Participar para crear. ESP TEXTUAL

Participar para crear
Versión textual

Jordi Graells

Joc-Tantrix_fons-transparen © jordigraells. CC BY 2.0
www.graells.cat
Barcelona, 2 de febrero
de 2009

Aviso legal
Esta obra está sujeta a una licencia Reconocimiento 3.0 de Creative Commons. Se permite la reproducción, la distribución, la comunicación pública y la transformación
para generar una obra derivada, sin ninguna restricción siempre y cuando se cite al autor (Jordi Graells Costa) y no se contradiga con la licencia específica que pueda
1 tener una imagen y que es la que prevalece. La licencia completa se puede consultar en http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/es/legalcode.es.

1. ¿Qué pasa
en la sociedad?

2 “Participar para crear” Gasteiz-Vitoria, enero de 2010 Jordi Graells Costa. CC BY 3.0

Revolución Internet...

¿Qué han provocado Internet y la tecnología?

1. Las personas con intereses afines pueden interactuar o
asociarse sin intermediarios. Por ej. Facebook o Twitter

2. Cualquier persona puede convertirse en un emisor
de contenidos. Por ej. los blogs o Youtube

3. Internet es una herramienta ilimitada para
generar, gestionar y difundir el conocimiento.
Por ej. Wikipedia


... en una sociedad cambiante

Cambios sociales, económicos, culturales y políticos:

1. Instituciones con nuevos modelos de negocio y
nuevas formas de organización, También la Administración.

2. Personas que pueden participar más y aportar lo que saben.

3. Un concepto de propiedad intelectual diferente a pesar de los
parches legales vigentes.

4. Medios de comunicación, escuela, salud... diferentes porque los
periodistas, maestros y médicos ya no son los únicos
intermediarios.

5. Una política que exige líderes que tengan más en cuenta la
ciudadanía y que aprovechen la inteligencia colectiva para afrontar
la actual complejidad.

... muy cambiante :P

www.illicitencounters.com

... y un modelo económico mejorable

‘La viñeta’ de Ernesto Rodera a Adn.es divendres 4 de desembre de 2009


La clave: ¿puede ayudar la tecnología a
reinventar la gestión en las organizaciones?

La web ha hecho posible que cualquier propuesta tenga una
oportunidad.

?
Debemos trasladar este cambio de paradigma
a las organizaciones que no ven
más allá de su modelo
de funcionamiento
por objetivos.

¿Quién liderará esta
transformación de las
organizaciones? elles tu
nosaltre
ells
s jo
vosaltres


Debemos gestionar las organizaciones
y la sociedad de otro modo
Necesitamos líderes más que directivos que promuevan las
condiciones para que los demás innoven.

El objetivo debe ser «¿cómo construir una organización
que motive la gente a ofrecer su creatividad y pasión
todos los días?»

«Las capacidades vosaltres
elles tu
nosaltre
s jo
ells
diferenciales son
la imaginación,
la creatividad
y la pasión.»
(Gary Hamel)

Ideas diferentes: concurso The FunTheory

9 www.youtube.com/watch?v=2lXh2n0aPyw “Participar para crear” Gasteiz-Vitoria, enero de 2010 Jordi Graells Costa. CC BY 3.0

2. ¿Que pasa
en la Administración?


La Administración
es una organización...

McHugh Bluff Architectural Reflections www.flickr.com/oceanflynn/2142800130 © ocean.flynn. CC BY-NC-SA 2.0

Scaffolding: Not just for construction workers anymore © kevindooley. CC BY 2.0

con unos
procesos
nada
sencillos...


... y una estructura muy compartimentada

13 Time Cubicles www.flickr.com/photos/stewf/393637283 © stewf. CC BY-NC-SA 2.0
Play “Participar para crear” Gasteiz-Vitoria, enero de 2010 Jordi Graells Costa. CC BY 3.0

... y vertical

14
SANY0315 www.flickr.com/photos/petezin/267835957 © petezin. CC BY-NC-SA 2.0 “Participar para crear” Gasteiz-Vitoria, enero de 2010 Jordi Graells Costa. CC BY 3.0

Donde hay intentos de avanzar hacia la
Administración digital (eGov) y 2.0 (oGov)
Conciencia
Lideraje Seguridad de sí mismo

Juicio Trabajo en equipo

Intuición

Creatividad
Toma de decisiones

Responsabilidad

Good-looking © Tifotter. CC BY 2.0
Implicación

RSS

Pero son percibidos un poco así...

Hippie bug! © Shockie CC–BY–SA–2.0


... o como el atajo rápido a procesos que
no funcionan :P

¡Cuidado, puede pasar algo! © RinzeWind. CC BY 2.0

... o como un prototipo

Technological University of Delft. Holanda


3. Propuestas de acción
Un nuevo mundo por construir, no a través de lo que
pensamos (como hasta ahora) sino de lo que hacemos


3.1 Implantamos la innovación
en la Administración


Hay estímulos para Y barreras para
innovar/cambiar innovar/cambiar

- Más margen para prueba/error - Inercias fuertes. Cuesta
- Capacidad de cooperación desaprender

- Capacidad de compra - Poca tradición I+D. No suelen
sindicada haber órganos de innovación

- La innovación está en el - Entornos estables con poca
discurso de la Administración presión sobre los resultados

- Cambios sociales - No orientación al talento

- Entornos tecnológicos y de - Cadena de valor no
conocimiento más accesibles estructurada a partir del usuario

- Contención presupuestaria - Cultura corporativa prevalece
con exigencia de resultados sobre cultura del cambio


Alcance de la innovación
Innovación son los cambios que generan valor y se convierten
en ventajas competitivas y sostenibles en el tiempo.

Servicios (o productos) Canales

- Nuevos servicios - Globales
- Nuevas prestaciones - Glocales

Procesos Organización
- Eficiencia - Funcional / Jerárquica
- Eficacia - Flexibilidad / Agilidad
- Tecnología - Descentralización / Centralitzación


Organizaciones innovadoras 1/2
Además de los ejemplos de innovación que citan los manuales:

iPad Touch © FactoryJoe. CC


Organizaciones innovadoras 2/2
«El consumidor nunca va aceptar tener que transportar y montar sus muebles»

«La fotografía digital no sustituirá la tradicional porque es cara y con menos calidad»

«El transporte aéreo está reservado a viajes de negocios y turismo de alto poder adquisitivo»

«Los ordenadores personales son un producto de entretenimiento, nunca no sustituirán las
estaciones de trabajo tradicionales. El software debe estar en local, nunca en Internet»

«Internet es un excelente vehículo de información y consulta, pero nunca va a ser un
canal de adquisición de bienes o servicios»


La innovación en las organizaciones

Diferentes estadios/enfoques. La innovación como:

- Gestión de proyectos mayoritariamente tecnológicos, enfocados
a la mejora de la productividad. Control de costos pero no
beneficios. Algunos proyectos son innovadores.

- Responsabilidad funcional. Hay un departamento que cumple
esta responsabilidad. Visión ingenieril.

- Iniciativa estratégica. La innovación se sistematiza y se
comunica, afecta a productos, servicios, usuarios, canales,
procesos.

- Cultura. La organización tiene una estrategia de innovación que
comprende todos los recursos humanos. Con una estrategia de
comunicación específica y trazabilidad de los resultados.


¿Cómo alcanzar una cultura de innovación?
Cultura = conocimiento QUERER
que permite hacer un La dirección debe liderar el proceso
juicio crítico y también mediante el ejemplo, el compromiso y el
reconocimiento de las actitudes innovadoras.
nivel de desarrollo
científico, industrial,
SABER
artístico… de un grupo Estrategia de innovación aplicada al modelo
o época. de generación de valor (servicios, ciudadanía),
a la eficiencia (empleados, gestión, procesos)
y a los intangibles (derechos de autor, red
Poder Querer relacional, programas...).

Phrenology heads © Gaetan Lee. CC BY 2.0
PODER
El éxito del desarrollo de la innovación
dependerá del grado de integración con la
Saber operativa normal del modelo de gestión /
prestación de servicios y en la activitat
ordinaria de las personas


Innovar = transformar conocimiento en valor

Imatge de l’article “Com innovar serveis a l’Administració” de Jordi Graells Costa a Escola Innovació. Butlletí de la funció directiva núm. 1. Barcelona: EAPC, nov. 2007

Es un momento histórico determinante que transforma para siempre
el modo como aprendemos, producimos, interaccionamos con el
entorno y nos relacionamos con los demás. Innovar es, pues, definir
nuevos modelos de relación y de creación de valor.

3.2 Impulsamos estrategias
colaborativas de gestión
del conocimiento


Hacia una nueva gestión

Extraído del Informe Sociedad de la información 2009. Font: Mckinsey 2009
Fuente: www.acando.com
(via MJ Salido @Odilas)


El conocimiento surge de la relación

- Se maximiza y valora en exceso el
Documento
- La división en compartimentos estancos
de los departamentos exige que la
interacción entre ellos se deba producir
con soporte documental
- Por meritorias labores que hagamos en
sintetizar para transmitir a otros nuestro
conocimiento, este no se puede contener
en un documento.
- Es necesario, por todo esto, generar
flujos de comunicación para poder
compartirlo, para favorecer visiones más
extensas y detectar oportunidades en y
entre los equipos

Fuente: “Guías par la Transformación” - Maite Darceles


Administración experimental, abierta,
subsidiaria, colaborativa...
colaborar Gracias Alorza (Alberto Ortiz de Zárate ;-)
conversar
relacionarse
2.0
2.0
escuchar
guardar
leer
WEB
WEB
buscar
presentar
calcular
escribir

CoP en la Administración

En la Administración hay
profesionales que se
organizan en CoP
a partir de sus afinidades
laborales, comparten
la información y obtienen
mejores resultados gracias
al conocimiento colectivo
que elaboran.

An Innovation Competence Process Coming From Knowledge
Management © Alex Osterwalder. CC BY 2.0


Como el programa Compartim
www.gencat.cat/justicia/compartim

de la Generalitat de Catalunya,
con una 1.500 personas
organizadas en 15 CoP y con
más de 21 grupos de trabajo
desde hace 4 años.


Transferencia y gestión del conocimiento

www.youtube.com/watch?v=EjmGequMYmw

www.youtube.com/watch?v=e5OtvnEddy8

3.3 Avanzamos hacia
la gobernanza abierta


El openGovernment o gobernanza abierta

De la innovación a la Gobernanza abierta (Open Government) oGov

Con la idea de la imagen –vía Alorza– el objetivo final debe ser avanzar
hacia formas de gobierno-administración con más eficacia, eficiencia,
transparencia,
corresponsabilidad,
participación-
colaboración,
reutilización del
Ponerles Puertas al Campo © Takashy. CC BY-NC-ND 2.0

conocimiento diálogo
con todos los agentes
www.flickr.com/photos/takashy/2779986384

(ciudadanía,
profesionales,
organizaciones...).


Estado social en crisis y retos complejos
Crisis de modelo de estado:

1. Pérdida de competitividad
en el mercado global.

2. Por costos sociales más elevados.

3. Desequilibrio entre ingresos y demandas.

4. Pérdida de credibilidad en la acción política.

5. Percepción del estado como mal gestor incapaz de prever las políticas
del estado de bienestar (salud, educación, ocupación...).

Retos complejos porque no puede satisfacer las demandas por:

1. Diversidad de usuarios

2. Administración demasiado reguladora para poder afrontar la transparencia

3. Contradicción entre promesas políticas y ejecución eficaz del presupuesto

Estudio* Governance International

Conocer sistemas de coparticipación, coproducción y corresponsabilidad de la
ciudadanía en la prestación de servicios:

1. Hay corresponsabilidad en múltiples servicios.

2. La coproducción es individual (no vía grupo).

3. Mujeres, parados y gente mayor son los más coproductores.

4. La ciudadanía quiere coproducir más de lo que hace actualmente.

La conclusión es que hay espacio para avanzar en la prestación de servicios
con més corresponsabilidad del ciudadano.

* Encuesta administrada a 4.951 ciudadanos de República Checa, Dinamarca, Francia, Alemania y Reino Unido para conocer la disposición a
colaborar con los gobiernos para mejorar el entorno, también las motivaciones y los límites de la colaboración.

www.5qualiconference.eu

¿Qué tipo de corresponsabilidad?

Hay algunas
actividades colectivas
pero prevalecen las

www.5qualiconference.eu/FCKeditor/userfiles/file/etude.pdf
individuales.

A pesar de esto, el
ámbito privado
evidencia que, a más
corresponsabilidad,
más autonomía en el
uso del servicio
(gasolinera, súper,
billetes viajes,
embarque en línea...).


La colaboración en los servicios

1. Ex-pacientes de enfermedades graves asesoran a enfermos: el médico
no tiene experiencia socio-sanitaria.

2. A demandas más personalizadas está la opción de ofertas específicas
con implicación o aportación (dineraria también) del usuario.

Ex. - renovación del carné de conducir
- madres que aprenden catalán cuando recogen a los niños en la
escuela
- padres y madres que dan clases en extraescolares

3. Inversión de tiempo, esfuerzo o dinero del usuario para alcanzar grandes
ahorros.

Ex. Servicio de correos australiano pide escribir el CP en casillas.

4. Para fomentar la colaboración ciudadana, se deben usar adecuadamente
las recompensas, valores, sanciones y los ámbitos temáticos (medio
ambiente, salud y seguridad, por este orden según el estudio).

Servicios colaborativos COPRODUCCIÓN

Más allá del autoservicio, explorar también:
- La coedición de contenidos: los
usuarios crean los contenidos, los
etiquetan, los priorizan, los difunden.
- La coproducción de servicios: los
usuarios prestan servicio en un
voluntariado de nuevo cuño, mediado por
la tecnología.
- Los servicios p2p: los usuarios pueden
colaborar entre ellos sin la mediación de
la Administración.
© alorza


Evolución de la colaboración en los servicios

Paciente Paciente
Paciente Paciente
más colaborador
informado colaborador
informado proactivo

Pacientes más Comparten en red Organizan con su
Colabora bien informados conocimiento opinión la atención
con el médico y con más asociado a la ciudadana del SNS
autonomía enfermedad británico

www.forumclinic.org www.patientslikeme.com www.patientopinion.org.uk


Dos perspectivas en la gestión pública

control de calidad del servicio
Participación ciudadana en el

/ y en la toma de decisiones
openGovernment
Gestión pública
Administración 2.0,
tradicional
colaborativa, abierta...

Coproducción Participación más abierta
de la ciudadanía
Coresponsabilidad en la elaboración y
Coparticipación prestación de los servicios.


Plan de acción en la colaboración en
los servicios
Para implantar políticas de coproducción – colaboración – cocreación
con la ciudadanía, hace falta:

1. Cambio de cultura corporativa a la Administración. Los funcionarios
pierden el monopolio de la expertización.

2. Diseñar una nueva relación funcionariado - ciudadanía.

3. Recordar que los usuarios prefieren colaborar en diferentes tipos de servicios
y mayoritariamente desde la perspectiva individual, según el estudio.

4. Valerse de la ciudadanía que tiene más tiempo (jóvenes y gente mayor).

6. Aprovechar las rutinas diarias de la ciudadanía para idea servicios
imaginativos de toda clase (bancos e intercambios de conocimiento etc.).

5. Elaborar estudios sobre el nivel de eficiencia que aporta la colaboración,
como el de la CoP de educadores sociales de la Generalitat.


Evaluar. Eficiencia para ser transparentes
Según Ivàlua (Instituto Catalán de Evaluación de Políticas Públicas) www.ivalua.cat:

La eficiencia y la transparencia obligan a incorporar la evaluación
como práctica sistemática en el:

- Sector público (algunas experiencias intermitentes)

Day 26--The pen(cil) is mightier than the sword © dieselbug2007 CC –BY –NC – 2.0
- Sector privado

Fomentar una cultura
de la evaluación y una
cultura ciudadana de
‘participación informada’
en asuntos públicos, para
reclamar rigor y transparencia
en intervenciones públicas.


Fórmula para evaluar
Impacto = Y1 – Y0
el impacto
Y1 = outcomes producidos con la intervención pública

Y0 = outcomes producidos sin la intervención pública (contrafactual). Se trata siempre
de encontrar unidades con rasgos similares a las que participan del programa que s’evalúa.

Por ejemplo.

Y1 = cuántas personas han encontrado trabajo después de seguir curso formación; número
de patentes registradas después de recibir subvenciones R+D+I

En cambio, Y0 es muy difícil de calcular. Se trata de elaborar hipótesis al máximo de
realista y cuantificable mediante un escenario de comparación observable.

Ejemplo. Departamento de Educación y programas para dotar de más autonomía a los
centros educativos para mejorar la calidad de la educación:

Y1 = calificaciones del alumnado de estos centros dotados de más autonomía

Y0 (hipótesis contrafactual) = calificaciones del alumnado en escuelas similares pero que no
están en el programa


Qué quiere decir evaluar
servicios y políticas públicas

measurement of the color © arquera CC-BY-2.0
1. Identificar políticas públicas que funcionan.

2. Qué impacto tienen.

3. En qué medida el impacte es atribuible al problema o a la intervención
pública. Es decir, si hay menos incendios, no forzosamente significa que
es a causa de la buena actuación de los bomberos.

4. Muchas variables que influyen sobre el impacto además de la intervención
pública y complican la evaluación (evolución de la economía y la
sociedad, otros programas, leyes en vigor, etc.).

5. Evaluación del impacto no significa, pues, qué ha ocurrido con la
intervención pública, sino comparar qué habría pasado si no se hubiera
tenido lugar dicha intervención.


Evaluación del impacto: conclusiones
Las metodologías de evaluación son variadas. Deben tener en cuenta:

1. Análisis previo de objetivos del programa, procedimiento de selección de
los participantes, proceso de implementación y fuentes obtención datos.

2. Mejor en programas
estables. En los
nuevos, debe evaluarse
la implementación.
Excepto en los
programas piloto.

3. La evaluación de la
implementación
(interés por saber si
un programa funciona
o no) complementa
la evaluación del
impacto.
www.gencat.cat/justicia/compartim

Evaluación del impacto del Compartim
La evaluación del impacto de la CoP de educadores sociales del Compartim por
la fórmula Impacte = Y1 – Y0 prueba que el trabajo colaborativo es más eficiente.
Para ver la presentación entera: www.slideshare.net/jordigraells i www.slideshare.net/justicia

A. EN COMUNICACIONES: 2.416 consultas a repositorio de ficheros (se evalúa esta herramienta):
1. Ahorro de costos de envío de 2.416 MB (ficheros de 1 MB de media)
2. Ahorro de tiempo
43 días (2.416 x 8 min [ganancia respecto a búsqueda en otras redes]) = 19.328 min o 42,95 días

B. EN DESPLAZAMIENTOS Se hacían 11 jornadas (sin plataforma tecnológica) – 8 (con la
plataforma) = 3 x 8 (miembros CoP) = 24
1. Ahorro económico: 1.584 € 24 x 220 km/ahorro viaje = 5.280 km ahorrados x 0,30 €/km = 1.584 €
2. Ahorro tiempo: 24 días

C. EN CONSULTORÍA
1. Ahorro económico aprox unos 10.000 y 20.000 € (en proyecto similares por consultorías externas)
2. Ahorro de tiempo: 50 días [50 h (2,5 meses ahorrados) x 8 (miembros CoP) = 400 horas o 50 días]

D. EN FORMACIÓN
1. Ahorro económico
125 [formados por trabajo en CoP] – 25 [formados por curso] = 100 personas más formadas
84 € [ratio coste formación curso] – 17,6 € [ratio formación por CoP] = 66,4 € ahorro por persona
2. Ahorro de tiempo:
500 h [de no-trabajo por asistencia curso] – 160 h [de no-trabajo por acción en CoP] = 340 h ahorro

50
Extraído del Informe Sociedad de la información 2009 .
Fuente: Mckinsey Quarterly Global Survey 2009. Datos de julio de 2009. * Incluye
respuestas de quienes están utilizando al menos una tecnologí Web 2.0, aunque sea
en pruebas.
Via MJ Salido @Odilas
Evaluación:
otros casos

“Participar para crear” Gasteiz-Vitoria, enero de 2010 Jordi Graells Costa. CC BY 3.0

3.4 Hacemos participar
a las personas


Participación

52 http://compartim.socializame.com “Participar para crear” Gasteiz-Vitoria, enero de 2010 Jordi Graells Costa. CC BY 3.0

Participación de la gente = ¡mina de ideas!

Utilización herramient
as síncronas para co
municarnos y respue
st as inmediatas

oductivos y felices
CoP + tablero de anuncios = trabajadores más pr

Implicación directiva
en la elaboración y la
difusión de los prod
uctos de las CoP

ón del conocimiento
Organización de un congreso anual sobre gesti

Crear la red de perso
nal innovador de la Adm
inistración


www.irekia.euskadi.net/es Administración: espacios para la creación

www.appsfordemocracy.com
54 “Participar x crear” Gasteiz-Vitòria, gener de 2010 Jordi Graells Costa. CC BY 3.0

3.5 Promovemos
un liderazgo diferente


Un liderazgo que mime a los profesionales
1º Los profesionales
Un liderazgo distribuido...
2º Los clientes (la ciudadanía, en
… que, en términos de gestión, sitúe:
el caso de la Administración)
3º Los intereses del accionariado


El liderazgo del primate
Bermúdez de Castro, co-director Atapuerca

El líder natural en los primates es: generoso,
pragmático, estratega, comparte información, busca el
éxito del grupo.

«Los líderes naturales no abundan y por esto muchos
grupos están regidos por personas con poca capacidad
de liderazgo, capaces de infundir miedo –descrive el
autor–. Son pequeños dictadores rodeados de unos
pocos seguidores a quien favorecen a cambio de su
fidelidad. Como la información es
un bien preciado, se la reservan. Su objetivo
es mantener la jerarquía. Los individuos de la
organización se frustran porque no desarrollan todo
su potencial y cumplen lo que tienen encargado sin
más». El autor avisa «aunque la capacidad personal del
dirigente sea elevada, la innovación es fruto de la libre
interacción entre dos o más individuos». «Hoy no hay
éxito en solitario. Un líder debe conocer las habilidades
de cada uno, delimitar las competencias y dar libertad
de acceso a su creatividad».


3.6 Cambiamos las reglas
de la propiedad intelectual


¿Qué diferencia hay?

© Sydney Morning Herald
www.smh.com.au Eiffel Tower at night © rednuht,
www.flickr.com/photos/rednuht/275062341/
CC BY 2.0


De hecho no estamos inventando nada...

No es propiedad
de nadie. Se
puede reproducir
sin ningún tipo
de temor.


Debate enquistado en propiedad intelectual y DA

Las descargas Conocimiento =
¿Cómo superarlo?
son ilegales… abierto, como activo
bla, bla… para generar riqueza Propuestas de acción:

- Respetar posible plazo reducido de
protección de las obras.

- Acceso público a la obra si no hay
ánimo de lucro.

- Reutilización de conocimiento de
la Administración.

- Obras protegidas por DA y difundidas
en abierto. Debemos citar obras CC.

- Apoyo a reconversión de la industria
tradicional de contenidos.

- etc.
30173-ni_web © MarkHaertl. CC BY-NC-SA 2.0


La situación ideal:
que el conocimiento
que se genere
en el sector público
pase directamente
a dominio público


La reutilización en la Generalitat
Pautas propuestas:
1. La reutilización de la información de la Administración pública
para que personas y agentes del mercado se beneficien de la
documentación pública según la Ley 37/2007.
2. El caso específico de las bases de datos (BD).
3. Licencias para contenidos abiertos, como las Creative
Commons (CC) para materiales propios y, sobre todo, de
terceros con derechos de propiedad intelectual.


Publicaciones de la Generalitat en CC

www.gencat.cat/publicacions
[...]


Reutilización: apertura de datos públicos

www.lehendakaritza.ejgv.euskadi.net/r48-11692x/es/acuerdos/indice3_c.apl#DPTO1
Bravo!!!


3.7 Interaccionamos en las redes
sociales y herramientas 2.0


¿Para hacer qué?
Organización info Co-creación Comunicación - Difusión

Otras tareas
- Sindicación
- Bookmarking

© jordigraells. CC BY 3.0
- Recomendación
- Votación
- Transferencia
de ficheros

Aprendizaje


1. Para comunicar – difundir en la red

Comunicar con nuestro público. ¿Cómo funcionan las noticias?

1. Comunicados de prensa a las agencias. Intermediación ‘aliada’.

2. Canales de difusión que generen noticias, con menos
intermediación. La situación ideal sería disponer de red social
propia. Podemos:

- Centrar estrategia en blog corporativo

- Facilitar la descarga de contenidos.

- Otros aspectos (sindicación,
alertas, encuestas, página
Netvibes, widgets...).

- Etc.

2. Para gestionar la comunicación

La comunicación en redes sociales y entornos 2.0 se caracteriza por:

1. Interacción. Hace falta diálogo sincero, que crecerá más y más.

2. Estrategia. ¿Por qué estamos en Internet?

3. Espacio propio. Un nexo de nuestra actividad en la red.

4. Gestión del feedback. Retroalimentar la estrategia.

5. Organización de los datos. Eficacia.

6. Génesis y gestión de BD.

7. Evaluación. Métricas de actividad, producción e impacto. También
intereses, temas...


... organizando la red

Socializar y hacer eficientes tareas
individuales:

1. Lector RSS. Darse de alta
mutuamente y compartir ficheros y
carpetas. GReader y Friendfeed.

2. Búsquedas. Especializarlas y sindicarlas.

3. Compartición de favoritos. Árbol de boundles y tags en Delicious
corporativo bien estratificado. Hacer red personal y corporativa.

4. Árbol de categorías y tags coherentes para diferentes redes y webs.

5. Transferencia ficheros grandes por Adrive, Dropbox, Esnip, Boxnet...

6. Entorno personal y corporativo en Netvibes o iGoogle, widgets y plugins.

7. Posibilidad de abrir wiki para información no residente en la red.

... y la búsqueda de la información

Buscar la información es más relevante que organizarla.

Andrew McAfee, Associate Professor Harvard Business School (by Genís Roca
www.slideshare.net/justicia/ponncia-gens-roca and www.slideshare.net/odilas)


¿Qué pasaría si habláramos como Twitter?

www.youtube.com/watch?v=ezkxxpwPvic

3. Para co-crear en CoP en e-Catalunya


Evolución del número de CoP y usuarios
en e-Catalunya (set 2007- set 2009)


4. Para hacer del blog gencat el espacio central


de presencia Gencat en redes y herramientas 2.0

Complementamos e-Catalunya y el blog de gencat
con la comunicación en redes sociales y webs 2.0

Youtube Twitter

Yammer (Twitter
Flickr (fotos)
corporativo)
Slideshare
Facebook (red social)
(presentaciones)
Delicious: 115 URL Linkedin (red social
favoritos contactos profesionales)

Wikipedia

76

Guías específicas 1/2
Detallan desde estilo comunicativo a usos y gestión de la herramienta.
También etapas de evolución como en Twitter:

Piràmitdes Twitter © jordigraells. CC BY 3.0

3.8 Personalizamos
los servicios
diferenciándonos
de los demás siendo imaginativos


www.youtube.com/watch?v=GuMZ73mT5zM
Personalizando al máximo los servicios...

‘La viñeta’ de Ernesto Rodera a Adn.es div 29 de gener de 2010


Imaginación creativa


3.9 Explicamos con
historias que emocionan


Story telling

Transición desde repositorios de conocimiento hacia historias
y narrativas.

De presentación de Jesús Martínez ’Beneficis organitzatius de CoP madures


No subestimemos el poder de una historia...

www.youtube.com/watch?v=X7MVtgXMclI


... y menos aún si toca sentimientos

www.youtube.com/watch?v=K6fSETphe4A


3.10 Impulsamos la red
de profesionales innovadores
en la Administración


La red de personal innovador
Objetivos:
- Promover la cultura de la innovación.
- Impulsar la emprendedoría en la Administración.
- Dar a conocer personas, organizaciones y experiencias innovadoras.
- Facilitar el intercambio de conocimiento y la colaboración en
proyectos innovadores.


Plan de acción para el cambio

1. Comunicación inicial 4. Habilitación de espacios
de la estrategia de colaboración:
corporativa para
- presenciales
el trabajo en red
- en línea

2. Formación continua:
3. Identificación de agentes
2.1 Al conjunto del personal en del cambio:
herramientas y cultura
colaborativa - líderes de la organización

2.2 A los líderes - community managers
en su nuevo rol de promotores - quién sabe qué
de condiciones para que
innoven los demás

Adaptación texto @Odilas

Bibliografía, webgrafía y licencias
Referencias biblio y webgráficas:

- La alquimia de la innovación y otros libros d’Infonomia www.infonomia.com

- Marcel Planellas (ESADE). “Estrategias de crecimiento en tiempos de crisis”, en II Encuentro
Empresarial sobre Gestión Excelente. Barcelona, 19 junio 2008 www.clubexcelencia.org
- Ignacio Ruiz. “Cómo incorporar la innovació en la cultura de las organizaciones”, en II Encuentro
Empresarial sobre Gestión Excelente. Barcelona, 19 junio 2008 www.clubexcelencia.org
- 4a mañana de innovación en la Escuela de Administración Pública de Cataluña: Innovació: una visió estratègica per
a l'Administració, a cargo de Xavier Marcet Gisbert, consejero delegado de LTCproject y especialista en planes
estratégicos y de innovación. Martes 25 de noviembre de 2008
- 7a mañana de innovación en la EAPC Cap a la governança col·laborativa, a cargo de Marc López Plana, organizador
del Personal Democracy Forum en Europa. Jueves 5 de noviembre de 2009
- ‘La corresponsabilidad de los usuarios en la prestación de servicios’ y ‘La evaluación en Catalunya’ en Escola
Innovació núm. 14 i 15, octubre y diciembre de 2009. Barcelona, EAPC.
- Gonzalo Martín. Blog “La industria audiovisual” http://industriaaudiovisual.blogspot.com.
- Bermúdez de Castro, José M. La evolución del talento. Ed. Debate. Barcelona, 2009.

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Jordi Graells

Joc-Tantrix_fons-transparen © jordigraells. CC BY 2.0
www.graells.cat
Barcelona, 2 de febrero
de 2009

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