criação de valor para o cliente, os quais são instru-mentos específicos de marketing que podem ser utiliza-dos para se desenvolver um forte vínculo com o mesmoe satisfazê-lo. São eles: benefícios financeiros, benefíciossociais e laços estruturais. A seguir, a explicitação de ca-da um deles.a) Benefícios financeirosSão aqueles que constituem valor, acrescentandobenefícios financeiros ao relacionamento com o cliente.Como exemplo, podem-se observar as empresas aéreasque oferecem programas de milhagem aos passageirosassíduos, o hotel que acomoda melhor os hóspedes maisfreqüentes e os supermercados que dão bônus a títulode premiação.b) Benefícios SociaisOs incentivos oferecidos pelas empresas, comobenefícios financeiros, podem ser facilmente copiadospelos concorrentes. Desta maneira, faz-se necessário a-crescentar algo mais para se manter os clientes. Isso po-de ser obtido com o acréscimo dos benefícios sociais, pormeio dos quais os empregados da empresa irão tentaraumentar seus vínculos sociais com o cliente, aprenden-do a conhecer as necessidades e desejos particulares decada um, individualizando e personalizando seus pro-dutos e serviços.c) Laços estruturaisO terceiro método para a construção de relaciona-mento sólido com clientes é acrescentar laços estrutu-rais aos benefícios sociais e financeiros. O marketing se-ria mais bem definido como “a arte de atrair e manterclientes lucrativos” (KOTLER, 2000a).O cliente lucrativo “é a pessoa, família ou empre-sa que dê receitas ao longo do tempo, em montante con-siderável, maiores que os custos da empresa para atrair,vender ou prestar-lhe serviço” (KOTLER, 2000a).Todavia, freqüentemente, as empresas descobremque 20% a 40% de seus clientes não são lucrativos. Osclientes mais lucrativos não são os grandes, mas, sim, osmédios. Os grandes clientes exigem mais serviços e con-seguem altos descontos, reduzindo, assim, o nível de lu-cratividade. Os menores pagam o preço integral e exi-gem poucos serviços, mas os custos das transações comestes reduzem também bastante a lucratividade. Já osclientes médios, que pagam o preço quase integral e re-cebem serviços razoáveis são os clientes mais lucrativos.Isso ajuda a explicar por que algumas grandes empresasque antes só focavam os clientes grandes estão agora sedirecionando para o mercado médio. (2000a).Ao tentar manter ou conquistar novos clientes, asempresas devem ter critério quanto ao que podem ounão oferecer, não ficar procurando satisfazer todos oscaprichos dos clientes. A orientação para o mercado sig-nifica fazer escolhas conscientes sobre quais clientes aempresa pretende servir, além dos benefícios específicosque podem ser concedidos ou negados.Nos dias atuais, as empresas estão enfatizando amudança da prática de marketing de transação para omarketing de relacionamento. A época do vendedor quetrabalhava em seu território e era orientado apenas poruma quota de vendas e um plano salarial ficou no passa-do. Os cientes de hoje são grandes e, freqüentemente,globais. Eles preferem fornecedores que podem vender eentregar um conjunto coordenado de produtos e servi-ços em muitos locais e que possam trabalhar em conjun-to com as equipes do cliente para melhorar os produtose os processos. Porém, as empresas, em sua maioria, nãoestão preparadas para atender a essas exigências. Seusprodutos são vendidos por forças de vendas que não tra-balham em conjunto. O pessoal técnico da empresa po-de não estar disposto a despender tempo orientando umcliente.As empresas reconhecem que a equipe de vendasserá, cada vez mais, chave para conquistar e manter cli-entes. Todavia, reconhecem que apenas pedir a colabo-ração de seus funcionários não resolve. Precisam revisarseus planos salariais para compensar o trabalho despen-dido na atenção a vários clientes; devem fixar melhoresmetas e formas de mensuração do rendimento de suasforças de vendas; e devem enfatizar a importância dotrabalho em equipe em seus programas de treinamentoe, ao mesmo tempo, recompensar as iniciativas indivi-duais, dando poderes de decisão ao funcionário de linhade frente.
  5. 5. Cadernos Temáticos de Ciências Gerenciais – Textos para Reflexão, Sete Lagoas, n.4, jul. 2004 5Marketing de relacionamento é baseado na pre-missa de que os clientes importantes precisam re-ceber atenção contínua. Os vendedores que traba-lham com clientes-chave devem fazer mais do quevisitas quando os procurarem para retirar pedido.Eles devem ser visitados em outras ocasiões, con-vidados a jantar, devem receber sugestões sobreseus negócios, e assim por diante. Os vendedoresdevem monitorar esses clientes, conhecer seusproblemas e estar prontos para servi-los de inú-meras maneiras. (KOTLER , 2000a).As principais etapas envolvidas no estabeleci-mento de um programa de marketing de relacionamen-to, segundo 2000a) são:• Identificação de clientes-chave que merecem a-tenção especial. É permitido à empresa escolheros cinco ou dez maiores clientes e designá-los pa-ra marketing de relacionamento. Também podemacrescentar outros clientes que tenham mostradoum crescimento considerável para a empresa emvolume de negócios.• Designação de um gerente de relacionamentohabilitado a cada cliente-chave. O vendedor queatende um cliente-chave deve receber treinamen-to em marketing de relacionamento, a fim de cor-responder suas necessidades.Deve ficar clara a descrição das tarefas dos ger-entes de marketing de relacionamento. Devem ser des-critos seus objetivos, responsabilidades e critérios deavaliação. Eles são responsáveis pelo cliente e devem sero ponto central de todas as informações sobre o mesmoe também o mobilizador dos serviços da empresa para ocliente. Cada gerente de relacionamento terá que admi-nistrar um ou alguns poucos clientes.• Indicação de um gerente-geral para supervisionaros gerentes de relacionamento. Entre suas atribui-ções estará o desenvolvimento de descrição de ta-refas, critérios de avaliação e recursos de apoiopara aumentar a eficácia dos gerentes de relacio-namento junto a seus clientes.3.2 Dimensões do Marketing deRelacionamentoO marketing de relacionamento procura criarvalor para os clientes e compartilhar esse valor entre for-necedor e o consumidor. Reconhece o papel fundamen-tal que os clientes individuais têm não somente comocompradores, mas na definição do valor que desejam.À empresa é exigido que sejam planejados e ali-nhados os seus processos de negócio, suas comunica-ções, sua tecnologia e seu pessoal para manter o valorque o cliente individual deseja. Tudo isso em virtude desua estratégia de marketing e de seu foco sobre o cliente.O esforço contínuo e colaborativo entre compra-dor e o vendedor faz com que o marketing de relaciona-mento funcione em tempo real. O reconhecimento dovalor dos clientes por seu período de vida de consumo enão apenas como clientes ou organização individuaispermite uma melhor perpetuação do relacionamentoem longo prazo. A cadeia de relacionamentos que deve-rá ser construída dentro da organização irá criar o valordesejado pelos clientes, assim como entre a organizaçãoe seus principais participantes, incluindo fornecedores,canais de distribuição e acionistas.Auxiliando a tarefa acima citada, há a necessidadede se utilizar os recursos do Database Marketing, que éuma base de dados que permite uma melhor prática domarketing “one-to-one”. Para os profissionais de market-ing que acompanham a evolução das filosofias de orien-tação de marketing, que, em sua última instância, pregao marketing de relacionamento, esse recurso vem per-mitir a identificação automática do perfil do consumi-dor que esteja sendo atendido em determinado momen-to ou sendo alvo de pesquisa para alguma tomada de de-cisão, no gerenciamento estratégico de marketing. Issopossibilita ter-se instantaneamente:• as preferências do consumidor;• suas compras passadas;• a freqüência com que estão sendo feitas suascompras;• seus históricos, etc.O cruzamento de informações relativas a cada cli-ente permite que se tenha uma maior precisão do quedeve ser oferecido para cada cliente.Conseqüentemente, podem ser antecipadas asnecessidades do consumidor, que nem ele próprio ima-gina que venha a ter no futuro, desta maneira ter-se-á apossibilidade real de encantar o cliente, não só lembran-do seu aniversário ou datas importantes, mas tambémestar preparado para problemas futuros e, de antemão,apresentar-lhe sugestões para solucioná-los.3.3 Clientes-ChaveOs consumidores pensam sobre os produtos eempresas, comparando-os com outros produtos e em-presas. O que realmente importa é como os possíveisclientes e os já existentes vêem uma empresa em relaçãoàs concorrentes. Os consumidores definem uma hierar-quia de valores, desejos e necessidades com base em da-dos empíricos, opiniões, referências obtidas por meio depropaganda de boca e experiências anteriores com pro-dutos e serviços. Usam essas informações para tomardecisões de compra.Os clientes são a chave de qualquer negócio. É ne-cessário que as empresas estejam sempre buscandoatrair novos clientes. No entanto, muitas não conseguemperceber que a forma usada para atrair os clientes mui-tas vezes é mais importante do que o número de clientesque atraem.Assim como as empresas deveriam buscar rela-ções estratégicas, deveriam tentar vender para os clien-tes certos. Os clientes-chave também podem ajudar deoutras formas. Podem oferecer um feedback valioso,proporcionando à empresa novas idéias sobre como
  6. 6. 6 Cadernos Temáticos de Ciências Gerenciais – Textos para Reflexão, Sete Lagoas, n.4, jul. 2004aprimorar um produto. E mais, fornecem informaçõessobre o fabricante na rede de propaganda de boca. E, secada cliente contar a duas outras pessoas sobre a empre-sa, e cada uma delas contar a outras duas...Segundo McKenna (1992), a comunicação é umdiálogo e, quando esse diálogo é eficaz, as duas partes ga-nham, a empresa e o cliente. No novo marketing, comu-nicar-se com os clientes compreende tanto ouvir quantofalar. É através do diálogo que as relações são construídase os produtos são concebidos, adaptados e aceitos.Quando todos os mercados começarem a perceber ni-chos de mercado com infra-estruturas nítidas, o proces-so de comunicação ficará cada vez mais direto. As em-presas estão aprendendo o valor da comunicação direta.O consumidor, hoje, tem a sua frente uma varie-dade maior de tudo. Isso pode ser bom ou ruim. Comtantos produtos em categorias limitadas, os consumido-res muitas vezes ficam confusos. No entanto, de acordocom McKenna (1992) “não há indícios de que os consu-midores estejam se voltando para a segurança das mar-cas estabelecidas”. Com tantas marcas novas no merca-do, todas tentando agradar e fidelizar o cliente, este pas-sa a ter o poder de escolha.As administrações têm que começar a pensar emcomo criar experiências de relações positivas com seusclientes. Telefonistas, pessoal de serviços e suporte, con-sultores externos – e todos os outros que têm contatocom os clientes – são meios de comunicação.De acordo com Zülzke (1997), “todos os profissio-nais de uma organização voltada ao cliente precisam es-tar sensibilizados e ter, dentro de sua esfera de ação, au-toridade para dar respostas criativas e coerentes com aestratégia traçada”.3.4 Satisfação do ClientePara Kotler (2000a), a primeira tarefa de uma em-presa é criar clientes, mas os clientes de hoje se deparamcom um vasto universo de produtos, marcas, preços efornecedores pelos quais precisa optar. Como os clientesfazem essas escolhas? Através das empresas que se dife-renciam, dando um atendimento exclusivo aos seus cli-entes.Já para Pepper e Rogers, (1994), as empresas de-vem diferenciar os seus clientes entre si, de modo a po-der tratar cada um deles como um indivíduo, e não co-mo membro de um grupo. Porém, os seus melhores cli-entes são aqueles que estão tão satisfeitos com o serviçoou produto que o indicarão aos seus amigos ou colegas,pois os melhores clientes são os seus “cabos eleitorais”.Qualquer empresa estruturada em torno do para-digma de Marketing é, por definição, voltada mais para aretenção dos clientes do que a obtenção dos novos. Pro-dução, controle de qualidade, serviços de atendimentoao cliente, todas essas funções precisam estar coordena-das para se reter os clientes antigos e isso não é fácil. Umdos elementos indispensáveis de atendimento das ne-cessidades de qualquer cliente individual é conquistar acooperação desse cliente. Para atender as exigências deum indivíduo, primeiro há que se saber quais são essasexigências. Para isso, só existe uma maneira de lidar como cliente individualmente: é colaborar com ele na esco-lha ou projeto do serviço, a fim de atender as suas pró-prias especificações pessoais. Enfim, se a empresa quiserter um cliente duradouro, que lhe dê uma grande fatia desua preferência, é preciso oferecer-lhe um atendimentodiferenciado que o satisfaça plenamente.Quando se adota como estratégia a satisfação docliente, este deve representar valor dentro da empresa.Os valores da empresa e sua cultura conduzirão ou não atrajetória da estratégia para atingir o “alvo”.“Os valores definem em todos os níveis o compor-tamento dos profissionais e tornam-se particularmenteúteis no nível operacional. Definindo os valores e a es-tratégia da companhia, as prioridades e a decisão dos in-vestimentos são decorrentes.” (ZÜLKZE, 1997, p.35).Os valores da empresa voltados à satisfação do cli-ente possibilitam administrar os recursos financeiros,técnicos e humanos com a harmonia necessária e o im-pacto desejado.France e Bee (2000) consideram o atendimento aocliente como a questão mais importante no trabalho,pois o atendimento é responsável pela sobrevivência daempresa. Realmente, há motivos para se acreditar na im-portância do atendimento ao cliente. Existem muitos fa-tores que trazem diferenças à empresa, todos ligados aosclientes: clientes satisfeitos falam de sua satisfação a ou-tras pessoas, o que amplia a boa reputação da empresa;clientes satisfeitos trazem satisfação ao trabalho e po-dem ajudar a motivar uma equipe.Outra visão que os autores focalizam são os prin-cípios fundamentais da excelência em atendimento aocliente: quando a empresa está totalmente comprometi-da em proporcionar um excelente atendimento ao cli-ente é ele o principal centro de atenção de toda a com-panhia e todos os funcionários estão cientes e compro-metidos com essa visão. Finalmente, existe a velha, masainda oportuna máxima: a empresa são seus clientes.Não há opção: eles são os mais importantes.A análise da posição teórica dos autores pesqui-sados sobre o atendimento diferenciado aos seus clien-tes mostrou uma variação muito grande em como darum atendimento bem diferenciado, capaz de fidelizar osclientes. Entretanto, eles concordam que o modo maiseficaz de manter os melhores clientes é conseguir a sa-tisfação deles com os serviços. Isso fará com que elesprefiram a empresa.4 METODOLOGIAEm função do crescimento que os hotéis vêm as-sumindo na cidade, o estudo de um atendimento dife-renciado passou a ter fundamental importância para asobrevivência de qualquer um deles.
  7. 7. Cadernos Temáticos de Ciências Gerenciais – Textos para Reflexão, Sete Lagoas, n.4, jul. 2004 7O presente estudo foi realizado no Hotel XYZ, emSete Lagoas, no período de 01/06/03 a 01/10/03, per-fazendo um total de 300 horas. Teve como finalidadeestudar o atendimento aos hóspedes, a fim de sugerir al-ternativas capazes de obter-se, com um atendimento di-ferenciado, a fidelização de clientes. Para atingir essesobjetivos, foi realizada uma pesquisa teórica sobre o as-sunto em que se procurou aprofundar análises já exis-tentes sobre o tema, por meio de estudo de vários au-tores, citados ao longo do trabalho.Foi realizada também, uma pesquisa empírica,em que, primeiramente, foram coletados dados, pormeio de questionários e entrevistas, com os clientes ex-ternos, para levantamento de suas preferências duranteo período de hospedagem. Para que o estudo ficassemais completo, foi realizada também uma pesquisa, pormeio de entrevistas, com os clientes internos, ou seja, osfuncionários do hotel.Com as pesquisas realizadas, partiu-se para aná-lise dos dados obtidos e, daí, para a sugestão de açõesque possam ajudar na fidelização dos clientes.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS5.1 Clientes InternosForam entrevistados o gerente, 5 recepcionistas, 1copeira, 2 lavadeiras e 3 camareiras. Quando questiona-dos sobre o grau de aceitação do lugar onde trabalham,todos responderam que gostam do que fazem e do lugaronde prestam serviço. Disseram também que há umbom relacionamento entre eles e que existe uma boa in-teração entre os setores.Dos entrevistados, apenas 1 funcionário, a copei-ra, declarou sentir liberdade para opinar quanto às or-dens recebidas. Todos os outros afirmaram apenas cum-prirem o que lhes for determinado.Como ponto forte, foi apontada a boa localizaçãodo hotel por todos os entrevistados e a existência de umbom relacionamento interno. Nenhum outro ponto foiconsiderado, com intensidade, fator positivo de diferen-ciação.Já como ponto fraco, foram apontados, emboranão pela maioria, o fato de não haver piscina nas instala-ções do hotel, a ausência de uma sala para reuniões, anecessidade de reforma em algumas áreas e os funcio-nários não contarem com o apoio de um Plano de Saúde.5.2 Clientes ExternosForam aplicados questionários a 72 pessoas quese hospedaram no hotel XYZ no período de 01/07/03 a01/09/03.Com base nos dados coletados, pode-se afirmarque, em sua maioria, os hóspedes que fizeram parte daamostra voltam e se hospedam no hotel, já que apenastrinta deles (41,67%) estavam em sua primeira hospeda-gem, contra quarenta e dois (58,33%) que já haviam sehospedado anteriormente.Quanto à decisão de se hospedar, vinte e oito(38,89%) dos entrevistados disseram que optaram pelohotel por sua boa localização, o que se torna ponto favo-rável na captação de clientes e manutenção dos mesmos.Ao serem questionados quanto ao registro feito narecepção do hotel, setenta e um dos entrevistados(98,61%) disseram que o registro ao chegar ao hotel foifeito com eficiência.Quanto à situação dos apartamentos ao se chegarao hotel, todos os entrevistados foram unânimes (100%)ao declararem-se satisfeitos quanto à limpeza e ao con-forto. Questionados quanto ao atendimento que recebe-ram ao solicitar serviços da recepção, atendimento tele-fônico e serviços de quarto, cinqüenta e seis (77,78%)consideram o serviço de recepção bom, cinqüenta ecinco (76,39%), o serviço telefônico bom e cinqüenta eseis (77,78%), o serviço de quarto bom.Sobre os serviços oferecidos por parceiros do hotel(restaurantes, farmácias, etc), a grande maioria, cinqüen-ta e quatro dos entrevistados (75%), nunca os utilizou.Do universo que o fez, a maioria considerou bom no quese refere à qualidade e rapidez.Quanto ao objetivo de se hospedar na cidade, 43dos 72 entrevistados (59,72%) declararam terem vindo atrabalho, contra apenas 18 (25%) para passear.Quando perguntados o que seria necessário paraum bom atendimento no hotel, no que se refere a equipa-mentos ou utensílios úteis durante sua estada, 47 doshóspedes consultados (65,28%) indicaram“outros”. Comoindicação mais precisa, registre-se o computador (25%).Quanto à avaliação do hotel, 56 (77,78%) dosentrevistados, declararam considerá-lo bom.Quando perguntado aos hóspedes o que eles a-pontavam como pontos fortes na prestação dos serviços,os itens que mais apareceram foram a boa localização, obom atendimento, o café da manhã e os quartos bemconfortáveis. Já quando perguntado o que eles aponta-vam como pontos fracos na prestação dos serviços, ositens que mais apareceram foram a falta de uma área pa-ra lazer, um restaurante e uma sala de convenções.6 CONCLUSÃOPartindo dos dados obtidos na amostra estabele-cida, levando ainda em consideração a época e a relativi-dade de uma pesquisa é possível tirarem-se algumasconclusões.6.1 Clientes InternosApesar de o proprietário declarar que dá totalliberdade aos funcionários e que eles são orientados aagir em favor do cliente, essa não é uma prática entreeles, uma vez que, na quase totalidade, os colaboradores
  8. 8. 8 Cadernos Temáticos de Ciências Gerenciais – Textos para Reflexão, Sete Lagoas, n.4, jul. 2004afirmaram não opinarem quanto a ordem recebidas, li-mitando-se a cumpri-las.6.2 Estrutura FísicaObserve-se que a localização física do Hotel foiapontada como fator decisão de hospedagem (38,89%).Dessa forma, o cuidado com a manutenção do prédiodeve ser foco de atenção especial, (reparos, pintura, fun-cionamento, etc...), para que não se perca esse aspectofavorável de escolha.6.3 Clientes ExternosAinda na decisão de hospedagem, registre-se oalto índice (30,56%) de indicações de entrevistados quese declararam já clientes. É com esses que deve havermaior preocupação no que se refere a um bom atendi-mento, visando sua fidelização.Como o número de clientes que se hospeda noHotel vem a Sete Lagoas, em sua maioria, por motivo detrabalho (59,72%) e ao serem questionados sobre equi-pamentos/utensílios que o hotel poderia oferecer-lhespara facilitar seu trabalho, o item “outros” foi o maisapontado (65,28%), verifica-se a necessidade de se co-nhecer quais são esses objetos.Observe-se que o número de clientes a passeionão é pequeno (25%). Assim, o hotel precisa tambémpreocupar-se em manter em suas instalações algumaforma de lazer, para a distração de seus hóspedes.Sendo o hotel uma organização classificada comoduas estrelas, sua estrutura física não apresenta condi-ções de excelência quanto a conforto. No entanto, nadaimpede que seu atendimento seja melhor do que é. Emtodos os quesitos de atendimento, a maioria dos entre-vistados situou-se no “bom” e não no “excelente”.7 SUGESTÕESCumprindo os objetivos traçados neste trabalho,cabe, agora, a apresentação de sugestões que possampropiciar a fidelização dos clientes do Hotel XYZ. Para fa-cilitar a abordagem, elas serão apresentadas, conformesuas características, em três categorias.7.1 Quanto ao Cliente Interno• Treinar pessoal para a tomada de decisões no quese refere ao atendimento ao cliente;• Criar ou estabelecer algumas formas de atendi-mento aos funcionários como Plano de Saúde ouPlano de Lazer (por exemplo, hospedagem grátisem um fim de semana nas férias);• Definir atendimento “especial” para hóspedesconsiderados “especiais”, levando em conta o de-tectado no Database (Banco de dados);• Estabelecer um Plano de Cargos e Salários quepermita ao funcionário uma progressão salarial ede função;• Treinar todo o pessoal em Relações Humanas(Marketing de Relacionamento) para um excelenteatendimento ao cliente;• Estabelecer cronograma permanente de reuniõespara discussão de casos e levantamento de suges-tões.7.2 Quanto à Estrutura Física• Estabelecer programa permanente de manuten-ção, a fim de se ter tudo sempre funcionando acontento;• Estabelecer programa de reforma e expansão, afim de aumentar o conforto dos hóspedes, inclu-indo nele algum espaço para lazer;• Organizar local específico com computadores pa-ra uso do cliente;• Fazer pesquisa sobre outros equipamentos/uten-sílios que o Hotel poderia oferecer a seus clientespara melhor atendê-los em seu trabalho, quandoem Sete Lagoas.7.3 Quanto aos Clientes Externos• Criar um Database (Banco de dados) sobre os cli-entes (levantando o sexo, a escolaridade, o tempode estadia, categoria profissional, etc);• Organizar uma forma permanente de coleta deinformações sobre os hóspedes, seus desejos, in-teresses, necessidades, a fim de manter atualizadoo Database (Banco de dados);• Criar uma rotina de consulta por parte de todos osfuncionários ao Database, a fim de poder prestarao hóspede um atendimento cada vez mais perso-nalizado;• Estabelecer alguma forma de lazer para osclientes a passeio e até mesmo como forma dedistração para os a trabalho. Música ao vivo comjantar especial na sexta-feira à noite, sala de jogos,um pequeno bar são algumas possibilidades;• Estabelecer algumas formas de “mimos” para osclientes especiais, como um cafezinho no quarto,se for detectado que ele gosta disso, oferecimentode guarda-chuva emprestado no caso de chuva,etc.REFERÊNCIASBEE, Frances; BEE; Roland. Fidelizar o cliente. São Paulo:Nobel , 2000.HOOLEY, J. Graham; SAUNDERS, A. John. Estratégia demarketing e posicionamento competitivo. 2 ed. SãoPaulo: Prentice Hall, 2001.
  9. 9. * Graduada em Administração pela Faculdade de Ciências Gerenciais da Fundação Educacional Monsenhor Messias (FAGESETE/FEMM) eTécnica em contabilidade da Prefeitura Municipal de Caetanópolis/MG.** Mestre em Administração, professor da Faculdade de Ciências Gerenciais da Fundação Educacional Monsenhor Messias (FAGESETE/FEMM) eorientador da autora do artigo.Cadernos Temáticos de Ciências Gerenciais – Textos para Reflexão, Sete Lagoas, n.4, jul. 2004 9KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10 ed. SãoPaulo: Prentice Hall, 2000a.KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI. 5 ed. SãoPaulo: Futura, 2000b.MCKENNA, Regis. Marketing de relacionamento. Rio deJaneiro: Campus, 1992OLIVEIRA, Sílvio Luís de. Tratado de metodologia cientí-fica. 2 ed. São Paulo: Pioneira,1999.PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. Marketing um a um. 3ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994.ZULZKE, Maria Lúcia. Abrindo a empresa para o con-sumidor: a importância de um canal de atendimento. 4ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.PLANEJAMENTO GOVERNAMENTALAna Luísa Dias da Cunha*José Augusto Vasconcelos Marques**1 INTRODUÇÃOO objetivo da administração é, dentre outros, fa-zer a manutenção do sistema e a criação de processos ouformas, de modo que haja influências decisivas no com-portamento humano, para que se consiga atingir metase objetivos pretendidos pela organização. Notoriamente,enquanto na área privada há excessos de teorias admi-nistrativas e propostas de gestão, na área pública, so-mente agora, as pessoas responsáveis pelo desenvolvi-mento das políticas públicas levantam os olhos para estaquestão, procurando atentar mais para a introdução denovas práticas e conceitos, visando à modernização e aoplanejamento do setor governamental.O equilíbrio das contas públicas, o estabelecimen-to das prioridades e a racionalidade das aplicações dosrecursos podem ser considerados como objetivos da ad-ministração pública. Diante disso, uma importante con-tribuição para tornar a gestão pública mais eficiente noalcance de seus objetivos foi a recente sanção da LeiComplementar nº 101, de 4 de maio de 2000, conhecidacomo Lei de Responsabilidade Fiscal, que estabelecenormas de finanças públicas voltadas para a responsabi-lidade na gestão fiscal.Apesar de existir uma visão simplista e equivocadade que esta lei possui apenas um caráter contábil, umaobservação mais correta e abrangente da lei mostra, noentanto, que o espírito da lei está mais voltado para o en-foque administrativo da eficiência da gestão pública. Issorequer planejamento, organização, direção e contro-le/avaliação, os quatro princípios basilares da adminis-tração.2 PLANEJAMENTO PÚBLICOO ato de planejar é usado no sentido de decidir oque fazer e em que ordem de prioridade, tomando-se emconsideração as reais necessidades e os recursos disponí-veis. Inclui, ainda, o processo de executar e avaliar os re-sultados.Considerando que o objetivo do planejamento nosetor público é levar a administração a desenvolver-sepor meio de políticas e ações previamente formuladaspara atender às necessidades coletivas e públicas visan-do, assim, ao cumprimento da missão do governo de exe-cutar metas físicas concretas, conjugadas com aquelas decaráter financeiro (receitas e despesas), entende-se que oprocesso de planejamento governamental compreende,portanto, um conjunto de ações necessárias não somen-te ao plano propriamente formulado, mas à implementa-ção das ações, à avaliação dos resultados e à continui-dade do processo em outras gestões.É importante ressaltar uma diferença fundamentalentre o planejamento no setor privado e o planejamentono setor público: o objetivo primordial de uma empresaé gerar lucro e o objetivo estatal é promover o bem-estarsocial. Essa diferença tem repercussão direta no processode planejamento governamental, já que este pode ser de-finido, segundo Oliveira (1989, p. 15), como “[...] o pro-cesso pelo qual se procura tomar as decisões adequadaspara atingir os objetivos da sociedade”.A administração gerencial, portanto, é uma reali-dade, mas que deve sair da teoria e trilhar os caminhosda prática. O agente público deve mudar a sua postura:ele deve considerar o quanto é mais difícil gerir os negó-
  10. 10. cios públicos sem planejamento, sem equilíbrio das con-tas, sem a prevenção de riscos, sem ouvir a sociedade,sem medir o seu próprio desempenho. Ele deve prestarcontas à sociedade, não somente quanto ao cumprimen-to da lei, mas também – isto é até mais relevante – quan-to a sua capacidade gerencial à frente do governo, o quenada mais é do que a aplicação do princípio da eficiência,que é definido, segundo Oliveira (2002, p. 38), como “fa-zer as coisas de maneira adequada, resolver problemas,salvaguardar os recursos aplicados, cumprir seu dever ereduzir custos”.2.1 O Planejamento Governamentalsob o Enfoque da Lei deResponsabilidade FiscalA história das finanças públicas no Brasil foi mar-cada nas últimas décadas pela ocorrência de déficits fis-cais expressivos em todas as esferas de governo, materia-lizados pela adoção de inúmeros expedientes que viabili-zavam a execução de gastos em montantes superiores àcapacidade de pagamento do setor público. Apesar da e-xistência no país, há vários anos, de um vasto instrumen-tal de planejamento das ações do governo, o arcabouçolegal até recentemente adotado permitia que fossem as-sumidos compromissos com base em expectativas de re-ceitas futuras nem sempre fundamentadas em parâme-tros consistentes que garantissem a sua arrecadação. Ha-via uma cultura em que a despesa se realizava até o pontoem que os bens ou serviços eram entregues aos governose ao final de cada exercício, ou do mandato de um gover-nante; e na ausência da arrecadação que lhe daria o dev-ido suporte, o pagamento era transferido para o futuro.Os desequilíbrios fiscais em nosso país não eramdecorrentes de situações conjunturais que fugissem aocontrole das administrações, mas da ausência de instru-mentos que permitissem submeter a decisão do gover-nante a critérios que lhe impusessem a responsabilidadepelas conseqüências macroeconômicas de seus atos. Es-sa situação, possivelmente, estava associada a uma limi-tada conscientização a respeito dos efeitos que decisõesespecíficas de uma administração, mesmo que de um pe-queno município, podem desencadear, levando a dese-quilíbrios de larga expressão que afetam toda a economiado país.Foi para modificar o estado do nosso ordenamentoinstitucional e jurídico que se impôs a edição de uma leiespecífica. A Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de2000, conhecida como Lei de Responsabilidade Fiscal,harmoniza e consolida muitos dos objetivos do processode mudança do regime fiscal empreendido nas últimasdécadas. É conseqüência de um longo processo deevolução das instituições orçamentárias do Brasil, que ge-rou na sociedade a percepção de que o governante nãodeve gastar mais do que arrecada. Assentada nos princí-pios da responsabilidade fiscal e transparência, tal lei tempor objetivo o equilíbrio das finanças públicas.O processo de elaboração, aprovação e implemen-tação da Lei de Responsabilidade Fiscal só pode ser ple-namente compreendido em um contexto de fortaleci-mento das instituições democráticas. Ao promulgar essalei complementar, o Brasil dá mostras de maturidade po-lítica e administrativa. Maturidade política, porque seempenhou, com determinação, na edição de uma leicom tamanhas implicações no cotidiano da administra-ção pública, mesmo ciente de que contrariava práticasantigas, por muitos anos adotadas no trato das finançaspúblicas. Maturidade administrativa, porque quase dozeanos depois de a Constituição Federal ser aprovada, regu-lamentam-se importantes disposições suas e, com isso,vêem-se finalmente estabelecidas as bases imprescin-díveis para a implantação definitiva no país de um pro-jeto há muito idealizado, mas nunca realizado a con-tento, norteado pela responsabilidade e a prudência nagestão fiscal. Essa lei também é resultado de uma cobran-ça da sociedade, de um consenso em torno da neces-sidade de mudanças que possibilitarão maior qualidadedo gasto público, como conseqüência da maior adequa-ção das políticas públicas aos anseios da sociedade.A Lei de Responsabilidade Fiscal foi editada paraque o administrador público oriente o foco de sua gestãopara a busca de resultados satisfatórios para a sociedade,atentando-se para o cumprimento das limitações legaisdas ações governamentais. Na verdade, o que a Lei deResponsabilidade Fiscal busca é reforçar o papel da ativi-dade de planejamento e, mais especificamente, a vincu-lação entre as atividades de planejamento e a execuçãodo gasto público. Sendo o planejamento considerado co-mo a base para a gestão fiscal responsável, entende-seque a relevância deste estudo é uma chance de se avaliara importância desta função na gestão pública.Diversos pontos da Lei de Responsabilidade Fiscalenfatizam a ação planejada e transparente na adminis-tração pública. Ação planejada nada mais é do que aque-la baseada em planos previamente traçados e, no casodo serviço público, sujeitos à apreciação e aprovação dainstância legislativa, garantindo-lhes a necessária legiti-midade característica do regime democrático de gover-no; sendo os instrumentos preconizados pela referida leipara o planejamento do gasto público os mesmos já ado-tados na Constituição Federal de 1988: o Plano Plurianu-al (PPA), a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e a LeiOrçamentária Anual (LOA).A transparência será alcançada através do conhe-cimento e da participação da sociedade, assim como naampla publicidade que deve cercar todos os atos e fatosligados à arrecadação de receitas e à realização de despe-sas pelo poder público. Para esse fim, diversos mecanis-mos foram instituídos na referida lei complementar,dentre eles: a participação popular na discussão e elabo-ração dos planos e orçamentos (art.48, parágrafo único);a disponibilidade das contas da gestão – durante todo oexercício – para consulta e apreciação pelos cidadãos einstituições da sociedade; e a emissão de relatórios peri-ódicos de gestão fiscal e de execução orçamentária,igualmente de acesso público e ampla divulgação.10 Cadernos Temáticos de Ciências Gerenciais – Textos para Reflexão, Sete Lagoas, n.4, jul. 2004
  11. 11. Cadernos Temáticos de Ciências Gerenciais – Textos para Reflexão, Sete Lagoas, n.4, jul. 2004 11A prevenção de riscos, da mesma forma que a cor-reção de desvios, deve estar presente em todo processode planejamento confiável. A Lei de ResponsabilidadeFiscal preconiza a adoção de mecanismos para neutrali-zar o impacto de situações contingentes, tais como a-ções judiciais. Tais eventualidades serão atendidas comos recursos da reserva de contingência, a ser prevista naLDO e incluída no orçamento anual de cada um dos en-tes federados. Já a correção de desvios requer a adoçãode providências com vistas à eliminação dos fatores quelhes tenham dado causa, ou seja, medidas a serem toma-das pelos governantes para adequarem-se aos dispositi-vos legais, referentes ao limite de despesas com pessoal,gastos em educação – por exemplo – impostos pela refe-rida lei complementar.Portanto, a responsabilidade na gestão fiscal pres-supõe que a ação governamental seja precedida de pro-postas planejadas, que transcorra dentro dos limites edas condições institucionais e resultem no equilíbrio en-tre receitas e despesas, para que o governo consiga alo-car melhor os recursos que a sociedade coloca à sua dis-posição para atendimento das suas inúmeras demandassociais. O planejamento é o alicerce da Lei de Responsa-bilidade Fiscal: quem planeja tem melhores condiçõesde cumprir os demais dispositivos.Apesar de outras legislações, como a Lei nº4.320/64, que estatui normas gerais de Direito Financei-ro para elaboração e controle dos orçamentos e balan-ços da União, Estados, Municípios e do Distrito Federal;ou até mesmo a Constituição Federal – CF/88, em seusartigos 163 e 169, que determinam as disposições aserem estabelecidas em lei complementar a respeito dasfinanças públicas e respectivas despesas; terem dispostosobre o planejamento governamental, somente após asanção da Lei Complementar nº 101, de 04 de Maio de2000, é que a implementação do planejamento demon-stra que vai apresentar melhores resultados em relaçãoàs legislações anteriores.A Constituição Federal de 1988, no tocante aoplanejamento na administração pública, teve a clara pre-ocupação de institucionalizar a integração entre os pro-cessos de planejamento e orçamento (art.165, caput, e §1º ao § 8º), ao tornar compulsória a elaboração dos trêsinstrumentos básicos para esse fim.O primeiro deles, o Plano Plurianual (PPA) é oinstrumento de planejamento estratégico das ações dogoverno, contemplando um período de quatro anos. Porser o documento de planejamento de médio prazo, delederivam a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO), queserve de elo de ligação entre o PPA e a LOA; e a Lei deOrçamento Anual (LOA), que discrimina os gastos de umexercício financeiro. Assim, Garson; Vainer; Albuquer-que, (2001a, p. 13) afirmam que:O Plano Plurianual define as diretrizes, os objeti-vos e as metas da administração pública para asdespesas de capital e outras delas decorrentes epara as relativas aos programas de duração conti-nuada. Á exceção das despesas com serviço dadívida (amortização e encargos), todas as demaisserão planejadas através das ações que integrarãoos programas do PPA; a Lei de DiretrizesOrçamentárias dimensiona as ações e metas físi-cas e financeiras de cada exercício; e a LeiOrçamentária Anual provê os recursos necessáriospara cada ação constante da LDO.A Lei Complementar nº 101 de 4 de Maio de 2000,Lei de Responsabilidade Fiscal, reforçou a necessidadede articulação entre esses três documentos, na medidaem que a execução das ações governamentais passa aestar condicionada à demonstração de sua compatibili-dade com estes três instrumentos de planejamento. Osartigos 16 e 17 da referida lei complementar determinamque a criação, expansão ou aperfeiçoamento da açãogovernamental que acarrete aumento de despesa, bemcomo o aumento de despesas de caráter continuado, de-vem estar compatíveis com o PPA e a LOA. Assim, a ex-pansão da rede escolar de um município será bastantedificultada, caso as ações necessárias – construção daescola, contratação de professores – não tenham sidoprevistas nos documentos de planejamento.2.1.1 Plano Plurianual (PPA)De acordo com Nascimento e Debus (2002, p. 26),o Plano Plurianual (PPA) deve ser considerado como o“instrumento da mais alta hierarquia no sistema de pla-nejamento de qualquer ente público, razão pela qual to-dos os demais planos e programas devem subordinar-seàs diretrizes, objetivos e metas nele estabelecidos”.O documento final do PPA, elaborado a partir doroteiro a seguir, terá a seguinte composição:a) mensagem: avaliação da situação atual e perspec-tivas para a ação municipal; síntese da orientaçãoestratégica, incluindo critérios utilizados na pro-jeção da receita, análise da capacidade de endivi-damento e de pagamento e avaliação do impactode restrições de ordem legal ao planejamento or-çamentário;b) projeto de lei: disposições preliminares, evi-denciando o conteúdo do PPA; da gestão, discor-rendo sobre o encaminhamento de eventuais al-terações nos programas que compõem o PPA; daavaliação; estabelecendo prazo para envio de rela-tórios à Câmara de Vereadores; da revisão do pla-no, dispondo sobre a atualização periódica doPPA; dos programas setoriais, apresentados em a-nexos específicos.O PPA estruturado em programas e orientadopara resultados não deve ser definido apenas como umdocumento formal para cumprimento de obrigações le-gais. Seus componentes constituem em poderoso ins-trumento de gestão que poderá ser utilizado na otimiza-ção da aplicação dos recursos disponíveis.O PPA busca promover, em cada órgão setorial, odesenvolvimento e aprimoramento do planejamento
  12. 12. 12 Cadernos Temáticos de Ciências Gerenciais – Textos para Reflexão, Sete Lagoas, n.4, jul. 2004estratégico, de maneira a ajustar os resultados almejadosaos recursos disponíveis e à efetiva capacidade de execu-ção do gestor. O que deve ficar claro é que a atividade deplanejamento se desenvolve de forma contínua, cadafase se constituindo em fonte de orientação para os pas-sos seguintes.O PPA compõe-se basicamente de dois grandesmódulos. São eles: a base estratégica e os programas. Abase estratégica compreende:a) análise da situação econômica e social do municí-pio: a análise da situação econômica e social atualserve de referência para a definição das possibili-dades quanto ao alcance do cenário almejado,que é o cenário idealizado para o futuro do muni-cípio. Definirá as ações a serem executadas paratransformar a realidade social e econômica anal-isada. Potencialidades, oportunidades, vantagens,tendências e obstáculos serão estrategicamenteavaliados e organizados com vistas ao alcance dosresultados pretendidos;b) diretrizes, objetivos e prioridades estabelecidaspelo Prefeito: o Prefeito do município definirá asdiretrizes e prioridades do seu governo a partir daestruturação do programa de governo divulgadona campanha eleitoral em objetivos e diretrizes. Aorientação estratégica deve ser seletiva, não devebuscar solucionar todos os problemas do municí-pio, mas aqueles sobre os quais o governo temcapacidade de atuação para minimizá-los ou ex-tingui-los;c) previsão dos recursos orçamentários e sua dis-tribuição entre os setores e/ou entre os programas:a consistência do PPA reside na compatibilidadedas metas estabelecidas com os recursos efetiva-mente disponibilizados para executá-las. Exige, as-sim, o conhecimento acurado dos custos das reali-zações a que se propõe. No caso dos municípios, astransferências de recursos do governo federal e/ouestadual são relevantes e devem ser consideradasna previsão, assim como convênios já estabele-cidos ou que estejam em vias de serem celebrados;d) diretrizes, objetivos e prioridades dos órgãos setori-ais compatíveis com a orientação estratégica do Pre-feito: caberá aos administradores dos órgãos setori-ais disponibilizar o atendimento das prioridades emetas estabelecidas pelo governo, ajustando-as aosrecursos previstos para o setor, à capacidade exe-cução, à sua visão de futuro e aos desafios em suaárea de atuação. A definição de objetivos setoriais évital para a configuração dos programas de acordocom as orientações estratégicas do Prefeito.Os programas compreendem:a) a definição dos problemas que se tem por objeti-vo solucionar, a cargo das unidades setoriais;b) orientação dos dirigentes dos órgãos/entidades,consoante orientação estratégica do Prefeito, esuas respectivas unidades responsáveis pelas pro-postas setoriais;c) conjunto de ações que deverão ser empreendidaspara atingir os objetivos estabelecidos ao definiros programas setoriais dos órgãos/entidades quedeverão ser adequados aos recursos disponíveis eà orientação estratégica dos dirigentes de órgãos/entidades;d) consolidação e validação dos programas finaisque comporão o PPA (a cargo do órgão de planeja-mento/orçamento).2.1.2 Lei de DiretrizesOrçamentárias (LDO)A Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) é o elo deligação entre o Plano Plurianual (PPA), que funciona comoum plano de governo, e a Lei Orçamentária Anual (LOA),que é o instrumento que viabiliza a execução dos pro-gramas governamentais. Costa e Valverde (2002) afirmamque uma das principais funções da LDO será a de sele-cionar, dentre os programas incluídos no PPA, aqueles queterão prioridade na execução do orçamento subseqüente.Para Nascimento e Debus (2002), a LDO estabelece regrasgerais substantivas, traça as metas anuais e indica osrumos a serem seguidos e priorizados no decorrer do e-xercício financeiro, não se detendo em situações especí-ficas ou individuais, próprias do orçamento. Segundo eles(2002, p.27), “o seu papel consiste em ajustar as ações deGoverno previstas no PPA às reais possibilidades de caixa”.Para Garson; Vainer; Albuquerque (2001b), a LDOé o instrumento que possibilita que o Legislativo orientea elaboração da proposta orçamentária, a cargo doPoder Executivo. Segundo eles,Esta sistemática permite a discussão de princípiosessenciais da estrutura do orçamento anual, sem oque correria o risco de ter uma proposta que, emb-ora consistente, não atendesse a demandas espe-cíficas da população, representada pelos membrosdo Legislativo. A discussão da LDO, encaminhadapela maioria dos municípios até 15 de abril de ca-da ano (e votada até o encerramento da sessão le-gislativa) dá seqüência ao ciclo do planejamento,que tem origem na elaboração do PPA. (GARSON;VAINER; ALBUQUERQUE, 2001b, p.13).Compete à LDO, segundo o art.165 da Constitui-ção Federal de 1988:a) definir as metas e prioridades da administraçãopública, incluindo as despesas de capital para oexercício financeiro subseqüente (onde será deta-lhada a parcela do PPA que se realizará no anoseguinte);b) orientar a elaboração da Lei Orçamentária Anual(exemplo: quais setores contarão com mais ver-bas?);c) dispor sobre as alterações na legislação tributária(nesse caso, o Poder Executivo Municipal irá de-monstrar se pretende elevar a alíquota do IPTU,por exemplo) ;
  13. 13. Cadernos Temáticos de Ciências Gerenciais – Textos para Reflexão, Sete Lagoas, n.4, jul. 2004 13d) estabelecer a política de aplicação das agênciasoficiais de fomento.Cabe ainda à LDO, conforme o art.169 da Consti-tuição Federal de 1988, autorizar a concessão de qual-quer vantagem ou aumento de remuneração; a criaçãode cargos, empregos e funções ou alteração de estruturade carreiras, bem como a admissão ou contratação depessoal, a qualquer título, pelos órgãos e entidades daadministração direta e indireta. Caso a referida autoriza-ção não esteja prevista, o ato que provocar aumento compessoal será considerado nulo de pleno direito, de acor-do com o art.21 da Lei Complementar nº 101 de 4 de ma-io de 2000, Lei de Responsabilidade Fiscal.Além de dispor sobre a matéria prevista na Cons-tituição Federal de 1988, a LDO ganhou novas funçõescom a publicação da Lei de Responsabilidade Fiscal. Deacordo com o art.4º da LRF, a LDO ainda disporá sobre:o equilíbrio entre receitas e despesas, com o objetivo dealcançar e manter o equilíbrio fiscal; os critérios e a for-ma de limitação de empenho a fim de garantir o atendi-mento das metas de resultado primário e nominal e arecondução da dívida; normas relativas ao controle decustos e à avaliação dos resultados dos programas finan-ciados com recursos públicos; e demais condições e exi-gências para transferência de recursos a entidades pú-blicas e privadas, bem como critérios para o início denovos projetos, após o adequado atendimento dos quejá estão em andamento; critérios para o Poder Executivoestabelecer a programação financeira e o cronograma deexecução mensal de desembolso; definição da forma deutilização do montante da reserva de contingência, defi-nido em percentual da Receita Corrente Líquida; e defi-nição da despesa considerada irrelevante, que não preci-sará atender aos pressupostos para geração de despesas.A LDO conterá, ainda, dois anexos: o Anexo deMetas Fiscais, que demonstrará como será a conduçãoda política fiscal para os próximos exercícios e avaliará odesempenho fiscal dos exercícios anteriores; e o Anexode Riscos Fiscais, que conterá a avaliação dos passivoscontingentes e outros riscos capazes de afetar as contaspúblicas, informando as providências a serem tomadas,caso se concretizem.2.1.3 Lei Orçamentária Anual (LOA)O moderno conceito de orçamento público vaialém da estimativa da receita e fixação da despesa, poisao mesmo foi incorporada a importante função do pla-nejamento. Desta forma, Costa e Valverde (2002, p.67)afirmam que:O orçamento público é uma lei, que entre outrosaspectos exprime em termos financeiros a aloca-ção dos recursos públicos. Trata-se de um instru-mento de planejamento que espelha as decisõespolíticas, estabelecendo as ações prioritárias paraatendimento das demandas da sociedade, em faceà escassez de recursos. Apresenta múltiplas fun-ções: de planejamento, contábil, financeira e decontrole.A Lei Orçamentária Anual (LOA) é o instrumentoatravés do qual se viabilizam as ações governamentais.Portanto, é através da LOA que a administração realiza oque foi planejado. É matéria da LOA: a previsão da recei-ta; a fixação da despesa, e a autorização para abertura decréditos suplementares e contratação de operações decrédito.As ações definidas no PPA são traduzidas, na LOA,em programas de trabalho específicos, formulados pelosdiversos órgãos/entidades que compõem a administra-ção pública. Para Garson; Vainer; Albuquerque (2001c),este é o papel do orçamento: proporcionar os meios parase atingirem os fins.Para que se possa elaborar a LOA, é preciso ter emmente alguns princípios que se têm perpetuado aolongo dos anos, sendo a base de qualquer proposta orça-mentária, e são definidos por Costa e Valverde (2002,p.67-68) da seguinte forma:a) princípio da unidade: cada ente federado deve-rá possuir apenas um orçamento. Este princí-pio estabelece que todas as receitas e despesasdevem estar contidas em uma só lei orçamentá-ria, independente da descentralização institu-cional e financeira das atividades governamen-tais, realizada pela criação de entidades autár-quicas ou outros organismos descentralizados;b) princípio da universalidade: o orçamento deveconter todas as receitas e todas as despesas doEstado (também previsto na Lei 4.320/64, art.2º). Tem como objetivo possibilitar ao Poder Le-gislativo conhecer e autorizar, previamente, to-das as receitas e despesas do Estado;c) princípio do orçamento bruto: todas as receitase despesas devem aparecer no orçamento emseus valores brutos. Tem a finalidade de impe-dir a inclusão de importâncias líquidas, a fim dedar maior transparência aos gastos públicos;d) princípio da anualidade: o orçamento públicodeve ser elaborado e autorizado por um deter-minado período (também previsto na Lei4.320/64. Art.2º). No Brasil, esse período é deum ano, sendo que o exercício financeiro coin-cide com o ano civil. A Constituição Federal de1988 também dispõe que leis de iniciativa doPoder Executivo estabelecerão os orçamentosanuais;e) princípio da não-afetação (não-vinculação) dasreceitas: nenhuma parcela da receita de impos-tos poderá ser reservada ou comprometida pa-ra atender determinados gastos. Esse dispositi-vo visa garantir que o gestor possa alocar recur-sos para atender as despesas de acordo com asprioridades que cada circunstância requer. Nãoobstante, a própria Constituição Federal possi-bilita algumas exceções, com a vinculação derecursos para a educação, art.212; para a pres-tação de garantias às operações de crédito porantecipação de receita; para a prestação de ga-rantia ou contragarantia à União e para paga-
  14. 14. 14 Cadernos Temáticos de Ciências Gerenciais – Textos para Reflexão, Sete Lagoas, n.4, jul. 2004mento de débitos com esta, art.167, IV e § 4º; epara a saúde, conforme Emenda Constitucionalnº 29;f) princípio da discriminação ou especialização:as receitas e despesas devem aparecer no orça-mento de maneira discriminada, demonstran-do a origem e aplicação dos recursos. Quantomaior a discriminação, maior será a clareza e apossibilidade de fiscalização pelos agentescompetentes. O art.5º da Lei nº 4.320/64 estab-elece que a Lei de Orçamento não consignarádotações globais destinadas a atender indife-rentemente a de pessoal, material, serviços deterceiros, transferências ou quaisquer outras;g) princípio da exclusividade: a LOA não conterádispositivo estranho à previsão da receita e fixa-ção da despesa, não se incluindo na proibição aautorização para a abertura de créditos suple-mentares e contratação de operação de crédito,ainda que por antecipação de receita, nos ter-mos da lei, conforme Constituição Federal,art.165, § 8º;h) princípio do equilíbrio: deve haver o equilíbrioentre receita e despesa. Trata-se de princípioclássico das finanças públicas. A ConstituiçãoFederal de 1988 impôs sua aplicação no quetange às operações correntes, haja vista que oart.167, inciso III, da CF/88, estabelece que évedada a realização de operações de créditoque excedam o montante das despesas de capi-tal. A LRF também faz uso desse princípio aodeterminar que o montante previsto para asreceitas de operações de crédito não poderá sersuperior ao das despesas de capital constantesdo projeto de lei orçamentária, conforme pre-visto no § 2º do art.12;i) princípio da reserva legal: a iniciativa para pro-por a lei do PPA, a LDO e a LOA é do Poder Exe-cutivo, segundo a Constituição Federal. Essa ex-clusividade de matéria orçamentária é denomi-nada de reserva legal.Com a finalidade de atender a um processo demodernização do setor público, orientado para uma ad-ministração menos burocrática e mais gerencial, foramintroduzidas várias mudanças no processo de plane-jamento e orçamento, com aplicabilidade à União, Esta-dos e Municípios, a serem implementadas a partir doexercício de 2000. Esse esforço de modernização tem co-mo pressupostos básicos a necessidade de identificar erelacionar problemas a serem enfrentados e de se aferiros resultados das ações desenvolvidas pelos governospara a solução destes problemas. Dessa forma, a novaconcepção de planejamento e orçamento baseia-se nasseguintes características:a) apresentação da visão estratégica da esfera de go-verno, com os seus respectivos objetivos;b) identificação dos problemas a solucionar ou reve-lação de oportunidades, visando à consecuçãodos objetivos atrelados à visão estratégica;c) concepção dos programas necessários à resolu-ção dos problemas mencionados no item anteriorou ao aproveitamento das oportunidades revela-das;d) especificação dos produtos, detalhados por proje-tos e atividades e associados a cada um dos pro-gramas;e) atribuição de indicadores para a avaliação dosobjetivos estratégicos estipulados pela ação gov-ernamental e de metas a serem atingidas por cadaum dos projetos/ atividades relacionados no pro-grama de trabalho de cada esfera de governo.Concluindo, acredita-se que, com a adoção dessasmedidas, será possível imprimir ao processo de planeja-mento e orçamento uma verdadeira reforma gerencial,com ênfase em atribuições concretas de responsabili-dades e rigorosa cobrança de resultados, aferidos emtermos de benefícios para a sociedade.3 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃODOS DADOSA análise dos instrumentos levantados e dos fa-tores que os compõem provê de dados fundamentaisque permitem compreender a importância do planeja-mento na condução das finanças públicas municipais.Para Reis (2001, p.567):O planejamento através do orçamento é por mui-tos autores identificado como uma construçãohistórica, uma peça de contabilidade estatal quebusca um controle rígido das finanças públicas,ou, em uma visão mais ampla, uma garantia derespeito aos princípios constitucionais noplanejamento das ações do Estado.Atualmente, as peças orçamentárias são percebi-das como peça-maior do planejamento estatal dos gas-tos e investimentos realizados com recursos públicos.No Brasil, a Constituição Federal de 1988 acompanhouesta tendência e tratou do tema com tanta propriedadeque é por muitos intitulada com uma “Constituição Or-çamentária”.Tanto na Constituição Federal, como fora dela,podem-se identificar diversos princípios informadoresdo orçamento, que norteiam a sua elaboração e que ob-jetivam a sua publicidade, funcionalidade e segurança,expressos por meio de conceitos específicos, que são osprincípios orçamentários descritos no referencial teóri-co deste trabalho. Esses princípios, aliados às determi-nações legais existentes, seja por intermédio da Consti-tuição Federal ou Lei Complementar, norteiam a estru-turação dos instrumentos de planejamento existentesno Brasil.Inicialmente, considera-se apropriado observarque as regras impostas aos planos orçamentários já ha-viam sido implementadas pela Constituição Federal epela Lei nº 4.320/64.
  15. 15. Cadernos Temáticos de Ciências Gerenciais – Textos para Reflexão, Sete Lagoas, n.4, jul. 2004 15A Constituição de 1988, no tocante ao planejamen-to na administração pública, teve a clara preocupação deinstitucionalizar a integração entre os processos deplanejamento e orçamento (art.165, Caput, e § 1º ao 8º),ao tornar compulsória a elaboração dos três instrumen-tos básicos para esse fim, que são o PPA, a LDO e a LOA.Anterior à Constituição de 1988, temos a Lei Fede-ral nº 4.320, de 17 de março de 1964, que “estatui normasgerais de direito financeiro para elaboração e controledos orçamentos e balanços da União, Estados, dos Mu-nicípios e do Distrito Federal”. Seu intuito foi promover aligação entre o orçamento e contabilidade, proporcio-nando meios para a instituição de sistemas de planeja-mento, execução e controle interligados e eficientes,sendo os seus preceitos legais mantidos até os dias atu-ais. Inicialmente, trata da composição do orçamento,prevendo a obediência aos princípios de unidade, uni-versalidade e anualidade. De forma geral, apresenta osfundamentos para que os orçamentos sejam elaboradosde forma transparente, evidenciando a política econô-mico-financeira e o programa de trabalho de governo.Assim, são apresentadas definições, conceitos, determi-nações sobre o que a lei do orçamento deve ou não con-ter ou autorizar, os códigos genéricos que padronizamos demonstrativos de todas as entidades públicas, pro-porcionando uma leitura das informações nele contidas,composição da receita e despesa públicas, a relação en-tre ambas, etc. Segundo Reis (2001), surgiu da necessida-de de padronizar em âmbito nacional a elaboração doinstrumento de planejamento chamado orçamento,tentando permitir uma leitura uniforme das ações, pro-jetos e atividades nele previstas, pois somente desta for-ma seria possível estabelecer formas de controle e avali-ação de sua execução em qualquer entidade pública noBrasil.Complementando e até mesmo reforçando a Leinº 4.320/64, foi instituída no ano 2000, a chamada Lei deResponsabilidade Fiscal, que, deve-se deixar claro, nãoalterou, nem revogou qualquer determinação acerca doorçamento prevista na lei em comento, apenas propor-cionou maior rigidez e transparência aos instrumentosde planejamento existentes.Os objetivos das duas normas são distintos: en--quanto a Lei nº 4.320/64 estabelece as normas geraispara a elaboração e o controle dos orçamentos e balan-ços, a Lei de Responsabilidade Fiscal estabelece normasde finanças públicas voltadas para a gestão fiscal. Poroutro lado, a Constituição Federal deu à Lei nº 4.320/64o status de Lei Complementar. Dessa forma, existindoalgum dispositivo conflitante entre as duas normas jurí-dicas, prevalece o que estiver estabelecido na lei mais re-cente. Um exemplo concreto verifica-se a partir de algu-mas alterações sofridas pela Lei nº 4.320/64, quais sejamos conceitos de dívida fundada, de empresa estatal de-pendente e de operações de crédito. Finalmente, a Lei deResponsabilidade Fiscal atribui à contabilidade públicanovas funções no controle orçamentário e financeiro,garantindo-lhe um caráter mais gerencial. Com a Lei nº101/2000, as informações contábeis passaram a interes-sar não apenas à administração pública e seus gestores.A sociedade passa a tornar-se participante do processode acompanhamento e fiscalização das contas públicasmediante os instrumentos que a Lei de Responsabilida-de Fiscal incorpora para essa finalidade.A Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000,conhecida como Lei de Responsabilidade Fiscal, estab-elece normas de finanças públicas voltadas para a res-ponsabilidade na gestão fiscal. A responsabilidade fiscalpode ser traduzida como sendo o cuidado, o zelo na ar-recadação das receitas e na realização das despesas pú-blicas, obrigando o gestor a agir com transparência e deforma planejada. Não há como tratar de gestão fiscalsem iniciar pelo planejamento governamental, uma vezque essa é decorrente da aplicação prática das ativida-des e projetos anteriormente previstos nos instrumentosde planejamento pertinentes.Ação planejada nada mais é do que aquela ba-seada em planos previamente traçados e, no caso do ser-viço público, sujeitos à apreciação e aprovação da ins-tância legislativa, garantindo-lhe a necessária legitimi-dade, característica do regime democrático de governo.Portanto, a responsabilidade na gestão fiscal pres-supõe que a ação governamental seja precedida de pro-postas planejadas, transcorra dentro dos limites e dascondições institucionais e resultem no equilíbrio entrereceitas e despesas. A Lei de Responsabilidade Fiscal tra-ta de assuntos relevantes e essenciais para a boa gestãodos recursos públicos, por intermédio de normas coerci-tivas e de correção de desvios fiscais, bem como previsãode um novo sistema de informações, estruturado a par-tir de relatórios relacionados ao trabalho de conduçãodas finanças públicas. Assentada nos princípios da res-ponsabilidade fiscal e transparência, tal lei tem por obje-tivo o equilíbrio das finanças públicas.Um dos enfoques de maior importância é o doplanejamento na gestão pública, pois a partir da vigên-cia da Lei de Responsabilidade Fiscal, os responsáveispelos entes federativos deverão se profissionalizar, pre-parando-se para administrar suas finanças e planejá-lascom cuidado e técnica na elaboração das previsões orça-mentárias e financeiras, bem como acompanhamentocompetente e com muito rigor tanto da arrecadação dareceita quanto da realização da despesa e apuração dosresultados.Planejar é preciso. Eis uma exigência básica da Leide Responsabilidade Fiscal.O município não mais poderá apresentar planosorçamentários feitos apenas para cumprir a forma da lei.Planos sem compromisso, copiados de modelos dispo-níveis no mercado. Não planejar significa gastar o di-nheiro público em prioridades imediatistas, de conveni-ência, que vão surgindo à frente. Quantos empréstimos,onerosos, precisaram ser feitos por falta de planificação?Quantas obras foram iniciadas às custas de paralisaçãode outras? Quantas ações, realizadas emergencialmentee a alto custo, poderiam ter sido previstas?
  16. 16. 16 Cadernos Temáticos de Ciências Gerenciais – Textos para Reflexão, Sete Lagoas, n.4, jul. 2004A Lei de Responsabilidade Fiscal determina queseja feito um planejamento visando a economia, a efi-ciência e a eficácia com que os recursos serão aplicadospara alcançar os objetivos e metas delineadas. Este pla-nejamento deve estar voltado para o equilíbrio entre asreceitas e as despesas. Restringindo a expansão dasdespesas, ela induz os governantes a direcionar e con-trolar melhor os seus recursos, racionalizando custos edando melhor eficiência à máquina pública.A carência de planejamento orçamentário era jus-tificada pela falta de edição de lei complementar que de-finiria os contornos básicos dos três instrumentos deplanejamento que integram o processo orçamentárionacional, quais sejam, o Plano Plurianual, a Lei de Dire-trizes Orçamentárias e a Lei Orçamentária Anual (art.165, § 9º, CF). Agora a Lei Complementar nº 101/2000,disciplina o conteúdo de dois daqueles instrumentos,procurando aperfeiçoar a sistemática traçada por normaconstitucional, atribuindo novas e importantes funçõesà LDO e à LOA, ambas de iniciativa privativa do PoderExecutivo; sendo que art.3º da Lei de ResponsabilidadeFiscal, que regulamentava o PPA, foi vetado. Em que sepese o veto presidencial, continua sendo obrigatória a e-laboração e a aprovação do PPA, por força da Constitui-ção Federal em seu art.165, inciso I e § 1º.O Prefeito, na qualidade de “gestor-mor” munici-pal, somente poderá implantar qualquer ação governa-mental que implique em realização de despesa – cons-truir uma escola, por exemplo – se ela estiver prevista noPlano Plurianual e no orçamento anual, inclusive nosseus créditos adicionais, conforme o caso. A inclusão deuma determinada ação nesses instrumentos é precedidade uma decisão política específica.A decisão de realizar uma ação certamente resul-tou da seleção de uma alternativa dentre as várias suge-ridas pelos gestores de área, que são os secretáriosmunicipais. Tendo a escolha do Prefeito sido ratificadapelos vereadores, pode-se afirmar que ela, ao lado de ou-tras ações selecionadas e aprovadas pelo Legislativo Mu-nicipal, exprime a política fiscal do governo, quandomaterializada no PPA, na LDO e na LOA. Pode-se afirmarque a materialização da política fiscal nas leis orçamen-tárias representa, para o governo municipal, o ápice doprocesso de planejamento. Devem existir três tipos deplanejamento:a) de longo prazo, norteando a tomada de decisõesque têm em vista a evolução e o futuro da entidade;b) de médio prazo, baseado no dimensionamentodas metas e dos recursos para concretizá-las;c) de curto prazo, voltado para a execução das tare-fas necessárias ao atendimento das metas.Cada um desses tipos de planejamento gera resul-tados que servem de base para o outro. Sem dúvida, aadoção do planejamento como processo constitui umdos principais objetivos da Lei de Responsabilidade Fis-cal. Essa preocupação fica evidente quando ela trata danecessária compatibilização entre o PPA, a LDO e a LOA,por exemplo, ou quando prevê a seqüência lógica: pro-gramar, monitorar, controlar, ajustar e reprogramar.Com as novas regras instituídas pela Lei de Responsabi-lidade Fiscal, os governantes deverão ter mais compro-misso com a elaboração das diretrizes orçamentárias,que devem ser apresentadas ao Poder Legislativo e apro-vadas por ele. Trata-se, em suma, de criar um novo re-gime fiscal baseado no equilíbrio das contas públicas, naeficiência e na transparência dos gastos. O ajuste nascontas públicas possibilitará o aumento da disponibili-dade de recursos para investimento em programas dedesenvolvimento social e econômico, reforçando as ba-ses do desenvolvimento sustentável1 do município,mesmo em tempos de ajustes fiscais significativos.Não parece difícil afirmar que a administraçãopública tende a caminhar para o uso das técnicas deplanejamento. Todavia, isso é teoria. Na prática, ondecomeça o exercício de uma administração gerencial,pautada nos requisitos legais impostos pela Lei deResponsabilidade Fiscal?Em primeiro lugar, tenha-se certeza disto: namente e na atitude das pessoas. Sem essa nova consciên-cia cultural no trato da coisa pública, não ocorrerão mu-danças práticas. Considerando que em execução de von-tade na área pública prevalece o interesse de realizar, osgovernantes deverão dar mais ênfase ao planejamentode suas ações, preocupando-se não somente com a von-tade de realizar, mas também com a intenção de finali-zar projetos e programas pautados pelos requisitos le-gais impostos, atentando principalmente para as exi-gências e critérios impostos pela Lei de Responsabilida-de Fiscal. Em segundo lugar, pelos métodos de gestão,primeiro dos quais é a elaboração do PPA. A resistênciados governantes é muito forte, já que a própria idéia deplanejar não era utilizada pelos governantes, sendo quemuitos municípios “copiavam” o PPA, a LDO e, até mes-mo, a LOA, não se preocupando com o que estava dis-posto no conteúdo destes instrumentos, procurandoapenas cumprir as exigências legais.Também é importante ressaltar que muitos muni-cípios não dispõem de setores específicos para tratar deassuntos referentes às ações de planejamento da condu-ção das finanças públicas, ficando essa nobre função daadministração a cargo de pessoas com senso de direçãopuramente político, sendo que essa atitude poderá tra-zer sérios problemas para a administração municipal, jáque tais agentes políticos muitas vezes não se preocu-pam em cumprir os requisitos legais ou, até mesmo, des-conhecem os preceitos legais impostos pelas normasque regem a administração pública. Considerando que oato de planejar no setor público é usado no sentido dedecidir como desenvolver as políticas e ações previa-mente formuladas para atender às necessidades coleti-1 Desenvolvimento sustentável pode ser entendido como um conjunto de ações empreendidas com o objetivo de desenvolver continuamentee com qualidade uma determinada região.
  17. 17. Cadernos Temáticos de Ciências Gerenciais – Textos para Reflexão, Sete Lagoas, n.4, jul. 2004 17vas e públicas visando, assim, ao cumprimento da mis-são do governo de executar metas físicas concretas, con-jugadas com aquelas de caráter financeiro (receitas edespesas), é imprescindível que as administrações mu-nicipais preocupem-se com esta área de gestão em seuorganograma funcional, visando adequar a política go-vernamental ao planejamento estratégico a ser imple-mentado pelos responsáveis pela função do planeja-mento como um instrumento de identificação, análise,estruturação e coordenação de missões, objetivos, desa-fios, metas, estratégias, políticas, programas, projetos eatividades, a fim de se alcançar de modo mais eficiente,eficaz e efetivo o máximo do desenvolvimento possível,com a melhor concentração de esforços e recursos.Para finalizar, é fato hoje, por todos reconhecido,que a atual conjuntura econômica está a exigir maior efi-ciência e criatividade dos elementos envolvidos noprocesso de orçamento e planejamento de um municí-pio. Normalmente, a realidade é a de que há muito maiscoisas a fazer do que recursos disponíveis, além da exis-tência de problemas que demandam soluções imedia-tas. Assim, qualquer esforço de planejar ou racionalizaras ações da administração municipal, com a finalidadede estabelecer o equilíbrio entre a geração de receitas edespesas, torna a gestão mais eficaz.4 CONCLUSÃOO planejamento é função obrigatória dos go-vernos. A Constituição Federal estipula, em seu artigo174, que o Estado, na qualidade de agente normativo eregulador da atividade econômica, exercerá, na formada lei, as funções de fiscalização, incentivo e planeja-mento, sendo este último determinante para o setor pú-blico e indicativo para o setor privado.Uma nova fase das finanças públicas é implan-tada com a vigência da Lei Complementar nº 101, de 04de maio de 2000, conhecida como Lei de Responsabili-dade Fiscal, que permite que se gaste somente aquiloque se arrecada. Face à estabilidade econômica predo-minante em nosso país, os governantes poderão resta-belecer o equilíbrio orçamentário, princípio fundamen-tal das finanças públicas, aplicando com muita austeri-dade os recursos públicos, podendo, assim, resgatar acredibilidade da administração pública junto à comu-nidade. Isto de forma planejada, repensando as priori-dades locais, priorizando saúde, educação e assistênciasocial; deixando à iniciativa privada os programas demenor importância.O princípio básico que norteou a elaboração da Leide Responsabilidade Fiscal estabelece que o governantedeve buscar equilíbrio entre as aspirações da sociedade eos recursos que esta coloca à disposição do governo. Paraalcançar esse equilíbrio fiscal, o governante deve darmais ênfase ao planejamento de suas ações, assumir umapostura mais transparente junto ao público e adotar me-canismos de controle para adequar-se às novas regras elimites.O administrador público, agora, depende de re-ceitas para assumir despesas públicas; como existem li-mites fixados, terão suas ampliações dependentes nãoapenas da vontade política. Foi construída uma reta-guarda legal para que se possa ficara a salvo daquela cul-tura perversa. Não será tolerável a postura de alguns go-vernantes ao afirmarem que não podem realizar deter-minadas ações devido às imposições da Lei de Respon-sabilidade Fiscal, pois o que a lei realmente busca não éatender aos desejos do governante, mas sim que ele te-nha maior responsabilidade social na gestão das finan-ças públicas. Devido às exigências da Lei de Responsa-bilidade Fiscal, um novo comportamento se espera dosgovernantes: não que eles se “escondam” atrás desta leijustificando o não atendimento aos anseios da socieda-de, e sim que eles melhorem a organização de sua estru-tura administrativa e financeira na condução das políti-cas públicas.A Lei de Responsabilidade Fiscal exigirá uma novapostura dos gestores públicos. A eles caberá a responsa-bilidade de transformar a sua administração, um desafiomuito maior do que outros enfrentados por seus ante-cessores até então. Ela vem preencher importante lacu-na para a obtenção do equilíbrio fiscal no país, ao esta-belecer regras claras para a adequação das despesas emníveis compatíveis com as receitas de cada ente da fede-ração, envolvendo todos os Poderes. As exigências da leiservem para tornar ainda mais evidente a relevância dese ter organização, direção, comando e planejamento nagestão pública. O bom gestor público não deverá apenascumprir a lei, que é o pressuposto básico. O diferencialagora dar-se-á na qualidade da gestão do gasto público.É importante salientar que as leis não são como asmudas de plantas, que “pegam ou não pegam”. Elas pre-cisam de quem as cumpram e de quem as faça cumprir.São princípios que necessitam de intervenção das pes-soas para ganharem a importância necessária, são nor-mativos que precisam se inserir na cultura e nas práticascotidianas da sociedade. E que, do cumprimento da Leide Responsabilidade Fiscal, floresçam as bases para umasociedade mais democrática, resultante da maior trans-parência e prudência na gestão dos recursos públicos.REFERÊNCIASBRASIL. Constituição (1988). Constituição da RepúblicaFederativa do Brasil. Brasília, DF: Senado Federal, 1988.Disponível em: <http://www.senado.gov.br/ bdtextual/const88/ const88.htm>. Acesso em: 17 maio 2003.BRASIL. Lei nº 4.320, de 17 de março de 1964. Estatuinormas de direito financeiro para elaboração e controledos orçamentos e balanços da União, dos Estados, dosMunicípios e do Distrito Federal. Diário Oficial [da] Re-
  18. 18. *Graduada em Administração pela Faculdade de Ciências Gerenciais, Fundação Educacional Monsenhor Messias (FAGESETE/ FEMM)**Doutor em Administração pelo CEPEAD/UFMG, Professor e Coordenador do Centro de Pesquisas e Extensão da Faculdade de Ciências Geren-ciais da Fundação Educacional Monsenhor Messias (FAGESETE/FEMM), Professor da Fundação Dom Cabral e orientador da autora do artigo.18 Cadernos Temáticos de Ciências Gerenciais – Textos para Reflexão, Sete Lagoas, n.4, jul. 2004pública Federativa do Brasil. Brasília, DF: 1964. Disponí-vel em: <http://www.mp.pe.gov.br/procuradoria/caops/caoppatpublico/l4320.htm>. Acesso em: 17 maio 2003.BRASIL. Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000.Estabelece normas de finanças públicas voltadas para aresponsabilidade na gestão fiscal e dá outras providên-cias. Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil.Brasília, DF: 2000. Disponível em: <http://www.planeja-mento.gov.br/lrf/conteudo/integra_lei/lei_101_por-tugues.htm>. Acesso em: 17 maio 2003.COSTA, Franselmo Araújo e VALVERDE, Lúcia HelenaCavalcante. Elaborando a Lei de Diretrizes Orçamentá-rias. In: NUNES, Selene Peres Peres (Org.). Programa na-cional de treinamento: manual básico de treinamentopara municípios. 2.ed. Brasília: Ministério do Planeja-mento, Orçamento e Gestão, 2002. Cap. 3 e 4.GARSON, Sol; VAINER, Ari; ALBUQUERQUE, Josélia. Pla-no Plurianual: manual de elaboração.2001a. Disponívelem: <http://www.planejamento.gov.br/arquivos_down/Irf/tele_06_01/ManualPPA.pdf>. Acesso em: 17 maio 2003.GARSON, Sol; VAINER, Ari; ALBUQUERQUE, Josélia. Leide Diretrizes Orçamentárias: manual de elaboração.2001a. Disponível em:<http://www.planejamento.gov.br/arquivos_down/Irf/tele_06_01/ ManualLDO.pdf>. Acesso em: 17 maio 2003.GARSON, Sol; VAINER, Ari; ALBUQUERQUE, Josélia. LeiOrçamentária Anual: manual de elaboração. 2001c. Dis-ponível em: <http://www.planejamento.gov.br/arquiv-os_down/Irf/tele_06_01/ManualLOA.pdf>. Acesso em:17 maio 2003.NASCIMENTO, Edson Ronaldo e DEBUS, Ilvo. Lei Com-plementar nº 101/2000: entendendo a Lei de Responsa-bilidade Fiscal. Brasília: ESAF, 2002.OLIVEIRA, Dauraci de Sena. Planejamento municipal.Rio de Janeiro: IBRAM, 1989.OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamentoestratégico: conceitos, metodologias, práticas. 17.ed. SãoPaulo: Atlas, 2002.REIS, Regina Beatriz dos. Instrumentos de planejamentoaspectos jurídicos. BEAP – Boletim Etécnico de Adminis-tração Pública, Belo Horizonte, n. 404, p. 567, out. 2001.SILVA, Agnaldo Corrêa e ROCHA, Mônica Regina de S.Planejamento público como ferramenta de decisão.BEAP – Boletim Etécnico de Administração Pública, BeloHorizonte, n. 279, p. 211-215, maio 1998.1 INTRODUÇÃOA discussão em torno da Qualidade de Vida tem-se constituído em uma preocupação significativa na so-ciedade contemporânea, a se ver pelos constantes movi-mentos ecológicos, de preservação da natureza e da vidahumana. Neste contexto, a Qualidade de Vida no Traba-lho (QVT), tema desta pesquisa, assume uma crescenteimportância ao se constatar que uma parcela significati-va de nossa vida é passada dentro das organizações equase 70% do nosso tempo desperto está relacionado di-reta ou indiretamente ao trabalho. Assim sendo, um tra-balho inadequado pode vir a influenciar de forma a qua-lidade de vida dos trabalhadores e na própria produti-vidade dos mesmos, o que torna, por si só, relevante aproposta deste projeto, que busca identificar as variá-veis, relacionadas ao trabalho, que possam contribuirpara uma maior eficácia organizacional.Baseando-se nos fatos mencionados, o problemalevantado na organização em estudo é: Qual o nível deQVT dos profissionais das áreas Administrativa e Opera-QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO:Um Estudo em Empresa Mineira do Setor de AutopeçasÉrika Andréia Bernardes Silva*Anderson de Souza Sant’anna**

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