Gerência financeira para micro e pequenas empresas um manual simplificado

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Gerência financeira para micro e pequenas empresas um manual simplificado

  1. 1. CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 19 —3ª PROVA © 2007, Elsevier Editora Ltda. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/1998. Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros. Copidesque: Joselita Wasniewski Editoração Eletrônica: Estúdio Castellani Revisão Gráfica: Edna Cavalcanti e Roberta Borges Projeto Gráfico Elsevier Editora Ltda. A Qualidade da Informação. Rua Sete de Setembro, 111 – 16º andar 20050-006 Rio de Janeiro RJ Brasil Telefone: (21) 3970-9300 FAX: (21) 2507-1991 E-mail: info@elsevier.com.br Escritório São Paulo: Rua Quintana, 753/8º andar 04569-011 Brooklin São Paulo SP Tel.: (11) 5105-8555 ISBN 13: 978-85-352-2352-1 ISBN 10: 85-352-2352-5 Nota: Muito zelo e técnica foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação, impressão ou dúvida conceitual. Em qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação à nossa Central de Atendimento, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questão. Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso desta publicação. Central de atendimento Tel.: 0800-265340 Rua Sete de Setembro, 111, 16º andar – Centro – Rio de Janeiro e-mail: info@elsevier.com.br site: www.campus.com.br CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ S713g Souza, Antonio Gerência financeira para micro e pequenas empresas : um manual simplificado / Antonio Souza. – Rio de Janeiro : Elsevier : SEBRAE, 2007 ISBN 85-352-2352-5 – 978-352-2352-1 1. Administração financeira. 2. Pequenas e médias empresas – Finanças. 3. Pequenas e médias empresas – Administração. I. Título. 06-3720. CDD 658.15 CDU 658.15
  2. 2. O AUTOR ANTONIO DE SOUSA é formado em economia e exerceu atividade profissional por vários anos no setor financeiro, no qual atuou como diretor de análise financeira e consultor para pequenas empresas. Posteriormente, participou da sociedade de uma empresa detreinamentoempresarial,ondecomeçouadesenvolveroen- tendimento das necessidades de alguns setores da economia. Na última década, como proprietário de pequenas empre- sas, teve oportunidade de selecionar e aprofundar o conheci- mento dessas necessidades, compilando neste livro a essência do estritamente necessário para a gerência eficaz das micro e pequenas empresas. Também é autor de Ocasos de Fogo (poesia) e Alternativas do Teatro. Este último, voltado aos ensinamentos da formação e treinamento de profissionais da área, através de encenações teatrais. Escreveu também algumas peças teatrais, que ence- nou como diretor. CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 19 —3ª PROVA
  3. 3. AO LEITOR R ecomendamos que este livro seja analisado em todos os seus pormenores, sem que se incorra na tentação de dei- xar páginas sem serem lidas, em busca do item que mais inte- ressa ou preocupa. Essa ansiedade, em parte compreensível, pode causar difi- culdades de entendimento na ligação entre os diversos setores em análise. Neste trabalho, preocupamo-nos em ser diretos e objeti- vos, com exposiçõessimplificadase práticas,e é por essa razão que recomendamos sua leitura integral. As ilustrações são suficientemente esclarecedoras com exemplosaseremseguidos,jáqueoseuplanejamentofoiobti- do a partir da vivência prática em micro e pequenas empresas, sendo dispensada especial atenção para o setor de bares e res- taurantes. As hipóteses para a solução de questões são evidenciadas de forma objetiva e direta, com a finalidade de serem assimila- vii CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 19 —3ª PROVA
  4. 4. das com a facilidade necessária, por administradores de em- presas de pequeno porte, e por seus funcionários do setor fi- nanceiro. A principal preocupação na elaboração deste livro, além da clareza e dos elementos técnicos indispensáveis, foi que a transmissão do conhecimento se processasse de forma facil- mente assimilável pelos profissionais da área. Esperamos ter atingido esse objetivo. CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 19 —3ª PROVA
  5. 5. SUMÁRIO Ao Leitor ix Prefácio xvii 1 INTRODUÇÃO 1 2 AS EMPRESAS EM FUNÇÃO DO TIPO DE NEGÓCIO 7 2.1 Indústria 7 2.2 Comércio 8 2.3 Serviços 8 2.4 Empresas mistas 8 3 OBJETIVOS E FUNÇÕES DO GERENCIAMENTO FINANCEIRO 11 3.1 Necessidades 11 3.2 Organizar 12 3.3 Equilíbrio 12 3.4 Lucratividade 13 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 19 —3ª PROVA
  6. 6. 3.5 Surpresas 13 3.6 Prever 14 3.7 Planejar 14 3.8 Atender 15 3.9 Avaliar 15 3.10 Analisar a rentabilidade 16 3.11 Otimizar 16 3.12 “Saúde” 16 3.13 Tomar decisões seguras que só serão possíveis em face de números confiáveis 17 4 OS PROBLEMAS MAIS FREQÜENTES NAS EMPRESAS 19 4.1 As vendas cíclicas 19 4.2 A concorrência 20 4.3 Formação de preços errada 20 4.4 Custos fora de controle 20 4.5 Deficiente negociação com fornecedores e clientes 20 4.6 Falta de capital de giro próprio 21 4.7 Estoques mal dimensionados 21 4.8 Maquinário obsoleto 21 4.9 Prazos de venda e de compra desajustados 21 4.10 Elevada inadimplência de clientes 22 4.11 Distribuição antecipada de lucros por longo período 22 4.12 Mão-de-obra em desacordo com as necessidades 22 5 QUADROS EXPLICATIVOS PARA O GERENCIAMENTO FINANCEIRO 23 5.1 Fluxograma de produtos e documentos 24 5.2 Formação de preços de venda e taxa de marcação 26 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 19 —3ª PROVA
  7. 7. 5.3 Elaboração da ficha técnica do produto 32 5.4 Fluxo dos documentos financeiros 35 5.5 Fechamento de caixa-balcão 37 5.6 Fluxo financeiro e fluxo de caixa 39 5.7 Como organizar um plano de contas simplificado 45 5.8 Os lançamentos nas contas 48 5.9 Consolidação das contas para análise 51 5.10 Custo das mercadorias vendidas (CMV) 53 5.11 Fechamento do mês com apuração de resultado 56 5.12 O ponto de equilíbrio da empresa (PE) 59 5.13 Como montar um balancete e o balanço anual 61 6 OS CUSTOS, SEUS DESDOBRAMENTOS E INTERPRETAÇÃO 65 6.1 Custos fixos 66 6.2 Custos variáveis 67 6.3 Custos diretos 67 6.4 Custos indiretos 68 6.5 Rateio dos custos 68 7 A OTIMIZAÇÃO DOS RECURSOS 75 8 CONTROLES OPERACIONAIS 77 8.1 Prazos de recebimentos e pagamentos compatíveis 78 8.2 Cheques sem fundos de clientes 78 8.3 Diferenças de caixa 79 8.4 Diminuindo custos 79 8.5 Controle de estoques 80 8.6 Usando marketing 82 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 19 —3ª PROVA
  8. 8. 9 ADMINISTRAÇÃO DE CONTAS A RECEBER 83 9.1 Estabelecer limites de crédito para clientes 83 9.2 A emissão de NF e seu controle 83 9.3 Controle de cobrança de duplicatas 84 9.4 Informação intersetorial 85 9.5 Controle da posição da carteira a receber 85 10 LUCRATIVIDADE 87 10.1 Lucro operacional 88 10.2 Lucro líquido 88 10.3 Por que a lucratividade diminui 88 10.4 Como aumentar a lucratividade 90 10.5 O marketing no aumento das vendas e do lucro 91 11 O CAPITAL DE GIRO 95 11.1 A Necessidade de Capital de Giro (NCG) 96 11.2 O capital de giro adequado à empresa 96 11.3 O capital de giro em função do volume de vendas 97 11.4 Conseqüências da falta de capital de giro 98 12 CAPITAL DE TERCEIROS 101 12.1 Taxas de juros 102 12.2 Comissões # de Juros 104 12.3 Taxas de Indexação 105 13 A LIQUIDEZ ADEQUADA 107 14 O PONTO DE EQUILÍBRIO DA EMPRESA 109 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 19 —3ª PROVA
  9. 9. 15 TAXAS DE RETORNO 113 15.1 Taxa de retorno do investimento (TRI) 113 15.2 Taxa de retorno das vendas (TRV) 114 16 COMO MONTAR UM PROJETO DE INVESTIMENTO 117 ESTIMATIVAS 16.1 Público-alvo 118 16.2 Localização do negócio 119 16.3 Investimento de adaptação do imóvel 120 16.4 Formalização legal 121 16.5 Imobilizado 123 16.6 Estoque inicial 124 16.7 Custos fixos e pessoal 125 16.8 Capital de giro 126 16.9 Fonte dos recursos 128 16.10 Fluxo financeiro 128 16.11 Realizando ensaio 128 16.12 Usando o Marketing 129 16.13 Consolidação dos números do projeto 130 17 ÍNDICES PARA ANÁLISE 133 18 INFORMAÇÕES FINAIS 139 18.1 Controle dos cartões de crédito 139 18.2 Tributação das micro e pequenas empresas 140 18.3 Avaliação de uma empresa para venda e compra 141 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 19 —3ª PROVA
  10. 10. PREFÁCIO P assou o tempo em que aadministraçãodeumaempresaera feita apenas por critérios e práticas empíricas aprendidas no cotidiano ou transmitidas verbal e aleatoriamente por pes- soas mais experientes. A globalização e os aperfeiçoamentos tecnológicos, a con- corrência cada vez mais intensa, o aperfeiçoamento constante dos processos administrativos, nas compras e nos controles de estoque, a legislação e os procedimentos do Fisco cada vez mais complexos e detalhados exigem um mínimo de conheci- mento sistematizado, de organização, de método. AntesdoPlanoReal,osmicroepequenosempresáriosau- mentavam duas vezes por mês os preços de seus produtos, procurandocompensarainflaçãoquechegavaa40%noperío- do. Era uma corrida constante na qual não havia parâmetros científicos, mas uma autodefesa instintiva. Com a drástica redução da inflação, a administração finan- ceira aumentou em importância, especialmente para micro e CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 19 —3ª PROVA
  11. 11. pequenas empresas, nas quais é bem mais difícil o acesso a re- cursos. Nos dias atuais, as empresas ainda sofrem constantes pres- sões e aumento de custos, que não conseguem repassar para os preços, especialmente porque o orçamento familiar tem se re- duzido ao longo dos últimos anos, como revela o IBGE. Cada vez mais, o cliente dispõe de menos recursos e está mais exi- gente e a concorrência está cada vez mais acirrada. Nessas circunstâncias, a margem de lucro tende a dimi- nuir, restando ao empresário aprimorar a gestão como única forma de manter a rentabilidade ou mesmo as portas abertas à espera de tempos melhores... A administração financeira e suas ferramentas torna- ram-se, por isso mesmo, imprescindíveis como instrumento de gestão. Não há mais espaço para empresas que não sabem como andam seus ativos e passivos, seu capital de giro, seu nível óti- mo de estoques e o controle estrito sobre eles, seu ponto de equilíbrio e sua margem de lucro efetiva e as projeções que os números indicam para seu futuro. Conhecer o básico da administração financeira tornou-se imprescindível e não é difícil, como fica evidente nas páginas que se seguirão. Por outro lado, hoje temos o computador, que facilita tremendamente acumular dados e informações e teracessoaelessemprequedesejamos.Houvetempoemque, parafazerumbalançoemumaloja,eraprecisofecharasportas dois ou três dias. Agora, em segundos, apertando um botão, temos acesso às informações. Como não aproveitar essa facili- CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 19 —3ª PROVA
  12. 12. dade de saber como anda nosso negócio, a qualquer hora, em comparação com, por exemplo, o mesmo mês do ano ante- rior, o mês passado, a semana anterior? Por outro lado, ter dados e informações regularmente constituídos facilita na obtenção de um empréstimo, no rece- bimento de um fiscal, na avaliação e venda da empresa, enfim, saberqualéoobjetivotáticoouestratégicoaserperseguido. Essa conjuntura e esses pressupostos tornam excepcional- mente oportuna esta obra de Antonio de Sousa, Gerência finan- ceira para micro e pequenas empresas: um manual simplificado. Co- nheço bem o autor e ninguém melhor que ele para ensinar a matéria, pois tem formação profissional e é pequeno empresá- rio experiente e competente, além de palestrante consagrado. Sousa reúne o conhecimento do acadêmico e a prática da vida empresarial. As palestras do autor, nos seminários da Associação Brasi- leira dos Bares e Restaurantes (ABRASEL), também ficaram conhecidas pela forma pedagógica com que o tema é exposto, permitindo mesmo às pessoas menos afeitas a números domi- ná-lo e aplicá-lo no cotidiano. Nas páginas que se seguirão o empresário, administrador ou estudante terão oportunidade de ver explicados, de forma prática e didática, entre outras lições, como organizar, acom- panhar e controlar o fluxo dos recursos no interior da empre- sa, assegurando equilíbrio e lucratividade, evitando surpresas e aproveitando oportunidades. Antonio de Sousa é proprietário de um restaurante e uma pizzariaepoucasatividadeseconômicasexigemtantoscontro- CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 19 —3ª PROVA
  13. 13. les como essas. A folha de pagamento e as compras e estoques são complexos, os cartões de créditos e tíquetes restaurantes podem acabar com o capital de giro, os depósitos bancários e os pagamentos são múltiplos e diários. Esta realidade, em maior ou menor grau, ocorre em toda micro e pequena empresa e todos os recursos e ferramentas da gerência financeira devem ser usados com eficiência, se o em- presário desejar sobreviver e expandir seu negócio. PERCIVAL MARICATO Da Maricato advogados, é um bem sucedido advogado, palestrante de renome, jornalista e empresário CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 19 —3ª PROVA
  14. 14. 1 INTRODUÇÃO A o direcionarmos o conteúdo deste livro para as micro e pequenas empresas, levamos em consideração, também, os diversos ramos da economia, ou seja: a indústria, o comér- cio e os serviços. Todavia, o nosso direcionamento será primordialmente para a pequena indústria e o pequeno comércio. Muitos são os livros que tratam de Administração Finan- ceira. Todavia, o pequeno empresário sempre se depara com uma dificuldade: a bibliografia existente ou é excessivamente técnica, ou se prende em explicações com fórmulas e tabelas de difícil compreensão para um pequeno empresário. Esse foi o motivo pelo qual nos propusemos a apresentar um trabalho simples, prático e de fácil acesso a micro e peque- nos empresários. Neste sentido, também não nos aprofunda- remos no emaranhado que é o sistema tributário no Brasil. Consideraremos que este trabalho é dirigido para os micro e pequenos empresários e, como tal, inscritos no simples, um 1 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 1 —3ª PROVA
  15. 15. tributo federal progressivo sobre as vendas e ICMS, conforme a alíquota do estado onde a empresa está instalada. Vamosentãodividirestetrabalhoemdoissetores:oexpli- cativo e o prático. Por explicativo, entende-se a descrição dos assuntos; por prático, a análise e os comentários das planilhas facilitadoras do trabalho. O Gerenciamento financeiro nas micro e pequenas empresas não é muito diferente do utilizado nas grandes empresas, mas, como é óbvio, muito mais simples. Entretanto, não podemos correr o risco de administrar uma pequena empresa como an- tigamente,semosconhecimentosmínimosdogerenciamento do setor financeiro. Apresentaremos as informações necessárias de forma mais simplificada.Entretanto,aolongodaexposição,lembraremos alguns itens que serão considerados. Antes de se lançar numa aventura, anote as dicas que for- necemos aos novos empresários, especialmente àqueles que possuem pouca experiência. Atualmente, as micro e pequenas empresas, tal como em- presas de qualquer porte, dependem de controle financeiro para manterem sua “saúde” e obter lucratividade. Os métodos empíricos, usando a intuição, não atendem mais às necessidades empresariais, sendo o controle financeiro, ainda que de maneira simplificada, o mais procurado e utilizado para evitar surpresas desagradáveis e maximizar resultados. GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 2 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 1 —3ª PROVA
  16. 16. A empresa poderá até obter lucros sem usar métodos téc- nicos, mas certamente sua lucratividade será maior se ela for bem administrada. E lucro nunca se despreza. Se a empresa crescer, então será imprescindível usar métodos menos empí- ricos. A computação é hoje um instrumento de baixo custo de aquisição e uma ferramenta imprescindível, principalmente pela exatidão de suas informações e pela economia de mão- de-obra. Não hesite, pois, em adquirir um computador quan- do começar seu negócio e sentir dificuldades em controlá-lo. Ele lhe fornece tantas informações que lhe permitirão partir para vôos mais altos e maiores ganhos. O pequeno investidor, isto é, o empresário de pequeno porte, não pode mais ater-se ao seu tino comercial, julgar-se dono de um “negocinho” para obter renda para os alfinetes, sob pena de ser engolido pela concorrência ou pelos prejuízos advindos da falta de controle. Pense grande, pense como em- presário e esqueça o tamanho da sua empresa. Nesse campo, pelo menos, seja ousado, usando as ferramentas que o merca- do lhe oferece. Muitas empresas fecham por falta de aplicação técnica no negócio, como controle de custos e gerenciamento financeiro adequados. Lembre-se de: a) Buscar sempre a MELHOR qualidade dos produtos e do atendimento a clientes: isso compreende eficiência. INTRODUÇÃO 3 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 1 —3ª PROVA
  17. 17. b) Dispor-se a correr riscos moderados e calculados. c) Ser persistente, enfrentar obstáculos e modificar as estra- tégias, quando necessário. d) Buscar, continuamente, informações sobre clientes, for- necedores e concorrentes. e) Estabelecer metas de curto, médio e longo prazos, e ajus- tá-las quando necessário. f) Manter registros financeiros confiáveis, que lhe forneçam as informações necessárias à tomada de decisões. g) Dispensar atenção especial aos estoques, mantendo-os sempre sob controle. Reconhecemos que, em outros tempos, manter os mo- vimentos de mercadorias e as finanças sob controle, mesmo numa pequena empresa, era tarefa trabalhosa ou de elevado custo, dado o trabalho que isso exigia bem como maior nú- mero de funcionários de confiança. Hoje, com o advento da informática, tudo ficou mais fácil. O equipamento já é rela- tivamente barato e qualquer pessoa manuseia com facilida- de um computador, não sendo necessário empregar muitos funcionários. Se você é de outros tempos e considera o computador um bicho de sete cabeças, saiba que não é. Mesmo que não adquira programas adaptados ao seu servi- ço, o Word e o Excel já acompanham o equipamento e são de fácil manuseio. GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 4 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 1 —3ª PROVA
  18. 18. De uma palestra sobre inter-relacionamento, obtivemos as seguintes informações importantes: h) Quando se alcança o sucesso da empresa, chega-se à fase em que se corre o maior risco, não só pela tendência à bu- rocratização como pela inclinação a repousar sobre os lou- ros alcançados. i) O sucesso do passado não garante o presente nem o futuro. Observecontinuamenteasuaempresa,montandoestratégias. j) Não permita que assuntos urgentes a serem tratados o fa- çamesqueceroutrosigualmenteimportantes,desviandoo foco de sua atenção. k) Concorrência: deve ser permanentemente observada. Alianças são recomendadas desde que tragam vantagens. l) Funcionários: investir nos competentes, que devem ser compreendidos e valorizados, para que não se provoque um conflito. Ouvi-los e aplicar suas sugestões quando pa- recerem boas. No relacionamento, separar os problemas, das pessoas, construindo confiança. Sinceridade e transpa- rência conduzem à credibilidade. Coerência e justiça le- vam à confiabilidade. Use flexibilidade, ética e compro- misso com as promessas assumidas. m) Não devemos usar metas incompatíveis com a realidade. Nas relações interpessoais, temos de ouvir e controlar as emoções. INTRODUÇÃO 5 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 1 —3ª PROVA
  19. 19. n) Como empresário, tenha sempre em mente este provér- bio chinês que encerra grande sabedoria: “Três coisas não podemvoltaratrás:apalavraproferida,asetadisparadaea oportunidade perdida.” o) E por último: “O ético é a vitória dos princípios sobre as conveniências.” GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 6 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 1 —3ª PROVA
  20. 20. 2 AS EMPRESAS EM FUNÇÃO DO TIPO DE NEGÓCIO C onforme o ramo de atividade, o mercado e o fisco definem uma empresa como: industrial, comercial e de serviços. 2.1 Indústria Mesmo sendo uma pequena empresa, desde que agregue mão de obra ao seu produto, será sempre uma indústria, pois está transformando um insumo em produto final para venda, ou mesmo intermediando acréscimo de mão-de-obra para ou- tra indústria e isso envolve certos controles de custos diferen- ciados de uma empresa comercial. Assim, a transformação de insumo em produto, seja produto final ou intermediário, ca- racteriza a empresa como uma indústria. Toda empresa industrial é também comercial no ato da venda de seus produtos. Nenhuma empresa produz para con- sumo próprio e, portanto, em algum momento irá vender, 7 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 2 —3ª PROVA
  21. 21. através do seu setor comercial. No entanto prevalece sua defi- nição como indústria. 2.2 Comércio Uma empresa comercial é aquela que vende o produto tal qual o compra, sem acrescentar ou agregar nenhum valor ou serviço a esse produto. É meramente uma intermediária e por isso será sempre uma empresa comercial. 2.3 Serviços As empresas de serviços, como o próprio nome indica, prestam serviços e não comercializam produtos. No entanto, nada impede que o façam, classificando-se em serviço ou co- mércio, conforme o seu maior faturamento. São empresas típicas de serviços: bancos, seguradoras, serviços de segurança, estacionamento etc. 2.4 Empresas mistas As empresas mistas incorporam ao seu negócio mais de uma característica. Temos assim o caso específico das empre- sas mistas que, além de serem comércio e indústria, podem também ser prestadoras de serviço. É o caso de um restauran- te. Podemos considerá-lo uma pequena indústria porque transforma insumos em produtos para venda e comércio por- que efetua vendas de produtos sem transformá-los (bebidas GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 8 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 2 —3ª PROVA
  22. 22. em garrafa) e pode, também, ser prestador de serviços por- que, ao colocar seus funcionários garçons à disposição do pú- blico, faz algo mais do que embalar o produto da compra: ser- ve, coloca pratos e talheres, retira a louça usada etc. Todavia, nem o mercado nem as autoridades fiscais consideram os res- taurantes prestadores de serviços ou indústrias e, ao incluírem os garçons na classe de vendedores, tornam-se empresas co- merciais. Por outro lado, nem o mercado nem o fisco reconhecem a figura da empresa mista, predominando a sua classificação pelo volume do maior faturamento. Entretanto, os restaurantes são de fato empresas mistas e, por isso, usaremos esse setor nos números dos nossos exem- plos.Quandopossível,usaremosasempresasdeformaampla, bastando que se eliminem algumas passagens do texto quando se tratar de empreendimento exclusivamente comercial. Vamos utilizar a terceirização, para melhor compreensão de três empresas autônomas. A empresa “A” cozinha os ali- mentos e fornece-os à empresa “B” que, por sua vez, os estoca e posteriormente os vende à empresa “C”. A empresa “C” for- neceosgarçonseopessoalnecessárioaoatendimentoeconsu- mo desses alimentos. Tratando-se de pequenas e microempresas, não vimos ne- cessidade de nos aprofundarmos, dividindo-as em centros de custos, para apuração do valor agregado, em cada produto. Podemos, sim, considerar cada produto atribuindo-lhe uma ficha técnica na qual são considerados todos os insumos de compra e aplicando sobre a somatória desses custos uma taxa AS EMPRESAS EM FUNÇÃO DO TIPO DE NEGÓCIO 9 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 2 —3ª PROVA
  23. 23. de marcação previamente encontrada pela fórmula de “For- mação de Preços” que veremos mais adiante (Quadro 2). Dependendodaatividadedaempresa,assimseconstituem seus estoques: nas empresas industriais é importante a maté- ria-prima principal e complementar, tais como materiais de embalagem, entre outros. Nas empresas comerciais, os esto- ques são constituídos por produtos acabados e, portanto, não têm valor agregado. A relação vendas/estoques constitui uma interdependência muito forte. O volume dos estoques deve acompanhar o volu- me das vendas de forma criteriosa, principalmente tratando-se de matéria-prima para a indústria e no comércio tratando-se de produtos sazonais. Isso é compreensível se avaliarmos que as vendas dependem da posição do volume dos suprimentos. GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 10 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 2 —3ª PROVA
  24. 24. 3 OBJETIVOS E FUNÇÕES DO GERENCIAMENTO FINANCEIRO O s objetivos e funções do gerenciamento financeiro serão esclarecidos ao longo deste trabalho. Contudo, alguns pormenores ficam mais claros numa relação esquematizada, conforme se demonstra a seguir: 3.1 Necessidades Ao mantermos em constante observação os recursos da empresa, saberemos antecipadamente se vamos necessitar de dinheiro extra para solver nossos compromissos (liquidez) ou se vamos ter que recorrer ao crédito para reforço do capital de giro. Este conhecimento permite que a captação de recursos possa ser feita sem correrias e com antecedência suficiente para ser negociada com bancos ou, até, prorrogação de prazos de pagamentos com fornecedores. Dessa forma, poderemos prever antecipadamente as necessidades futuras de dinheiro. 11 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 3 —3ª PROVA
  25. 25. Essa visão será constatada através da montagem do fluxo de caixa que abordaremos mais adiante (Quadro 6). 3.2 Organizar Acompanhar,organizarecontrolarosserviçosfinanceiros implica disciplina organizacional. Os documentos devem ser registrados no fluxo de caixa, encaminhando-se os originais ao contador, e as cópias e os boletos devem ser arquivados em pasta fole, por ordem de vencimento. Nunca devemos retirar documentos da ordem em que estão arquivados. Nos venci- mentos,conferircomofluxoeverificarseestátudoregular. 3.3 Equilíbrio O equilíbrio da empresa será obtido pela conjugação de diversos fatores gerenciais, tais como: acompanhamento ri- goroso dos estoques, controle dos recursos, acompanha- mento das despesas, quadro de pessoal adequado e muitos outros que serão estudados. Entretanto, como estamos tra- tando de assunto financeiro, nunca é demais lembrar que a receita sempre deve superar a despesa. Quando isso não acontece surge o desequilíbrio, o caminho mais curto para a insolvência. A melhor forma de assegurar o equilíbrio é man- ter sob controle todos os setores. GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 12 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 3 —3ª PROVA
  26. 26. 3.4 Lucratividade Alucratividadedeveseracompanhadapermanentemente. Para isso, devemos montar, tecnicamente, os resultados obti- dos todos os meses e confrontá-los com os meses anteriores. Desta forma, teremos uma visão da tendência do caminho que a empresa percorrerá futuramente, em relação ao lucro, que é o objetivo primordial de qualquer empresa. Como sabemos, o lucro é o valor que sobra depois de pagas todas as despesas va- riáveis e fixas. No entanto, a atividade de qualquer empresa é dinâmica e não podemos paralisá-la para quantificar o verda- deiro lucro no dia-a-dia. Mas podemos criar mecanismos sim- ples de observação que nos permitam saber, mensalmente, esse número tão almejado: o lucro (Quadro 11). 3.5 Surpresas As surpresas podem ser evitadas quando a nossa observa- ção é constante em todas as áreas. Por exemplo: quando o pes- soal está descontente, certamente a produtividade cai. Deve- mos então tentar saber os verdadeiros motivos e verificar se a lucratividade da empresa comporta um pequeno aumento, se o descontentamento for sobre salário. Se não comportar, de- vemos falar com os funcionários sinceramente e mostrar por que não é um possível aumento de salário. Na área de manutenção de equipamentos: Será que aquele conserto que está sendo necessário numa máquina pode ser adiado, ou provocará despesa maior lá adiante, caso não se proceda imediatamente ao reparo? OBJETIVOS E FUNÇÕES DO GERENCIAMENTO FINANCEIRO 13 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 3 —3ª PROVA
  27. 27. 3.6 Prever Prever o fluxo monetário e as necessidades futuras de re- cursos é tarefa relativamente fácil, se tivermos o mínimo de organização.Asreceitasdasempresasvêmdasvendasdeseus produtos ou serviços. Então, podemos prever a receita de vendas, considerando os valores que historicamente regis- tramos.Nocasodasazonalidade,istoé,vendasbastantedife- renciadas conforme o mês do ano, deveremos procurar saber quais foram os valores das vendas no mesmo mês dos últimos anos. Dessa forma, estaremos fazendo uma projeção a ser lançada no fluxo de caixa. Quanto às necessidades futuras de recursos, poderemos agir da mesma forma. É até mais fácil, uma vez que sabemos, de antemão, qual o valor das despesas fixas e a porcentagem dos custos variáveis que, obviamente, varia com as vendas. 3.7 Planejar Planejar é estimar o que acontecerá no futuro, basean- do-se naquilo que historicamente aconteceu na empresa no passado, introduzindo as alterações que levem à correção de rumos naquilo que for necessário. Tente fazer, no início de cadaano,umorçamentomensaldesejável,masrealista,eado- te-o como meta a ser cumprida. Posteriormente, compare comoplanejadoetentecorrigirondeforpossível.Orçamento não é um bicho de sete cabeças. Considere mês a mês as recei- tasdoanoanterior.Sehouverboasperspectivasdeaumentaro GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 14 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 3 —3ª PROVA
  28. 28. faturamento, planeje o orçamento aumentando esses valores. No que diz respeito ao CMV (Custo das Mercadorias Vendi- das), faça o planejamento considerando o percentual que sem- pre acompanha as vendas. Relativamente às despesas, se a perspectiva para o ano não for de inflação, planeje consideran- do algumas reduções e persiga essa meta. 3.8 Atender Atender às necessidades de caixa e aplicar sobras pode pa- recer uma tarefa muito simples, mas não é bem assim. Se con- siderarmos que, não possuindo a empresa um fluxo de caixa bem montado, certamente vai deixar dinheiro parado no ban- co ou tomará recursos sem necessidade. No primeiro caso, podemos negociar com fornecedores o pagamento antecipado com redução de preços. No segundo caso, vale definir entre a tomada de recursos de terceiros ou a antecipação de créditos. Estas são decisões próprias de quem gerencia. O Capítulo 11 trata da necessidade de capital de giro. 3.9 Avaliar Avaliar a necessidade de capital de giro através da análise de liquidez significa comparar índices com o padrão do merca- docomosíndicesanterioresdaprópriaempresa,verificandoa tendência e agindo, se necessário. (Veja o Capítulo 11.) OBJETIVOS E FUNÇÕES DO GERENCIAMENTO FINANCEIRO 15 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 3 —3ª PROVA
  29. 29. 3.10 Analisar a rentabilidade Tambémarentabilidadedeveseracompanhadaeanalisada de perto, para se ter certeza de que a situação não está se dete- riorando. Para isso, é preciso comparar as porcentagens em relação às vendas e confrontá-las com as do mercado e com as anteriores da empresa. Melhorou ou piorou? Agir de acordo com a resposta. 3.11 Otimizar A otimização dos recursos influi na melhoria da lucrativi- dadeatravésdeummelhoraproveitamentododinheirodispo- nível. Otimizar recursos é saber gerir o dinheiro de forma a extrair o maior lucro possível. Como exemplo, temos a utili- zação de cheque especial que geralmente custa 8% ao mês, em vez de usar uma linha de crédito que o banco tenha à sua dispo- sição e que geralmente é de 3 a 4% ao mês. Outro exemplo é a emissão de cheques pré-datados. Se emitimos um cheque que deverá ser apresentado dentro de alguns dias, nesse dia deve- mos provisionar os recursos no banco sobre o qual sacamos, ainda que tenhamos limite no cheque especial. Este controle é importante. Evite o uso de cheque especial. 3.12 “Saúde” A saúde da empresa pode ser diagnosticada com antece- dência, se fizermos o acompanhamento dos itens anterior- GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 16 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 3 — 2ª PROVA
  30. 30. mente descritos e nunca desprezando os controles que devem ser montados de maneira criteriosa. À primeira vista, poderá parecer trabalhoso ou complicado. No entanto, depois de montados os esquemas e com a ajuda de um simples computa- dor, tornar-se-á um trabalho fácil e proveitoso. Você terá a empresa “na mão”. 3.13 Tomar decisões seguras que só serão possíveis em face de números confiáveis Dessa forma poderemos, confiantes, tomar decisões co- mo: aumentar ou reduzir estoques, comprar novo maqui- nário, admitir ou demitir funcionários, rever preços, ampliar o leque de clientes etc. OBJETIVOS E FUNÇÕES DO GERENCIAMENTO FINANCEIRO 17 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 3 —3ª PROVA
  31. 31. 4 OS PROBLEMAS MAIS FREQÜENTES NAS EMPRESAS O s problemas que podem ocorrer com mais freqüência variam de uma empresa para outra, conforme a sua ativi- dade, os seus controles, o volume de negócios etc. No entan- to, algumas questões são comuns. Como podemos verificar pela relação a seguir, numa empresa muitas são as dificuldades a enfrentar: 4.1 As vendas cíclicas Conforme a época do ano. Neste caso, o planejamento de- verálevaremcontaessefatoeogerentefinanceirodeverápre- venir-se com recursos suficientes para os meses de menor fa- turamento. 19 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 4 —3ª PROVA
  32. 32. 4.2 A concorrência Nos preços de compras e nos prazos de venda. Os concor- rentes poderão conseguir custos mais baixos em função de di- versos fatores: instalações próprias, poder de barganha nas compras a melhores preços e com prazos mais dilatados, utili- zação em maior escala de capital próprio etc. 4.3 Formação de preços errada Por falta de estudo apurado sobre o assunto. Não seguindo a formação de preços de venda nos moldes técnicos, corremos o risco de colocar à venda produtos em desacordo com o mer- cado ou incompatíveis com os custos reais, ocasionando pre- juízos ou baixa lucratividade. 4.4 Custos fora de controle E em desacordo com valores de venda. Freqüentemente a empresa não revê os seus custos, quer fixos, quer variáveis, mantendo a mesma taxa de marcação por longo período, sem que se esteja atenta para as prováveis distorções que ocorre- ram ao longo do período. 4.5 Deficiente negociação com fornecedores e clientes Na relação com fornecedores, ter pequena margem de ne- gociação de preços e prazos, geralmente guarda uma relação GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 20 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 4 —3ª PROVA
  33. 33. direta com: maior prazo, maior custo. Relativamente aos clientes para os quais vendemos a prazo, devemos analisá-los em função dos preços praticados. 4.6 Falta de capital de giro próprio Conduz à necessidade de recorrer a empréstimos a custos elevados, o que diminui a margem de lucro. 4.7 Estoques mal dimensionados Mantidos num patamar elevado, acima do necessário, conduz à imobilização desnecessária de capital. Se ficarem em nível abaixo do necessário, certamente provocará perda de venda ou compras emergenciais a um custo maior. 4.8 Maquinário obsoleto Comelevadocustodemanutenção,podendoatéprovocar interrupções na produção e suas conseqüências de perda de vendas e de clientes. 4.9 Prazos de venda e de compra desajustados Elevados ou incompatíveis com o tipo de negócio. OS PROBLEMAS MAIS FREQÜENTES NAS EMPRESAS 21 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 4 —3ª PROVA
  34. 34. 4.10 Elevada inadimplência de clientes Os motivos são variados: deficiente análise do cliente no momento de conceder o crédito, não acompanhamento dos negócios do cliente, não captar ou entender os sintomas de di- ficuldades, como o atraso nos pagamentos etc. 4.11 Distribuição antecipada de lucros por longo período Descapitalizando a empresa, cujos recursos, certamente, farãofaltanogiro,tendoderecorreraempréstimos.Nolongo prazo é fatal. 4.12 Mão-de-obra em desacordo com as necessidades Excesso de funcionários é sinônimo de excesso de custos. Carência de mão-de-obra exige a contratação de extras a um customaiselevado,oupodeprejudicaraqualidadedoproduto de venda por falta de capacitação. GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 22 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 4 —3ª PROVA
  35. 35. 5 QUADROS EXPLICATIVOS PARA O GERENCIAMENTO FINANCEIRO O gerenciamento financeiro está intimamente ligado aos ou- trossetoresdaempresa.Entretanto,comojáfoidito,ose- tor de estoques é aquele que mais influencia no momento da apuração correta dos resultados. O inventário deve ser efetua- do, pelo menos, mensalmente, de forma eficiente, caso con- trário provocará distorções que poderão conduzir a decisões erradas. Através do controle de estoques podemos achar o CMV(CustodasMercadoriasVendidas),elementoimportan- te para o cálculo dos resultados. Nos próximos quadros encontram-se as informações mais diretamenteligadasaogerenciamentofinanceiro.Tenteinter- pretá-las com a máxima atenção e terá em mãos uma poderosa ferramenta. 23 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 — 2ª PROVA
  36. 36. 5.1 Fluxograma de produtos e documentos No Quadro 1 visualizamos o trânsito das mercadorias, desde a sua cotação junto a fornecedores até a venda do produ- to final. De igual modo, ali os documentos correspondentes também têm seu fluxo demonstrado. Observe que, a partir da entrada dos produtos no arma- zém, existe uma separação. Os produtos destinam-se à venda e os documentos devem ser encaminhados ao setor financeiro eseudestinopoderáserobservadomaisadiante(Quadro4). A partir do terceiro plano no quadro, as setas representam o controle das comandas de vendas ou das notas ao consumi- dor,ouassaídasdoestoqueparaobalcãodevenda.Servetam- bém para controlar prováveis diferenças que devem ser pron- tamente corrigidas. O modelo criado serve para a indústria e para o comércio. Não vale de nada conferir as notas de saída e depois não agir, pesquisando as diferenças encontradas e corrigindo-as. Procure preocupar-se com desperdícios, no caso de pro- dutosquenecessitaremdemanipulação,ecomoacréscimode valor agregado. No caso de alimentos, verifique perdas exces- sivas por falta de conservação dos produtos, por excesso de gorduras, retornos das mesas, porções em quantidades acima do padrão etc. Tratando-sedeindústrias,ocontroletambémdeveincidir sobre as matérias-primas estocadas e depois utilizadas na pro- dução. Pergunte-se: Todos os insumos estão sendo bem utili- zados? GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 24 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  37. 37. QUADROS EXPLICATIVOS 25 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA COTAÇÃO DE PREÇOS ENTREGA DO FORNECEDOR RECEPÇÃO CONFERÊNCIA COMPRAS ARMAZENAR E REGISTRAR PRODUTOS DOCUMENTOS REQUISICÕES DE SAÍDA SETOR FINANCEIRO VEJA QUADRO FINANCEIRO SETOR “A” SETOR “B” CÓPIA VAI COMANDAS DE VENDAS CAIXA OU CONTAS A RECEBER ORIGINAL CÓPIA VAI CÓPIA VEM CÓPIA VEM ORIGINAL CONFERÊNCIA DIFERENÇAS AGIR QUADRO 1 CONTROLE DE ESTOQUES ENTRADA E DESTINO DOS PRODUTOS E DOS DOCUMENTOS
  38. 38. Devem ser montados esquemas que permitam verificar se todo o produto comprado está tendo o destino das vendas, ou se existem desvios por parte dos funcionários (furto) etc. Importante agir imediatamente quando detectada qualquer anomalia, pois essas distorções influem diretamente na lucra- tividade. Todas as recomendações estão relacionadas com o contro- le de estoques. 5.2 Formação de preços de venda e taxa de marcação Os preços de venda a serem praticados é uma das tarefas mais importantes numa empresa. Um erro nessa definição pode levar a prejuízos irreparáveis. A formação do preço de venda de produtos e serviços ba- seia-se numa metodologia que envolve todos os custos ocorri- dos, da matéria-prima às despesas de comercialização, para se chegar ao lucro líquido pretendido pela empresa. Dois objetivos são importantes na formação de preços: a) Propiciar o maior lucro possível, enquadrando a empresa na participação do mercado. Entretanto, alguns fatores poderão ter efeitos negativos sobre os lucros, tais como capital de giro insuficiente (adiante falaremos sobre os motivos), sazonalidade das vendas, concorrência agressiva, excesso de estoques etc. GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 26 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  39. 39. b) Evitar a ociosidade de produção e os desperdícios, pro- piciando o equilíbrio. Preços elevados podem baixar as vendas e provocar ociosidade. Já os preços demasiado baixos, ainda que proporcionem lucro, podem conges- tionar a produção e a perda de clientes por insatisfação. Então, o ideal é o equilíbrio através da formação técnica de preços. Embora tenhamos, no início deste trabalho, afirmado que seria feita uma apresentação simplificada, sem grande complexidade de fórmulas, não é possível expor a forma- çãodepreçossemasfórmulasdoQuadro2.Estudadascom atenção, verificamos que não têm qualquer complexidade. Vejamos: O preço de venda é formado pelo custo de aquisição das mercadorias e embalagens (quando for o caso), pelos cus- tos fixos, pelos impostos diretos, e mais a margem de lucro pretendida. Como a margem de lucro e os impostos inci- demsobreovalordasvendas,deveríamosefetuarocálculo por dentro. Todavia, como os impostos, embora incidam sobre o valor das vendas, não incidem proporcionalmente sobre o total vendido mas, de forma diferenciada, sobre os produtos conforme a sua natureza, podemos então utilizar os pagamentos históricos de impostos em determinado pe- ríodo. Quanto maior o período, mais ajustado será. Os números devem ser atualizados com freqüência, es- pecialmente sempre que se alterarem os custos variáveis (mercadoriascompradas)ouoscustosfixos(aluguel,água, energia, salários, telefones etc.). QUADROS EXPLICATIVOS 27 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  40. 40. Devemos também notar que o preço de venda tem um componente muito forte, que se define como aquele que o clienteestádispostoapagar.Istoquerdizerque,sealguémes- tivervendendoporpreçoinferiorumprodutoigualaonos- so, então está na hora de revermos os nossos custos. O multiplicador ou taxa de marcação (também conheci- do como mark ups) é o número encontrado para a formação dos preços e que serve para simplificar as contas. Multipli- cando-se esse número (TM) pelo valor de aquisição das mercadorias, automaticamente encontraremos o preço de venda do produto. Isto é: A TM (Taxa de Marcação), multiplicada pelo valor de compras dos insumos, reflete o menor valor pelo qual o produto final deverá ser vendido para que sejam pagos todos os custos (variáveis e fixos) e ainda dê o lucro espe- rado. Dessa forma, podemos afirmar que a TM contém, em- butidos, todos os custos, nomeadamente os administrati- vos, os operacionais, gastos com tributos, despesas de ven- das e margem de lucro pretendida. Como já foi mencionado, para calcularmos a TM preci- samosencontrarprimeiroopreçodevendanecessáriopara cobrir esses custos e que proporcione a margem de lucro esperada. A taxa de marcação advinda da formação de preços pode ser reduzida se ocorrer maior rotação desse produto. É o chamado ganho em escala. GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 28 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  41. 41. Se ratearmos os custos proporcionalmente para cada produto, teremos uma TM diferenciada para cada produ- to.ConsulteaformaderateionoCapítulo6(Quadro14). A maioria dos pequenos empresários não se preocupa emformaropreçodevendadeseusprodutosdeformatéc- nica, e isso às vezes é fatal. Eles se limitam a multiplicar o valor de compra dos produtos por um número que acham ser suficiente. Algumas vezes pode dar certo, outras, não. É um “chute” tão perigoso que não deve ser praticado. E, afinal, é muito simples encontrar esse número, bastando seguir algumas regras. Cada produto vendido, que tenha valor agregado e di- versos componentes, deve ter sua ficha técnica montada para se verificar a sua lucratividade. Caso contrário, mes- mo que a empresa esteja tendo lucro no total, alguns itens podem estar dando prejuízo. Vamos agora analisar o Quadro 2 para melhor entendi- mento. A TM encontrada no Quadro 2 é 3,03; este, multiplica- do pelo valor dos insumos que fazem parte da ficha técnica de um produto final, formará o preço de venda desse pro- duto, já aí embutidos todos os custos e a margem de lucro de 15% sobre as vendas. É o numero que deve ser aplicado na ficha técnica que veremos a seguir. QUADROS EXPLICATIVOS 29 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  42. 42. QUADRO 2 FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA COMO ENCONTRAR A TAXA DE MARCAÇÃO: “TM” Conforme explicitado, podemos montar a seguinte equação: 1) PV = CA + Tr + CF + ML e “TM” = PV / CA Onde: PV = Preço de venda CA = Custo de aquisição dos produtos Tr = Tributos CF = Custos Fixos (administrativos operacionais) ML = Margem de Lucro esperada sobre vendas 15% 2) Desenvolvendo a fórmula: Se pretendemos um lucro de 15% sobre as vendas, então temos que: ML = 15 / 100 x PV = 0,15PV Continuando: PV= CA + Tr + CF + 0,15PV 1PV – 0,15PV = CA + Tr + CF 0,85PV = CA + Tr + CF PV = (CA + CF + Tr) / 0,85 Na prática, podemos usar sempre o complemento de 1 para o lucro esperado e dividir por ele todos os custos. Veja exemplo: Lucro esperado de 15%, divisor igual a (1 – 15=0,85). Para um lucro esperado de 10%, teríamos: (1 – 10 = 0,90) Continuando: GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 30 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 — 1ª PROVA
  43. 43. QUADRO 2 FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA Continuação 3) Atribuindo os valores CA = 33.000,00 CF = 44.000,00 Tr = 8.000,00 ML = 15% ou 0,85 Veja as fórmulas nos itens 1 e 2. Então: PV = (33.000,00 + 44.000,00 + 8.000,00) / 0,85 Executando: PV = 100.000,00 Agora já podemos achar a taxa de marcação (TM) (fórmula no item 1). Para Vendas (PV)= 100.000,00 e custo de aquisição (CA)=33.000,00 4) Calculando: TM = PV / CA TM = 100.000,00 / 33.000,00 ® TM = 3,03 Não é percentual. Nota: Não foram consideradas depreciações e comissões s/vendas 5) OUTRO MÉTODO: Podemos encontar a “TM” utilizando os porcentuais s/vendas Custos fixos = 44.000,00 / 100.000,00 ® 44% Tributos = 8.000,00 / 100.00,00 ® 8% Margem de lucro =15.000,00 / 100.000,00 ® 15% Soma ® 67% = 0,67 TM = [ 1 / (1 – 0,67)] =3,03 QUADROS EXPLICATIVOS 31 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  44. 44. 5.3 Elaboração da ficha técnica do produto A ficha técnica permite saber o custo efetivo de todos os componentes de um produto para venda. No exemplo apre sentado,referimo-nosaumaporçãodealimentoemumrestau- rante.Noentanto,ocálculoéomesmoparaqualquerproduto de indústria com valor agregado. Neste caso, como alguns itens são de pequeno valor para uma porção (como sal, azeite etc.), fazemos o cálculo para várias porções e depois fazemos a divisão pelo número de porções com as quais trabalhamos. Encontramosassimovalordeumaporção,ouovalordevenda final de uma unidade ou porção. Afichatécnicasópodeserconcluídadepoisdeencontrado o multiplicador (TM) da formação do preço de venda, con- forme analisamos no item anterior. Devemos, contudo, levar em consideração que alguns produtos, por seu elevado custo de aquisição, não comportam a TM por inteiro. Neste caso, devemos compensar a diferença em outro produto, usando nele uma TM mais elevada, de forma que a média final seja igual ao pretendido. Veja o exemplo: Participação nas vendas Usar TM Cerveja........ 10 % 3,03 inteiro Vinho.......... 5% 2,80 inteiro – 0,23 Coquetel...... 3% 3,36 inteiro + 0,33 Picanha........ 3% 3,26 inteiro + 0,23 Salmão........ 4% 2,70 inteiro – 0,33 Outros........ 75% 3,03 inteiro 100% 18,18 / 6 = 3,03 média GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 32 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  45. 45. Outra forma de usar a TM diferenciada tem como base o rateio de custos, analisada no Capítulo 6, item 6.5 a) Numa apuração de custos mais aprimorada e especialmen- te tratando-se de grandes empresas com setor específico de custos, cada item de matéria-prima é tratado indivi- dualmente levando-se em consideração a proporcionali- dade de sua participação no produto final. b) Havendo desconfiança de desvio de alguma matéria- prima, devemos efetuar um rastreio desse material de for- maanãodaraperceberessecontroleàmaioriadosfuncio- nários, desde o armazém até a venda final. c) No caso de existir linha de produção, devemos padronizar o peso dos insumos na composição do produto final e estar atentos para que essa relação seja mantida. d) Os insumos com quebra natural devem figurar na ficha técnica por um valor que leve em conta essas perdas. É necessário ficar atento para os fornecedores com merca- dorias diferenciadas, confrontando-se o custo/benefício. QUADROS EXPLICATIVOS 33 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  46. 46. QUADRO 3 FICHA TÉCNICA DE PRODUTO Entende-se por produto final tal qual é apresentada ao consumidor. Usamos neste exemplo um produto de restaurante. PRODUTO: PICANHA NA TÁBUA No NO CARDÁPIO: 33 Porções calculadas: 5 Unidades de cada porção: 1 Insumos unidade preço unitário quantidade utilizada custo total Picanha kg 13,00 2,550 33,15 Polenta kg 2,55 1,770 4,51 Farofa kg 2,31 0,950 2,19 Vinagrete kg 1,84 1,000 1,84 Alho frito kg 7,00 0,150 1,05 Sal kg 0,10 Molhos litro 0,90 0,250 0,23 Óleo litro 3,00 0,100 0,30 Custo total dos componentes 43,37 Índice multiplicador encontrado no Quadro 2 (TM) × 3,03 Total inclusa a taxa de marcação.(para 5 porções) 131,41 Para encontrar o PV de uma porção (divide por 5) 26,28 PREÇO DE VENDA DE UMA PORÇÃO 26,28 GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 34 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  47. 47. 5.4 Fluxo dos documentos financeiros Quando falamos de documentos financeiros, estamos tra- tando não só das notas fiscais oriundas do departamento de compras, como também de tudo que influencia as receitas e as despesas da empresa. Por exemplo: vendas, aluguel, água, luz, telefone, tributos, contador etc., ou seja, todos aqueles documentos relacionados a pagamentos ou receitas. Eles de- vem ser muito bem organizados, arrumados e arquivados, de preferência em lugar seguro. Nunca retire um documento, comprovante de caixa, da sua posição, sem deixar um aponta- mento. Os comprovantes de vendas, as notas fiscais ou outros de- vem conter uma numeração seqüencial, para que não ocorram extravios de documentação. Asnotasfiscaisdecomprasdevemterumtratamentodife- renciado e cuidadoso, uma vez que obrigam a dois lançamen- tos pelo contador: entrada e pagamento. É muito importante manter os documentos bem organiza- dos, para não corrermos o risco de provocar distorções, algu- mas graves, como por exemplo: não pagar um documento na data do vencimento, provocando o protesto. Mantê-los em ordem segundo a data de vencimento, antes de efetuar o pagamento, é muito importante. Arquive-os em pasta com separador de datas, de preferência por dias do mês. Depois, é só seguir a seqüência descrita no Quadro 4. QUADROS EXPLICATIVOS 35 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  48. 48. QUADRO 4 FLUXO DOS DOCUMENTOS FINANCEIROS GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 36 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 — 1ª PROVA Vendas Caixa Boletos de fornecedores Lançamentos bancários Pagamentos diversos Darf’s e outros Notas fiscais Cópia FLUXO DE CAIXA – LANÇAR ARQUIVAR POR ORDEM DE VENCIMENTO PAGAR NO VENCIMENTO LANÇAR NOS CENTROS DE CUSTO Original CONTADOR DOCUMENTOS FISCAIS OUTROS DOCUMENTOS ARQUIVO
  49. 49. 5.5 Fechamento de caixa-balcão Este modelo de fechamento de caixa-balcão foi montado para restaurante, mas pode ser adaptado para qualquer tipo de empresa.Eleserefereatodasasvendasdiáriasderecebimento àvistaeserviráparacontroledequemefetuarasconferências. Note que o Quadro 5 tem a data de abertura e data de en- cerramento, embora se refira apenas a um dia. Justifica-se, por se tratar de um restaurante que abre num dia e encerra depois das 24 horas. Neste caso, devemos considerar a data deencerramento,poisseránessadataqueosrecursosestarão disponíveis. Note que esse mapa deve ser preenchido pelo funcionário encarregado do caixa-balcão, isto é, das vendas ao consumi- dor, e que caberá a ele fazer a entrega dos valores ao responsá- vel pelo caixa geral. a) O mapa deve ser preenchido de acordo com o tipo de ne- gócio, adaptando-se o quadro e lançando-se os totais de vendas e outras receitas que existirem. b) Neste item, os valores devem ser desdobrados, tal como o mapaindica,eencaminhadosaodepartamentofinanceiro, que deve conferi-los e guardá-los. c) Também aqui, devem ser lançados os pagamentos efetua- dos pelo caixa-balcão, devidamente autorizados e docu- mentados, bem como as eventuais diferenças de caixa. QUADROS EXPLICATIVOS 37 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 — 2ª PROVA
  50. 50. QUADRO 5 RESUMO DE FATURAMENTO DIÁRIO À VISTA Abertura 29/10/03 Fechamento 30/10/03 Faturamento de vendas à vista 3.250,00 Outras receitas 0,00 a) Total de vendas e outros (veja fita de computador) 3.250,00 VALORES ENTREGUES: Em espécie 1.543,64 Em cheques de clientes 1.000,00 (*) Movimento direto de caixa 2.543,64 Cartão Visa 500,00 Cartão Credicard + Diners 0,00 Outros cartões 0,00 Outras formas 0,00 b) Total de valores entregues 3.043,64 PAGAMENTOS EFETUADOS NO CAIXA: Repique 1,79 Serviços extras (pedreiro) 80,00 Compra de material de escritório 174,57 Outros pagamentos 0,00 Diferenças de Caixa (+) ou (–) (50,00) c) Pagamentos efetuados + diferença de caixa 206,36 d) TOTAL JUSTIFICADO (igual ao total do faturamento: a) 3.250,00 Anotações _____________________________________ (*) Valores movimentados no caixa geral Entreguei ______________ Recebi ______________ GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 38 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  51. 51. 5.6 Fluxo financeiro e fluxo de caixa Antes de mais nada, vamos separar muito bem o que é flu- xo financeiro daquilo que é fluxo de caixa. É comum cha- mar-se fluxo de caixa a toda a movimentação de recursos, en- tradas ou saídas, quer esse movimento se processe por caixa, bancos, ou outras formas. No entanto, o fluxo de caixa pro- priamente dito restringe-se especificamente aos valores em espécie, isto é, dinheiro vivo ou representado como tal. É o caso dos tíquetes refeição, que podem também entrar em va- lores a receber, os cheques para depósito etc. Somente assim poderemos efetuar uma boa conferência de valores, ou confe- rência de caixa, o que deve ser feito periodicamente. Contudo,omercadoconsagrouchamar“fluxodecaixa”ao fluxo financeiro, que envolve todo o movimento de valores, quer se processem através de bancos, quer sejam pelo caixa propriamente dito. Sendo assim, vamos também aderir a essa designação. Mais adiante, demonstraremos essa forma de separação e comoofluxodecaixaestácontidonofluxofinanceiro,poden- do efetuar-se a separação. O fluxo de caixa é importantíssimo em qualquer em- presa, seja qual for o seu tamanho, digamos mesmo que é imprescindível. Por essa planilha poderemos prever, a dis- tância no tempo, se vamos necessitar de recursos extras para solver nossos compromissos, dentre outras informa- ções importantes. QUADROS EXPLICATIVOS 39 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  52. 52. O fluxo de caixa reúne as informações que permitem o equilíbrio entre as entradas e as saídas de recursos, tratando basicamente do gerenciamento das contas a pagar e das contas a receber (os recebíveis) e a posição das disponibilidades. Através do fluxo acende-se a luz vermelha ou verde. Ele serve aindaparaprojetarosseuspagamentosparadiasmenos“carre- gados”, negociando com fornecedores as datas de pagamento mais convenientes, evitando-se o acúmulo com salários, alu- guel,tributosetc.Algunsvalores,comoosfaturamentosfutu- ros, devem ser estimados mas outros já são conhecidos. O flu- xo de caixa é uma ferramenta importantíssima para quem ad- ministra os recursos. Faça uma conferência de valores pelo menos uma vez por semanae,mesmoquevocêsejaoúnicoproprietário,NUNCA RETIRE VALORES DO CAIXA PARA USO PESSOAL. Isso provo- cará distorções tais que, com o tempo, o caixa ficará incon- trolável. O modelo apresentado no Quadro 5 é o convencional e muito simples de operar, mas deverá ser acompanhado com muita disciplina e cuidado. Foram apresentados dois dias de exemplo, com números hipotéticos. Note que o dia 30 já foi fechado, por isso tem o sinal “c” de conferido na quinta coluna e o valor do faturamento aparece num tipo de letra normal, indicando que o número é real. Já no dia 31, o fluxo de pagamentos a efetuar também é real, mas o faturamento é estimado, por isso está com tipo de letra diferente (itálico). Quando soubermos o valor real, pas- GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 40 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  53. 53. saremos para o tipo de letra convencional, apurando depois o saldorealnasextacolunaecolocandoosinal“c”,deconferido. Se o faturamento diário for à vista, a prazo, através de che- ques a compensar, tíquetes-refeição, ou a receber de cartões de crédito, poderemos lançar em datas posteriores. Também consideramos, nesta análise, que o valor do fatu- ramento está lançado pelo total, como se os recursos estives- sem todos no caixa. Num fluxo mais cuidadoso e mais aprimo- rado, porém mais trabalhoso, deveríamos lançar os cheques a receber em 24 horas e 48 horas, no fluxo dos dias correspon- dentes. Os cartões de crédito a receber, ou outros recebíveis a prazo,nasdatascontratadas,pararecebimento,maisadiante. Contudo, se a empresa possui uma boa margem de nego- ciação com os bancos com os quais trabalha e mesmo com as operadoras de tíquetes, e que possibilitem antecipar esses re- cebimentos, podemos considerar como disponível e nego- ciar os valores quando for necessário, simplificando assim o trabalho. Num fluxo de caixa através de computador, planilhas Excel ou programa destinado a esse fim, os números que que- remos evidenciar podem ser registrados em cores diferentes, para melhor visualização. Nas empresas com faturamento a prazo, com emissão de duplicatas e boletos bancários, a previsão da receita deverá ser lançada no dia seguinte ao vencimento, que é quando teremos a confirmação de recebimento através do extrato bancário. No final do mês teremos, neste fluxo conferido, todos os valores pagos e recebidos no mês, o que nos será muito útil, QUADROS EXPLICATIVOS 41 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  54. 54. pois servirá como “diário” contábil, para consultas futuras e aindaparaademonstraçãodaorigemeaplicaçãodosrecursos. Considere as indicações: bol; cx; che, que se referem à forma como o pagamento foi efetuado: boleto de débito em conta, caixa, ou cheque. ApenasparaefeitodeanálisefinaldoQuadro6,considera- mos as receitas do dia 31 como efetivas e reais. Vejamos agora outras referências deste quadro a) e b): a) Essa chamada refere-se a todos os pagamentos ocorridos nomês,nototaldeR$38.820,92,bemcomoatodasasre- ceitas realizadas de R$39.348,21, independente da sua origem. b) Nessa linha constam apenas os valores fiscais, isto é, ex- purgaram-se os valores que eventualmente foram pagos (R$299,00 assinalados em negrito), sem comprovantes e devem sempre referir-se a valores pouco significativos. Casocontrário,teremosimplicaçõescomofisco.Assim,a despesa figura no movimento fiscal por R$38.521,92. No quedizrespeitoàsreceitas,existeumvalordeR$250,00a menor, no fiscal, e que se refere ao seguinte: R$200,00 vieram transportados de movimentos anteriores relativos arecebimentodevalornãooperacionaleR$50,00dedife- rença a maior no caixa, por algum erro ocorrido no dia 30 equeeventualmentepoderáviraserreclamadoporalgum cliente. Dessa forma, o valor fiscal de receitas ficou em R$39.098,21. O saldo do movimento fiscal é diferente do saldo do fluxo financeiro. GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 42 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  55. 55. QUADRO6 DIÁRIODOFLUXOFINANCEIRO pagamentosrecebimentossaldos Saldostransportados(28.183,47)32.048,214.064,74 Transportederecebidonãofiscal200,00 30/outfaturamentototaldodiaa/vcxc3.250,00 30/outComgasOutubro/02bol(803,48)c 30/outAluguelMensal04/12bol(3.919,27)c 30/outSalesProd.HigieneNf53007bol(152,00)c 30/outSchinLesteAguasNf417509bol(100,57)c 30/outpagamentosbalcão(divers)cx(1,79)c 30/outpedreiromanutençãocx(80,00)c 30/outSOSCozinhaMensalbol(250,00)c 30/outcomprasmat.Escritóriocx(174,57)c 30/outSeguroFuncionáriosbol(79,51)c 30/outcompradegeladeirache(600,00)c 30/outDif.Decaixabalcão+cxc50,00 30/outICMSesimplesfederalbol(1.200,00)c 30/outgorjetapagacx(10,00)c Totaisdodiaesaldo(7.371,19)3.300,00–6,45 31/outPrevisãodefaturamento3.800,00
  56. 56. pagamentosrecebimentossaldos 31/outPhilipsMorrisNf23151bol(203,70) 31/outSalamanca–friosNf2215bol(246,34) 31/outLatCatumbiFeijoadaNf132834bol(93,27) 31/outAntarticaNF347bol(500,00) 31/outPrimerProd.Limpezacx(207,21) 31/outFricolcarnescheqF27124Préche(82,31) 31/outWSFiletMignonPed.427bol(216,46) 31/outMaxiFrangosPed.241bol(155,70) 31/outJoãoTomateSeco271268Préche(116,00) 31/outCasaFloraalimentosbol(462,45) 31/outBrahmaChoppPed.785724bol(709,72) 31/outUnidasBebidas271274Préche(273,10) 31/outtotaisdodiaprevisão(3.266,26)3.800,00527,29 a)Pagamentosereceitasdomês(38.820,92)39.348,21527,29 b)Movimentofiscalnomêssubtraivaloresemnegrito(38.521,92)39.098,21576,29 QUADRO6 DIÁRIODOFLUXOFINANCEIRO (Continuação)
  57. 57. Verificamos então que o movimento fiscal teve receitas superiores às despesas pagas. O valor de receita das vendas serve para se apurar o recolhimento de tributos que, como é sabido, incidem sobre as vendas. NocasodasempresasinscritasnoSIMPLES,atributação federal é progressiva pelo faturamento acumulado mensal- mente e o ICMS difere de estado para estado e depende do produto; mais adiante abordaremos esse assunto. Como já foi mencionado, esse é um fluxo simplificado Excel,masexistemnomercadoprogramasdecomputador para essa finalidade, a baixo custo, que podem simplificar mais ainda os lançamentos. 5.7 Como organizar um plano de contas simplificado Note que este plano de contas não é um plano contábil, pois, como dissemos, para isso existem os contadores. É uma distribuição das despesas e receitas, por setores de custos, que nos permite saber: do lado das receitas, quanto estamos ga- nhando com determinados produtos que pretendamos anali- sar; do lado das despesas, quanto se está gastando com com- pras, despesas administrativas, despesas operacionais etc. Como já foi mencionado, esses lançamentos são efetuados por regime de caixa, isto é, são feitos sempre nas datas em que ocorrerem os pagamentos ou recebimentos e não pelo regime de competência. Pretende-se aqui demonstrar a forma como esses custos devem ser alocados, para utilização futura, pois é importante para a tomada de decisões. QUADROS EXPLICATIVOS 45 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  58. 58. QUADRO 7 PLANO DE CONTAS CONTAS PATRIMONIAIS São as contas que não se encerram pela apuração de resultados e que fazem parte do balanço (ativos e passivos). Correspondem aos valores da empresa que representam direitos e obrigações. São exemplos: 11 CAIXA Lançamos a débito todos os valores recebidos em espécie ou cheques. Lançamos a crédito pelos pagamentos ou depósitos em banco. Veja modelo de fechamento de caixa balcão, para melhor entendimento. 12 BANCOS Lançamos nesta conta a débito todos os créditos que o banco efetuar, como: depósitos, cartões de crédito etc. Lançamos a crédito todos os cheques emitidos e outros débitos feitos pelo banco. 13 CARTÕES A RECEBER Lançamos a débito os valores a receber que derem entrada no caixa e lançamos a crédito quando o banco efetuar os créditos (CP banco). 14 ESTOQUES Lançamos a débito todos os insumos comprados para o giro do seu negócio. Lançamos a crédito no final do mês o total dos insumos consumidos. É o custo das mercadorias vendidas (CP vendas). 15 IMOBILIZADO Lançamos a débito o valor das compras de equipamentos e a crédito pela venda ou por amortizações anuais. CONTAS DE RESULTADO (LUCROS E PERDAS) Este grupo de contas encerra-se no final de cada período, geralmente um ano, confrontando receitas e despesas e apurando o resultado. Receitas, como o próprio nome diz, são todos os valores, de qualquer espécie recebida pela empresa. GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 46 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  59. 59. QUADRO 7 PLANO DE CONTAS (Continuação) RECEITAS 21 VENDAS Lançamos a débito pela saída dos produtos. O mais prático é fazer um lançamento mensal equivalente ao CMV e lançamos a crédito os valores que vêm do Fechamento de Caixa Balcão ou vendas a prazo 22 BONIFICAÇÕES E PATROCÍNIOS Lançamos aqui os patrocínios recebidos e as bonificações de produtos. A débito pelo encerramento das contas de resultado, com transferência para Lucros e Perdas (mensal ou anual) e a crédito pelo recebimento dos patrocínios ou bonificações. As CP são respectivamente estoques ou caixa/banco. 23 OUTROS Nesta conta lançamos outras receitas eventuais a débito ou a crédito, conforme o caso. DESPESAS Nas contas de Despesas, lançamos todos os pagamentos e despesas. Vamos usar contas bem simplificadas, mas note que o resultado será tanto mais exato e conclusivo quanto mais analíticas forem as contas. Podemos criar tantas contas quantas julgarmos convenientes. 31 DESPESAS FIXAS Nesta conta lançamos a débito todos os pagamentos de despesas operacionais, tais como: Aluguel e IPTU, água, luz, telefone, gás, pessoal, manutenções, material de escritório, limpeza etc. Lançamos a crédito pelo encerramento e transferência para lucros e Perdas. 32 TRIBUTOS Lançamos a débito os pagamentos de tributos e impostos, tais como ICMS e outros tributos. Mas note-se que INSS e FGTS devem ser lançados em despesas fixas, referentes a pessoal. Lançamos a crédito pelo encerramento e transferência para Lucros e Perdas O melhor é comprar um programa (softwar) próprio para os lançamentos. Mas também podemos fazê-lo pelo Excel, conforme modelo do Quadro 8. Se preferirmos, podemos proceder manualmente. Basta abrir uma ficha para cada conta, com duas colunas. QUADROS EXPLICATIVOS 47 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  60. 60. 5.8 Os lançamentos nas contas No Quadro 8 temos os lançamentos feitos nos respectivos centros de custos, isto é, a distribuição das receitas e despesas pelas contas criadas. Observe que cada lançamento movimen- ta duas contas, com lançamentos inversos em débitos e crédi- tos. É a chamada contrapartida e é nessa fase que ocorrem os maiores erros. Se você tem noções de contabilidade sabe que, pela entra- da de dinheiro no caixa, o lançamento é efetuado a débito (com sinal negativo), e pelos pagamentos efetuam-se lança- mentos a crédito (com sinal positivo). É sempre essa a modali- dade. Algunssimplistasdefinemessetipodelançamentodecon- trapartida da seguinte forma: “quem recebe deve, quem paga tem a haver”. Analise agora o Quadro 8 e verifique que existe relação entre os lançamentos com as operações do fluxo de caixa do Quadro 6. GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 48 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  61. 61. QUADRO8 LANÇAMENTOSDOMÊSNOSCENTROSDECUSTOS 11121314152122233132 DataBeneficiárioHistóricoFormaCaixaBancosCartõesEstoquesImobilizadoVendasBonif. Patroc. OutrosDesp. Fixas TributosControle 29/outSaldosanterioresdomês(1.952,04)(1.272,70)(840,00)(13.326,00)032.050,000150,00(12.697,96)(2.111,30) 30/outfaturamentododiacx(3.250,00)3.250,00 30/outdepósitoBB1.000,00(1.000,00) 30/outCartãoVisaareceber500,00(500,00) 30/outComgasoutubrobol803,48(803,48) 30/outAlugueloutubrobol3.919,27(3.919,27) 30/outSaleslimpezabol152,00(152,00) 30/outSchináguabol100,57(100,57) 30/outpagamentosrepiquescx1,79(1,79) 30/outpedreiromanutençãocx80,00(80,00) 30/outconsultormensalbol250,00(250,00) 30/outcomprasmatescrit.cx174,57(174,57) 30/outSeguropessoalbol79,51(79,51) 30/outcomprageladeirache600,00(600,00) 30/out#decaixamaiorcx(50,00)50,00 30/outICMSdomêsbol1.200,00(1.200,00) 30/outpagamentosgorjetascx10,00(10,00) 31/outfaturamentododiacx(3.800,00)3.800,00 31/outdepósitoBB1.000,00(1.000,00) 31/outcartãoVisaareceber2.000,00(2.000,00)
  62. 62. 11121314152122233132 DataBeneficiárioHistóricoFormaCaixaBancosCartõesEstoquesImobilizadoVendasBonif. Patroc. OutrosDesp. Fixas TributosControle 31/outphipmorriscigarrosbol203,70(203,70) 31/outSalamancaalimentoscx246,34(246,34) 31/outLatCatumbiqueijosbol93,27(93,27) 31/outAntárticacervejabol500,00(500,00) 31/outPrimerlimpezacx207,21(207,21) 31/outFricol271248préche82,31(82,31) 31/outWSFilétcarnesbol216,46(216,46) 31/outMaxifranfrangocx155,70(155,70) 31/outtomate272268préche116,00(116,00) 31/outCasaFloraalimentoscx462,45(462,45) 31/outBrahmachoppbol709,72(709,72) 31/outunida271274préche273,10(273,10) 31/outÁguabonificada(100,00)100,00 31/outTotais(3.213,98)6.026,69(3.340,00)(16.585,62)(600,00)39.098,21100,00150,00(18.324,00)(3.311,30)0,00 vejafluxodecaixa(527,29) 6.026,69(saldopositivodebanco,significaqueaempresaentrounochequeespecial) Notequenaúltimacolunaestáocontrole=0 Sehouvesseerrodelançamentoovalornãoseria=0 ok QUADRO8 LANÇAMENTOSDOMÊSNOSCENTROSDECUSTOS (Continuação)
  63. 63. 5.9 Consolidação das contas para análise A consolidação das contas é um resumo para melhor ob- servaçãoemontagemdoencerramentodomês,comapuração da lucratividade. Nesta consolidação, verificam-se os movi- mentos totais do mês nas respectivas contas. São os números extraídos do Quadro 8. Ao compararmos o total das receitas com o total das des- pesas, teremos a receita líquida. Como consta do quadro, não se trata de lucratividade. Jácomeçaadelinear-se,noQuadro9,algumaformadein- formação para análise. Vejamos: ¢ A posição de caixa está negativa, o que significa que de- vem existir em caixa R$3.213,98, que devem ser con- feridos. ¢ A conta Bancos está positiva, o que não pode ocorrer. Essa posição significa que foi usado o recurso do cheque especial. ¢ O restante das contas patrimoniais está com sinal corre- to (negativo). Caso se apresentassem com sinal positivo significaria erro de lançamento, pelos seguintes moti- vos: a) cartões de crédito não têm cheque especial e portanto não creditam além daquilo que temos a rece- ber. b) estoques são debitados pelas entradas e credita- dos pelas saídas. As entradas sempre serão maiores do que as saídas, caso contrário não haveria produtos em armazém. c) o mesmo motivo para o imobilizado. QUADROS EXPLICATIVOS 51 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  64. 64. GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 52 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA QUADRO 9 CONSOLIDAÇÃO DAS CONTAS Depois de efetuados os lançamentos do mês, as contas fecharam com os seguintes saldos: CONTAS PATRIMONIAIS 11 CAIXA (3.213,98) faça conferência de caixa 12 BANCOS 6.026,69 confira extrato do banco 13 CARTÕES DE CRÉDITO (3.340,00) confira cartões a receber 14 ESTOQUES (16.585,62) confronte com inventários 15 IMOBILIZADO (600,00) Faça Inventário (17.712,91) CONTAS DE RESULTADO RECEITAS 21 VENDAS 39.098,21 22 BONIFICACÕES E PATROCÍNIOS 100,00 23 OUTROS 150,00 39.348,21 DESPESAS 31 DESPESAS FIXAS (18.324,00) 32 TRIBUTOS (3.311,30) (21.635,30) Receitas menos despesas: 23 - 32 17.712,91 Não é lucro, pois ainda faltam os custos variáveis (CMV)
  65. 65. ¢ Nas contas de resultado, verificamos que o total das vendas foi R$39.098,21. Podemos então comparar com meses anteriores e verificaremos se ocorreu au- mento ou diminuição. Também podemos efetuar a mesma comparação com as contas de despesas e de tributos. Essa última conta tem uma particularidade para as micro e pequenas empresas inscritas no SIMPLES. O tributo federal é único e progressivo, como se demonstra mais adiante. O tributo estadual (ICMS) também é único e fixo, mas alguns produtos são isentos. 5.10 Custo das mercadorias vendidas (CMV) O CMV é um elemento de primordial importância, com diversas finalidades, porém sua mais importante função é apu- rar resultados. Pelos inventários periódicos e pela relação de entradas chega-se ao valor pretendido. Podemos definir o CMVcomosendoovalordeaquisiçãodosprodutosqueforam vendidos num determinado período (mês, ano etc.). Todavia, éumatarefaqueexigemuitocontrole,poisqualquerdeficiên- cia provocará distorções na lucratividade. EmboraalgunstécnicosconsideremnoCMVtodososcus- tosdeprodução,alémdasmatérias-primas,aformacomoaqui vai apresentada parece mostrar maior transparência. Veja o Quadro 10. Como foi explicado, o CMV é o valor de aquisição dos produtos consumidos no período estudado (mês ou ano). QUADROS EXPLICATIVOS 53 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  66. 66. GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 54 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA QUADRO 10 MODELOS DE APURAÇÃO DO CMV CMV (CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS) 1a FORMA CMV = estoque inicial + compras – estoque final hipótese CMV = 11.447,23 + 12.278,16 – 10.432,00 = 13.293,39 Este sistema é mais usual, mas mais trabalhoso, pois obriga a lançar a nota duas vezes, pela entrada e pelo pagamento, o que compete apenas ao contador 2a FORMA Números hipotéticos que devem ser extraídos do fluxo de caixa Valor do estoque no final do mês anterior (inventário) 11.447,23 Mais: Pagamentos feitos no mês referentes a compras 11.420,16 Menos: Compras anteriores pagas no mês –16.375,00 Mais: compras do mês a pagar no mês seguinte 17.233,00 Menos: Valor do estoque no final do mês –10.432,00 CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS (CMV) 13.293,39
  67. 67. Existem duas formas de calcular o CMV, como demonstra o Quadro 10. 1a Forma Quando as notas fiscais são lançadas no estoque, na data de entrada das mercadorias, o financeiro lança em “contas a pa- gar” e faz o registro de entrada no estoque. Veja Quadro 10. Apuração do CMV Contagemfísicaanterior(inventário)................11.447,23 Valor das compras efetuadas no período............12.278,16 Contagemfísicanofinaldoperíodo(inventário)..(10.432,00) Custo das Mercadorias Vendidas (CMV)........... 13.293,39 Entretanto, como já mencionamos, deixemos para o con- tador o pormenor de lançar duas vezes as notas fiscais: pela en- trada e pelo pagamento, por definição chamado regime de com- petência. Nós vamos movimentar essas notas pelo regime de cai- xa,istoé,lançamosapenaspelopagamento.Nestecaso,temos que utilizar a segunda forma de cálculo. 2a Forma Nesta caso, devemos montar o fluxo de caixa de tal forma que ele nos forneça os dados necessários, usando o seguinte método: QUADROS EXPLICATIVOS 55 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  68. 68. a) No final de cada mês, separe, copiando do fluxo de caixa, os pagamentos a efetuar no mês seguinte – referentes a compras para o estoque –, das entradas no mês atual. Pos- teriormente, esse número servirá para, no mês seguinte, se efetuar a montagem dos pagamentos no mês, referentes ao mês anterior. b) De todos os pagamentos referentes a estoques, efetuados no mês, subtraímos os valores pagos e entrados no mês an- terior. Depois, somamos os valores entrados no mês e a pagar no mês seguinte, como foi comentado em a). c) Balanceado com os inventários, que devem ser confiáveis, chegamos ao CMV, como demonstra o Quadro 10. 5.11 Fechamento do mês com apuração de resultado Verifique mensalmente as despesas e receitas, comparan- do-as com as do mês anterior e, se possível, compare-as tam- bém com o mesmo mês do ano anterior. Havendo grandes desvios, investigue e tome uma atitude de reversão. AnaliseaordemdedisposiçãodosnúmerosnoQuadro11, para melhor entendimento e observação. Por operacional, entende-se todas as receitas e despesas objeto da atividade da empresa, tais como: vendas, custo dos produtos, tributos e custos fixos. Por não operacional enten- de-se todas as receitas e despesas que não são rigorosamente necessárias ao andamento do negócio, tais como: bonifica- GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 56 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  69. 69. ções, patrocínios, publicidade, promoções eventuais, doa- ções etc. Toda a análise em percentual tem como referência o total da venda de produtos correspondente a 100%. Analisando o Quadro 11: a) OCMVmelhorouemrelaçãoaomêsanterioreissoébom (de 37% das vendas, baixou para 34%). b) Os tributos mantiveram-se no mesmo nível percentual. Deve-senotarqueostributospagosnomêscorrespondem às vendas do mês anterior; portanto, é preciso levar isso em consideração quando fizermos essa comparação. c) Os custos fixos pioraram. De 43% das vendas passaram para47%.Devemospesquisarosmotivosdesseaumentoe eliminá-los. d) O lucro operacional diminuiu de 15% para 11%. Verificar o motivo. Pode ter sido o aumento nominal das despesas ou a redução acentuada das vendas. De qualquer forma, pode ser considerado um bom resultado percentual. e) O lucro líquido também piorou em conseqüência dos mo- tivos referidos na composição do lucro operacional. f) Noqueserefereàtaxademarcação,conformedescritono quadro, ela ficou muito perto daquilo que se pretendia. Isso justifica o lucro de 11%, pois caso contrário o lucro seria menor. QUADROS EXPLICATIVOS 57 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  70. 70. QUADRO 11 FECHAMENTO DO MÊS, APURAÇÃO DOS RESULTADOS E VERIFICAÇÃO DA TAXA DE MARCAÇÃO PREMISSAS PARA MONTAGEM DOS NÚMEROS A SEREM ESTUDADOS Premissas: Valor do CMV já apresentado no item 5.10 = R$13.293,39 Os outros números foram extraídos do Quadro 9 (consolidação) DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS DO MÊS % sobre vendas Operacional mês atual mês anterior Venda de Produtos 39.098,21 100% 100% Custo dos Produtos Vendidos – 13.293,39 – 34% – 37% Tributos Diretos – 3.311,30 – 8% – 8% Margem de Contribuição dos Prod. 22.493,52 58% 65% Custos Fixos Operacionais – 18.324,00 – 47% – 43% Lucro Operacional 4.169,52 11% 16% Não-Operacional Bonificações 100,00 0% 1% Outras receitas/despesas 150,00 0% – 3% Não-operacional 250,00 1% – 2% Lucro líquido 4.419,52 11% 15% MULTIPLICADOR GERAL ENCONTRADO (Desejado: 3,03) Custo dos produtos Valor das vendas Multiplicador encontrado Multiplicador desejado Desvio do multiplicador 13.293,39 39.098,21 2,94 3,03 – 0,09 ANÁLISE: A TM Está dentro do padrão, com pequeno desvio. GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 58 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  71. 71. 5.12 O ponto de equilíbrio da empresa (PE) O ponto de equilíbrio de uma empresa é o menor valor de faturamento necessário para cobrir todas as despesas fixas e os custos variáveis, sendo o lucro igual a zero. Simplificando: o valor das vendas deve ser suficiente para cobrir o custo de aquisição das matérias-primas e ainda pagar despesas fixas como aluguel, salários, água, luz etc. Entende-se, assim, que o valor das vendas cobrirá todos os custos, sem gerar qualquer lucro. Só as vendas acima do ponto de equilíbrio (PE) proporcio- nam lucro. No entanto, nem todo acréscimo nas vendas será lucro,umavezqueoscustosvariáveis(CMV)tambémaumen- tarão proporcionalmente. Veja o Quadro 12. No Capítulo 14, esse assunto será desenvolvido de forma mais pormenorizada, com exemplos de outros números. QUADROS EXPLICATIVOS 59 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  72. 72. QUADRO 12 PONTO DE EQUILÍBRIO DA EMPRESA PONTO DE EQULÍBRIO (PE) 1 Primeiro devemos encontrar o percentual dos custos variáveis (CMV) em relação às vendas do período. No Quadro 11, o percentual encontrado foi de 34%, que vamos então utilizar da seguinte forma: CMV: 13.293,39 / 39.098,21 x 100 = 34% Tributos: 3.311,30 / 39.098,21 x 100 = 8% Total percentual dos custos variáveis= 42% Então as despesas fixas representam a # para 100 58% 100% Sabemos que as despesas fixas foram de .....18.324,00 (custos fixos) Estabelecendo uma proporção, temos: 18.324,00 ® 58% X ¬ 42% Operando: X = 0,42 × 18.324,00 / 0,58 = 13.269,10 (Custos variáveis) PE = Custos fixos + Custos variáveis (aplicando valores) PE = 18.324,00 + 13.269,10 ® PE = 31.593,10 Este método deve ser utilizado, porque o CMV é um custo variável que aumenta ou diminui proporcionalmente ao volume de vendas. Não fosse assim, bastaria somar os custos variáveis com os custos fixos, subtraindo-se o lucro, o que é incorreto. Este assunto também está exemplificado no Capítulo 14. GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 60 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  73. 73. 5.13 Como montar um balancete e o balanço anual Analisando o Quadro 13 verificarmos, num simples relan- ce, o que aconteceu na empresa no mês que acabou. O balan- cete é um retrato que reflete a situação da empresa em deter- minado momento, isto é, até a data do lançamento dos docu- mentos e, em nosso caso, somente os lançamentos do mês. Paramontarumbalanceteoumesmoumbalanço,éneces- sário efetuar um levantamento de receitas e despesas, o que explicará como ocorreu o lucro ou o prejuízo no período. Emprimeirolugar,éprecisonotarqueobalanceteapresen- tado refere-se exclusivamente aos movimentos do mês. Geral- mente,umbalancetecorrespondeaosmovimentosacumulados desde o início do ano até o mês em questão e por isso chama-se balancete. A designação “balanço” refere-se ao movimento de um ano (12 meses), geralmente coincidente com o ano civil. Pois bem, para obtermos um balancete acumulado, basta acrescentarmos, ao movimento acima, os valores finais do ba- lancete acumulado até ao mês anterior. Veja a segunda parte do Quadro 13. Analisemos o ATIVO e suas contas: Procedendo à verificação do disponível, notamos que a conta“bancos”estázeradaporqueforamutilizadostodososre- cursoseaindausamosR$6.026,69dochequeespecial.É,por- tanto, uma dívida que temos a pagar e por isso encontra-se no passivo com a designação de “empréstimos bancários”. No ativo realizável, encontra-se o valor de “visa a rece- ber”, porque geralmente os créditos ocorrem até 30 dias. QUADROS EXPLICATIVOS 61 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  74. 74. Ovalordos“estoques”significaquefoiefetuadouminven- tário físico, com atribuição de valores ao preço de custo, cons- tituindo assim um valor da empresa. Asomadodisponívelcomorealizávelconstituioativocir- culante, que são os bens e valores à disposição da empresa para movimentar o negócio. A posição “imobilizado” apresenta o modesto valor de R$600,00, porque se refere ao movimento do mês. Ao conso- lidarmos os meses anteriores, será ressaltado o total do valor imobilizado, onde serão registradas todas as compras de equi- pamentos, viaturas, móveis e utensílios etc. Anualmente, será feita a depreciação, pelos índices oficiais. O PASSIVO: A conta “empréstimo bancário” a pagar é uma obrigação, conforme foi explicado no parágrafo referente aos bancos, no Ativo. A conta “fornecedores” está sem saldo, o que não quer di- zer que não tenhamos dívida com fornecedores. Essa posição existe porque, como já foi informado, não foram efetuados os lançamentospeloregimedecompetênciaesimpeloregimede caixa, nos respectivos centros de custos. O valor a pagar aos fornecedores, caso seja necessário, será obtido através do flu- xo de caixa nas datas registradas, posteriores à atual. Os “lucros a distribuir” figuram no Passivo circulante por se tratar de uma obrigação da empresa. Se existem lucros, eles poderão ser pagos. GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 62 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  75. 75. Observe que o total do Ativo é igual ao total do Passivo, como define a boa técnica. Entretanto, falta o valor do patri- mônio líquido, que é constituído pelo capital social mais as re- servas, se existirem, mas que neste trabalho não aparecem por se tratar do movimento de um mês. Então podemos definir o Ativo como a soma dos bens e di- reitos da empresa, enquanto o Passivo representa o total das obrigações. Na continuação do Quadro 13 estão demonstradas as con- tas essenciais a um balanço, aquelas que devem apresentar va- lores equivalentes, isto é: a soma do Ativo é igual à soma do Passivo mais o Patrimônio Líquido. QUADROS EXPLICATIVOS 63 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  76. 76. QUADRO 13 BALANCETE ATIVO CIRCULANTE 23.139,60 DISPONÍVEL 3.213,98 Caixa 3.213,98 Bancos 0,00 REALIZÁVEL 19.925,62 Cartão Visa a receber 3.340,00 Estoques 16.585,62 INVESTIDO 600,00 IMOBILIZADO 600,00 Móveis e utensílios 600,00 TOTAL DO ATIVO 23.739,60 PASSIVO CIRCULANTE EXIGÍVEL A CURTO PRAZO 23.739,60 23.739,60 Empréstimo bancário 6.026,69 Fornecedores 0,00 Lucro a distribuir 17.712,91 TOTAL DO PASSIVO 23.739,60 PATRIMÔNIO LÍQUIDO Capital social BALANÇO (Montagem das contas num plano mais desenvolvido) ATIVO Circulante * Disponível Caixa, contas positivas em bancos * Realizável a curto prazo Contas a receber, Estoques Permanente * Imobilizado Equipamentos, móveis e utensílios (–) depreciações PASSIVO Exigível Fornecedores, contas a pagar, empréstimos, dividendos a pagar etc. PATRIMÔNIO LÍQUIDO Capital Reservas Lucros acumulados GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 64 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 5 —3ª PROVA
  77. 77. 6 OS CUSTOS, SEUS DESDOBRAMENTOS E INTERPRETAÇÃO Q uando fazemos uma análise de custos, devemos caminhar com cautela, pois é um tema que envolve alguma comple- xidade e controvérsias e que não cabe ser aprofundado neste trabalho. Entretanto, algumas noções deverão ser expressas, já que sem elas o trabalho não estaria completo. Oscustosvariamsegundooramodenegócioeconformea organizaçãodaempresa.Quantomaiorovolumedenegócios, menor deverá ser o custo fixo em porcentagem das vendas, pelo aproveitamento de escala. Alguns técnicos designam como custos todos os gastos com afabricaçãodeprodutos,istoé,todoovaloragregado,inclusi- ve mão-de-obra. E classificam como despesas administrativas os gastosdecomercializaçãoeoutras.Éumaquestãodeinterpre- tação. Assim se classificam os custos: fixos, variáveis, dire- tos, indiretos e rateados. 65 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 6 —3ª PROVA
  78. 78. 6.1 Custos fixos Custos fixos são aqueles que se mantêm sem variação, não dependendo pois do volume de vendas. Eles existem indepen- dentemente de a empresa vender muito ou pouco. São exem- plo de custos fixos: aluguéis, água, luz, telefone, salários ad- ministrativos, limpeza, manutenção etc. Mesmo que a empresa não opere, como em caso de gre- ves, problemas graves de manutenção e outros, esses custos continuam existindo. Alguns autores preferem designar como custos fixos aqueles que decorrem diretamente da produção (custos fixos diretos, como mão-de-obra etc.). Preferem de- signar os custos anteriormente referidos como despesas fixas. É uma questão semântica que não vamos polemizar. Dessa forma, consideramos os custos fixos um sinôni- mo de despesas fixas invariáveis e independentes do volume de vendas. Contudo, essa independência é limitada, pois ao aumentar significativamente o volume das vendas, também aumentarão o quadro de funcionários administrativos, o consumo de água, luz e telefone etc. Note-se, no entanto, que esses aumentos não ocorrem na mesma proporção das vendas. Outros gastos que não são diretamente necessários ao fun- cionamento do negócio, mas que interferem no lucro líquido final, são classificados como “despesas eventuais”. São exem- plo delas: participação em ações sociais, festa de final de ano para funcionários, gratificações espontâneas e esporádicas, gastos com publicidade etc. GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 66 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 6 —3ª PROVA
  79. 79. 6.2 Custos variáveis Conforme a própria designação, esses custos variam de acordo com o volume das vendas. São exemplos: matérias- primas, material de embalagem, mão-de-obra direta, comis- sõesdevendedores,impostossobrevendase,emalgunscasos, parte da água e energia, conforme a atividade. Énessaáreaquealgunsautoresdefinemocustodasmerca- dorias vendidas (CMV), já tratado no item 5.10. Como já foi demonstrado naquele item, alguns técnicos atribuem ao CMV todas as despesas de produção. Nós preferimos utilizar apenas os custos diretos de matérias-primas e embalagem, uma vez que esse trabalho direciona-se para as micro e pequenas em- presas e, portanto, tem um compromisso de simplificação. Os outros custos variáveis que farão parte da formação de preços estarão contidos na ficha técnica através da taxa de marcação, já estudados. É evidente que, quanto maiores forem as vendas, maior será o valor da compra de insumos (CMV). Mas a proporção percentual das compras em relação às referidas vendas deverá sempre manter-se constante, em números percentuais. Alguns tributos incidem sobre as vendas e, por isso, tam- bém são variáveis. Consulte o item 18.2 sobre tributos. 6.3 Custos diretos Abrangetodasasdespesasenvolvidasnoprocessoproduti- vo, nomeadamente matérias-primas, embalagens, mão-de- OS CUSTOS, SEUS DESDOBRAMENTOS E INTERPRETAÇÃO 67 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 6 —3ª PROVA
  80. 80. obra direta empregada na produção, comissões sobre vendas, energia elétrica ou combustível quando se usam máquinas etc. Não devemos confundir custos diretos com custos variáveis, embora, em certo sentido, eles se entrelacem. 6.4 Custos indiretos Despesas que não são decorrência direta do processo pro- dutivo e se confundem, parcialmente, com custos fixos, como: aluguel, salários do setor administrativo, limpeza, pu- blicidade, manutenção etc. 6.5 Rateio dos custos As empresas de maior porte e que agregam valor para che- gar ao produto final têm necessidade de ratear os custos, para melhorefetuaremocontroleeformaremospreçosdevenda. Ratear custos é distribuir as despesas, seja por setores, seja por produtos. Como já foi explicado, os custos variáveis alteram-se em função do volume de vendas: materiais, tributos, co- missões sobre vendas etc. Já os custos fixos independem das vendas, tais como: aluguel, água, luz, telefone, gás, salários etc. Como esses últimos são fixos e independem das ven- das, devemos proceder ao seu rateio, usando uma das se- guintes alternativas: GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 68 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 6 —3ª PROVA
  81. 81. a) Entre os diversos setores, conforme seu peso, quando se tratar de empresa de maior porte, seccionada. b) Pelo espaço que os diversos materiais ocupam no estoque, individualmente. c) Pelo valor que os diversos materiais representam no esto- que individualmente. d) Entre os produtos prontos para venda, na proporção do seu peso no volume das vendas. Este último método é o mais comum e veremos como montaraplanilha,maisadiante,aoestudarmosoQuadro14. Entretanto,atítulodeilustraçãoeindependentedousoda TM, daremos um exemplo de rateio isolado de material, pelo valor no estoque. Exemplo: cerveja em garrafa. Premissas ¢ Custos fixos no mês .......................R$6.000,00 ¢ Total de valores de todos os produtos em estoque ................................ R$12.000,00 ¢ Cervejas em garrafas – valor médio em estoque ......................................R$2.000,00 Peso % da cerveja no estoque = 2.000,00 / 12.000,00 × 100 = 17% OS CUSTOS, SEUS DESDOBRAMENTOS E INTERPRETAÇÃO 69 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 6 —3ª PROVA
  82. 82. Orateiodecustosfixosemrelaçãoàcervejaseráde17%. Operacionalizando: 17% × 6.000,00 = 1.020,00 O valor de 1.020,00 refere-se ao custo fixo rateado e que deve ser imputado à cerveja em garrafas. Assim, a cerveja em estoque valendo 2.000,00 pelo preço de compra, sofre um aumento de custos fixos rateados de 1.020,00, valendo agora 3.020,00, que é o custo efetivo da mercadoria. Dessa forma, podemos verificar qual a lucratividade efeti- va de cada produto, bastando sabermos qual foi o volume e o valor das vendas desse produto. Quando se trata de rateio de custos fixos, podemos ainda distribuir esses custos por cada produto final, acumulando to- dos os componentes da ficha técnica e rateando-os na propor- çãodovolumedasvendasindividuaisdecadaproduto,seguin- do o mesmo princípio. Aconselhamos que esse método de ra- teio seja aplicado apenas para a formação do preço de venda, por produto e não no CMV total. Vamos dar um segundo exemplo, o mais adequado, do rateio de custos nas pequenas empresas. Vamos supor que determinada empresa fabrique apenas trêsprodutos,cujasvendasserealizamnaseguinteproporção: Produto A = 20% ProdutoB=35% ü ý ï þ ï Totaldeproduçãoevendas=100% Produto C = 45% GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 70 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 6 —3ª PROVA
  83. 83. Considerando que os custos fixos do mês são de 6.000,00, basta rateá-los na proporção percentual acima, isto é: Produto A = 20% de 6.000,00 = 1.200,00 Produto B = 35% de 6.000,00 = 2.100,00 Produto C = 45% de 6.000,00 = 2.700,00 Os valores acima, somados aos custos variáveis de aquisi- ção, formarão o custo total dos produtos e serve como base para a formação do preço de venda. Esse assunto está desenvolvido, de forma mais ampla, no Quadro 14 ao qual já nos referimos. Todavia, devemos aqui registrar que a forma de ratear custos é uma definição de rumo da empresa, podendo atingir fórmulas mais sofisticadas que não caberiam no âmbito deste livro. Por exemplo: O pagamento do 13o salário ocorre ape- nas uma vez por ano. Neste caso, deveríamos ratear o valor da “folha” por 12 meses e apropriá-lo aos custos mensais. Fé- rias são concedidas durante o ano, e seus valores deveriam também ser rateados, fazendo-se a divisão por doze meses e apropriando-se aos custos. Entretanto, neste caso seria ne- cessário deduzir do custo fixo mensal o valor efetivamente pago no mês das férias de cada funcionário, para não se tornar cumulativo, uma vez que estamos trabalhando com valores pelo regime de caixa. Outro item é a depreciação do imobilizado, feita anual- mente e que deveria ser dividida por 12 meses e apropriada ao custo fixo mensal. OS CUSTOS, SEUS DESDOBRAMENTOS E INTERPRETAÇÃO 71 CAMPUS — GERÊNCIA FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – 1214 — CAPÍTULO 6 —3ª PROVA

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