1. Janusz Pieklik
jpieklik@bgc.com.pl
M: 601 730 631

2. • Mantra projektowa XXI wieku:
– Taniej
– Szybciej
– Lepiej
• Oczywista oczywistość -> strategiczne zasoby
przedsiębiorstwa musza być zaangażowane w
tak małym stopniu jak to tylko możliwe

3. Ocena efektów wdrożeń przez
przedsiębiorców
• Średnia w branży (na podstawie ponad 3000 przebadanych przedsiębiorstw
– źródło Panorama Consulting http://www.bgc.com.pl/blog/erp/?p=1583 ):
– Korzyści – 65,3%
– Zadowolenie kierownictwa – 70,7%
– Zadowolenie pracowników - 60,7%
– Satysfakcja kompleksowa – 67%
– Ryzyko biznesowe – 55,5%
– Średni czas wdrożenia - 18-20 miesięcy
– Średni koszt implementacji ERP - 8,47 miliona USD

4. Dlaczego warto rozmawiać
o dobrych praktykach projektowych
• Wartość projektów przerwanych 2011/2012 w
kraju - ponad 55 mln zł (źródło BGC Polska)
• Wartość projektów z sygnalizowanym
niezadowoleniem – ponad 230 mln zł (źródło BGC
Polska)
• Przykłady:
– At..s
– Pi..r i Pa..ł
– Y.S

5. Natura projektów IT

6. Podstawowe parametry projektu
zakres, czas, koszty
Zakres funkcjonalny
Zmiana zakresu wpływa na czas i budżet

7. Metodyki
• Zasłużone metodyki projektowe:
– Prince2
– PMI i The Best Practices PMBOK® Guide (Project
Management Body of Knowledge)
• Czy wiesz jaka jest różnica pomiędzy metodyką
projektową, a terrorystą?

8. Główne nurty zarzadzania projektami
• Prince2 (popularna w Europie)
• PMI, PMBOK (popularna w USA)
• IPMA (120.000 członków)
• Metodyki (zwinne) Agile - SCRUM
• LPM - Lean Project Management
• Zarządzania Łańcuchem Krytycznym - ToC

9. PMBOK
PMI

10. PMI
• 600.000 członków w 185 krajach
• PMBOK Guide (2008) - najbardziej znany ze
standardów PMI zawierający zbiór wytycznych
i najlepszych praktyk dotyczących zarządzania
projektami.
• W USA PMBOK Guide jest zatwierdzony przez
American National Standards Institute jako
narodowy standard zarządzania projektami.

11. PMBOK Guide
• Zasadniczą częścią PMBOK Guide są procesy
pogrupowane w 5 grup procesów i 9
obszarów wiedzy.

12. Dziewięć obszarów wiedzy
• Obszary wiedzy PMI:
– Jakością w projekcie
– Ryzykiem w projekcie
– Zakresem w projekcie
– Integracją projektu
– Komunikacją w projekcie
– Czasem w projekcie
– Kosztami w projekcie
– Zamówieniami w projekcie
– Zasobami ludzkimi w projekcie

13. Certyfikaty PMI
• Project Management Institute umożliwia
Kierownikom Projektów uzyskanie oficjalnych
certyfikatów:
– CAPM® – Certified Associate in Project
Management
– PMP® – Project Management Professional
– PgMP® – Program Management Professional
– PMI-SP – PMI Scheduling Professional
– PMI-RMP – PMI Risk Management Professional

14. Wady PMBOK
• Losowe wybieranie technik i narzędzi oraz
unikanie zasad
• W efekcie bałagan na projekcie (organizacyjny
i decyzyjny)

15. Prince2

16. Prince2
• Stanowi główną alternatywę dla metodyki
PMBOK instytutu PMI.
• Większość autorskich metodyk
wdrożeniowych którymi posługują się
dostawcy / producenci ERP bazuje na Prince2
(poprzez odchudzenie i dostosowanie do swoich potrzeb).

17. Prince2
• 2009 – PRINCE® najnowsza wersja metodyki,
opublikowana przez OGC (Office for Government
Commerce) – następcę CCTA, pod opieką APM
Group.

18. Certyfikaty PRINCE
• W zakresie metodyki PRINCE2 można zdobyć
dwa certyfikaty:
– PRINCE2 Foundation
– PRINCE2 Practitioner

19. Prince2 - wady
• Metodyka wymyślona przez urzędników dla
ochrony urzędników. Urzędnicy cenią go za
bogate archiwa, identyfikowalność zdarzeń i
dokumentów, a także za pewną swobodę w
rozmywaniu odpowiedzialności.
• Biurokracja, biurokracja, biurokracja
• Nie nadaje się do projektów małych i średnich
• Systemy certyfikacji

20. Agile Project Management

21. Agile Project Management
• Tradycyjne procesy wytwarzania
oprogramowania, były uważane za zbyt
biurokratyczne, powolne oraz nieefektywne.
• Uważa się, że agile oraz modele iteracyjne
stały się punktem zwrotnym rozwoju metodyk
wytwarzania oprogramowania.

22. Agile Project Management
• Cztery główne reguły, które w zasadniczy sposób miały
zmienić podejście zespołów projektowych do
wytwarzania oprogramowania:
– Ludzie - najuważniejszy czynnik decydujący o sukcesie
projektu
– Działające oprogramowanie jest ważniejsze od
wyczerpującej dokumentacji
– Wytworzenie oprogramowania zgodnego z oczekiwaniami
klienta wymaga stałej współpracy z nim, najlepiej w formie
regularnych, możliwie częstych spotkań.
– Reagowanie na zmiany jest ważniejsze od
konsekwentnego realizowania planu

23. SCRUM (młyn)
• Metodyka SCRUM jest dzisiaj jedną z
najczęściej spotykanych metodyk zwinnego
wytwarzania produktów oraz prowadzenia
projektów innowacyjnych.
• Metodyka SCRUM powstała, aby móc
sprawnie zarządzać projektami
innowacyjnymi, lub projektami o nieznanych
lub wysoce zmiennych wymaganiach.

24. SCRUM
• Jakie otrzymamy korzyści z zastosowania
SCRUM:
– Model zespołu (mały wielofunkcyjny zespół z trzema rolami - 7
osób +/- 2)
– Podejście do zarządzania produktem
– Zarządzamy małymi zadaniami (user stores) w
iteracjach
– Zgrubne estymowanie

25. SCRUM

26. LPM
Lean Project Management

27. LPM – Lean Project Management
• Spojrzenie na projekt jako na proces
• VSM – strumień wartości podczas procesu
wytwarzania
• Zwiększanie VA
• Wyszukanie i eliminacja marnotrawstwa
• Eliminacja wąskich gardeł
• Budowanie silnych procedur – standaryzacja
• Zasadnicza różnica w stosunku do innych
metodyk projektowych polega na możliwości
poprawy wykonywanych zadań

28. LPM – Lean Project Management
• Eliminacja marnotrawstwa
• Budowa solidnego planu
• Budowa silnego zespołu rozumiejącego ich
wartość
• Budowa silnego WBS:
– Odpowiedzialnego za dostarczanie rezultatów i
kamieni milowych
– Wizualizacja dla PM w celu zobaczenia relacji

29. LPM – Lean Project Management

30. Kanban
metodyka zarządzania zmianą

31. Kanban
• Jak sobie radzić ze zmieniającymi się
oczekiwaniami klienta
• Kanban to:
– 3 zasady
– 1 narzędzie
– Bardzo prosta mechanika

32. Kanban
Trzy zasady
• Wizualizacja przepływu pracy (workflow) –
zamapowanie procesu na tablicę kanbanową
• Organiczanie prac w toku – WIP (dążenie do stanu
w którym jak najmniej zadań jest rozpoczętych, a nie
skończonych)
• Pomiar efektów:
– Cycle Time – czas realizacji konkretnej
funkcjonalności (rzeczywisty czas pracy nad nią)
– Lead Time – czas realizacji funkcjonalności od
momentu kiedy trafia do Backloga

33. Kanban
Jedno narzędzie
• Tablica kanban’owa – centralny punkt kanban
• Zadaniem tablicy kanban jest:
– Prezentacja aktualnego statusu projektu
– Wizualizacja zadań (kto co robi)
– Ujawnianie problemów

34. Kanban
Prosta mechanika
• Jak pracować z tablicą kanbanową
• Kiedy przekładać karteczki

35. Metoda Łańcucha Krytycznego
CCPM – Critical Chain Project Management

36. Metoda Łańcucha Krytycznego
Zarzadzanie Ograniczeniami – Ely Goldratt
• Teoria ograniczeń (TOC) jest kompleksową
metodą wykrywania i zarządzania
ograniczeniami danej organizacji w celu
uzyskania maksymalnej wydajności z procesu
(lub przepustowość).
• Nie koncentruje się na lokalnych
usprawnieniach
• Zarzadzanie buforami

44. Jak osiągnąć sukces

47. Cel istnienia systemu informacyjnego
• Każda organizacja potrzebuje systemu
informacyjnego, który prowadzi i motywuje
menadżerów do realizacji celów firmy.
• Muszą oni wiedzieć co mają robić, by
prowadzić organizację we właściwym
kierunku.
• Rachunkowość zarządcza i systemy BI muszą
być jak kompas – pokazywać azymut, w
którym zmierzamy.

48. Jeżeli liczysz na sukces
zmień sposób myślenia
• Wg P. Druckera, E. Deminga, P. Senge, E. Goldratta
tradycyjne koncepcje zarzadzania są przestarzałe.
• W XXI w. wygrywa ten kto:
– działa inaczej niż konkurencja,
– pierwszy wprowadza usługi, towary, wyroby na rynek,
– jest chorobliwie innowacyjny,
– potrafi wyzwolić wartość intelektualną,
– zmianę traktuję jako normę (organizacja samoucząca
się – Peter Senge)

49. The Best Practices
• Jeżeli wszyscy wdrażają najlepsze praktyki
mające na celu osiągnięcie przewagi
konkurencyjnej, oznacza to, że nikt nie ma
przewagi.

50. Po co wdrażamy ERP
• Wymiar celu:
– Wzrost przychodów
– Obniżenie kosztów
– Uwolnienie potencjału zasobów

51. Co chcemy osiągnąć od strony
informatyki
• Czy ERP ma odzwierciedlać rzeczywistość:
– księgową czy
– logistyczną

52. Kiedy rośnie ryzyko projektu
• Czy chcemy wdrażać standard i obniżyć ryzyko
projektu.
• Czy chcemy wdrażać system z wieloma
zmianami przy świadomym wzroście ryzyka.
Polskie przedsiębiorstwa są bardziej
skomplikowane od tych zachodnich.

53. Projekty ERP w dystrybucji
uwagi praktyczne

54. Dystrybucja w praktyce
Szybciej, taniej, lepiej
• Czy koncepcja szybciej, taniej, lepiej jest
możliwa do realizacji?
• Czy „taniej” oznacza kupowanie coraz
gorszych materiałów po coraz to niższej cenie.
• Czy „szybciej” oznacza mniej dokładnie.
• Czy w świetle powyższego „lepiej” jest
możliwe.

55. Lean Logistics - MUDA
• Profesor Peter Hines z Cardiff Bussines School
obliczył, że czynności nie dodające wartości
produktowi / usłudze stanowią:
– 60 - 95% czynności realizowanych w fizycznym
otoczeniu produktu (wytwarzanie, logistyka),
– 49% - 99% czynności realizowanych w
informacyjnym otoczeniu produktu (tj. biuro,
dystrybucja, handel).

56. Odchudź strumienie logistyczne
przed wdrożeniem ERP

57. Po co eliminować marnotrawstwo

58. Wdrożenie ERP/WMS/TMS musi
realizować konkretne cele biznesowe
Przed wdrożeniem systemów:
WMS, TMS, ERP
Po wdrożeniem systemów:
WMS, TMS, ERP

59. Optymalizacja strumienia wejściowego
• Tańsza dostawa towarów
• Większa dostępność
towarów – VMI
• Skrócenie czasu dostawy
• Skrócenie czasu PZ
• Eliminacja wąskich gardeł
• Realizacja strategii win-
win

60. Optymalizacja strumienia wejściowego

61. Optymalizacja strumienia wejściowego
ERP + lean logistics + ToC

62. Przykład definicji celów biznesowych
w obszarze PZ
• Cel globalny - skrócenie czasu PZ o 20%:
• Cele szczegółowe ilościowe (procesowe):
– Zwiększenie czasu wykorzystania bram
– Skrócenie czasu rozładunku śr. transportu
– Skrócenie czasu kontroli jakości na wejściu
– Skrócenie czasu zatowarowania
• Cel szczegółowe jakościowe:
– Lepsze wykorzystanie śr. Transportu
– Zmniejszenie emisji CO2

63. Język biznesowy zmapowany na
funkcjonalności oprogramowania
• Przykład: skrócenie czasu zatowarowania:
– Zlecenie transportowe
– Przydziel śr. transp. - uwzględnij strefy routowania
– Utworzenie i kompletacja nośnika
– Wyszukiwanie optymalnej trasy wg algorytmu x
– Uwzględniaj ABC lokalizacji i towaru
– Potwierdzenie odstawienia w lokalizacji
– Potwierdzenie realizacji zlecenia transportowego
• Silny nacisk na ergonomię pracy na terminalach

64. Jak wygrać na rynku dystrybucji
• Obniżanie kosztów dostaw – BI / ERP
• Skracanie czas dostawy towarów do klienta
np. Lean Logistics / Teoria Ograniczeń
• Przyjmowanie zamówień poza normalnymi
godzinami pracy np. do 20:00 – organizacja
• Platformy samoobsługowe – Self Care / B2B /
B2C
• Rozwiązania mobilne / iCloud

65. Retail – uwagi praktyczne

66. Automatyzacja obsługi klienta
detalicznego
• Automatyzacja współczesnego supermarketu
zależy w 65% zależy od rozwiązań
informatycznych.
• Tesco najlepiej zarządzana sieć na świecie jest
przykładem integracji rozwiązań lean logistics
z systemami zarządzania klasy Retail i ERP.

67. Automatyzacja obsługi klienta
detalicznego
• Systemy do obsługi sprzedaży detalicznej
stanowią ekosystem składający się z:
• Retail / ERP (Front & Back Office)
• Systemy lojalnościowe
• Systemy podarunkowe
• Systemy płatności elektronicznej
• Systemy ratalne
• itp.

68. Przykładowe funkcjonalności
• Obsługa kodów kreskowych (wagowe, ilościowe)
• Obsługa promocji
• Kaucje, opakowania zwrotne
• Zestawy
• Paragony fiskalne, faktury RR, faktury VAT
• Tax free
• Inwentaryzacja (mobilne)
• Elektroniczne etykiety

69. Top 10 najczęściej popełnianych
błędów na projekcie ERP
• Błędnie określony zakres wdrożenia
• Błędnie sporządzona umowa
• Kiepski PM
• Brak decyzji / brak zaangażowania sponsora
• Zakładnicy starego systemu

70. Top 10 najczęściej popełnianych
błędów na projekcie ERP
• Polityka na projekcie
• Źle wybrane oprogramowanie - brak
funkcjonalności oprogramowania i możliwości
rozwoju
• Brak funduszu motywacyjnego
• Brak testów procesowych / dnia roboczego
• Bojkotowanie projektu

73. Porównanie ERP, lean, teoria ograniczeń
na platformie elearningowej

74. Usługi BGC
• Kompleksowe wsparcie w procesie wyboru i
wdrożenia systemów produkcyjnych,
logistycznych, a w szczególności klasy ERP
• Wdrażanie Lean Manufacturing, Lean
Logistics, Lean Project Management
• Wdrażanie Teorii Ograniczeń
• Szkolenia z zakresu systemów klasy ERP, Lean
Manufacturing, Lean Logistics, Lean Office,
Teorii Ograniczeń