administração publica geral

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  1. 1. Anderson Lopes • Edgard Antônio Lemos Alves 2013 Noções de Administração Geral/Pública
  2. 2. © 2013 Vestcon Editora Ltda. Todos os direitos autorais desta obra são reservados e protegidos pela Lei nº 9.610, de 19/2/1998. Proibida a reprodução de qualquer parte deste material, sem autorização prévia expressa por escrito do autor e da editora, por quaisquer meios empregados, sejam eletrônicos, mecânicos, videográficos, fonográficos, repro- gráficos, microfílmicos, fotográficos, gráficos ou outros. Essas proibições aplicam-se também à editoração da obra, bem como às suas características gráficas. Título da obra: Tribunal Regional do Trabalho da 15ª Região – Módulo 1 Analista Judiciário – Área Judiciária Analista Judiciário – Área Judiciária – Especialidade: Oficial de Justiça Avaliador Federal Conhecimentos Gerais e Específicos – Nível Superior Atualizada até 9-2013 (A1-AT571) (Conforme Edital de Abertura de Inscrições, publicado no Diário Oficial da União, de 2/10/2013 – FCC) Noções de Administração Geral/Pública Autores: Anderson Lopes • Edgard Antônio Lemos Alves DIRETORIA EXECUTIVA Norma Suely A. P. Pimentel PRODUÇÃO EDITORIAL Dinalva Fernandes Maria Neves Reina Terra Amaral EDIÇÃO DE TEXTO Cláudia Freires Paulo Henrique Ferreira CAPA/ILUSTRAÇÃO Anderson Lopes de Moraes PROJETO GRÁFICO Clicktime Design ASSISTENTE EDITORIAL Gabriela Tayná Moura de Abreu ASSISTENTE DE PRODUÇÃO Jaqueline Câmara EDITORAÇÃO ELETRÔNICA Adenilton da Silva Cabral Carlos Alessandro de Oliveira Faria Diogo Alves Marcos Aurélio Pereira REVISÃO Ana Paula Oliveira Pagy Érida Cassiano Giselle Bertho Micheline Cardoso Ferreira Raysten Balbino Noleto SEPN 509 Ed. Contag 3º andar CEP 70750-502 Brasília/DF SAC: (61) 4062 0614 Tel.: (61) 3034 9576 Fax: (61) 3347 4399 www.vestcon.com.br
  3. 3. Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação....................................................................................5 Gestão Estratégica: Excelência nos serviços públicos............................................................................................................................12 Gestão estratégica do Poder Judiciário brasileiro: ferramentas de análise para gestão e planejamento estratégico, tá co e operacional............................................................................................................................13 Balanced scorecard, estratégias, indicadores de gestão, gestão de projetos, gestão por competências..............20 Gestão pública eficiente, eficaz e efe va PDCA, monitoramento e avaliação .................................................................................................................. 59/61 Estrutura organizacional, cultura, liderança e clima organizacional, controle do patrimônio público ..................66 Gestão pública: é ca no serviço, gestão de pessoas e gestão de processos, simplificação de ro na de trabalho.... 89 Príncipios da administração pública, princípios gerais da administração......................................................... 94/127 * Somente para os cargos: Analista Judiciário – Área Judiciária – Especialidade Oficial de Jus ça Avaliador Federal, Analista Judiciário – Área Judiciária, Analista Judi- ciário – Área Apoio Especializado – Especialidade Arquivologia, Analista Judiciário – Área Apoio Especializado – Especialidade Biblioteconomia, Analista Judiciário – Área Administra va – Especialidade Contabilidade, Analista Judiciário – Área Apoio Especializado – Especialidade Engenharia (Civil), Analista Judiciário – Área Apoio Especializado – Especialidade Psicologia, Analista Judiciário – Área Apoio Especializado – Especialidade Serviço Social, Analista Judiciário – Área Apoio Especia- lizado – Especialidade Tecnologia da Informação, Técnico Judiciário – Área Apoio Especializado – Especialidade Tecnologia da Informação, Técnico Judiciário – Área Administra va – Especialidade Segurança. SUMÁRIO Noções de Administração Geral/Pública* TRT 15ª REGIÃO
  4. 4. 5 NOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICANOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICA NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL/PÚBLICA Anderson Lopes/Edgard Antônio Lemos Alves PROCESSOS ORGANIZACIONAIS A Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar seus obje vos. Estes são os elementos da Administração que cons tuem o chamado processo administra vo. Ciclo das Funções Administra vas Planejamento Em linhas gerais, planejamento é decidir de forma ante- cipada o que deverá ser feito para a ngir um determinado obje vo ou meta. Quando tratamos de planejamentos administra vos, podemos destacar dois pos principais: • Planejamento geral – U lizado, em geral, de forma permanente; • Planejamento especial – É do po que, ao se a ngir o obje vo, não é mais u lizado. O Processo de Planejamento tem por obje vo prever fatos que provavelmente ocorrerão de forma a criar um fu- turo desejável coordenando os fatos entre si. Conquistando esses obje vos os bene cios conquistados estarão entre a permanência das decisões acertadas com um equilíbrio almejando um maior desempenho futuro. O resultado final do processo de planejamento é a ela- boração de planos. Esse processo pode ser resumido em: • Avaliação do ambiente; • DefiniçãodeObje vosaserema ngidos–Nestaetapa são definidos os resultados finais desejados; • Definição da forma de execução – Nesta etapa são definidos os meios e recursos a serem u lizados; • Definição das formas de controle. Planejamento Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude Estratégico Genérico, sinté co, abrangente Longo Prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade. Tá co Menos genérico e mais detalhado. Médio Prazo. Aborda cada unidade da empresa separadamente. Operacional Detalhado, específico e analí co. Curto Prazo. Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas. Fonte: Chiavenato (2000, p. 86) Organização Organização é o processo administra vo que visa à estru- turação da empresa, reunindo pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado. Para Chiavenato (2000), organizar consiste em: • determinar as a vidades específicas necessárias ao alcance dos obje vos planejados (especialização). • agrupar as a vidades.em uma estrutura lógica (de- partamentalização) . • designar as a vidades às específicas posições e pes- soas (cargos e tarefas).
  5. 5. 6 NOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICANOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICA A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes: Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante Nível Ins tucional Desenho Organizacional A empresa como uma totalidade. Tipos de Organização. Nível Intermediário Desenho Departamental Cada Departamento Isoladamente. Tipos de Departamentalização Nível Operacional Desenho de Cargos e Tarefas Cada Tarefa ou operação. Análise e Descrição de Cargos. Fonte: Chiavenato (2000, p. 53) Direção Direção é o processo administra vo de condução e co- ordenação das execuções de tarefas que foram planejadas anteriormente. Os principais meios de direção empresarial são: 1. Ordens ou Instruções; 2. Mo vação; 3. Comunicação; 4. Liderança; 5. Processo Decisório. Ordens ou Instruções Ordens ou instruções são os atos de transmi r decisões aos subordinados que deverão cumprir o que lhes foi de- terminado. As ordens podem receber as seguintes classificações: • Quanto à amplitude: – ordens gerais – obrigação de todos os colaborado- res da organização; – ordens específicas – competência de um ou de poucos colaboradores da empresa. • Quanto à forma: – ordens verbais – ordens dadas por meio de viva voz aos executores; – ordens escritas – ordens entregues por escrito aos executores. Elementos da Comunicação: Emissor e Receptor, Canais de Comunicação, Mensagens, Códigos e Interpretação, Obstáculos à Comunicação, a Voz e suas Funções Segundo Philip Kotler, o processo de comunicação possui nove variáveis, conforme ilustrado no quadro seguinte: Feedback O emissor e o receptor representam as partes envolvidas na comunicação (quem emite e quem recebe a mensagem). A mensagem e o meio representam as principais fer- ramentas de comunicação: o que se diz e de que forma o receptor tem acesso à informação. A Codificação, a decodificação, a resposta e o feedback (retorno) são os elementos que dizem respeito ao processo de comunicação em si. E o ruído corresponde a todos os fatores quepossaminterferirnamensagemquesepretendetransmi r. Emissor/Receptor O emissor é a pessoa que quer comunicar algo, ou seja, quem emite a mensagem. O receptor é aquele que recebe a mensagem e efetua um retorno. Lembre-se, não existe comunicação sem retorno! Codificação/Decodificação Parte da informação que será recebida pelo receptor está relacionada à forma como o texto é redigido, às fotos e figuras u lizadas na comunicação, à música usada em uma propaganda e a outros códigos. A escolha dos “códigos” mais adequados para cada públi- co e para cada reação que se deseja gerar é de fundamental importância para o sucesso da comunicação. Segundo Philip Kotler, para que uma mensagem seja efe va, o processo de decodificação (entendimento dos códigos u lizados) precisa ser coerente com as experiências passadas do receptor e com suas expecta vas. Oníveldeinteressequeoreceptortempeloassunto,obvia- mente, irá afetar a sua percepção e a retenção da mensagem. Mensagem É o que efe vamente se diz às pessoas. A forma como é codificada a mensagem pode influir no resultado da comunicação (resposta e feedback). A compre- ensão da mensagem pode ficar prejudicada se ela não levar em conta todo o sistema de crenças e valores do receptor. Os receptores vão ouvir apenas o que se ajusta às suas expectativas e às suas crenças. Eles podem “alterar” a
  6. 6. 7 NOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICANOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICA mensagem durante o processo de decodificação, ignorando informações importantes que não estão de acordo com seu sistema de crenças e/ou “acrescentar” informações que possuem de outras fontes e que também alteram o conteúdo da mensagem que queríamos transmi r. Quanto mais simples, clara e direta for a mensagem, maior a probabilidade de que o receptor a compreenda corretamente, sem distorcer a informação recebida. Mídia Os meios de comunicação devem ser escolhidos de acor- do com as caracterís cas do receptor que se deseja a ngir. Além disso, cada meio de comunicação tem caracterís cas próprias, desempenhando um papel diferente no processo de comunicação. Ruído – Barreiras nas Comunicações • Egocentrismo – Incapacidade de enxergar o ponto de vista de quem fala, além de compelir a rebater tudo o que o outro disse, sem ao menos ouvir o que ele disse realmente. • Preconceitos e estereó pos que as pessoas têm em relação a outros também são fatores que influenciam a comunicação. Tipos de Comunicação • Verbais – cons tuídas pela palavra (oral e escrita). • Não Verbais – emi mos também mensagens não verbais que podem acontecer por meio do olhar, mímicas, posturas do corpo, gestos. A comunicação verbal é tão importante quanto a não verbal. Redes, Níveis, Direções e Barreiras na Comunicação Organizacional Barreiras na Comunicação Organizacional São os problemas que interferem na comunicação e a dificultam. São os ruídos. As barreiras gerais podem ser de natureza mecânica, fisiológica, semân ca ou psicológica. • Barreirasmecânicasou sicas–Aparelhodetransmissão, como o barulho, ambiente e equipamentos inadequa- dos. A comunicação é bloqueada por fatores sicos; • Barreiras fisiológicas – Dizem respeito aos problemas gené cos ou de malformação dos órgãos vitais da fala; • Barreiras semân cas – São as que decorrem do uso inadequado de uma linguagem não comum ao recep- tor ou a grupos visados; e • Barreiras psicológicas – São os preconceitos e este- reó pos que fazem com que a comunicação fique prejudicada. Levando em consideração as organizações, existem 4 classes de barreiras: • barreiras pessoais – As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicações. Tudo irá depender da personalidade de cada um, do estado de espírito, das emoções, dos valores etc. • barreirasadministra vas/burocrá cas–Decorremdas formascomoasorganizaçõesatuameprocessamsuas informações. • excesso de informações – O excesso de informações é outra barreira bastante presente na atualidade. A sobrecarga de informações de toda ordem e nas mais variadas formas, a proliferação de papéis admi- nistra vos e ins tucionais, reuniões desnecessárias e inúteis etc. A falta de seleção e de prioridades aca- bam confundindo o público em vez de propiciar uma comunicação eficaz. • comunicações incompletas – As comunicações in- completas e parciais também cons tuem mais uma barreira na comunicação organizacional. São encon- tradas nas informações fragmentadas, distorcidas ou sujeitas a dúvidas, nas informações não transmi das ou sonegadas etc. Redes Formal e Informal O sistema de comunicação das organizações flui basica- mente por meio de duas redes: a formal e a informal. A rede formal pode ser conceituada como o conjunto de canais e meios de comunicação estabelecidos de forma consciente e deliberados. A rede informal surge no decorrer do tempo quando o próprio sistema formal é suplementado. Ela se baseia nas relações sociais intraorganiza vas e é uma forma mais rápida de atender a demandas mais urgentes e instáveis. Fluxos Comunica vos Os fluxos mais comumente estudados são: • Fluxo descendente ou ver cal – É o processo de in- formações da cúpula dire va da organização para os subalternos, isto é, a comunicação de cima para baixo. • Fluxo ascendente – É o processo contrário. São as pessoas situadas na posição inferior da estrutura organizacional que enviam à cúpula suas informações. • Fluxo horizontal ou lateral – É a comunicação que ocorre no mesmo nível. É a comunicação entre os pares e as pessoas situadas em posição hierárquicas semelhantes. • Fluxo transversal ou longitudinal – Ocorre em todas as direções,fazendo-sepresentenosfluxosdescendente, ascendente e horizontal nas mais variadas posições das estruturas ou da arquitetura organizacional. Esse po de fluxo acontece nas organizações orgânicas e flexíveis que permitem uma gestão mais par cipa va e integrada, criam condições para que as pessoas passem a intervir em diferentes áreas e com elas interagir; e • Fluxo circular – Abrange todos os níveis sem se ajustar às direções tradicionais. Surge e se desenvolve muito mais nas organizações informais e favorece a efe vi- dade no trabalho. Os Três Níveis da Direção Níveis de Organização Níveis de Direção Cargos Envolvidos Abrangência Ins tucional Direção Diretores e altos execu vos A empresa ou áreas da empresa Intermediário Gerência Gerentes e pessoal do meio do campo Cada departamento ou unidade da empresa Operacional Supervisão Supervisores e Encarregados Cada grupo de pessoas ou tarefas Fonte: Chiavenato (2000, p. 69)
  7. 7. 8 NOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICANOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICA Controle Controle é o processo administra vo que realiza a ve- rificação se tudo está sendo realizado conforme o que foi planejado e ordenado. As principais caracterís cas do controle administra vo são: • maleabilidade: possibilitam a introdução de mu- danças decorrentes de alterações nos planos e nas ordens; • instantaneidade: apontam as faltas e os erros verifi- cados; • correção: permitem a reparação das faltas e dos erros, evitando-se a sua repe ção. Além dessas caracterís cas de um controle eficiente, temos ainda algumas classificações do controle: a)Primeirafasedocontroledeumserviçoadministra vo: • quando do planejamento; • quando da execução; • quando da apuração dos resultados. b) Classificação do controle quanto ao tempo: • controle antecedente (antes do serviço); • controle concomitante (durante o serviço); • controle subseqüente (depois do serviço). c)Classificaçãodocontrolequantoàduraçãodocontrole: • controle permanente (execução constante); • controle temporário (execução variável). d) Classificação do controle quanto ao processo: • estabelecimento de padrões (critérios ou normas de serviços); • avaliação de desempenho (comparar, medir ou veri- ficar os resultados com o padrão); • correção dos desvios (corrigir os planos, modificar obje vos e mudar o pessoal). Fases do Controle Controle Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude Estratégico Genérico, sinté co e abrangente Longo Prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade. Tá co Menos genérico e mais detalhado Médio Prazo Aborda Ca unidade da empresa se- paradamente. Operacional Detalhado, específico e analí co Curto Prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas. Fonte: Chiavenato (2000, p. 86) Coordenação Segundo Fayol, “a coordenação tem por fim ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforços.” A coordenação deve estar presente em todas as fases da administração, isto é, quando se planeja, organiza, dirige e controla uma empresa. O Processo administra vo Trata-se de uma ferramenta u lizada pelas organiza- ções em geral para determinar suas relações com o futuro. Colocando-se em outros termos, o planejamento envolve o processo de tomada de decisões com relação ao futuro, tentando de alguma forma, influenciá-lo. Podemos definir o ato de planejar de várias maneiras: • Planejar é definir obje vos para organização, determi- nando que resultados devem ser alcançados, e quando isto deve ocorrer. • Planejar é também dimensionar os meios necessários à obtenção dos resultados pretendidos. • Planejar é intervir na realidade, de forma a produzir mudanças na organização de acordo com uma situa- ção desejada no futuro, superior à situação vivida no presente. • Planejarétomardecisõesdeformaantecipada,nopre- sente, para reduzir as incertezas inerentes ao futuro. Faz parte do trabalho do administrador o processo de tomar decisões de planejamento. A própria criação da or- ganização se dá com a tomada de decisões básicas sobre o seu funcionamento e sobre sua relação com o ambiente organizacional. Assim, diz-se que o Planejamento é uma das aplicações do Processo Decisório, ou seja, do processo de tomada de decisões dentro da organização, que envolve diversas eta- pas tais como: conhecimento da situação atual, coleta de informações internas e externas à organização, valoração das informações mais relevantes, análise de alterna vas, análise de impactos de decisões prováveis etc.
  8. 8. 9 NOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICANOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICA Aprópriasobrevivênciadasorganizaçõesdependedesua capacidade de administrar, de forma dinâmica, seus recur- sos internos (humanos, materiais, tecnológicos etc.) e suas relações com o ambiente externo. As organizações apresentam diferentes “capacidades de respostas” aos desafios colocados pelas mudanças no am- biente externo e no meio interno. Algumas têm mais sucesso do que as outras na aplicação do processo de planejamento. Uma das explicações para o sucesso ou insucesso das organizações no que tange à u lização do planejamento como ferramenta eficaz de gestão é a própria a tude dos administradores em relação ao futuro. Os estudiosos da Administração apontam basicamente dois pos de a tude dos administradores em relação ao fu- turo: a a tude pode ser proa va ou rea va. Dependendo da a tude predominante dos administradores, a organização será mais ou menos afetada pelos eventos e mais ou menos eficaz ao lidar com os mesmos. As informações (internas e externas) captadas pelos administradores podem representar pontos posi vos ou nega vos, que podem ou não desencadear um processo de mudanças. Quando a organização altera de forma dinâmica seus sistemas internos e suas relações com o ambiente, em funçãodasinformaçõesqueamesmaobtém,estamosdiante de uma a tude proa va. Desse modo, a a tude proa va se manifesta por meio de forças que desejam mudanças nos obje vos e na mobilização dos recursos organizações, e as impulsionam. É a a tude dos administradores que processam, de maneira posi va, as informações que vêm do ambiente externo e de dentro da própria organização. Portanto, a a tude proa va faz com que a organização possa rapidamente antecipar as mudanças e adotar os proce- dimentosnecessáriosnosperíodosdetransição.O“tempode resposta”àsmudançasambientaisécurto.Sehouverdemora natomadadedecisões,otempodisponívelparaimplementar mudanças diminui; a administração torna-se rea va. A a tude rea va é representada, portanto, pelas forças que desejam a estabilidade, a manutenção do status quo; desse modo, são forças de preservação da situação atual. É uma a tude adotada pelos administradores que processam nega vamente o feedback que recebem, tanto do ambiente externo quanto de dentro da própria organização. Nesse contexto, as informações recebidas não são ca- pazes de provocar qualquer mudança, seja na forma como a organização u liza seus recursos, quanto na maneira pela qual a mesma se relaciona com o ambiente externo. Em qualquer organização os dois pos de forças estão presentes. Ambas são igualmente necessárias. A a tude proa va é importante para promover o crescimento da or- ganização e a mudança nos seus processos, sistemas, ro nas, enfim, em tudo aquilo que possa melhorar o seu desempe- nho. A a tude rea va é importante para manter o equilíbrio interno, e para impedir mudanças abruptas, desnecessárias e que possam comprometer o desempenho da organização. Mas, enfim, qual é o resultado do próprio processo de planejamento? A resposta é simples: o planejamento resulta na elabo- ração de planos. Planejar é o processo; os resultados são os planos. Um plano contém obje vos, que precisam estar adequadamente iden ficados, bem como as formas pelas quais a organiza- ção pode alcançá-los. Assim, podemos dizer que os planos envolvem metas e métodos. As metas representam a quan ficação dos obje vos, e a data em que os mesmos devem ser a ngidos. Os métodos significam o caminho que a organização deve percorrer para cumprir suas metas. Numaorganizaçãoiremosencontrarumagrandevarieda- de de planos que, a depender da abrangência e do impacto que têm sobre a mesma, podem ser classificados em três pos principais: Planos Estratégicos, Funcionais e Operacio- nais. Vejamos em que se cons tuem: Planos Estratégicos São os planos que definem os obje vos para toda a orga- nização, bem como sua relação pretendida com o ambiente. O plano estratégico de uma organização estabelece quais são os produtos e serviços que a organização pretende ofe- recer. Determina também em que mercado pretende atuar, e a que clientes ela almeja atender. Assim, a preocupação deste po de plano é posicionar a empresa no mundo. Para isto são u lizados alguns conceitos fundamentais, os quais iremos estudar a seguir, tais como a MissãodaOrganização,suaVisãodeFuturoeosseusValores. A responsabilidade pela definição do plano estratégico é daaltaadministração.Aferramentaempregadaparaproduzi- -lo é chamada de Planejamento Estratégico. Se a organização resolve adotar o planejamento estratégico em bases consis- tentes, de forma a torná-lo parte de seus processos normais, estará pra cando uma Gestão Estratégica. Muitas empresas promovem o envolvimento de funcio- nários de níveis hierárquicos inferiores durante a realização do planejamento estratégico. Trata-se de um dos aspectos da Administração Par cipa va, na qual se busca um pro- cesso mais democrá co de tomada de decisão. Em outras empresas, existem setores inteiros executando funções es- tratégicas, como aqueles voltados para o desenvolvimento de novos produtos e prospecção de tecnologias emergentes. a) Planos Funcionais Estes são também chamados de planos administra vos, departamentais ou tá cos. São elaborados para possibilitar a realização dos obje vos traçados nos planos estratégicos. Os planos funcionais recebem esta denominação porque abrangemáreasdea vidadesespecializadasdaempresa,por exemplo: marke ng, finanças, recursos humanos, produção, tecnologia etc. São, portanto, de responsabilidade dos administradores dessas áreas. Representam um desdobramento dos planos estratégicos, preocupando-se com os aspectos que cabem a cada uma das áreas funcionais da empresa. b) Planos Operacionais Preocupam-secomoníveldaexecução,paraalcançarob- je vosespecíficosdeumadeterminadaa vidadeoutarefa.O planejamento operacional envolve a definição de a vidades a serem realizadas e recursos a serem mobilizados, diante de um produto ou obje vo concreto. Estão ligados, portanto, à base da estrutura organizacional, em que se desempenham as mais variadas operações. Resultam, assim, de desdobra- mentosdeplanosfuncionais,colaborandoparaaconsecução dos obje vos fixados nestes. Oquadroaseguirmostraumexemplodoencadeamentoque existe entre os planos estratégicos, funcionais e operacionais: Departamento Obje vo Tipo de Plano Presidência Aumentarapar cipaçãoda empresa no mercado, nos próximosdoisanos,de20% para40%dasvendastotais. Estratégico Diretoria de Marke ng Desenvolver novo produto voltadoparaosconsumido- resnafaixade20a30anos. Funcional Gerência de Pesquisa de Mercado Realizar pesquisa de mer- cado para detectar prefe- rências dos consumidores na faixa de 20 a 30 anos. Operacional
  9. 9. 10 NOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICANOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICA Organização Organizaréoprocessodedisporqualquerconjuntodere- cursosemumaestruturaquefacilitearealizaçãodeobje vos pretendidos. O processo administra vo da organização tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum critérioouprincípiodeclassificação.Umconjuntoorganizado segundo algum po de critério é uma estrutura. Sendo assim, dizemos que uma empresa é organizada quando possui uma estrutura organizacional que iden fique basicamente três elementos: as responsabilidades, a autori- dade e a comunicação entre as pessoas que nela trabalham. O processo de organização é um processo de tomada de decisões sobre como dispor responsabilidade, autoridade e linhas de comunicação. Os dados de entrada do processo decisório da organização se originam no próprio processo de planejamento. Por sua vez, o resultado do processo de organização é uma determinada estrutura organizacional. A escolha da es- trutura organizacional é uma das principais decisões a serem tomadas pelo administrador. A estrutura organizacional define a autoridade e as res- ponsabilidades das pessoas, como indivíduos e como inte- grantes de grupos, sendo representada por um gráfico deno- minadoorganograma.Observa-seemqualquerorganograma os seguintes aspectos: • Divisão do trabalho: os retângulos representam uni- dades de trabalho (departamentos) e indicam como as responsabilidades estão divididas dentro da orga- nização. • Autoridade e Hierarquia: a quan dade de níveis ver- cais em que os retângulos estão agrupados mostra como a autoridade está distribuída, do gerente que tem mais autoridade, no topo da estrutura, até o que tem menos autoridade, na base da estrutura. • Comunicação: as linhas que ligam os retângulos mos- tram a interdependência das unidades de trabalho. As linhas de comunicação nascem das decisões sobre divisão do trabalho e autoridade e hierarquia. Divisão do Trabalho É o processo por meio do qual uma determinada a vi- dade é dividida em tarefas menores, cada uma das quais atribuídas a uma pessoa ou equipe. A divisão do trabalho permite às organizações realizar tarefas complexas, como a montagem de veículos, a cons- trução de prédios, navios etc. A divisão do trabalho permite ganhos de produ vidade que viabiliza a produção em massa de determinados bens, pois conduz à especialização dentro da empresa. Aresponsabilidadepelaexecuçãodecadatarefapodeser atribuída a indivíduos ou a grupos (equipes de trabalho). O conjunto de tarefas atribuídas a uma pessoa chama-se cargo. Um cargo é a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional. Um cargo consiste de um conjunto de tarefas ou responsabilidades específicas que uma pessoa (ocupan- te do cargo) deve desempenhar. Uma das providências que devem ser tomadas no processo de definição da estrutura organizacional é justamente descrever os cargos que exis - rão nessa estrutura e as correspondentes atribuições. Desse modo, o ocupante do cargo deverá responder perante seus superiores pela execução das a vidades inerentes a ele. Umdepartamento,porsuavez,éumagregadodecargos, e tem também responsabilidade em relação a uma determi- nada função na organização (produção, marke ng, finanças etc.). Geralmente os departamentos são iden ficados pelo tulo da função sob sua responsabilidade (ex.: Diretoria de Produção, Gerência de Marke ng, Superintendência de Fi- nanças etc.). Direção e Controle O processo de Direção consiste na realização das a vi- dades planejadas, cuja natureza depende do po de orga- nização, dos obje vos fixados, das estratégias escolhidas, bem como das competências pessoais, da disponibilidade de recursos materiais e de outros fatores diversos. Também chamado de Processo de Execução, a Direção envolve a supervisão, o acompanhamento, a mo vação, o exercício da autoridade e da liderança, além de outros fa- tores que efe vamente farão a organização navegar rumo aos obje vos traçados. Os dados de entrada do processo de Direção/Execução sãoosprocessosdeplanejamentoedeorganização.Osresul- tadosdaexecução,conformeafiguraaseguir,sãoospróprios produtos e serviços: Muitas vezes, planejamento e direção podem se sobre- por. Os planos evoluem na medida em que a execução avan- ça; eles são detalhados e modificados, para incorporar novas decisões e para que sejam implementadas ações corre vas, se for o caso. Autoridade Estamos aqui tratando da autoridade formal, ou seja, do direito legal que os chefes ou gerentes têm de influenciar o comportamento de seus subordinados, bem como de u lizar ou comprometer os recursos organizacionais. Em outras palavras, a autoridade envolve o direito for- malmente cons tuído (com base em lei, regulamentos, re-
  10. 10. 11 NOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICANOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICA gimentos ou outro instrumento de caráter norma vo) que temochefedeexigirocumprimentodedeterminadastarefas por parte do subordinando, sendo facultado ao superior a possibilidade de algum po de sanção caso a ordem não seja cumprida. Autoridade envolve também o poder de decisão sobre a u lização dos recursos disponíveis pela organização no cumprimento de certas a vidades. A autoridade é o mecanismo que garante a coordenação e a execução das tarefas especializadas, pois envolve poder. Assim, no desenho da estrutura organizacional, é necessário saber como distribuir de forma adequada este poder dentro da empresa. Além disso, há pos diferentes de autoridade formal, que pode ser vistos a seguir: • Autoridade de linha: é inerente à cadeia de comando e define as relações entre chefes e subordinados. O mecanismo da autoridade formal de linha es pula que os chefes têm o direito de emi r ordens e de esperar a obediênciaouadesãodaquelaspessoasquetrabalham para eles, ou em suas equipes. • Autoridade de assessoria (ou de staff): baseia-se no desempenho de atividades de aconselhamento. É caracterís ca das funções de apoio para orientar os gerentes de linha. Exemplos: são a assessoria jurídica, assessoria econômica etc. Algumas funções de linha podem também ter autoridade de assessoria, como por exemplo, a administração de recursos humanos e administração da qualidade. • Autoridade funcional: sua caracterís ca principal é o poder para determinar o que os outros devem fazer, independente das relações entre chefes e subordina- dos. As mesmas funções, em certos assuntos, exer- cem autoridade de linha e autoridade funcional. Por exemplo, a gerência de qualidade pode determinar quais critérios devem ser obedecidos na contratação de fornecedores; a gerência de recursos humanos pode determinar que todos os candidatos a emprego passem por certo processo de seleção. Observe que estamos falando da autoridade formal, que surge em função das normas internas da empresa. No en- tanto, existe o conceito de liderança (conforme vimos nos conceitos sobre liderança), que envolvem aspectos informais existentes na organização. O Processo de Controle O processo de controle está ligado ao alcance dos obje- vos. Para realizar as metas pretendidas, a empresa precisa dispor de informações adequadas sobre as próprias metas e sobreasa vidadesqueprocuramconcre zá-las–ouseja,so- bre os métodos a serem empregados na busca destas metas. O processo de controle pode ser visualizado através de um exemplo muito simples: imagine o capitão de um navio, que necessita chegar a um determinado porto. Durante toda a viagem, desde a par da, o capitão estará comparando sua posição geográfica, sua velocidade, o trajeto percorrido etc., com o seu plano de viagem. Várias informações são monito- radas constantemente, para que o capitão tenha, a qualquer momento, uma ideia precisa sobre duas coisas: • Estamos realmente indo para o porto de destino, conforme traçado em nosso plano de viagem? • Chegaremos na data prevista? Assim, a qualquer tempo o capitão poderá tomar medi- das corre vas, caso seja necessário, ou seja, se ele verificar queeventualmenteameta(chegarnoportonadataprevista) não seja cumprida. O capitão realizará o processo de Direção para fazer a correções devidas (por exemplo, aumentar a velocidade, virar dois graus a es bordo etc.). Nesse caso, como em qualquer outro, o processo de controle produz e usa informações para tomar decisões. As informações e decisões de controle permitem manter qualquer sistema orientado para o seu obje vo primordial. Resumindo, portanto, o processo de controle: • Informa ao gerente sobre que obje vos devem ser a ngidos e quando. • Informa ao gerente sobre o desempenho atual da or- ganização em comparação com os obje vos traçados. • Informa ao gerente que variáveis estão atrapalhando ou auxiliando no cumprimento das metas es puladas. Controlar, em essência, é um processo de tomar decisões que têm por finalidade manter um sistema na direção de um obje vo, com base em informações con nuas sobre as a vidades do próprio sistema e sobre o obje vo. Note que o próprio obje vo se torna o critério ou padrão de avaliação do desempenho da organização, ou seja, torna- -se o padrão de controle. As etapas do processo de controle são: a) Definição dos padrões de controle: permitem avaliar o desempenho da organização, com base nos obje vos fixados no planejamento, e tomar decisões corretas. b) Coleta de informações: conhecer e acompanhar a exe- cução das a vidades, por meio da obtenção de informações sobre a realização das mesmas. c) Comparação com os padrões e ação corre va: a in- formação sobre o desempenho real é comparada com os padrões desejados. Com base nessa comparação, pode-se iniciar uma ação para corrigir ou reforçar as a vidades ou o desempenho. d) Recomeço do ciclo de planejamento: as informações produzidas pelo processo de controle permitem tomar de- cisões sobre novos obje vos e novos padrões de controle. Finalmente, cabe destacar que o controle é exercido em diferentes níveis hierárquicos da empresa: a) Controle Estratégico Tem por finalidade acompanhar e avaliar o desempenho da organização na realização de suas missões e acompanhar os fatores externos e internos que a influenciam. É o controle estratégico que produz informações da análise interna – pontos fortes e fracos – e externa – ame- aças e oportunidades. Com base nessas informações a alta administração define a relação desejada com o ambiente, ou o desempenho desejado dentro de um ambiente definido,
  11. 11. 12 NOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICANOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICA par ndo para a seleção das estratégias mais adequadas ao contexto. b) Controles administra vos Estes se ocupam das áreas funcionais, correspondentes aos departamentos de produção, marke ng, finanças, re- cursos humanos etc. Produzem informações especializadas, possibilitando a tomada de decisão em cada área da orga- nização. A síntese das informações geradas pelos controles administra vos cons tui-se num insumo para o controle de nível estratégico. c) Controle Operacional Tem como foco as a vidades e o consumo de recursos em qualquer área funcional, no nível das tarefas realizadas. Cronogramas e orçamentos são as principais ferramentas de planejamento operacional e, simultaneamente, de controle operacional. No caso das organizações públicas, o desempenho cos- tuma ser medido por meio de indicadores de desempenho específico, que focalizam os obje vos específicos deste po de organização. GESTÃO ESTRATÉGICA Excelência nos Serviços Públicos. Gestão por Resultados na Produção de Serviços Públicos. Gestão de Desempenho A razão de ser da existência de um Estado, qualquer que seja o seu modelo, se ditatorial ou democrá co, se federal ou unitário ou em qualquer outra classificação que se deseje u lizar, é a prestação de serviços públicos aos seus cidadãos, como forma de aumentar o bem-estar de sua população. Unindo-se a própria razão da existência do Estado ao con- ceitoestratégicodequalidade,chega-seaoquemodernamen- te se entende como a excelência em serviços públicos. Longe de ser algo acabado, a excelência na prestação de serviços públicos é um valor a ser buscado, con nuamente buscado. Não há, portanto, uma excelência em serviços públicos, o que há é uma con nua busca por essa excelência. Excelência nos Serviços Públicos O conceito de excelência insere-se no atual cenário mundial, com a globalização dos mercados e das teleco- municações, com administração com o foco no cliente e a reengenharia nas estruturas organizacionais. Édefinidocomooestágio finaldosprogramasdequalida- de total, isto é, o momento no qual todas as funções básicas daorganizaçãooucomoaproduçãodeserviçospúblicos,que é o caso do setor público, que é ofertante de serviços públi- cos, funciona com o máximo de produ vidade e qualidade. Antes uma prerroga va para as empresas que queriam sobreviver em contexto compe vo, os serviços públicos encaixam-setambémnoconceitodeexcelência,poisdirigen- tes e mesmo órgãos ou empresas governamentais também sofrem alguma espécie de compe ção e devem provar a sua u lidade ou o seu potencial de agregação de valor para a sociedade. Com o aprimoramento de técnicas de medição de resul- tados, com a adoção de parâmetros de responsabilização pelas organizações públicas e com a tendência de maior transparência e possibilidades de controle social e de con- trole externo da administração, a busca por excelência no serviço público deixa de ser apenas uma espécie de carta de intenções ou de slogan e passa a ser determinante para a con nuação das a vidades de dirigentes e de organizações. Osvaloreschavesdeumprodutoouserviçodeexcelência são, pois, uma projeção da qualidade desses produtos ou serviços, levando em conta a percepção do usuário, que, no caso do serviço público, nunca é demais repe r, também é dono do negócio e tem “direito”, via cidadania, a ser tratado de forma adequada. Qualidade Centrada no Cliente A qualidade é julgada pelo cliente. Todos os atributos de produtos e serviços que têm valor para o cliente elevam sua sa sfação, determinam sua preferência e devem cons tuir o fundamento do sistema da qualidade da organização. No caso público, o cliente não tem “escolha”. Mas a democracia impõe o controle eleitoral. Valor, sa sfação e preferência podem ser influenciados por muitos fatores por meio das experiências globais vividas pelos clientes na compra ou no uso dos produtos e serviços. Esses fatores incluem o relacionamento da organização com o usuário do serviço, que conduz à confiança, fidelidade e preferência. Liderança A alta direção da organização pública deve adotar uma polí ca orientada para os clientes, criando valores claros e elevando as expecta vas quanto à qualidade. O reforço dos valores e das expecta vas requer um subs- tancial engajamento e envolvimento pessoal. Os valores básicos e o engajamento da alta direção devem incluir áreas de responsabilidade pública e espírito comunitário da empresa, consubstanciados na criação de estratégias, sistemas e métodos para alcançar a excelência. Melhoria Con nua A ngir os mais altos níveis de qualidade e compe vi- dade requer um enfoque bem definido e bem executado para a melhoria con nua. A expressão “melhoria con nua” refere-se tanto a melhorias incrementais quanto a melhorias “revolucionárias”. A focalização na melhoria deve fazer parte de todas as operações e de todos os setores da empresa. Par cipação e Desenvolvimento dos Funcionários O êxito é alcançado por uma organização por meio da realização de seus obje vos quanto à qualidade e ao envol- vimento da força de trabalho. O vínculo estreito entre a sa sfação dos servidores e a sa sfação dos clientes ou usuários cria uma relação de cor- responsabilidade entre a empresa e os funcionários. Em função disso, a medida da sa sfação dos funcioná- rios proporciona um importante indicador dos esforços da empresa no sen do de melhorar a sa sfação dos clientes e o desempenho operacional. Essa caracterís ca é aquela sobre a qual as organizações públicas brasileiras talvez mais tenham com que se preo- cupar. A situação dos servidores públicos que interagem diretamente com a população é, na maioria das vezes, muito precária, seja em termos de treinamento ou preparação para a função, seja em termos de remuneração. Resposta Rápida O sucesso em qualquer a vidade requer sempre ciclos cada vez menores de introdução de novos produtos e ser-
  12. 12. 13 NOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICANOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICA viços no mercado. O advento da TI e do Governo Eletrônico confirmam e possibilitam essa tendência. Além disso, uma resposta mais rápida e flexível no aten- dimento aos clientes cons tui hoje um requisito crucial da gestão. Melhorias relevantes no tempo de resposta frequen- temente exigem que as organizações, os processos e as etapas de trabalho sejam simplificados e encurtados. Daí a importância de se trabalhar com revisão de processos, casos da qualidade total ou mesmo do enfoque mais radical da reengenharia e do benchmarking, com a absorção de competências de outras organizações. Qualidade no Projeto e Prevenção de Problemas A excelência certamente está ligada a um bom desenho da produção de um serviço ou da definição de uma polí ca pública. Um bom desenho leva a um bom processo, facilita a aferição de resultados e possibilita correções rápidas. Por isso, os sistemas da qualidade devem dar maior ênfa- se à qualidade do projeto, isto é, à prevenção de problemas e desperdício mediante o embu mento da qualidade nos pro- dutos e serviços e nos processos pelos quais são produzidos. Em geral, os custos da prevenção de problemas no está- gio de projeto são muito mais baixos que os custos ligados à correção de problemas que ocorrem no estágio final de produçãoeentrega.Aqualidadeintroduzidanoprojetoinclui a criação de processos e produtos robustos em termos de capacidade de tolerar falhas. Perspec vas de Longo Prazo Conquistar o reconhecimento dos usuários com relação à qualidade requer da organização pública uma orientação voltada para o futuro e a disposição de assumir compromis- sos de longo prazo com os funcionários, fornecedores e a comunidade usuária dos serviços. O planejamento deve determinar ou antecipar muitos pos de mudança, inclusive fatores que possam afetar as expecta vas dos usuários e mudanças nas exigências regula- mentares e nas expecta vas da comunidade/sociedade. Énecessárioqueosplanos,estratégiasealocaçõesderecur- sos reflitam esses compromissos e mudanças. Parte relevante detalcompromissoalongoprazorefere-seaodesenvolvimento de servidores e fornecedores, ao cumprimento de responsabi- lidades públicas e ao fortalecimento do papel da organização como modelo na promoção do espírito comunitário. Gestão Baseada em Fatos A realização das metas de melhoria da qualidade e do de- sempenhodeumaorganizaçãorequerqueagestãodeproces- sos seja baseada em dados, informações e análises confiáveis. Os fatos e dados necessários à avaliação e melhoria da qualidade são de muitos pos, podendo incluir os relacio- nados ao cliente, ao desempenho de produtos e serviços, às operações, ao mercado, às comparações de compe - vidade, aos fornecedores, aos funcionários e aos aspectos financeiros e de custo. Fatos, dados e análise servem de base a uma variedade de propósitos da organização, como planejamento, análise crí ca de seu desempenho, melhorias das operações e com- paraçõesdodesempenhoquantoàqualidadeemrelaçãoaos referenciais de excelência (Benchmarking). Desenvolvimento de Parcerias As organizações devem procurar desenvolver parcerias internas e externas que melhor atendam à realização de suas metas globais. As parcerias internas poderiam incluir esquemas que promovam a cooperação entre a direção e os funcionários, tais como acordos com sindicatos, geren- ciamento e par cipação em redes de administração, com compar lhamento de recursos. Tais acordos poderão prever o desenvolvimento dos funcionários, treinamento interfun- cional ou novas organizações de trabalho, tais como equipes de trabalho de alto desempenho. Exemplosdeparceriasexternasincluemligaçõesestreitas com clientes e fornecedores e com outras organizações. Um po de parceria externa cada vez mais importante é a parceria ou aliança estratégica. Essas parcerias oferecem a uma empresa o ingresso em novos produtos ou serviços ou mesmo mercados. Responsabilidade Pública e Espírito Comunitário Osobje vosdosistemadaqualidadedeumaorganização devem considerar a responsabilidade pública e o espírito comunitário que lhe competem. A responsabilidade pública refere-se às expecta vas básicas da organização: é ca de negócios, segurança, saúde pública e proteção ambiental. Planejamento Estratégico no Judiciário Brasileiro: Resolução nº 70/2009 do Conselho Nacional de Jus ça O planejamento estratégico do Judiciário Brasileiro foi determinado pela resolução nº 70, de 18 de março de 2009. Para entender sobre este planejamento em específico, vamos primeiramente entender o que é Planejamento Estratégico. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fundamentos de Estratégia: o que é Estratégia; quais as Condições Necessárias para se Desenvolver a Estratégia; quais são as Questões- Chave em Estratégia A palavra estratégia é muito u lizada no ambiente em- presarial, mas o que ela significa? Sun Tzu foi um profundo conhecedor das manobras mi- litares e escreveu, há mais de 2500 anos, o livro in tulado A Arte da Guerra, no qual ensinava estratégias de combate e tá cas de guerra. Atualmente essas tá cas ganharam um contexto empresarial e são bastante u lizadas. Vários autores definem estratégia como sendo o cami- nho a se seguir para posicionar, favoravelmente, a ins tui- ção em relação à conjuntura e/ou cenário. Analisando apenas o significado da palavra em si, a pa- lavra vem do grego an go stratègós (de stratos, “exército”, e “ago”, “liderança” ou “comando”), que significava “a arte do general” e designava o comandante militar, à época de democracia ateniense. O dicionário Aurélio define Estratégia como “Arte de pla- nejar operações de guerra.”, ou “Arte de combinar a ação das forças militares, polí cas, morais, econômicas, implicadas na condução de uma guerra ou na preparação da defesa de um Estado” ou ainda “Arte de dirigir um conjunto de disposições: estratégia polí ca”. No ambiente empresarial, cabe a definição do autor Edson Gil de Ma os Júnior em seu livro “A Nova Gerência”: “Estratégia é a arte de alcançar resultados”.
  13. 13. 14 NOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICANOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICA Estratégia sob a visão de Michael Porter Michael Porter é consultor e professor da Harvard Business School. Ele, que é considerado uma autoridade mundial em estratégia compe va, definiu os fundamentos da compe ção e da estratégia compe va e é conhecido por estabelecer a ponte entre a teoria econômica da gestão e a sua prá ca, conseguindo transmi r a verdadeira essência da compe ção. Com vários livros publicados na área, Michael Porter acompanhou a evolução da estratégia. Seu úl mo livro foi publicado em 2001 e se chama “Strategy and the Internet” – “A Estratégia e a Internet”. Porter iniciou a sua análise ao nível de uma indústria singular, dissecando as fórmulas de negócio para diversifi- cadas empresas. A estrutura, a evolução e os meios pelos quais as em- presas ganham e mantêm a sua vantagem compe va são pontos fundamentais da compe ção, sendo que a diversifi- cação deve interligar a compe ção nos negócios individuais. A Função do Planejamento Estratégico O planejamento estratégico cons tui uma das mais im- portantes funções administra vas, pois nele o gestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a organização da em- presa, a condução da liderança e o controle das a vidades. Mas o que é planejamento estratégico? É um processo gerencial que permite a uma organização estabelecer um direcionamento a ser seguido e também permite instrumentalizar a resposta que a organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanças. O obje vo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de informações para a toma- da de decisão, ajudando-os a atuar de forma a antecipar as mudanças que ocorrem no mercado. Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência. De fato, o administra- dor que não exerce a sua função de planejador acaba por se concentrar no planejamento operacional, agindo como um bombeiro que vive apagando incêndios, sem enxergar a causa do fogo. Mas como evitar a armadilha do imedia smo na admi- nistração? Como garan r um tempo, no corre-corre do dia a dia, para planejamento dentro da empresa? Como definir um planejamento realista diante das mudanças que ocorrem numa velocidade tão grande? As respostas para essas perguntas não são simples e pode-se afirmar que o crescimento das organizações está cheio de acidentes e eventos imprevisíveis. É inegável que as empresas que crescem e conseguem compe r no mer- cado possuem algo mais do que sorte e o que determina seu sucesso é a capacidade de se adaptar às mudanças do ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes. Saber u lizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os à realidade da empresa e às suas necessidades, pode ser uma excelente arma com- pe va, mas é importante que os gestores conheçam os elementos do planejamento, suas funções, as mudanças que estão ocorrendo no contexto compe vo e as que influenciam na prá ca do planejamento, lançando alguns desafios para a gestão nas empresas. Segundo Hax e Majluf (1984), o sistema de planejamento estratégico representa uma postura, cuja essência é organi- zar, de maneira disciplinada, as maiores tarefas da empresa e encaminhá-las, visando a manter a eficiência operacional nos seus negócios e a guiar a organização para um futuro melhor e inovador. Em um planejamento estratégico é fundamental esta- belecer, antecipadamente, as diretrizes a serem seguidas, pois, assim, o alcance daquilo que foi almejado torna-se uma tarefa mais fácil de ser alcançada. Além do compromisso de conquista e retenção de clientes sa sfeitos, as organizações bem-sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em mudança con nua. O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente essa função, pois busca manter uma flexibilidade viável de seus obje vos, habilidades e recursos enquanto mantém um compromisso com o lucro, o cresci- mento e sua missão organizacional. O estabelecimento de um planejamento estratégico orientado ao mercado envolve uma metodologia com sete a vidades: 1.projetar uma visão de futuro; 2.definir o negócio; 3.definir a missão ins tucional; 4.definir os princípios; 5.analisar os ambientes interno e externo; 6.definir a visão; 7.definir a missão operacional. 1. Projetar uma visão de futuro: significa iden ficar uma resposta para a pergunta: que necessidades humanas, expec- ta vas ou desejos a organização está apta ou tem vontade de sa sfazer ou resolver em sua área de a vidade e até, quem sabe, da sociedade brasileira? A visão da Petrobras, por exemplo, é: A Petrobras será uma empresa integrada de energia com forte presença internacional e líder na América La na, atuando com foco na rentabilidade e na responsabi- lidade social e ambiental até o ano de 2015. 2. Definir o negócio: é determinar o que a organização é e o que faz para mobilizar-se na construção do futuro. Para fazer isso é necessário iden ficar em que “áreas de negócio” deseja atuar e quais “unidades de negócio” irão compor cada área. Uma área de negócio é entendida pela demanda que atende e pela infraestrutura, tecnologia ou competência que u liza, no caso de serviços. Já uma unidade de negócio caracteriza-se por um produto ofertado e iden ficação do público-alvo e dos concorrentes desse produto. Definidas as áreas de negócio e as respec vas unidades de negócio, pode-se definir o negócio respondendo a 4 perguntas: a) A que necessidades, desejos e expecta vas a organi- zação irá atender? Ou que problema humano se propõe a resolver? b) Atender às necessidades de quem? Qual a sua de- manda? c) Com que áreas de negócio? d) Por quais canais e em que regiões? 3. Definir a missão ins tucional: é a razão de existência da organização. Em outras palavras, a organização existe para fazer o quê? É o obje vo maior da organização, que é conseguido por meio do entendimento e da prá ca dos princípios da organização. A missão da empresa Petrobras, por exemplo, é: Atuar de forma segura e rentável, com res- ponsabilidade social e ambiental, nas a vidades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercado nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. 4. Definir os princípios: é traçar quais são os valores, as crenças e as condutas esperadas de todos, na busca in-
  14. 14. 15 NOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICANOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICA cessante de concre zar a missão ins tucional. Porém, não basta iden ficar e escrever esses princípios. É necessário estabelecer que comportamentos observáveis e mensurados serão alvo de cada princípio. 5. Analisar os ambientes interno e externo: só conhe- cendo a atual e real conjuntura é que se tem condições de estabelecer uma visão clara, obje va e fac vel do que se quer. Essa análise é conhecida como Análise Swot. Na análise do ambiente interno devem-se iden ficar os pontos fortes e fracos de toda a estrutura sica/material, humana e financeira e do mix de marke ng (produto – pre- ço – praça – promo on). Na análise do ambiente externo devem-se iden ficar as oportunidades e ameaças das variáveis não controláveis (concorrentes, percepção de consumo e de trocas, fatores ambientais). Realizada essa análise, a organização passa a ter seu verdadeiro diagnós co. 6. Definir a visão: é a projeção do queremos ser, com ba- ses reais no diagnós co realizado na análise dos ambientes. 7. Definir a missão operacional: é fazer a projeção numérica, quan ficável e mensurável do que a organização pretende realizar. Essa missão projetada deve ser desmem- brada em obje vos e metas, que, para serem conseguidos, terão de passar pela iden ficação das estratégias e tá cas a serem adotadas em cada obje vo a ser realizado. Elaborado o planejamento estratégico, ele deve ser divulgado e implementado, controlando e avaliando perma- nentemente a organização. Muitas organizações não conseguem colocar em prá ca seu planejamento estratégico porque não possuem, em seu processo decisório, pessoas com cultura de pensamento es- tratégico, preparadas, instruídas e principalmente educadas para perceber ocorrências e projetar tendências. É apenas com essas pessoas que a organização conseguirá concre zar a sua missão ins tucional e a sua missão operacional. Indicadores de Desempenho – Formulação e Sistema zação A formulação e sistema zação de indicadores é uma a vidade inerente não apenas às a vidades de controle e avaliação de desempenho das organizações, mas também à funçãodeplanejamento,daqualdependeasduasanteriores. São justamente os indicadores que dão sen do e pos- sibilitam os processos posteriores de controle e avaliação. Ao mesmo tempo, são eles que estabelecem a ligação entre esses processos e a função de planejamento. Aqui, pretende-se frisar mais especificamente a própria natureza desses indicadores e os fundamentos gerais que os orientam. Como já se disse, a formulação e sistema zação de indi- cadores tem por obje vo a aferição futura do desempenho organizacional, sob duas perspec vas: 1. quanto à produção efe va dos resultados que a or- ganização se propõe a a ngir; 2. quanto à observância de padrões, de parâmetros estabelecidos pela organização para a realização de seus programas, projetos, processos e a vidades. Vale dizer: os indicadores podem se referir a fins ou a meios. Os fins almejados pela organização correspondem aos resultados que ela pretende obter, às transformações que ela visa a produzir na realidade, ou seja, aos seus obje vos. Osindicadoresdetaisobje vossãoasmetas,quetêmum caráter preferencialmente quan ta vo, mensurável, e são definidas com o propósito específico de indicar, de “traduzir” obje vamente para gerentes, supervisores e funcionários os resultados que devem ser perseguidos pela organização e por cada um de seus membros. É preciso aqui chamar a atenção para um cuidado funda- mental que deve ser observado em relação às metas: Sua idoneidade em relação ao obje vo, ou seja, sua capa- cidade de efe vamente refle r a realização de um obje vo, de modo que, alcançando-a, seja possível considerar que o obje vo foi cumprido. No caso de não haver essa idoneidade, corre-se o risco (muito comum, aliás) de “bater a meta” e no entanto per- manecer a léguas do obje vo visado. É necessário, portanto, que haja não apenas a avaliação de desempenho (ex post), mas também um processo de avaliação ex ante, que se dirija ao próprio planejamento organizacional, especialmente no que diz respeito à definição de obje vos e metas. Já em relação aos meios, a formulação e sistema zação de indicadores consiste, na definição de padrões, de parâ- metros e procedimentos que devem ser observados nas di- ferentes a vidades e ações por meio das quais a organização perseguirá seus obje vos, isto é, na realização de programas, projetos e processos de trabalho. Tal parametrização pode ser observada picamente nos processos de gestão de qualidade (especialmente no setor de produção de bens), dos quais a definição de padrões procedimentais é uma das principais caracterís cas. FERRAMENTAS DE ANÁLISE: INTERNA E EXTERNA Vimos que a avaliação do ambiente da empresa é um dos fatores mais importantes para a definição de sua estratégia. Para essa avaliação, podem ser u lizadas algumas ferramen- tas. Dentre elas estão: • Análise SWOT; • Balanced Scorecard (BSC). Análise Swot A Análise Swot é uma ferramenta criada nas décadas de 1960 e 1970 por Albert Humphrey, na Universidade de Stanford, u lizada para criar análises de cenário e também como base para a gestão e o planejamento estratégico de uma organização. Por ser uma ferramenta muito simples, pode ser u lizada para qualquer po de análise de cenário, desde uma gestão de uma mul nacional até a confecção de uma loja virtual. Auxilia no posicionamento e na verificação da posição estratégica da empresa no ambiente analisado. O termo SWOT é um acrônimo, proveniente do idioma inglês, de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportuni es) e Ameaças (Threats).
  15. 15. 16 NOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICANOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICA Essa análise de cenário se divide em ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto, pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. A Matriz Swot deve ser u lizada entre o diagnós co e a formulação estratégica propriamente dita. Balanced Scorecard (BSC) O Balanced Businness Scorecard (ou BSC – não há uma tradução precisa em português, significando painel ou placar de resultados balanceados ou combinados) é uma das novas formas de gerenciamento que são usadas pelas empresas para enfrentar o atual ambiente globalizado de alta compe- vidade e acirrada concorrência. É uma das ferramentas que procuram fornecer a visão de conjunto dos fatores crí cos de sucesso. É u lizado por empresas que pretendem obter êxito com suas estratégias de curto, médio e longo prazo, melhorando assim, sua situa- ção no futuro, revelando-se como uma ferramenta capaz de atender às novas exigências de gerenciamento dentro dos cenários econômicos em constante mutação. O Balanced Scorecard reúne medições baseadas em indi- cadoresfinanceirosaoutrostrêscomponentes(chamadosde “perspec vas”): clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. À medida que foi sendo u lizado, evoluiu de um sistema de medição aperfeiçoado para se transformar em um sistema gerencial essencial. O sistema de informação gerencial deve contribuir como suporte às estratégias ado- tadas para que elas possam ser acompanhadas e venham a produzir retornos posi vos para a empresa. Os sistemas tradicionais de avaliação e controle dos resultados da organização têm a tendência de enfa zar o resultado financeiro final. O que conta nos sistemas tradi- cionais é o demonstra vo de resultados financeiros, que mostra lucro ou prejuízo. Quando o resultado é posi vo, a administração tradicio- nal considera favorável a situação da empresa. No entanto, há casos de empresas que nham bo om line (úl ma linha) posi vo num período e ficaram em situação desfavorável no período seguinte. Os sistemas tradicionais de avaliação do desempenho da empresa não têm a capacidade de mostrar problemasquepodemcomprometeraorganizaçãonofuturo. As deficiências dos sistemas tradicionais e os desafios que as organizações passaram a enfrentar na passagem para o século XXI criaram a necessidade de sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho. Essa visão de conjunto deve mostrar não apenas os resultados finais, mas também, os fatores que os produzem, integrando medidas financeiras e não financeiras de desempenho. Na década de 1990, era uma preocupação dos Estados Unidos medirem o desempenho das organizações, pois os métodosexistentesparaavaliaçãododesempenhoempresa- rial, que era apoiado nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos. Acadêmicos e execu vos estudaram, pesquisaram e desenvolveram um novo modelo que considera os obje vos em curto e longo prazos, medidas financeirasenão financeiras,indicadoresdeperformanceeas perspec vas interna e externa do desempenho empresarial. O Balanced Scorecard (BSC) surgiu da inicia va dos Drs. Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, de criar um novo modelo de medição de desempenho, já que, na opinião dos autores, os modelos de avaliação de desempenho, até então existentes, baseavam-se muito em indicadores contábeis e financeiros. O obje vo era mostrar as desvantagens de usar apenas medidas financeiras para julgar o desempenho empresarial, incen vando as empresas a medir também, fatores como qualidade e sa sfação do cliente. Nessa nova forma de gerenciamento, destaca-se como instrumento da maior importância a construção de uma es- trutura de indicadores estratégicos que possua abrangência e coerência compa vel com a nova era do conhecimento e que permite, sobretudo, considerar a importância crescente dos valores intangíveis diante dos tradicionais valores sicos. Émaisdoqueumsistemademedidas,devendotambém, traduzir a visão e a estratégia de uma unidade de negócios em obje vos e medidas tangíveis, que representam o equi- líbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e medidas internas dos processos crí cos, de inova- ção, aprendizado e crescimento. O importante é o equilíbrio entreasmedidasderesultado,asconsequênciasdosesforços do passado, e os vetores de desempenho futuro. BSC – Perspec vas e Indicadores Essenciais a) Como atendemos aos interesses dos acionistas? 1. Perspec va Financeira • retornosobreinves mento/valoreconômicoagregado; • lucra vidade; • aumento / mix de receita; • redução de custos / aumento de produ vidade. Naperspec vafinanceira,asmedidasfinanceirasindicam seaempresaestáobtendoêxitocomasestratégiasdefinidas. Em geral, esse êxito é medido pela sua lucra vidade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor para o acionista (Shareholder Value). Se os indicadores financeiros não mos- tram o esperado, pode haver problemas na execução, na implementação, ou até mesmo na definição das estratégias. b) Como o cliente nos enxerga? 2. Perspec va dos Clientes • par cipação no mercado;
  16. 16. 17 NOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICANOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICA • aquisição e retenção de clientes; • lucra vidade com os clientes; • sa sfação dos clientes. A perspec va do cliente deve visar os seguintes pon- tos-chave: par cipação de mercado, retenção, captação, sa sfação e lucra vidade dos clientes. c) Em que processos precisamos ser eficientes? 3. Processos Internos: • desenvolvimento de novos produtos; • eficiência dos processos operacionais; • eficiência dos serviços pós-venda. As medidas de processo interno devem ser voltadas para aqueles que terão maior impacto na sa sfação do cliente e na consecução dos obje vos financeiros da empresa. d) Como melhorar e criar valor agregado? 4. Aprendizado e Crescimento: • sa sfação dos funcionários; • retenção de funcionários; • lucra vidade por funcionário. O aprendizado e o crescimento da organização vêm de três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedi- mentos organizacionais. Com o Balanced Scorecard (BSC) no centro do sistema gerencial, a empresa monitora os resultados de curto prazo corretamente e avalia a estratégia de médio e longo prazo à luz do desempenho recente. Cria condições para que as empresas modifiquem a es- tratégia em função do aprendizado em tempo real. É mais do que um sistema de medidas tá cas ou operacionais. O BSC não estabelece o valor de um negócio apenas sob a perspec va financeira, como os tradicionais balanços contábeis. Porém, inclui valores baseados nos clientes, nos proces- sos internos e no aprendizado e crescimento da organização, além de considerar também o valor financeiro. Resolução nº 70/2009 do Conselho Nacional de Jus ça Agora que já sabemos o que é o planejamento estra- tégico, vamos desmembrar o planejamento estratégico do Judiciário Brasileiro. Como já estudamos, o planejamento estratégico do Ju- diciário Brasileiro é definido pela Resolução nº 70 de 19 de março de 2009, criada pelo Conselho Nacional de Jus ça. Em seu planejamento estratégico, no capítulo I o CNJ definiu os seguintes pontos: • Missão: Realizar Jus ça. • Visão: ser reconhecido pela Sociedade como instru- mento efe vo de jus ça, equidade e paz social. • Atributos de Valor para a Sociedade: – credibilidade; – acessibilidade; – celeridade; – é ca; – imparcialidade; – modernidade; – probidade: – responsabilidade Social e Ambiental; – transparência. Além da missão, visão e valores, foram definidos 15 (quinze) obje vos estratégicos divididos em 8 (oito) temas: TEMA OBJETIVOS Eficiência Operacional • Obje vo 1. Garan r a agilidade nos trâmites judiciais e administra vos. • Obje vo 2. Buscar a excelência na gestão de custos operacionais. Acesso ao Sistema de Jus ça • Obje vo 3. Facilitar o acesso à Jus ça. • Obje vo 4. Promover a efe vidade no cumprimento das decisões. Responsabilidade Social • Obje vo 5. Promover a cidadania. Alinhamento e Integração • Obje vo 6. Garan r o alinhamento estratégico em todas as unidades do Judiciário. • Obje vo 7. Fomentar a interação e a troca de experiências entre Tribunais nos planos nacional e internacional. Atuação Ins tucional • Obje vo8.FortalecereharmonizarasrelaçõesentreosPoderes,setoreseins tuições. • Obje vo9.Disseminarvaloresé cosemoraispormeiodeatuaçãoins tucionalefe va. • Obje vo 10. Aprimorar a comunicação com públicos externos. Gestão de Pessoas • Obje vo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e a tudes dos magistrados e servidores. • Obje vo 12. Mo var e comprometer magistrados e servidores com a execução da Estratégia. Infraestrutura e Tecnologia • Obje vo 13. Garan r a infraestrutura apropriada às a vidades administra vas e ju- diciais. • Obje vo 14. Garan r a disponibilidade de sistemas essenciais de tecnologia de infor- mação. Orçamento • Obje vo 15. Assegurar recursos orçamentários necessários à execução da estratégia. O capítulo II trata sobre os prazos e formas de implanta- ção. Com um prazo de 5 (cinco) anos e as principais diretrizes para implantação do Planejamento Estratégico. O capítulo III trata sobre os Bancos de boas prá cas de Gestão do Poder Judiciário, para que mantenha-se con nua- mente atualizado, com o obje vo de promover a divulgação e o compar lhamento de projetos. O capítulo IV trata sobre o acompanhamento de resul- tados, no qual definiu-se que o acompanhamento deve ser trimestral por meio de reuniões de análise da estratégia.
  17. 17. 18 NOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICANOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICA O capítulo V apresenta os indicadores de desempenho, metas e projetos nacionais. São as metas: 1.Desenvolvere/oualinharplanejamentoestratégicoplu- rianual(mínimode5anos)aosobje vosestratégicosdoPoder Judiciário,comaprovaçãonoTribunalPlenoouÓrgãoEspecial; 2.Iden ficarejulgartodososprocessosjudiciaisdistribuí- dos(em1º,2ºgrausoutribunaissuperiores)até31/12/2005; 3.Informa zartodasasunidadesjudiciáriaseinterligá-las ao respec vo tribunal e à rede mundial de computadores (Internet); 4. Informa zar e automa zar a distribuição de todos os processos e recursos; 5. Implantar sistema de gestão eletrônica da execução penal e mecanismo de acompanhamento eletrônico das prisões provisórias; 6. Capacitar o administrador de cada unidade judiciária em gestão de pessoas e de processos de trabalho, para ime- diata implantação de métodos de gerenciamento de ro nas; 7. Tornar acessíveis as informações processuais nos portais da rede mundial de computadores (Internet), com andamento atualizado e conteúdo das decisões de todos os processos, respeitado o segredo de jus ça; 8. Cadastrar todos os magistrados nos sistemas eletrôni- cos de acesso a informações sobre pessoas e bens e de co- municação de ordens judiciais (Bacenjud, Infojud, Renajud); 9. Implantar núcleo de controle interno; 10. Implantar o processo eletrônico em parcela de suas unidades judiciárias. O capítulo VI trata sobre as disposições finais, definindo as competências para a coordenação das a vidades de pla- nejamento e estratégia do poder judiciário. Abaixo a integra da Resolução: Resolução nº 70, de 18 de Março de 2009*1 Dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário e dá outras providências. O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA, no uso de suas atribuições cons tucionais e regimentais, e Considerando compe r ao Conselho Nacional de Jus ça, como órgão de controle da atuação administra va e financei- ra dos tribunais, a atribuição de coordenar o planejamento e a gestão estratégica do Poder Judiciário; CONSIDERANDO a unicidade do Poder Judiciário, a exigir a implementação de diretrizes nacionais para nortear a atuação ins tucional de todos os seus órgãos; Considerando que os Presidentes dos tribunais brasilei- ros, reunidos no I Encontro Nacional do Judiciário, delibera- ram pela elaboração de Planejamento Estratégico Nacional, a fim de aperfeiçoar e modernizar os serviços judiciais; Considerando o trabalho realizado nos 12 (doze) Encon- trosRegionais,consolidadonoPlanoEstratégicoapresentado e validado no II Encontro Nacional do Judiciário, realizado em 16 de fevereiro de 2009, na cidade de Belo Horizonte - MG; Considerando a aprovação, no II Encontro Nacional do Judiciário, de 10 Metas Nacionais de Nivelamento para o ano de 2009; Considerando a necessidade de se conferir maior con - nuidade administra va aos tribunais, independentemente das alternâncias de seus gestores; 1 Texto consolidado conforme deliberado pelo Plenário do Conselho Nacional de Jus ça na 100ª Sessão Ordinária, de 9 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Norma vo nº 0001480-91.2010.2.00.0000. Considerando determinar a Resolução CNJ nº 49, de 18 de dezembro de 2007, a criação de Núcleo de Esta s ca e Gestão Estratégica, unidade administra va competente para elaborar, implementar e gerir o planejamento estratégico de cada órgão da Jus ça. Resolve: CAPÍTULO I Do Planejamento e da Gestão Estratégica Disposições Gerais Art. 1º Fica ins tuído o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário, consolidado no Plano Estratégico Nacional consoante do Anexo I desta Resolução, sinte zado nos se- guintes componentes: I – Missão: realizar jus ça. II – Visão: ser reconhecido pela Sociedade como instru- mento efe vo de jus ça, equidade e paz social. III – Atributos de Valor Judiciário para a Sociedade: a) credibilidade; b) acessibilidade; c) celeridade; d) é ca; e) imparcialidade; f) modernidade; g) probidade; h) responsabilidade Social e Ambiental; i) transparência. IV – 15 (quinze) obje vos estratégicos, distribuídos em 8 (oito) temas: a) Eficiência Operacional: Obje vo 1. Garan r a agilidade nos trâmites judiciais e administra vos; Obje vo 2. Buscar a excelência na gestão de custos ope- racionais; b) Acesso ao Sistema de Jus ça: Obje vo 3. Facilitar o acesso à Jus ça; Obje vo 4. Promover a efe vidade no cumprimento das decisões; c) Responsabilidade Social: Obje vo 5. Promover a cidadania; d) Alinhamento e Integração: Obje vo 6. Garan r o alinhamento estratégico em todas as unidades do Judiciário; Obje vo 7. Fomentar a interação e a troca de experi- ências entre Tribunais nos planos nacional e internacional; e) Atuação Ins tucional: Obje vo 8. Fortalecer e harmonizar as relações entre os Poderes, setores e ins tuições; Obje vo 9. Disseminar valores é cos e morais por meio de atuação ins tucional efe va; Obje vo 10. Aprimorar a comunicação com públicos externos; f) Gestão de Pessoas: Obje vo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e a tudes dos magistrados e servidores; Obje vo 12. Mo var e comprometer magistrados e ser- vidores com a execução da Estratégia; g) Infraestrutura e Tecnologia: Obje vo 13. Garan r a infraestrutura apropriada às a - vidades administra vas e judiciais; Obje vo 14. Garan r a disponibilidade de sistemas es- senciais de tecnologia de informação; h) Orçamento: Obje vo 15. Assegurar recursos orçamentários necessá- rios à execução da estratégia;
  18. 18. 19 NOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICANOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICA CAPÍTULO II Do Prazo e da Forma de Implantação Art. 2º O Conselho Nacional de Jus ça e os tribunais in- dicados nos incisos II a VII do art. 92 da Cons tuição Federal elaborarão os seus respec vos planejamentos estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico Nacional, com abrangência mínima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovarão nos seus órgãos plenários ou especiais até 31 de dezembro de 2009. § 1º Os planejamentos estratégicos de que trata o caput conterão: I – pelo menos um indicador de resultado para cada ob- je vo estratégico; II – metas de curto, médio e longo prazos, associadas aos indicadores de resultado; III – projetos e ações julgados suficientes e necessários para o a ngimento das metas fixadas. § 2º Os Tribunais que já disponham de planejamento estratégicos deverão adequá-los ao Plano Estratégico Na- cional, observadas as disposições e requisitos do caput e do §1º deste ar go. § 3º As propostas orçamentárias dos tribunais devem ser alinhadas aos seus respec vos planejamentos estratégicos, de forma a garan r os recursos necessários à sua execução. § 4º Os tribunais garan rão a par cipação efe va de serventuários e de magistrados de primeiro e segundo graus, indicados pelas respec vas en dades de classe, na elaboração e na execução de suas propostas orçamentárias e planejamentos estratégicos. § 5º O disposto no parágrafo anterior não se aplica aos tribunais superiores, sem prejuízo da par cipação efe va de ministros e serventuários na elaboração e na execução de suas estratégias. § 6º O Conselho Nacional de Jus ça adotará as providên- cias necessárias para fornecer auxílio técnico-cien fico aos tribunais na elaboração e na gestão da estratégia. Art. 3º O Núcleo de Gestão Estratégica dos tribunais ou unidade análoga coordenará ou assessorará a elaboração, implementação e gestão do planejamento estratégico, como também atuará nas áreas de gerenciamento de projetos, o mização de processos de trabalho e acompanhamento de dados esta s cos para gestão da informação. § 1º Os tribunais deverão priorizar, inclusive nas suas pro- postas orçamentárias, a estruturação de Núcleos de Gestão Estratégica ou unidade análoga. § 2º O Conselho Nacional de Jus ça encaminhará aos tribunais, por intermédio do Departamento de Gestão Estra- tégica, sugestão de estruturação das a vidades dos Núcleos de Gestão Estratégica. CAPÍTULO III Do Banco e de Boas Prá cas de Gestão Do Poder Judiciário Art. 4º O Conselho Nacional de Jus ça manterá disponí- vel no seu Portal na Rede Mundial de Computadores (Inter- net) o Banco de Boas Prá cas de Gestão do Poder Judiciário, a ser con nuamente atualizado, com o intuito de promover a divulgação e o compar lhamento de projetos e ações de- senvolvidas pelos tribunais. § 1º Os projetos e ações do Banco de Boas Prá cas de Gestão do Poder Judiciário serão subdivididos de acordo com os temas da Estratégia Nacional, a fim de facilitar a iden fi- cação pelos tribunais interessados na sua u lização. § 2º Os projetos e prá cas a serem incluídos no Banco de BoasPrá casdeGestãodoPoderJudiciáriodevemserencami- nhados ao Departamento de Gestão Estratégica do Conselho Nacional de Jus ça, órgão responsável pela sua gestão. CAPÍTULO IV Do Acompanhamento dos Resultados Art. 5º Os tribunais promoverão Reuniões de Análise da Estratégia – RAE trimestrais para acompanhamento dos re- sultados das metas fixadas, oportunidade em que poderão promover ajustes e outras medidas necessárias à melhoria do desempenho. CAPÍTULO V Dos Indicadores, Metas e Projetos Nacionais Art. 6º Sem prejuízo do planejamento estratégico dos órgãos do Poder Judiciário, o Conselho Nacional de Jus ça coordenará a ins tuição de indicadores de resultados, me- tas, projetos e ações de âmbito nacional, comuns a todos os tribunais. Parágrafo Único. As metas nacionais de nivelamento para o ano de 2009 estão descritas no Anexo II desta Resolução. Art. 6º-A (1) O Conselho Nacional de Jus ça coordenará a realização de Encontros Anuais do Poder Judiciário, preferen- cialmente no mês de fevereiro, com os seguintes obje vos, entre outros: (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Jus ça, na 100ª Sessão Ordinária, de 9 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Norma vo 0001480- 91.2010.2.00.0000. I – (1) avaliar a Estratégia Nacional; (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Jus ça, na 100ª Sessão Ordinária, de 9 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Norma vo 0001480- 91.2010.2.00.0000. II – (1) divulgar o desempenho dos tribunais no cumpri- mento das ações, projetos e metas nacionais no ano findo; (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Jus ça, na 100ª Sessão Ordinária, de 9 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Norma vo 0001480- 91.2010.2.00.0000. III – (1) definir as novas ações, projetos e metas nacionais prioritárias. (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Jus ça, na 100ª Sessão Ordinária, de 9 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Norma vo 0001480- 91.2010.2.00.0000. § 1º (1) Os Encontros Anuais do Poder Judiciário conta- rão com a par cipação dos presidentes e corregedores dos tribunais e dos conselhos, como também das associações nacionais de magistrados, facultado o convite a outras en - dades e autoridades. (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Jus ça, na 100ª Sessão Ordinária, de 9 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Norma vo 0001480- 91.2010.2.00.0000. § 2º (1) O Encontro Anual poderá ser precedido de reu- niões preparatórias com representantes dos tribunais e com as associações nacionais de magistrados. (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Jus ça, na 100ª Sessão Ordinária, de 9 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Norma vo 0001480- 91.2010.2.00.0000. § 3º (1) As deliberações dos Encontros Anuais, mormente as ações, projetos e metas prioritárias estabelecidas, serão comunicadas ao Plenário do CNJ e publicadas como Anexo desta Resolução.
  19. 19. 20 NOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICANOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICA (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Jus ça, na 100ª Sessão Ordinária, de 9 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Norma vo 0001480- 91.2010.2.00.0000. § 4º (1) Caberá ao Conselho Nacional de Jus ça a escolha da sede do Encontro Anual, observadas as candidaturas dos tribunais interessados, privilegiando-se a alternância entre as unidades federa vas. (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Jus ça, na 100ª Sessão Ordinária, de 9 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Norma vo 0001480- 91.2010.2.00.0000. §5º(1)AorganizaçãodosEncontrosAnuaisdar-se-áempar- ceria entre o Conselho Nacional de Jus ça e os tribunais-sede. (1)RedaçãodadapeloPlenáriodoConselhoNacionaldeJus- ça,na100ªSessãoOrdinária,de9demarçode2010,nojulga- mentodoprocessoAtoNorma vo0001480-91.2010.2.00.0000. CAPÍTULO VI Das Disposições Finais Art. 7º Compete à Presidência do Conselho Nacional de Jus ça, em conjunto com a Comissão de Esta s ca e Gestão Estratégica, assessorados pelo Departamento de Gestão Es- tratégica, coordenar as a vidades de planejamento e gestão estratégica do Poder Judiciário. Parágrafo Único. A Presidência do Conselho Nacional de Jus ça ins tuirá e regulamentará Comitê Gestor Nacional para auxiliar as a vidades de planejamento e gestão estra- tégica do Poder Judiciário, a ser coordenado pelo Presidente da Comissão de Esta s ca e Gestão Estratégica. Art. 8º Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação. Ministro Gilmar Mendes BALANCED SCORECARD, ESTRATÉGIAS, INDICADORES DE GESTÃO, GESTÃO DE PROJETOS, GESTÃO POR COMPETÊNCIAS As formas tradicionais de planejamento estratégico e de mensuraçãoderesultadosedesempenhoapontavamemuma mesma direção: medir os indicadores financeiros e operacio- nais das organizações. Até então nenhuma outra perspec va eraabordadaouvalorizada.Estesindicadoresfinanceirosfun- cionarambemduranteoperíodoindustrial,masestãoforade sintonia com as habilidades, competências e posicionamento que as empresas precisam abordar atualmente. O Balanced Business Scorecard (ou BSC – não há uma tradução precisa em português, significando painel ou placar de resultados balanceados ou combinados), uma das novas formas de gerenciamento, é usado pelas empresas para en- frentar o atual ambiente globalizado de alta compe vidade e acirrada concorrência. É uma das ferramentas que procura fornecer a visão de conjunto dos fatores crí cos de sucesso. É u lizado por em- presas que pretendem obter êxito com suas estratégias de curto, médio e longo prazo, melhorando assim sua situação no futuro, revelando-se como uma ferramenta capaz de atender às novas exigências de gerenciamento dentro dos cenários econômicos em constante mutação. O Balanced Scorecard reúne medições baseadas em indi- cadoresfinanceirosaoutrostrêscomponentes(chamadosde “perspec vas”): clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. À medida que foi sendo u lizado, evoluiu de um sistema de medição aperfeiçoado para se transformar em um sistema gerencial essencial. O sistema de informação gerencial deve contribuir como suporte às estratégias ado- tadas para que elas possam ser acompanhadas e venham a produzir retornos posi vos para a empresa. Os sistemas tradicionais de avaliação e controle dos resultados da organização têm a tendência de enfa zar o resultado financeiro final. O que conta nos sistemas tradicio-
  20. 20. 21 NOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICANOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICA nais é o demonstra vo de resultados financeiros, que mostra lucro ou prejuízo. Quando o resultado é posi vo, a administração tradicio- nal considera favorável a situação da empresa. No entanto, há casos de empresas que nham bo om line (úl ma linha) posi vo em um período e ficaram em situação desfavorável no período seguinte. Os sistemas tradicionais de avaliação do desempenho da empresa não têm a capacidade de mostrar problemasquepodemcomprometeraorganizaçãonofuturo. As deficiências dos sistemas tradicionais e os desafios que as organizações passaram a enfrentar na passagem para o século XXI criaram a necessidade de sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho. Essa visão de conjunto deve mostrar não apenas os resultados finais, mas também os fatores que os produzem, integrando medidas financeiras e não financeiras de desempenho. Na década de 1990, era uma preocupação dos Estados Unidos medirem o desempenho das organizações, pois os métodos existentes para avaliação do desempenho empre- sarial, que era apoiado nos indicadores contábeis e financei- ros,estavamsetornandoobsoletos.Acadêmicoseexecu vos estudaram, pesquisaram e desenvolveram um novo modelo que considera os obje vos em curto e longo prazos, medidas financeirasenãofinanceiras,indicadoresdeperformanceeas perspec vas interna e externa do desempenho empresarial. O Balanced Scorecard (BSC) surgiu da inicia va dos Drs. Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, de criar um novo modelo de medição de desempenho, já que, na opinião dos autores, os modelos de avaliação de desempenho, até então existentes, baseavam-se muito em indicadores contábeis e financeiros. O obje vo era mostrar as desvantagens de usar apenas medidas financeiras para julgar o desempenho empresarial, incen vando as empresas a medir também fatores como qualidade e sa sfação do cliente. Nessa nova forma de gerenciamento, destaca-se como instrumento da maior importância a construção de uma es- trutura de indicadores estratégicos que possua abrangência e coerência compa vel com a nova era do conhecimento e que permite, sobretudo, considerar a importância crescente dos valores intangíveis diante dos tradicionais valores sicos. É mais do que um sistema de medidas, devendo também traduzir a visão e a estratégia de uma unidade de negócios em obje vos e medidas tangíveis, que representam o equi- líbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e medidas internas dos processos crí cos, de inova- ção, aprendizado e crescimento. O importante é o equilíbrio entreasmedidasderesultado,asconsequênciasdosesforços do passado, e os vetores de desempenho futuro. BSC – Perspec vas e indicadores essenciais Como atendemos aos interesses dos acionistas? 1. Perspec va Financeira • Retorno sobre inves mento / valor econômico agre- gado • Lucra vidade • Aumento / mix de receita • Redução de custos / aumento de produ vidade Naperspec vafinanceira,asmedidasfinanceirasindicam seaempresaestáobtendoêxitocomasestratégiasdefinidas. Em geral, esse êxito é medido pela sua lucra vidade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor para o acionista (Shareholder Value). Se os indicadores financeiros não mos- tram o esperado, pode haver problemas na execução, na implementação ou até mesmo na definição das estratégias. Como o cliente nos enxerga? 2. Perspec va dos Clientes • Par cipação no mercado • Aquisição e retenção de clientes • Lucra vidade com os clientes • Sa sfação dos clientes A perspec va do cliente deve visar os seguintes pontos- -chave: par cipação de mercado, retenção, captação, sa s- fação e lucra vidade dos clientes. Em que processos precisamos ser eficientes? 3. Processos Internos • Desenvolvimento de novos produtos • Eficiência dos processos operacionais • Eficiência dos serviços pós-venda As medidas de processo interno devem ser voltadas para aqueles que terão maior impacto na sa sfação do cliente e na consecução dos obje vos financeiros da empresa. Como melhorar e criar valor agregado? 4. Aprendizado e Crescimento • Sa sfação dos funcionários • Retenção de funcionários • Lucra vidade por funcionário O aprendizado e o crescimento da organização vêm de três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedi- mentos organizacionais. Com o Balanced Scorecard (BSC) no centro do sistema gerencial, a empresa monitora os resultados de curto prazo corretamente e avalia a estratégia de médio e longo prazo à luz do desempenho recente. Cria condições para que as empresas modifiquem a es- tratégia em função do aprendizado em tempo real. É mais do que um sistema de medidas tá cas ou operacionais. O BSC não estabelece o valor de um negócio apenas sob a perspec va financeira, como os tradicionais balanços contábeis. Porémincluivaloresbaseadosnosclientes,nosprocessos internos e no aprendizado e crescimento da organização, além de considerar também o valor financeiro. Uso do Balanced Scorecard no planejamento de Recursos Humanos As prá cas de Recursos Humanos estão sendo cada vez mais influenciadas pelo uso do BSC, como modelo de gestão. É muito importante para as organizações atenderem a uma demandasocialeeconômicaqueserefletetambémnaforma de como a empresa fará sua gestão de pessoas. Nos dias de hoje muitas empresas estão focadas em projetos internos de responsabilidade social, mostrando que estas ações devem começar“dentrodecasa”.Estaspassamporpolí casderecru- tamento & seleção e remuneração é cas, sem preconceitos com cor, idade e sexo, além da criação de oportunidade de carreira e desenvolvimento para todos os funcionários. O modelo de gestão do BSC ressalta que o setor de Re- cursos Humanos deve ser parceiro estratégico na gestão de
  21. 21. 22 NOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICANOÇÕESDEADMINISTRAÇÃOGERAL/PÚBLICA pessoas, pois ele dá conta dos principais a vos intangíveis da organização: as pessoas, seu capital intelectual, sua mo- vação, capacidade cria va, capacidade produ va e sua sa- sfação. Se em uma das quatro perspec vas do BSC trata da aprendizagem e crescimento organizacional, os Recursos Hu- manos é a principal área responsável pelo desenvolvimento desta cultura, atuando como catalisador de mudanças e es - mulador de programas que geram inovação e conhecimento. As prá cas dos profissionais de Recursos Humanos pas- sam, então, a atender às demandas dos novos modelos de gestão estratégica. São desafios da gestão de Recursos Hu- manos (Neto et al., 2005, p. 80): • aplicar planos estratégicos com constante observação da distância entre a formulação da estratégia e sua efe va aplicação; • dar suporte à compe vidade empresarial criando po- lí cas e instrumentos para que o desempenho das pes- soas cons tua um verdadeiro diferencial compe vo; • enfrentar o novo mundo do trabalho com estratégias adequadas, trabalhando em ambiente de constantes mudanças em relação aos novos pos de emprego ou cargos; • preparar-se para a gestão do trabalhador do conhe- cimento es mulando ferramentas como cria vidade, inovação, flexibilidade e ap dão para atuar de forma interdependente, interdisciplinar e mul funcional; • criar clima propício à negociação; • assegurar maior visibilidade e transparência; • desenvolver a capacidade de pesquisa na área da ges- tão de pessoas, elaborando polí cas estratégicas de acordo com a realidade da própria empresa, tendo um cuidadoparanãoadaptarmodelosprontos,tendouma expecta va de que serão completamente adequados à sua cultura organizacional. Para que estes desafios sejam alcançados e se tornem uma prá ca na ro na empresarial, a área de Recursos Hu- manos deve acompanhar de perto o desenvolvimento e comunicação da estratégia, seguindo uma sequência de passos para operacionalização do alinhamento estratégico, conforme sequência abaixo2 : 1. Definição da missão da Gestão Estratégica de Pessoas 2. Definição da Visão 3. Análise do ambiente externo e interno 4. Iden ficação de ameaças e oportunidades 5. Construção de cenários 6. Formulação de obje vos estratégicos 7. Formulação de estratégias 8. Implementação estratégica 9. Auditoria estratégica Algumas organizações já começam a perceber a impor- tância de u lizar um modelo com o BSC avaliando o quanto este pode contribuir como uma vantagem compe va, que pode gerar um resultado significante para qualquer po de negócio. Indicadores de Desempenho Aformulaçãoesistema zaçãodeindicadoressãoa vida- des inerentes não apenas às a vidades de controle e avalia- 2 NETO, Carlos Pinheiro dos Santos Bastos et al. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. p.88. ção de desempenho das organizações, mas também à função de planejamento, da qual dependem as duas anteriores. São justamente os indicadores que dão sen do e pos- sibilitam os processos posteriores de controle e avaliação. Ao mesmo tempo, são eles que estabelecem a ligação entre esses processos e a função de planejamento. Aqui, pretende-se frisar mais especificamente a própria natureza desses indicadores e os fundamentos gerais que os orientam. Como mencionado, a formulação e sistema zação de in- dicadores têm por obje vo a aferição futura do desempenho organizacional, sob duas perspec vas: • quanto à produção efe va dos resultados que a orga- nização se propõe a a ngir; • quanto à observância de padrões, de parâmetros estabelecidos pela organização para a realização de seus programas, projetos, processos e a vidades. Vale dizer que os indicadores podem se referir a fins ou a meios. Os fins almejados pela organização correspondem aos resultados que ela pretende obter, às transformações que ela visa a produzir na realidade, ou seja, aos seus obje vos. Osindicadoresdetaisobje vossãoasmetas,quetêmum caráter preferencialmente quan ta vo, mensurável, e são definidas com o propósito específico de indicar, de “traduzir” obje vamente para gerentes, supervisores e funcionários os resultados que devem ser perseguidos pela organização e por cada um de seus membros. A seleção de indicadores mul funcionais que orientem as unidades organizacionais para resultados compar lhados e integrados é a tônica desta aplicação. As medidas dos processos são grandezas associadas aos indicadores de desempenho. Só se pode gerenciar aquilo que é medido. Cons tuir uma relação entre as variáveis mensuráveis e o seu resultado deve estar associado a um obje vo de desempenho preestabelecido (meta a ser alcançada) para se ter clareza do que vamos medir e onde queremos chegar. Caracterís cas Essenciais dos Indicadores dos Processos Caracterís cas Finalidade Eficácia ou sele - vidade Ser relacionado com a caracterís ca- -chave de sa sfação do cliente do pro- cesso subsequente ou final. Eficiência Custo de implementação compa vel com o esperado. Oportunidade Obtenção dos resultados de apuração no tempo compa vel às decisões. Rastreabilidade Permite o registro e a recuperação das informações. Simplicidade Permite interpretação clara e simples. Generalidade Permiteaplicaçãoabrangenteegenérica. Comparabilidade Permite comparações com referências adequadas. Sistema zação Permitecoletadedadoseprocessamen- to primário sistemá co e, se possível, automa zado.

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