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Onze hábitos para programas
de BPM de sucesso
Passos comprovados para começar a melhoria dos processos
Software IBM White Paper de Liderança em Pensamento
WebSphere
2 Onze hábitos para programas de BPM de sucesso
Índice
Introdução
Projetos/entregas bem-sucedidos
Hábito #1 – Prove o valor do negócio primeiro
Hábito #2 – Foque o BPM na produtividade e
visibilidade
Hábito #3 – Nunca “de uma única vez”
Hábito #4 – Não pule a análise de processo
Hábito #5 – Leve o tempo necessário para entregar valor
Aumentando a competência da equipe de BPM
Hábito #6 – Monte uma equipe completa
Hábito #7 – Transforme a autossuficiência em prioridade
Utilizando o BPM em toda a empresa
Hábito #8 – Financie visando valor... não apenas o
primeiro lançamento
Hábito #9 – Force a colaboração
Hábito #10 – Estabeleça os proprietários
Hábito #11 – Divulgue seu trabalho
Então o que vem a seguir?
Recapitulação dos 11 hábitos de programas de
BPM de sucesso
Por que o BPM da IBM?
2
3
7
9
14
15
15
Introdução
Estamos trabalhando com o BPM já faz algum tempo – quase
uma década! Escutamos com frequência dos nossos clientes
que eles têm altas expectativas e grandes planos para o BPM
nas suas companhias, como um recurso chave para impulsio-
nar a melhoria de processos em todo o negócio. Eles estão
ávidos para descobrir o que podem fazer para garantir o
sucesso do programa de BPM – usando o IBM ® WebSphere
® Lombardi Edition ou produtos similares da suíte de BPM
da IBM.
Com o passar do tempo, capturamos “hábitos” dos nossos
clientes que mostraram ter sucesso com o BPM em longo
prazo. O que fizeram no começo que lhes garantiu sucesso?
Como investiram ao longo do caminho? E como realmente
estabelecem BPM em toda a empresa?
Nós decidimos apresentar estas orientações baseadas na
estrutura do livro de Stephen R. Covey, Os Sete Hábitos das
Pessoas Altamente Eficazes. A ideia principal defendida por ele
é que é necessário mudar os paradigmas para ser eficaz – é
preciso pensar nas coisas de uma maneira um pouco diferente.
Há progressões e estágios pelos quais se precisa passar para
aumentar sua capacidade e se tornar mais eficaz. O primeiro
estágio é trabalhar em si mesmo como um indivíduo e mais
tarde progredir para se tornar alguém que tenha um efeito
significativo na sua comunidade. O BPM segue a mesma
estratégia.
Sucesso atrai sucesso. É impossível entrar em um programa
de nível empresarial completamente desenvolvido sem ter
experiência alguma com BPM. Trata-se de uma progressão
em que um nível suporta o outro. Comece com a capacidade
de entregar projetos individuais – prove que consegue fazê-lo.
Níveis de sucesso no BPM
Utilizar o BPM em
toda a empresa
Desenvolver a
competência da
equipe de BPM
Projetos/entregas
bem-sucedidos
Semana 1
Definição Mapeamento
Configuração
de Infraestrutura
Implantação
da infraestruturaTreinamento/Tutoria
Desenvolvimento
Reprodução
1
Reprodução
2
Reprodução
3
Teste
Lança-
mento
Semanas 2-3 Semanas 4 a 10
Semanas
11 a 12
Semana
13
Test
e
Requisit
os
Cons
trução
D
esign
Test
e
Requisit
os
Cons
trução
D
esign
Test
e
Requisit
os
Cons
trução
D
esign
Software IBM 3
Então desenvolva a competência da equipe e infraestrutura
viabilizando o BPM como a plataforma para impulsionar
a melhoria dos processos em toda a empresa. Ao seguir a
progressão e os hábitos bem específicos a cada passo que
esboçaremos aqui, sua equipe poderá fornecer um verdadeiro
patrimônio para toda a sua companhia conforme se passa
pelos níveis de um programa de BPM bem-sucedido.
Projetos/entregas bem-sucedidos
Hábito #1 – Prove o valor para o negócio primeiro
• Não se esqueça que o foco deve estar no valor para o negócio
• Esteja disposto a fazer concessões para a primeira versão
Escolha um projeto que forneça valor de negócio – não apenas
um pequeno projeto para iniciar. Os clientes de BPM bem-
sucedidos pularam direto para a solução de um problema de
negócio que importasse.
No primeiro projeto, vá atrás de um problema discreto, do qual
está confiante que possa dar conta. Apenas após uma primeira
iteração bem-sucedida será possível justificar a próxima im-
plantação e continuar a procurar oportunidades de melhoria
nos processos em outras áreas do negócio.
O BPM é ágil. É preciso tirar vantagem disso – e não tente
resolver todos os projetos com a implantação relâmpago de
um projeto de ponta a ponta. É necessário melhorar e iterar
continuamente.
É do conhecimento de todos no espaço do BPM que para
entregar valor de negócios, a única metodologia que funciona
é a entrega iterativa de um processo. A tradicional metodologia
em cascata acarreta um alto risco de falha, porque o negócio e
Como as companhias estão usando o IBM WebSphere
Lombardi Edition?
Rastreamento
Visibilidade
Métricas
Alertas
BAM
Permeia várias áreas, funções, departamentos
Baseado em eventos
Intraorganizacional
Automação/Orquestração
Centrado em função
Fluxo de trabalho/Envolvendo pessoas
Interorganização
•
•
•
•
Fluxo de trabalho•
•
•
•
•
•
Encaminhamento
Treinadores
IU
Escalações
Notificações
4 Onze hábitos para programas de BPM de sucesso
seus requisitos podem mudar até que o processo “final” esteja
pronto para ser implantado. Em vez disso, através da iteração
e de reproduções, é possível engajar os executivos ao longo da
fase de desenvolvimento, e eles serão capazes de compartilhar
onde estão os pontos-chave de valor no processo, o que, no
fim das contas, garante que o aplicativo adequado seja criado.
Quando se usa o WebSphere Lombardi Edition, a IBM sugere
que se conduzam pelo menos três grandes reproduções em
cada entrega do projeto. É imperativo que se tragam todas as
partes interessadas e as guie ao longo do aplicativo de processo
em três ou mais reproduções no curso de um projeto que dure
de 10 a 12 semanas. Tivemos alguns clientes que, após perce-
berem a importância das reproduções, passaram a promovê-las
toda semana.
Hábito #2 – Foque o BPM na produtividade e visibilidade
• Métricas, KPIs e SLAs devem ser parte da Fase de
Definição
• Não crie métricas fora do escopo
• Lembre-se que a visibilidade é essencial à melhoria
Foque a melhoria dos processos na visibilidade também. Mui-
tas pessoas vêm para o BPM com uma mentalidade baseada no
fluxo de trabalho e pensam “O BPM é focado na automação,
certo”? Sim, uma parte importante do BPM é automatizar
tarefas que sejam altamente manuais e suscetíveis a erros. No
entanto, ao mesmo tempo, há muitos outros elementos no
BPM que focam em aumentar a visibilidade de como os negó-
cios são feitos e estabelecer medidas onde não havia nenhuma
antes.
Clientes bem-sucedidos do BPM determinam as métricas bási-
cas que estão tentando mudar ao medir o antes e o depois. Sem
medidas de referência, é difícil mostrar o valor que os negócios
ganharam com todas as melhorias nos processos. Muitas com-
panhias podem definir métricas em certos departamentos, mas
não podem oferecer métricas de ponta a ponta em um processo
chave voltado ao cliente. O BPM da IBM pode ajudar.
Alguns clientes relatam que, para eles, a primeira fase do BPM
não é somente para automatizar áreas específicas dos proces-
sos. Eles não sabem o bastante sobre seus processos de ponta a
ponta para apontar precisamente onde os problemas estão. Em
vez disso, seu primeiro passo é o monitoramento da atividade
de negócio (BAM – Business Activity Monitoring) – utilizando
a habilidade de detectar e rastrear o processo de ponta a ponta.
Usando o BAM, eles são capazes de descobrir seus principais
problemas, gargalos e oportunidades para melhoria.
O BPM acelera melhores resultados nos negócios
Programas de “Construção Tradicional”
Ferramentas complexas
Desenvolvimento centrado na TI
Implantação Big-bang
0 6 12 24 36 48 60
Mês
Aplicativostradicionais,sejamelesfeitossobmedida,ou
compradosprontos,levammuitotempoparasedesenvolver
ouinstalar.Àsvezes,pode-selevarde3a5anospara
implementarossistemasdeERPouCRM.Alémdo
cronogramadeimplementaçãoprolongado,overdadeiro
problemaéquedesdeainiciaçãodoprogramaatéa
implantaçãodefatodosistema,muitascoisasterãomudado
–osnegóciosirãomudar,algunsdosrequisitosirão
mudaretalvezdeterminadasfuncionalidadestenhamsido
ligadasoudesligadas.Logo,avariaçãoderesultadospossíveis
nadatafinaldeimplantaçãoébemalta,tornandoosprogramas
deconstruçãotradicionalumcaminhoarriscadopararesolver
umproblemaparticular.
OBPMofereceumamudançadeparadigmas.Aindaépossível
estabelecerresultadosvisadosparaoperíododealgunsanos.
Noentanto,comoBPM,iteraçõesserãoentreguesaolongode
todoocaminho.Serápossívelverificarcomosresponsáveis
pelonegócioparaverseaequipeestánocaminhocertoou
seénecessáriocorrigiradireção.Logo,serápossívelatender
àsnecessidadesdonegóciorapidamenteecomprecisão.
Omaisimportanteéqueseentregarávalor,eficiênciae
retornosfinanceirosparaonegócioacadaiteração,emvez
desónaimplantaçãofinal.Istovai,emtroca,engajaronegócio,
comumaltoníveldeentusiasmo,emumprogramadeBPM
bem-sucedido.
Mês
0 6 12 24 36 48 60
Programas de “Construção do BPM”
Ferramentas direcionadas a modelos
Desenvolvimento integrado
Implantação iterativa
Mais: Retornos financeiros
mais rápidos!
Alcance
dos
Resultados
Tradicionais
Resultados
Visados
Software IBM 5
Clientes de sucesso não pensam apenas em oportunidades de
automação e orquestração, também são muito focados nas
métricas chave que impulsionarão a melhoria dos processos. A
visibilidade de ponta a ponta é geralmente um novo conjunto
de habilidades que precisa ser aprendido. É realmente preciso
impulsionar a primeira versão do projeto para fazer com que
os responsáveis pelos negócios lhe digam quais são as métricas
com as quais se importam, qual é a base atual de referência e
quais métricas precisariam melhorar em três meses para que
o BPM seja considerado um sucesso. Essa é sempre uma con-
versa crucial porque realmente lhe prepara para comprovar o
valor das soluções de BPM que são entregues para o negócio.
Hábito #3 – Nunca “de uma única vez”
• Abordagem iterativa… para Melhoria Contínua dos Processos
• Fases e Versões 2,3... n sempre acontecerão
• Faça compensações (mas não troque as métricas!)
Com a abordagem iterativa, é preciso estabelecer um para-
digma, uma mentalidade – não apenas dentro da sua equipe de
projeto do BPM, mas, idealmente, na organização como um
todo – de que não se está implantando um aplicativo apenas
uma vez. O BPM permite que se implante a primeira versão de
um processo rapidamente para resolver um problema discreto
e provar o valor para o negócio. Mas a verdadeira oportunidade
está nas versões 2, 3 e adiante, que trazem níveis de capacidade
e sofisticação em eficiência e eficácia completamente novos
para a sua organização.
Hábito #4 – Não pule a Análise de Processo
• Documentos de requisitos não são Análise de Processo
• Não prolongue demais a fase inicial de Definição de requisitos.
• Desenvolva as habilidades de Análise de Processo na sua 		
equipe logo no início
Embora fiquemos sempre entusiasmados por ver que nossos
novos clientes estão extremamente ávidos a mergulhar na
solução de problemas usando o BPM, nós sabemos que muitas
A Análise de Processo é feita para ajudá-lo a:
Entender as principais áreas de problemas nos processos atuais
Formular um guia de melhorias recomendadas aos processos
Analisar processos de negócios específicos
A Análise de Processo ajuda a ilustrar o processo de ponta a ponta:
Quais são os dados necessários em diferentes pontos?
Qual é a velocidade necessária neste processo?
Quanta rapidez é necessária no tempo de volta e quais são os problemas em se
cumprir esse requisito?
6 Onze hábitos para programas de BPM de sucesso
vezes eles pulam um passo extremamente crucial. Não é
possível simplesmente começar uma iniciativa de BPM indo
direto à construção de aplicativos de processo sob medida
apenas usando um “documento de requisitos” . É imperativo
completar a Análise de Processo, porque esta, no fim,
estabelece a base para um programa de BPM bem-sucedido.
A oportunidade do BPM é realmente adotar uma mentalidade
de processo – que irá imediatamente colocar a equipe em um
contexto colaborativo. Processos são executados por grupos
diferentes dentro da organização. Não se pode confiar apenas
em um “documento de requisitos”para construir um aplicativo
sob medida que seja eficaz.
Não se encontram as respostas para estas perguntas em
documentos de requisitos tradicionais. O objetivo por trás
da Análise de Processo é ajudar a guiar a equipe nos esforços
para melhoria dos processos.
Para se obter sucesso, é preciso desenvolver a habilidade
de Análise de Processo na sua equipe. É um fator crítico e
algo que separa o desenvolvimento de aplicativos típicos da
construção de aplicativos para processos usando o BPM.
Hábito #5 – Leve o tempo necessário para entregar valor
• Um projeto que demora mais do que 90 dias não é um 		
fracasso
• A autossuficiência pode estender os cronogramas de projetos
• Cronogramas podem depender da sofisticação do processo
Por bem ou por mal, há uma tonelada de marketing por aí
prometendo que é possível implantar o BPM em duas semanas
ou que se pode entregar uma solução completa com valor
em um mês. Não estamos negando que prazos tão curtos
sejam possíveis, porque é de fato possível implantar em um
mês, dependendo de determinadas condições. Se esse é o
cronograma certo para a sua companhia, então faça isso.
Mas não se esqueça do nosso Hábito #1 – Prove o valor para
o negócio primeiro! A maioria dos projetos de BPM que usa o
IBM WebSphere Lombardi Edition se comprometeu a cumprir
os seguintes objetivos em cronogramas relativamente curtos, na
base de 90 dias:
• Provar o valor para o negócio
• Implantar a primeira iteração
• Ter ganhos comprovados na diretoria
• Começar a entregar de novo valor para o negócio
• Ganhar o direito de desenvolver as próximas fases
Por outro lado, se a equipe sente que são necessários mais do
que 90 dias para estar preparada ou para fazer algumas análises
de processo prévias – não há problemas. Só se certifique de
comunicar o valor de negócios assim que possível. E não corra
para entregar um sistema de chamados irrelevante em 30 dias
Software IBM 7
apenas para mostrar progresso, porque isso não irá ajudar
seu programa de BPM em longo prazo. Em vez disso, leve o
tempo necessário para entregar valor. Realmente se desdobre
– será necessário esforço, mas valerá a pena uma vez que sua
companhia possa receber o valor de negócios máximo.
Outro ponto importante – tomar a decisão de ser autossufi-
ciente bem cedo no seu programa de BPM, é preciso estender
seu cronograma porque será necessário algum tempo para
aprender ao longo do caminho. Não basta sentar no banco
do passageiro e assistir. Esses fatores precisam ser levados em
consideração quando se determina um cronograma. É preciso
comunicar à equipe que demorará um pouco mais, mas que
sua organização irá terminar o projeto com algumas novas
capacidades que lhe permitirão alcançar o sucesso com
autossuficiência. Essa é provavelmente a melhor compen-
sação a se fazer, dependendo do que sua companhia valoriza e
prioriza.
Aumentando a competência da
equipe de BPM
Hábito #6 – Monte uma equipe completa
• Desenvolvedores de JavaTM (ou .Net) não são
tudo que a equipe precisa
• Tenha o mix certo de recursos na equipe
• Identifique boas fontes de talento para desen-
volvedores (consultores de BPM)
Na nossa perspectiva, é preciso pensar em BPM para mon-
tar uma equipe completa. Ter um programa de BPM é um
investimento – nós achamos que é uma capacitação crítica para
qualquer departamento de TI progressivo. É preciso criar um
amplo conjunto de habilidades. Aplicativos de processo de
BPM preciosos serão integrados aos seus principais sistemas e
muitos serviços serão alavancados– então definitivamente há
lugar na sua equipe para pessoas altamente técnicas. Mas tam-
bém é preciso obter algumas novas habilidades e capacidades,
como a Análise de Processos.
Companhias bem-sucedidas que usam o IBM WebSphere
Lombardi Edition começaram a pensar no seguinte durante
seus primeiros projetos de BPM:
• Como será minha equipe quando eu escalar e expandir este 	
programa?
• Quem são bons candidatos para abordar e alocar a esses 	
diferentes papéis?
• Quais talentos e capacidades ainda preciso adquirir?
Papéis em um projeto de BPM
Patrocinador Executivo
Gerente de
programa do BPM
Analista de BPM
Analista de BPM
Administrador de
Base de dados
Desenvolvedor de
Java/Integração
Papéis de Apoio:
Desenvolvedor de
BPM - Processos
Desenvolvedor de
BPM - Processos
Desenvolvedor de
BPM - Integração
Especialista em melhoria dos processos
Especialista no WebSphere Lombardi Edition
Especialista Técnico / TI
Administrador
da suíte BPMS
(Nível 2)
Proprietário
do Processo
Usuários
do Processo
Descrição dos papéis em BPM
Proprietário do Processo
Analista de BPM
Desenvolvedores de BPM – Consultores de Processo
Desenvolvedores de BPM – Consultores Técnicos de Integração
Administrador do Sistema de BPM
Gerente do Programa de BPM
- Estabelece os objetivos do processo e critérios de sucesso do projeto
- Fornece com clareza o escopo do processo e o valor relativo das atividades do processo
- Toma decisões de negócios que são chave para afastar impedimentos ao progresso da equipe
- Fornece liderança cultural para facilitar a adoção de melhorias nos processos
- Guia a Entrega Iterativa
- Gerencia o escopo, orçamento e recursos
- Identifica e reduz os riscos
- Ponto focal para escalação e resolução de problemas
- Fornece status interno e externo e painéis de controle (dashboards)
- Permite que a Equipe de Entrega cumpra o seu papel
- Responsável pela instalação e configuração de servidores de aplicação, bases de dados e
sistemas operacionais da empresa
- Identifica a arquitetura de ambiente requerida para suportar desenvolvimento, testes e
requerimentos de migração para produção
- Identifica problemas e analisa a raiz de questões relacionadas ao sistema e aplicativos
- Proficiente em monitoramento e ajuste de desempenho de uma solução multicamadas com
integrações baseadas em serviços
- Responsáveis pela arquitetura de sistemas
- Projeta e implementa integrações, armazenagem de dados customizada e manipulações
complexas de dados
- Guia o projeto de infraestrutura e implementação
- Conduzem as seções de reprodução de negócios
- Especialistas em funcionalidades no contexto de soluções
- Implementam o fluxo dos processos, serviços, lógica de negócios e interfaces de usuário
- Desenvolvem Indicadores Chave de Desempenho (KPIs), Acordos de Nível de Serviço (SLAs)
e painéis de avaliação (scorecards).
- Modelam organização e regras de roteamento de tarefas.
- Lidera os esforços de melhoria dos processos
- Especialista em decomposição do processo, análise do processo, escopo, otimização.
- Identifica justificativa de negócios, oportunidades chave, roteiro priorizado, e retorno sobre investimento
- Identifica e reforça a entrega de Indicadores Chave de Desempenho (KPIs), Acordos de Nível
de Serviço (SLAs) e painéis de avaliação (scoreboards).
8 Onze hábitos para programas de BPM de sucesso
A boa notícia é que há um conjunto de papéis bem-definido. A
terminologia será diferente dependendo de com quem se fala,
mas, no geral, os conjuntos de habilidades necessárias estão
bem claramente identificados.
“O BPM nos permite focar primeiro nas nossas
necessidades de negócios mais críticas.”
—Erik Keller, CIO, SIRVA (Palestra, Ministrada On-line 2009)
Hábito #7 – Transforme a autossuficiência em prioridade
• Não aloque seres humanos parcialmente
• Certifique-se que todas as habilidades certas estejam
representadas
• Não misture a autossuficiência com prazos curtos
A Educação é chave para a autossuficiência
A IBM recomenda:
Treinamento orientado
ao papel em vez de
“um treinamento único”
Treinamento contínuo e
testes em vários níveis
de maturidade
Tutoria para aprender
a aplicar habilidades
Habilidades ausentes ou insuficientes podem levar à adoção lenta, perda de valor… ou ao fracasso completo
Certificados em Nível 1 Certificados em Nível 2 Certificados em Nível 3
Os indivíduos têm
as habilidades
básicas necessárias
para completar
projetos de BPM,
sob orientação de
líderes dos níveis
2 e 3
Os indivíduos têm
habilidades
avançadas para
liderar equipes de
entrega em vários
projetos de BPM
Os indivíduos têm
habilidades
especializadas
necessárias para
entregar BPM,
arquitetura e
governança no nível
do programa
• • •
Software IBM 9
No longo prazo, clientes que realmente tiveram sucesso com
os programas de BPM fazem uma das seguintes coisas:
•	 Comprometem-se a alocar pessoas em tempo integral
a fim de montar uma equipe que represente todas as
habilidades.
•	 Não misturam autossuficiência com prazos curtos –
transformam em prioridade o tempo necessário para
entrega de valor, o que requer encontrar tempo no
começo do programa para que a equipe aprenda sobre o
BPM. Alguns clientes também utilizam terceiros exten-
sivamente. Ainda assim, os parceiros podem precisar de
tempo para atingir a velocidade do BPM, para se tornar
autossuficientes e adquirir as habilidades de que precisam
para poder apoiar o projeto.
Certifique-se de estar alocando tempo e investimentos em
educação. Para ajudá-lo com isso, a IBM estabeleceu um
treinamento orientado ao papel e um programa de certificação
para os programas de BPM que usam o WebSphere Lombardi
Edition. Além dos testes, a certificação leva em conta a apli-
cação de habilidades demonstradas durante implantações. Esse
treinamento no local de trabalho e a tutoria ajudam a colocar
a equipe na mentalidade certa para ter sucesso com o BPM. A
IBM acredita que a combinação de certificação, treinamento e
tutoria lhe ajudará a ter sucesso com seu programa de BPM.
Utilizando o BPM em toda a empresa
Hábito #8 – Financie visando valor… não apenas a primeira versão
• O BPM foca na Melhoria Contínua dos Processos
• O BPM deve ser programático
• O modelo de financiamento deve cobrir os Projetos e o 	
Programa
Para conduzir a consciência sobre o BPM ao nível executivo,
clientes de sucesso captaram recursos para o valor corrente da
melhoria dos processos e não apenas para a primeira versão
de um projeto. Não se pode passar de um projeto para outro –
está se investindo em um programa. As companhias que estão
prosperando em melhorias do processo veem o BPM como
uma iniciativa chave que sabem que irá se estender por vários
trimestres e vários anos, a fim de facilitar o financiamento
para o programa ao longo de todos os estágios de melhoria e
maturidade.
Estratégias Corporativas
• xx% em Melhorias até 20AA
• Processos de BPM
Implantados e Medidos
• Processo de Aplicativos
BPM Executáveis
• Provas de BPM
Demonstráveis
• Iniciativas “Plano Cíclico
Global Otimizado”
• Decomposição do Processo
(Blueprint)
Iniciativas corporativas
Planejamento de
negócios
Planejamento de
negócios
Implantações de BPM
BPM Planning
BPM PlanningBPM PlanningBPM Planning
Projetos de BPM Provas de Conceito de BPM
Análise de Processo do BPM
Etapas do BPM (Avaliação Executiva) – Aumento do nível de definição do
processo a cada estágio com aprovação do comitê de direção quando se
promovem processos de um estágio para outro.
Cenário de Oportunidades no BPMLigando o BPM à estratégia corporativa
Processos Operacionais
Participantes
do Processo
Externos
Internos
Processos de Back Office Processos de Front Office
Alvo de Produtividade
• Verificar o termo
de Empréstimo
• Conformidade
• Vendas de Produtos
• Resolução de
Litígios
Autoeficiência
Valor do
Cliente
Eficiência
Operacional
Eficácia
dos Serviços
• Integração de
Nova Contratação
• Catálogo de
Serviços de TI
• Subscrição
• Configuração
de Produtos
Processos Visando o Cliente
10 Onze hábitos para programas de BPM de sucesso
Os praticantes com mais sucesso ligam o BPM à estratégia
corporativa da organização. Eles prestam atenção às iniciativas
globais que a companhia está tentando realizar.
• Estamos tentando mudar nosso modelo para um modelo de
manufatura terceirizada?
-- Em caso afirmativo, onde estarão as dificuldades e como
o BPM e os aplicativos de processo podem nos ajudar
como organização a concretizar isto?
Algumas organizações realmente fazem coisas utilizando uma
abordagem “de cima para baixo” – elas tomam suas iniciativas
globais e, então, determinam em um ponto de vista estratégico
e tático como o BPM pode ajudá-las a alcançar esses objetivos.
Esta é uma ótima maneira de sustentar seu programa de BPM
sem ser impedido por uma mentalidade de projeto a projeto.
Temos clientes que seguem um modelo organizacional de
serviços compartilhados e compreendem que o BPM pode
ajudar em várias áreas diferentes. Clientes como esses defendem
o BPM para diferentes linhas de negócios para que possam,
dependendo das prioridades, impulsionar:
• Valor dos Clientes
• Eficácia dos Serviços
• Eficiência Operacional
• Eficiência dos Serviços
Estágios de uma Solução de BPM
Definir Implementar Operar Medir
Reprodução 1 Reprodução 2 Reprodução 3
Teste
dos sistemas
Depoimento de Cliente: Reproduções impulsionam o envolvimento
Esta foto é de uma reprodução em uma grande companhia farmacêutica.
Software IBM 11
A seguir, eles coletam informações de diferentes grupos
que estão interessados em usar o BPM para ajudar em seus
processos e identificam uma relação de diferentes locais
implementáveis dentro de sua organização.
Eles também têm uma matriz de priorização na qual fatoram
o retorno sobre investimento ao completar o projeto a fim
de ajudar a entregar valor ao negócio, justificando o custo
de implementação do BPM. Outro ponto interessante – os
promotores do programa de BPM olham para a linha de
negócios e determinam qual é a habilidade organizacional
daquele grupo para aceitar mudanças e qual sua consciência
sobre o processo como um grupo. Se o grupo não aceita
mudanças muito bem e não sabe nada sobre o processo –
isso será fatorado na priorização do índice de sucesso para
aquele projeto.
Hábito #9 – Force a colaboração
• Considere cuidadosamente para o primeiro projeto
• Junte membros da equipe de negócios e TI
• Aproveite as reproduções
Acreditamos que para ter sucesso no BPM como organização,
é preciso envolver a área de negócios. A aprendizagem central
em BPM requer que se force a colaboração. É preciso juntar
membros da equipe e procurar um nível de engajamento da
área de negócios completamente diferente daquele que se tem
em aplicativos tradicionais que foram construídos apenas no
âmbito da TI. Nossos clientes de sucesso conseguiram encher
uma sala com pessoas dos âmbitos de TI e de negócios durante
uma reprodução. Dessa maneira se tem certeza de estar no
caminho certo durante o desenvolvimento do aplicativo e é
possível maximizar o valor que se devolve aos negócios.
Nossa abordagem e conjunto de ferramentas permitem iterações
muito rápidas e fáceis. Nós as chamamos de reproduções – TI e
negócios sentam-se lado a lado para dar dicas de otimização, re-
produção e repetição. Com o WebSphere Lombardi Edition, é
possível executar a qualquer momento. Sem atrasos, sem custos
adicionais – usa-se o feedback instantâneo dos seus acionistas de
processo.
Pessoas de negócios são um requisito absoluto para o sucesso no BPM.
Pergunta Clássica: A resposta da IBM:
Quem deveria ser o
proprietário do projeto de
BPM – negócios ou TI?
Os negócios deveriam ser o proprietário da
melhoria nos processos e a TI deveria ser
proprietária do programa de BPM
12 Onze hábitos para programas de BPM de sucesso
Funcionários de call centers, parceiros e os donos dos proces-
sos estão presentes. O gerente geral deste processo tem uma
responsabilidade de mais de um bilhão de dólares por essa linha
de negócios. Mas ele está aqui, nesta reprodução antecipada,
olhando para o processo, oferecendo feedback sobre as métricas
básicas e futuro do processo. Está tornando a reprodução uma
prioridade. Nós consistentemente vemos que clientes de sucesso
estão trazendo os responsáveis e participantes do processo à
sala onde eles possam desenvolver esses aplicativos de processo
iterativamente como um grupo ao longo da entrega do projeto.
Este é um componente chave do sucesso. Se não há esse tipo de
colaboração, não se repetirá o sucesso em projetos de BPM em
nível empresarial.
Hábito #10 – Estabeleça os proprietários
• Processos são de propriedade do negócio
• O BPM é a disciplina/programa
• A suíte de BPM é a tecnologia capacitadora
São necessários executivos envolvidos e dizendo quais são as
prioridades para qualquer projeto. O benefício principal desta
abordagem iterativa é que é possível fazer concessões e mudan-
ças ao longo do caminho para se adaptar a condições e requisi-
tos de negócios em mutação. Para garantir que as decisões cer-
tas sejam tomadas, é necessário ter um nível de envolvimento
nos negócios que lhe guie e direcione na sua jornada no BPM.
Em um programa de BPM, um dos elementos principais é
obviamente a suíte de BPM (BPMS) – que é um software
corporativo. A suíte de BPM será integrada com seus sistemas
principais e compartilhará informações entre aplicativos e
serviços. Seus parceiros chave e a IBM acreditam que uma suíte
Software IBM 13
de BPM deveria ser um recurso diferenciador de uma equipe
progressiva de TI. Usando uma suíte de BPM, a equipe deveria
ter a capacidade de ir a qualquer grupo de negócios e montar
um aplicativo de processo que comece a entregar valor de
negócio e retorno sobre investimento em pouco tempo.
Hábito #11 – Divulgue seu trabalho
• Crie comunicados internos regulares sobre o progresso
• Use vídeos, wikis e portais para “exibir” novos processos
• A suíte de BPM é a tecnologia capacitadora
Alguns grupos de TI têm esse hábito intuitivamente – outros
precisam desenvolvê-lo. Notamos algo interessante sobre
o BPM, particularmente no âmbito de negócios – eles não
“entendem” até que de fato o vejam.
Por sorte, com produtos como o WebSphere Lombardi
Edition, podem claramente ver:
• Aplicativos de processo
• Status do processo
• Relatórios com detalhes
• Quem está executando qual tarefa
• Gargalos e problemas
• Integrações de sistemas
Em vez de ficar rodando entre sete sistemas diferentes, os
usuários podem passar a interagir com apenas um aplicativo
de processo. Todos esses aspectos ajudam os executivos a ver
como o BPM torna o processo alinhado.
Para que se possa fazer com que pessoas dos vários grupos
da sua organização acreditem no BPM, é preciso divulgá-lo.
É preciso fazer sessões itinerantes, transmitir conhecimentos
sobre qual melhoria dos processos foi feita pelos seus projetos
e o que isso pode fazer por eles.
Comece uma conversa sobre processos – e o mais importante
– mantenha-a.
Há tantos recursos tecnológicos diferentes disponíveis para
ajudá-lo a fazer isso rapidamente. Utilize os wikis e boletins
informativos internos da companhia. Também temos muitos
clientes que gravaram demonstrações de aplicativos de pro-
cessos ou entrevistas com seus usuários finais. Esse material às
vezes é mandado para o YouTube© para ser facilmente visto
pelos colegas.
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Recursos
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pensem sobre o BPM e comecem a documentar problemas nos
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14 Onze hábitos para programas de BPM de sucesso
“ Se não há proprietário do negócio para o
processo, não há aplicativo para o processo. Eu
não o farei.”
—Erik Keller, CIO, SIRVA
O segredo é fazer com que as pessoas vejam o BPM e vejam a
oportunidade – porque, uma vez que isso seja feito, podemos
garantir que as comportas se abrirão. Várias pessoas chegarão
procurando ajuda em certa parte do negócio. É nesse ponto
que seu programa de BPM realmente atingiu um impacto e
mentalidade de nível empresarial.
Temos alguns recursos que podem ajudá-lo caso esteja
começando com o BPM ou aumentando a competência da sua
equipe e planejando aumentar o envolvimento no processo em
todo o negócio.
Então o que vem a seguir?
Faça
projetos/
entregas
bem-sucedidos
Aumente a
competência
da equipe
de BPM
Utilize o
BPM em toda
a empresa
Cinco hábitos que realmente
ajudam a começar seu projeto
a ter sucesso
• Prove o valor para o negócio primeiro
• Foque o BPM na produtividade E visibilidade
• Nunca “de uma única vez”
• Não pule a análise do processo
• Leve o tempo necessário
para entregar valor
• Monte uma equipe completa
• Transforme a autossuficiência em prioridade
• Financie visando valores... não apenas a primeira versão
• Force a colaboração
• Estabeleça os proprietários
• Divulgue seu trabalho
Dois hábitos que ajudam a
organizar outros projetos para
que tenham um impacto
mais amplo nos seus negócios
Quatro hábitos para desenvolver
a consciência de BPM e melhoria
de processos aos níveis de
CIO e CEO.
Da nossa perspectiva – em cada estágio, está se desenvolvendo capacidade de BPM.
Software IBM 15
Recapitulação dos 11 hábitos de
programas de BPM de sucesso
Na IBM, acreditamos que o BPM se baseia em ajudar clientes
a melhorar a produtividade do seu pessoal. Nós oferecemos
um software inovador de BPM e um conhecimento que en-
volve os proprietários e participantes de processos de negó-
cios em todos os aspectos da melhoria de processos. Desde a
primeira descoberta e documentação de processos de negócios
até o envolvimento da área de negócios através do desenvolvi-
mento de aplicativos de processos e continuando através da
coleta dos dados e métricas de negócios usados para medir e
identificar áreas para melhoria dos processos – está se desen-
volvendo a capacidade de BPM. O foco da companhia em
iniciativas de melhoria de processos de negócios tem posto o
envolvimento do negócio em primeiro lugar – o que consist-
entemente gerou os resultados mais transformadores para os
nossos clientes.
Por que o BPM da IBM?
Softwares e serviços de BPM da IBM ajudam organizações a
otimizar o desempenho nos negócios, descobrindo, docu-
mentando, automatizando e continuamente melhorando os
processos de negócios para aumentar a eficiência e diminuir
os custos.
Por favor recicle
WSW14117-USEN-01
Para mais informações
Para saber mais sobre o BPM da IBM e o IBM WebSphere
Lombardi Edition, por fazer entre em contato com um rep-
resentante de marketing da IBM ou um parceiro de negó-
cios da IBM, ou visite os seguintes sites:
IBM WebSphere Lombardi Edition:
ibm.com/software/integration/lombardi-edition/
BPM da IBM: ibm.com/bpm
© Copyright IBM Corporation 2010
IBM Corporation
Grupo de Software
Rota 100
Somer, NY 10589
EUA
Produzido nos Estados Unidos da América
Junho de 2010
Todos os Direitos Reservados
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International Business Machines Corporation nos Estados Unidos, outros
países ou ambos. Se esses e outros termos registrados da IBM apresentarem
os símbolos de marca registrada (® ou ™) ao aparecerem pela primeira vez
neste instrumento, estarão indicando marcas registradas ou de direito co-
mum nos Estados Unidos e pertencentes à IBM no momento da publicação.
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mum em outros países. Para uma listagem atualizada das marcas registradas
da IBM, acesse “Copyright and trademark information” (Informações sobre
direitos autorais e marca registrada), em ibm.com/legal/copytrade.shtml.
Os demais nomes de empresa, produto e serviço podem ser marcas registra-
das ou marcas de serviço de terceiros.
A IBM não se responsabiliza pela exatidão das informações fornecidas neste
documento. O uso de tais informações se dá ao risco do receptor. As infor-
mações aqui contidas podem ser alteradas ou atualizadas sem aviso prévio.
A IBM também pode fazer melhorias e/ou modificações nos produtos e/ou
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As referências feitas aos produtos e serviços IBM na presente publicação não
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Habitos bpm

  • 1. Onze hábitos para programas de BPM de sucesso Passos comprovados para começar a melhoria dos processos Software IBM White Paper de Liderança em Pensamento WebSphere
  • 2. 2 Onze hábitos para programas de BPM de sucesso Índice Introdução Projetos/entregas bem-sucedidos Hábito #1 – Prove o valor do negócio primeiro Hábito #2 – Foque o BPM na produtividade e visibilidade Hábito #3 – Nunca “de uma única vez” Hábito #4 – Não pule a análise de processo Hábito #5 – Leve o tempo necessário para entregar valor Aumentando a competência da equipe de BPM Hábito #6 – Monte uma equipe completa Hábito #7 – Transforme a autossuficiência em prioridade Utilizando o BPM em toda a empresa Hábito #8 – Financie visando valor... não apenas o primeiro lançamento Hábito #9 – Force a colaboração Hábito #10 – Estabeleça os proprietários Hábito #11 – Divulgue seu trabalho Então o que vem a seguir? Recapitulação dos 11 hábitos de programas de BPM de sucesso Por que o BPM da IBM? 2 3 7 9 14 15 15 Introdução Estamos trabalhando com o BPM já faz algum tempo – quase uma década! Escutamos com frequência dos nossos clientes que eles têm altas expectativas e grandes planos para o BPM nas suas companhias, como um recurso chave para impulsio- nar a melhoria de processos em todo o negócio. Eles estão ávidos para descobrir o que podem fazer para garantir o sucesso do programa de BPM – usando o IBM ® WebSphere ® Lombardi Edition ou produtos similares da suíte de BPM da IBM. Com o passar do tempo, capturamos “hábitos” dos nossos clientes que mostraram ter sucesso com o BPM em longo prazo. O que fizeram no começo que lhes garantiu sucesso? Como investiram ao longo do caminho? E como realmente estabelecem BPM em toda a empresa? Nós decidimos apresentar estas orientações baseadas na estrutura do livro de Stephen R. Covey, Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes. A ideia principal defendida por ele é que é necessário mudar os paradigmas para ser eficaz – é preciso pensar nas coisas de uma maneira um pouco diferente. Há progressões e estágios pelos quais se precisa passar para aumentar sua capacidade e se tornar mais eficaz. O primeiro estágio é trabalhar em si mesmo como um indivíduo e mais tarde progredir para se tornar alguém que tenha um efeito significativo na sua comunidade. O BPM segue a mesma estratégia. Sucesso atrai sucesso. É impossível entrar em um programa de nível empresarial completamente desenvolvido sem ter experiência alguma com BPM. Trata-se de uma progressão em que um nível suporta o outro. Comece com a capacidade de entregar projetos individuais – prove que consegue fazê-lo.
  • 3. Níveis de sucesso no BPM Utilizar o BPM em toda a empresa Desenvolver a competência da equipe de BPM Projetos/entregas bem-sucedidos Semana 1 Definição Mapeamento Configuração de Infraestrutura Implantação da infraestruturaTreinamento/Tutoria Desenvolvimento Reprodução 1 Reprodução 2 Reprodução 3 Teste Lança- mento Semanas 2-3 Semanas 4 a 10 Semanas 11 a 12 Semana 13 Test e Requisit os Cons trução D esign Test e Requisit os Cons trução D esign Test e Requisit os Cons trução D esign Software IBM 3 Então desenvolva a competência da equipe e infraestrutura viabilizando o BPM como a plataforma para impulsionar a melhoria dos processos em toda a empresa. Ao seguir a progressão e os hábitos bem específicos a cada passo que esboçaremos aqui, sua equipe poderá fornecer um verdadeiro patrimônio para toda a sua companhia conforme se passa pelos níveis de um programa de BPM bem-sucedido. Projetos/entregas bem-sucedidos Hábito #1 – Prove o valor para o negócio primeiro • Não se esqueça que o foco deve estar no valor para o negócio • Esteja disposto a fazer concessões para a primeira versão Escolha um projeto que forneça valor de negócio – não apenas um pequeno projeto para iniciar. Os clientes de BPM bem- sucedidos pularam direto para a solução de um problema de negócio que importasse. No primeiro projeto, vá atrás de um problema discreto, do qual está confiante que possa dar conta. Apenas após uma primeira iteração bem-sucedida será possível justificar a próxima im- plantação e continuar a procurar oportunidades de melhoria nos processos em outras áreas do negócio. O BPM é ágil. É preciso tirar vantagem disso – e não tente resolver todos os projetos com a implantação relâmpago de um projeto de ponta a ponta. É necessário melhorar e iterar continuamente. É do conhecimento de todos no espaço do BPM que para entregar valor de negócios, a única metodologia que funciona é a entrega iterativa de um processo. A tradicional metodologia em cascata acarreta um alto risco de falha, porque o negócio e
  • 4. Como as companhias estão usando o IBM WebSphere Lombardi Edition? Rastreamento Visibilidade Métricas Alertas BAM Permeia várias áreas, funções, departamentos Baseado em eventos Intraorganizacional Automação/Orquestração Centrado em função Fluxo de trabalho/Envolvendo pessoas Interorganização • • • • Fluxo de trabalho• • • • • • Encaminhamento Treinadores IU Escalações Notificações 4 Onze hábitos para programas de BPM de sucesso seus requisitos podem mudar até que o processo “final” esteja pronto para ser implantado. Em vez disso, através da iteração e de reproduções, é possível engajar os executivos ao longo da fase de desenvolvimento, e eles serão capazes de compartilhar onde estão os pontos-chave de valor no processo, o que, no fim das contas, garante que o aplicativo adequado seja criado. Quando se usa o WebSphere Lombardi Edition, a IBM sugere que se conduzam pelo menos três grandes reproduções em cada entrega do projeto. É imperativo que se tragam todas as partes interessadas e as guie ao longo do aplicativo de processo em três ou mais reproduções no curso de um projeto que dure de 10 a 12 semanas. Tivemos alguns clientes que, após perce- berem a importância das reproduções, passaram a promovê-las toda semana. Hábito #2 – Foque o BPM na produtividade e visibilidade • Métricas, KPIs e SLAs devem ser parte da Fase de Definição • Não crie métricas fora do escopo • Lembre-se que a visibilidade é essencial à melhoria Foque a melhoria dos processos na visibilidade também. Mui- tas pessoas vêm para o BPM com uma mentalidade baseada no fluxo de trabalho e pensam “O BPM é focado na automação, certo”? Sim, uma parte importante do BPM é automatizar tarefas que sejam altamente manuais e suscetíveis a erros. No entanto, ao mesmo tempo, há muitos outros elementos no BPM que focam em aumentar a visibilidade de como os negó- cios são feitos e estabelecer medidas onde não havia nenhuma antes. Clientes bem-sucedidos do BPM determinam as métricas bási- cas que estão tentando mudar ao medir o antes e o depois. Sem medidas de referência, é difícil mostrar o valor que os negócios ganharam com todas as melhorias nos processos. Muitas com- panhias podem definir métricas em certos departamentos, mas não podem oferecer métricas de ponta a ponta em um processo chave voltado ao cliente. O BPM da IBM pode ajudar. Alguns clientes relatam que, para eles, a primeira fase do BPM não é somente para automatizar áreas específicas dos proces- sos. Eles não sabem o bastante sobre seus processos de ponta a ponta para apontar precisamente onde os problemas estão. Em vez disso, seu primeiro passo é o monitoramento da atividade de negócio (BAM – Business Activity Monitoring) – utilizando a habilidade de detectar e rastrear o processo de ponta a ponta. Usando o BAM, eles são capazes de descobrir seus principais problemas, gargalos e oportunidades para melhoria.
  • 5. O BPM acelera melhores resultados nos negócios Programas de “Construção Tradicional” Ferramentas complexas Desenvolvimento centrado na TI Implantação Big-bang 0 6 12 24 36 48 60 Mês Aplicativostradicionais,sejamelesfeitossobmedida,ou compradosprontos,levammuitotempoparasedesenvolver ouinstalar.Àsvezes,pode-selevarde3a5anospara implementarossistemasdeERPouCRM.Alémdo cronogramadeimplementaçãoprolongado,overdadeiro problemaéquedesdeainiciaçãodoprogramaatéa implantaçãodefatodosistema,muitascoisasterãomudado –osnegóciosirãomudar,algunsdosrequisitosirão mudaretalvezdeterminadasfuncionalidadestenhamsido ligadasoudesligadas.Logo,avariaçãoderesultadospossíveis nadatafinaldeimplantaçãoébemalta,tornandoosprogramas deconstruçãotradicionalumcaminhoarriscadopararesolver umproblemaparticular. OBPMofereceumamudançadeparadigmas.Aindaépossível estabelecerresultadosvisadosparaoperíododealgunsanos. Noentanto,comoBPM,iteraçõesserãoentreguesaolongode todoocaminho.Serápossívelverificarcomosresponsáveis pelonegócioparaverseaequipeestánocaminhocertoou seénecessáriocorrigiradireção.Logo,serápossívelatender àsnecessidadesdonegóciorapidamenteecomprecisão. Omaisimportanteéqueseentregarávalor,eficiênciae retornosfinanceirosparaonegócioacadaiteração,emvez desónaimplantaçãofinal.Istovai,emtroca,engajaronegócio, comumaltoníveldeentusiasmo,emumprogramadeBPM bem-sucedido. Mês 0 6 12 24 36 48 60 Programas de “Construção do BPM” Ferramentas direcionadas a modelos Desenvolvimento integrado Implantação iterativa Mais: Retornos financeiros mais rápidos! Alcance dos Resultados Tradicionais Resultados Visados Software IBM 5 Clientes de sucesso não pensam apenas em oportunidades de automação e orquestração, também são muito focados nas métricas chave que impulsionarão a melhoria dos processos. A visibilidade de ponta a ponta é geralmente um novo conjunto de habilidades que precisa ser aprendido. É realmente preciso impulsionar a primeira versão do projeto para fazer com que os responsáveis pelos negócios lhe digam quais são as métricas com as quais se importam, qual é a base atual de referência e quais métricas precisariam melhorar em três meses para que o BPM seja considerado um sucesso. Essa é sempre uma con- versa crucial porque realmente lhe prepara para comprovar o valor das soluções de BPM que são entregues para o negócio. Hábito #3 – Nunca “de uma única vez” • Abordagem iterativa… para Melhoria Contínua dos Processos • Fases e Versões 2,3... n sempre acontecerão • Faça compensações (mas não troque as métricas!) Com a abordagem iterativa, é preciso estabelecer um para- digma, uma mentalidade – não apenas dentro da sua equipe de projeto do BPM, mas, idealmente, na organização como um todo – de que não se está implantando um aplicativo apenas uma vez. O BPM permite que se implante a primeira versão de um processo rapidamente para resolver um problema discreto e provar o valor para o negócio. Mas a verdadeira oportunidade está nas versões 2, 3 e adiante, que trazem níveis de capacidade e sofisticação em eficiência e eficácia completamente novos para a sua organização. Hábito #4 – Não pule a Análise de Processo • Documentos de requisitos não são Análise de Processo • Não prolongue demais a fase inicial de Definição de requisitos. • Desenvolva as habilidades de Análise de Processo na sua equipe logo no início Embora fiquemos sempre entusiasmados por ver que nossos novos clientes estão extremamente ávidos a mergulhar na solução de problemas usando o BPM, nós sabemos que muitas
  • 6. A Análise de Processo é feita para ajudá-lo a: Entender as principais áreas de problemas nos processos atuais Formular um guia de melhorias recomendadas aos processos Analisar processos de negócios específicos A Análise de Processo ajuda a ilustrar o processo de ponta a ponta: Quais são os dados necessários em diferentes pontos? Qual é a velocidade necessária neste processo? Quanta rapidez é necessária no tempo de volta e quais são os problemas em se cumprir esse requisito? 6 Onze hábitos para programas de BPM de sucesso vezes eles pulam um passo extremamente crucial. Não é possível simplesmente começar uma iniciativa de BPM indo direto à construção de aplicativos de processo sob medida apenas usando um “documento de requisitos” . É imperativo completar a Análise de Processo, porque esta, no fim, estabelece a base para um programa de BPM bem-sucedido. A oportunidade do BPM é realmente adotar uma mentalidade de processo – que irá imediatamente colocar a equipe em um contexto colaborativo. Processos são executados por grupos diferentes dentro da organização. Não se pode confiar apenas em um “documento de requisitos”para construir um aplicativo sob medida que seja eficaz. Não se encontram as respostas para estas perguntas em documentos de requisitos tradicionais. O objetivo por trás da Análise de Processo é ajudar a guiar a equipe nos esforços para melhoria dos processos. Para se obter sucesso, é preciso desenvolver a habilidade de Análise de Processo na sua equipe. É um fator crítico e algo que separa o desenvolvimento de aplicativos típicos da construção de aplicativos para processos usando o BPM. Hábito #5 – Leve o tempo necessário para entregar valor • Um projeto que demora mais do que 90 dias não é um fracasso • A autossuficiência pode estender os cronogramas de projetos • Cronogramas podem depender da sofisticação do processo Por bem ou por mal, há uma tonelada de marketing por aí prometendo que é possível implantar o BPM em duas semanas ou que se pode entregar uma solução completa com valor em um mês. Não estamos negando que prazos tão curtos sejam possíveis, porque é de fato possível implantar em um mês, dependendo de determinadas condições. Se esse é o cronograma certo para a sua companhia, então faça isso. Mas não se esqueça do nosso Hábito #1 – Prove o valor para o negócio primeiro! A maioria dos projetos de BPM que usa o IBM WebSphere Lombardi Edition se comprometeu a cumprir os seguintes objetivos em cronogramas relativamente curtos, na base de 90 dias: • Provar o valor para o negócio • Implantar a primeira iteração • Ter ganhos comprovados na diretoria • Começar a entregar de novo valor para o negócio • Ganhar o direito de desenvolver as próximas fases Por outro lado, se a equipe sente que são necessários mais do que 90 dias para estar preparada ou para fazer algumas análises de processo prévias – não há problemas. Só se certifique de comunicar o valor de negócios assim que possível. E não corra para entregar um sistema de chamados irrelevante em 30 dias
  • 7. Software IBM 7 apenas para mostrar progresso, porque isso não irá ajudar seu programa de BPM em longo prazo. Em vez disso, leve o tempo necessário para entregar valor. Realmente se desdobre – será necessário esforço, mas valerá a pena uma vez que sua companhia possa receber o valor de negócios máximo. Outro ponto importante – tomar a decisão de ser autossufi- ciente bem cedo no seu programa de BPM, é preciso estender seu cronograma porque será necessário algum tempo para aprender ao longo do caminho. Não basta sentar no banco do passageiro e assistir. Esses fatores precisam ser levados em consideração quando se determina um cronograma. É preciso comunicar à equipe que demorará um pouco mais, mas que sua organização irá terminar o projeto com algumas novas capacidades que lhe permitirão alcançar o sucesso com autossuficiência. Essa é provavelmente a melhor compen- sação a se fazer, dependendo do que sua companhia valoriza e prioriza. Aumentando a competência da equipe de BPM Hábito #6 – Monte uma equipe completa • Desenvolvedores de JavaTM (ou .Net) não são tudo que a equipe precisa • Tenha o mix certo de recursos na equipe • Identifique boas fontes de talento para desen- volvedores (consultores de BPM) Na nossa perspectiva, é preciso pensar em BPM para mon- tar uma equipe completa. Ter um programa de BPM é um investimento – nós achamos que é uma capacitação crítica para qualquer departamento de TI progressivo. É preciso criar um amplo conjunto de habilidades. Aplicativos de processo de BPM preciosos serão integrados aos seus principais sistemas e muitos serviços serão alavancados– então definitivamente há lugar na sua equipe para pessoas altamente técnicas. Mas tam- bém é preciso obter algumas novas habilidades e capacidades, como a Análise de Processos. Companhias bem-sucedidas que usam o IBM WebSphere Lombardi Edition começaram a pensar no seguinte durante seus primeiros projetos de BPM: • Como será minha equipe quando eu escalar e expandir este programa? • Quem são bons candidatos para abordar e alocar a esses diferentes papéis? • Quais talentos e capacidades ainda preciso adquirir?
  • 8. Papéis em um projeto de BPM Patrocinador Executivo Gerente de programa do BPM Analista de BPM Analista de BPM Administrador de Base de dados Desenvolvedor de Java/Integração Papéis de Apoio: Desenvolvedor de BPM - Processos Desenvolvedor de BPM - Processos Desenvolvedor de BPM - Integração Especialista em melhoria dos processos Especialista no WebSphere Lombardi Edition Especialista Técnico / TI Administrador da suíte BPMS (Nível 2) Proprietário do Processo Usuários do Processo Descrição dos papéis em BPM Proprietário do Processo Analista de BPM Desenvolvedores de BPM – Consultores de Processo Desenvolvedores de BPM – Consultores Técnicos de Integração Administrador do Sistema de BPM Gerente do Programa de BPM - Estabelece os objetivos do processo e critérios de sucesso do projeto - Fornece com clareza o escopo do processo e o valor relativo das atividades do processo - Toma decisões de negócios que são chave para afastar impedimentos ao progresso da equipe - Fornece liderança cultural para facilitar a adoção de melhorias nos processos - Guia a Entrega Iterativa - Gerencia o escopo, orçamento e recursos - Identifica e reduz os riscos - Ponto focal para escalação e resolução de problemas - Fornece status interno e externo e painéis de controle (dashboards) - Permite que a Equipe de Entrega cumpra o seu papel - Responsável pela instalação e configuração de servidores de aplicação, bases de dados e sistemas operacionais da empresa - Identifica a arquitetura de ambiente requerida para suportar desenvolvimento, testes e requerimentos de migração para produção - Identifica problemas e analisa a raiz de questões relacionadas ao sistema e aplicativos - Proficiente em monitoramento e ajuste de desempenho de uma solução multicamadas com integrações baseadas em serviços - Responsáveis pela arquitetura de sistemas - Projeta e implementa integrações, armazenagem de dados customizada e manipulações complexas de dados - Guia o projeto de infraestrutura e implementação - Conduzem as seções de reprodução de negócios - Especialistas em funcionalidades no contexto de soluções - Implementam o fluxo dos processos, serviços, lógica de negócios e interfaces de usuário - Desenvolvem Indicadores Chave de Desempenho (KPIs), Acordos de Nível de Serviço (SLAs) e painéis de avaliação (scorecards). - Modelam organização e regras de roteamento de tarefas. - Lidera os esforços de melhoria dos processos - Especialista em decomposição do processo, análise do processo, escopo, otimização. - Identifica justificativa de negócios, oportunidades chave, roteiro priorizado, e retorno sobre investimento - Identifica e reforça a entrega de Indicadores Chave de Desempenho (KPIs), Acordos de Nível de Serviço (SLAs) e painéis de avaliação (scoreboards). 8 Onze hábitos para programas de BPM de sucesso A boa notícia é que há um conjunto de papéis bem-definido. A terminologia será diferente dependendo de com quem se fala, mas, no geral, os conjuntos de habilidades necessárias estão bem claramente identificados. “O BPM nos permite focar primeiro nas nossas necessidades de negócios mais críticas.” —Erik Keller, CIO, SIRVA (Palestra, Ministrada On-line 2009) Hábito #7 – Transforme a autossuficiência em prioridade • Não aloque seres humanos parcialmente • Certifique-se que todas as habilidades certas estejam representadas • Não misture a autossuficiência com prazos curtos
  • 9. A Educação é chave para a autossuficiência A IBM recomenda: Treinamento orientado ao papel em vez de “um treinamento único” Treinamento contínuo e testes em vários níveis de maturidade Tutoria para aprender a aplicar habilidades Habilidades ausentes ou insuficientes podem levar à adoção lenta, perda de valor… ou ao fracasso completo Certificados em Nível 1 Certificados em Nível 2 Certificados em Nível 3 Os indivíduos têm as habilidades básicas necessárias para completar projetos de BPM, sob orientação de líderes dos níveis 2 e 3 Os indivíduos têm habilidades avançadas para liderar equipes de entrega em vários projetos de BPM Os indivíduos têm habilidades especializadas necessárias para entregar BPM, arquitetura e governança no nível do programa • • • Software IBM 9 No longo prazo, clientes que realmente tiveram sucesso com os programas de BPM fazem uma das seguintes coisas: • Comprometem-se a alocar pessoas em tempo integral a fim de montar uma equipe que represente todas as habilidades. • Não misturam autossuficiência com prazos curtos – transformam em prioridade o tempo necessário para entrega de valor, o que requer encontrar tempo no começo do programa para que a equipe aprenda sobre o BPM. Alguns clientes também utilizam terceiros exten- sivamente. Ainda assim, os parceiros podem precisar de tempo para atingir a velocidade do BPM, para se tornar autossuficientes e adquirir as habilidades de que precisam para poder apoiar o projeto. Certifique-se de estar alocando tempo e investimentos em educação. Para ajudá-lo com isso, a IBM estabeleceu um treinamento orientado ao papel e um programa de certificação para os programas de BPM que usam o WebSphere Lombardi Edition. Além dos testes, a certificação leva em conta a apli- cação de habilidades demonstradas durante implantações. Esse treinamento no local de trabalho e a tutoria ajudam a colocar a equipe na mentalidade certa para ter sucesso com o BPM. A IBM acredita que a combinação de certificação, treinamento e tutoria lhe ajudará a ter sucesso com seu programa de BPM. Utilizando o BPM em toda a empresa Hábito #8 – Financie visando valor… não apenas a primeira versão • O BPM foca na Melhoria Contínua dos Processos • O BPM deve ser programático • O modelo de financiamento deve cobrir os Projetos e o Programa Para conduzir a consciência sobre o BPM ao nível executivo, clientes de sucesso captaram recursos para o valor corrente da melhoria dos processos e não apenas para a primeira versão de um projeto. Não se pode passar de um projeto para outro – está se investindo em um programa. As companhias que estão prosperando em melhorias do processo veem o BPM como uma iniciativa chave que sabem que irá se estender por vários trimestres e vários anos, a fim de facilitar o financiamento para o programa ao longo de todos os estágios de melhoria e maturidade.
  • 10. Estratégias Corporativas • xx% em Melhorias até 20AA • Processos de BPM Implantados e Medidos • Processo de Aplicativos BPM Executáveis • Provas de BPM Demonstráveis • Iniciativas “Plano Cíclico Global Otimizado” • Decomposição do Processo (Blueprint) Iniciativas corporativas Planejamento de negócios Planejamento de negócios Implantações de BPM BPM Planning BPM PlanningBPM PlanningBPM Planning Projetos de BPM Provas de Conceito de BPM Análise de Processo do BPM Etapas do BPM (Avaliação Executiva) – Aumento do nível de definição do processo a cada estágio com aprovação do comitê de direção quando se promovem processos de um estágio para outro. Cenário de Oportunidades no BPMLigando o BPM à estratégia corporativa Processos Operacionais Participantes do Processo Externos Internos Processos de Back Office Processos de Front Office Alvo de Produtividade • Verificar o termo de Empréstimo • Conformidade • Vendas de Produtos • Resolução de Litígios Autoeficiência Valor do Cliente Eficiência Operacional Eficácia dos Serviços • Integração de Nova Contratação • Catálogo de Serviços de TI • Subscrição • Configuração de Produtos Processos Visando o Cliente 10 Onze hábitos para programas de BPM de sucesso Os praticantes com mais sucesso ligam o BPM à estratégia corporativa da organização. Eles prestam atenção às iniciativas globais que a companhia está tentando realizar. • Estamos tentando mudar nosso modelo para um modelo de manufatura terceirizada? -- Em caso afirmativo, onde estarão as dificuldades e como o BPM e os aplicativos de processo podem nos ajudar como organização a concretizar isto? Algumas organizações realmente fazem coisas utilizando uma abordagem “de cima para baixo” – elas tomam suas iniciativas globais e, então, determinam em um ponto de vista estratégico e tático como o BPM pode ajudá-las a alcançar esses objetivos. Esta é uma ótima maneira de sustentar seu programa de BPM sem ser impedido por uma mentalidade de projeto a projeto. Temos clientes que seguem um modelo organizacional de serviços compartilhados e compreendem que o BPM pode ajudar em várias áreas diferentes. Clientes como esses defendem o BPM para diferentes linhas de negócios para que possam, dependendo das prioridades, impulsionar: • Valor dos Clientes • Eficácia dos Serviços • Eficiência Operacional • Eficiência dos Serviços
  • 11. Estágios de uma Solução de BPM Definir Implementar Operar Medir Reprodução 1 Reprodução 2 Reprodução 3 Teste dos sistemas Depoimento de Cliente: Reproduções impulsionam o envolvimento Esta foto é de uma reprodução em uma grande companhia farmacêutica. Software IBM 11 A seguir, eles coletam informações de diferentes grupos que estão interessados em usar o BPM para ajudar em seus processos e identificam uma relação de diferentes locais implementáveis dentro de sua organização. Eles também têm uma matriz de priorização na qual fatoram o retorno sobre investimento ao completar o projeto a fim de ajudar a entregar valor ao negócio, justificando o custo de implementação do BPM. Outro ponto interessante – os promotores do programa de BPM olham para a linha de negócios e determinam qual é a habilidade organizacional daquele grupo para aceitar mudanças e qual sua consciência sobre o processo como um grupo. Se o grupo não aceita mudanças muito bem e não sabe nada sobre o processo – isso será fatorado na priorização do índice de sucesso para aquele projeto. Hábito #9 – Force a colaboração • Considere cuidadosamente para o primeiro projeto • Junte membros da equipe de negócios e TI • Aproveite as reproduções Acreditamos que para ter sucesso no BPM como organização, é preciso envolver a área de negócios. A aprendizagem central em BPM requer que se force a colaboração. É preciso juntar membros da equipe e procurar um nível de engajamento da área de negócios completamente diferente daquele que se tem em aplicativos tradicionais que foram construídos apenas no âmbito da TI. Nossos clientes de sucesso conseguiram encher uma sala com pessoas dos âmbitos de TI e de negócios durante uma reprodução. Dessa maneira se tem certeza de estar no caminho certo durante o desenvolvimento do aplicativo e é possível maximizar o valor que se devolve aos negócios. Nossa abordagem e conjunto de ferramentas permitem iterações muito rápidas e fáceis. Nós as chamamos de reproduções – TI e negócios sentam-se lado a lado para dar dicas de otimização, re- produção e repetição. Com o WebSphere Lombardi Edition, é possível executar a qualquer momento. Sem atrasos, sem custos adicionais – usa-se o feedback instantâneo dos seus acionistas de processo.
  • 12. Pessoas de negócios são um requisito absoluto para o sucesso no BPM. Pergunta Clássica: A resposta da IBM: Quem deveria ser o proprietário do projeto de BPM – negócios ou TI? Os negócios deveriam ser o proprietário da melhoria nos processos e a TI deveria ser proprietária do programa de BPM 12 Onze hábitos para programas de BPM de sucesso Funcionários de call centers, parceiros e os donos dos proces- sos estão presentes. O gerente geral deste processo tem uma responsabilidade de mais de um bilhão de dólares por essa linha de negócios. Mas ele está aqui, nesta reprodução antecipada, olhando para o processo, oferecendo feedback sobre as métricas básicas e futuro do processo. Está tornando a reprodução uma prioridade. Nós consistentemente vemos que clientes de sucesso estão trazendo os responsáveis e participantes do processo à sala onde eles possam desenvolver esses aplicativos de processo iterativamente como um grupo ao longo da entrega do projeto. Este é um componente chave do sucesso. Se não há esse tipo de colaboração, não se repetirá o sucesso em projetos de BPM em nível empresarial. Hábito #10 – Estabeleça os proprietários • Processos são de propriedade do negócio • O BPM é a disciplina/programa • A suíte de BPM é a tecnologia capacitadora São necessários executivos envolvidos e dizendo quais são as prioridades para qualquer projeto. O benefício principal desta abordagem iterativa é que é possível fazer concessões e mudan- ças ao longo do caminho para se adaptar a condições e requisi- tos de negócios em mutação. Para garantir que as decisões cer- tas sejam tomadas, é necessário ter um nível de envolvimento nos negócios que lhe guie e direcione na sua jornada no BPM. Em um programa de BPM, um dos elementos principais é obviamente a suíte de BPM (BPMS) – que é um software corporativo. A suíte de BPM será integrada com seus sistemas principais e compartilhará informações entre aplicativos e serviços. Seus parceiros chave e a IBM acreditam que uma suíte
  • 13. Software IBM 13 de BPM deveria ser um recurso diferenciador de uma equipe progressiva de TI. Usando uma suíte de BPM, a equipe deveria ter a capacidade de ir a qualquer grupo de negócios e montar um aplicativo de processo que comece a entregar valor de negócio e retorno sobre investimento em pouco tempo. Hábito #11 – Divulgue seu trabalho • Crie comunicados internos regulares sobre o progresso • Use vídeos, wikis e portais para “exibir” novos processos • A suíte de BPM é a tecnologia capacitadora Alguns grupos de TI têm esse hábito intuitivamente – outros precisam desenvolvê-lo. Notamos algo interessante sobre o BPM, particularmente no âmbito de negócios – eles não “entendem” até que de fato o vejam. Por sorte, com produtos como o WebSphere Lombardi Edition, podem claramente ver: • Aplicativos de processo • Status do processo • Relatórios com detalhes • Quem está executando qual tarefa • Gargalos e problemas • Integrações de sistemas Em vez de ficar rodando entre sete sistemas diferentes, os usuários podem passar a interagir com apenas um aplicativo de processo. Todos esses aspectos ajudam os executivos a ver como o BPM torna o processo alinhado. Para que se possa fazer com que pessoas dos vários grupos da sua organização acreditem no BPM, é preciso divulgá-lo. É preciso fazer sessões itinerantes, transmitir conhecimentos sobre qual melhoria dos processos foi feita pelos seus projetos e o que isso pode fazer por eles. Comece uma conversa sobre processos – e o mais importante – mantenha-a. Há tantos recursos tecnológicos diferentes disponíveis para ajudá-lo a fazer isso rapidamente. Utilize os wikis e boletins informativos internos da companhia. Também temos muitos clientes que gravaram demonstrações de aplicativos de pro- cessos ou entrevistas com seus usuários finais. Esse material às vezes é mandado para o YouTube© para ser facilmente visto pelos colegas.
  • 14. Conta Blueworks Whitepaper: Defendendo Investimentos no BPM Recursos • Acesse http://www.blueworkslive.com Registre-se em uma conta gratuita de 30 dias É o melhor jeito de fazer com que as pessoas no seu negócio pensem sobre o BPM e comecem a documentar problemas nos processos que podem afetar seu canal de processamento de dados. • • • Acesse http://www-01.ibm.com/software/integration/lombardi-edition/ Acesse www.bpmblueworks.com Fornece diferentes tipos de conteúdo e ideias sobre como começar projetos de BPM e sustentá-los por todo seu empreendimento • • • Confira este whitepaper se está tentando trazer o BPM para a sua organização Ele realmente enfatiza por que a melhoria dos processos é a prioridade número um em que as equipes de TI e CIOs deveriam investir. • 14 Onze hábitos para programas de BPM de sucesso “ Se não há proprietário do negócio para o processo, não há aplicativo para o processo. Eu não o farei.” —Erik Keller, CIO, SIRVA O segredo é fazer com que as pessoas vejam o BPM e vejam a oportunidade – porque, uma vez que isso seja feito, podemos garantir que as comportas se abrirão. Várias pessoas chegarão procurando ajuda em certa parte do negócio. É nesse ponto que seu programa de BPM realmente atingiu um impacto e mentalidade de nível empresarial. Temos alguns recursos que podem ajudá-lo caso esteja começando com o BPM ou aumentando a competência da sua equipe e planejando aumentar o envolvimento no processo em todo o negócio. Então o que vem a seguir?
  • 15. Faça projetos/ entregas bem-sucedidos Aumente a competência da equipe de BPM Utilize o BPM em toda a empresa Cinco hábitos que realmente ajudam a começar seu projeto a ter sucesso • Prove o valor para o negócio primeiro • Foque o BPM na produtividade E visibilidade • Nunca “de uma única vez” • Não pule a análise do processo • Leve o tempo necessário para entregar valor • Monte uma equipe completa • Transforme a autossuficiência em prioridade • Financie visando valores... não apenas a primeira versão • Force a colaboração • Estabeleça os proprietários • Divulgue seu trabalho Dois hábitos que ajudam a organizar outros projetos para que tenham um impacto mais amplo nos seus negócios Quatro hábitos para desenvolver a consciência de BPM e melhoria de processos aos níveis de CIO e CEO. Da nossa perspectiva – em cada estágio, está se desenvolvendo capacidade de BPM. Software IBM 15 Recapitulação dos 11 hábitos de programas de BPM de sucesso Na IBM, acreditamos que o BPM se baseia em ajudar clientes a melhorar a produtividade do seu pessoal. Nós oferecemos um software inovador de BPM e um conhecimento que en- volve os proprietários e participantes de processos de negó- cios em todos os aspectos da melhoria de processos. Desde a primeira descoberta e documentação de processos de negócios até o envolvimento da área de negócios através do desenvolvi- mento de aplicativos de processos e continuando através da coleta dos dados e métricas de negócios usados para medir e identificar áreas para melhoria dos processos – está se desen- volvendo a capacidade de BPM. O foco da companhia em iniciativas de melhoria de processos de negócios tem posto o envolvimento do negócio em primeiro lugar – o que consist- entemente gerou os resultados mais transformadores para os nossos clientes. Por que o BPM da IBM? Softwares e serviços de BPM da IBM ajudam organizações a otimizar o desempenho nos negócios, descobrindo, docu- mentando, automatizando e continuamente melhorando os processos de negócios para aumentar a eficiência e diminuir os custos.
  • 16. Por favor recicle WSW14117-USEN-01 Para mais informações Para saber mais sobre o BPM da IBM e o IBM WebSphere Lombardi Edition, por fazer entre em contato com um rep- resentante de marketing da IBM ou um parceiro de negó- cios da IBM, ou visite os seguintes sites: IBM WebSphere Lombardi Edition: ibm.com/software/integration/lombardi-edition/ BPM da IBM: ibm.com/bpm © Copyright IBM Corporation 2010 IBM Corporation Grupo de Software Rota 100 Somer, NY 10589 EUA Produzido nos Estados Unidos da América Junho de 2010 Todos os Direitos Reservados IBM, o logotipo da IBM, ibm.com e WebSphere são marcas registradas da International Business Machines Corporation nos Estados Unidos, outros países ou ambos. Se esses e outros termos registrados da IBM apresentarem os símbolos de marca registrada (® ou ™) ao aparecerem pela primeira vez neste instrumento, estarão indicando marcas registradas ou de direito co- mum nos Estados Unidos e pertencentes à IBM no momento da publicação. Essas marcas registradas também podem ser registradas ou de direito co- mum em outros países. Para uma listagem atualizada das marcas registradas da IBM, acesse “Copyright and trademark information” (Informações sobre direitos autorais e marca registrada), em ibm.com/legal/copytrade.shtml. Os demais nomes de empresa, produto e serviço podem ser marcas registra- das ou marcas de serviço de terceiros. A IBM não se responsabiliza pela exatidão das informações fornecidas neste documento. O uso de tais informações se dá ao risco do receptor. As infor- mações aqui contidas podem ser alteradas ou atualizadas sem aviso prévio. A IBM também pode fazer melhorias e/ou modificações nos produtos e/ou programas descritos aqui a qualquer momento e sem aviso prévio. As referências feitas aos produtos e serviços IBM na presente publicação não significam que a IBM pretende disponibilizá-los em todos os países onde opera.