Planejamento estrat gico_da_produ__o_e_operaes23-04

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Pós Graduação
Planejamento Estratégico da Produção – Profa. Ana Cerqueira
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Profa. Ana Cerqueira
Recife, 2016
Planejamento
Estratégico da Produção e
Operações
Pós Graduação

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Apresentação

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DISCIPLINA
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO
CARGA HORÁRIA DA DISCIPLINA
 20 horas
Sendo:
10 horas – 23/04/2016;
10 horas – 30/04/2016.
OBJETIVO GERAL
 - Habilitar o aluno a planejar estrategicamente fases
de trabalho ou mesmo atividades macro nas
organizações.
PLANO DE ENSINO

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Data Conteúdo
23/04/2016
 Introdução à Administração Estratégica;
 Ambiente Interno: a importância de recursos da
empresa, missão organizacional, objetivos,
valores;
 Analise do ambiente externo e elaboração dos
cenários;
 Análise setorial de fatores de sucesso;
 A análise SWOT;
 Tipos de Estratégias;
 Estratégias de Plano de Produção.
PLANO DE ENSINO

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PLANO DE ENSINO
Data Conteúdo
30/04/2016
 Estratégias de nível empresarial;
 Administração do portifólio empresarial e
questões relacionadas;
 Estratégias no nível da Unidade de Negócios
 Estratégias funcionais;
 Implementação de estratégias;
 Sistemas de gestão estratégica: Balanced
Scorecard;
 Matriz BCG;
 Estudo de Caso.

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PLANO DE ENSINO
BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
 Ferreira, Manuel Portugal; Ribeiro, Fernando A.; Torres, Maria
Cândida Sotelio. Administração Estratégica. 3 ed. Rio de
Janeiro: Elsevier – Campus, 2015.
 GAMBLE, John E.; STRICKLAND, Alonzo J., III; THOMPSON Jr.,
Arthur A. Administração Estratégica. 15 ed. Porto Alegre: Amgh
Editora, 2011.
 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento
Estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 32 ed. São
Paulo: Atlas, 2014.
 WRIGHT, P., KROLL, M. J. e PARNELL, J. 11 ed. Administração
Estratégica – Conceitos, São Paulo: Atlas, 2010.

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PLANO DE ENSINO
BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
 FENTERSEIFER, Jaime Evaldo, PAIVA, Ely Laureano, CARVALHO Jr.,
José Mario de. Estratégia de Produção e de Ooperações: Conceitos,
melhores práticas, visão de futuro. Porto Alegre: BOOKMAN, 2009.
 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial &
Vantagem Competitiva - 9 ed. São Paulo: Atlas, 2014
 PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de
indústrias e da concorrência. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora Campus
Ltda, 2005.
 TADEU, Hugo Ferreira Braga e SALUM, Fabian Ariel. Estratégia,
Operações e Inovação - Paradoxo do Crescimento. São Paulo:
Cengage Learning, 2013

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PLANO DE ENSINO
ATIVIDADE PARA COMPENSAÇÃO DE FALTAS
OBS.:
(Mínimo de 08 páginas)
Para quem faltou no 1º dia de
aula:
Elaborar um texto sobre Análise
de SWOT e Planejamento
Estratégico de Produção
Para quem faltou no 2º dia de
aula:
Elaborar um texto sobre a
Importância do Balanced
Scorecard e da Matriz BCG para o
Planejamento Estratégico

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PLANO DE ENSINO
ATIVIDADE PARA NOVA OPORTUNIDADE DE
AVALIAÇÃO (Para quem perdeu a avaliação)
OBS.:
(Estrutura
fornecida
em sala.)
Elaborar um Plano Estratégico

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12:00 – 13:00h
INTERVALO
ATENÇÃO

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ANÁLISE
As duas pulgas (por Max Gehringer)
Duas pulgas estavam conversando e então uma comentou com
a outra:
- Sabe qual é o nosso problema? Nós não voamos, só sabemos
saltar. Daí nossa chance de sobrevivência quando somos
percebidas pelo cachorro é zero. É por isso que existem muito
mais moscas do que pulgas.
Elas então contrataram uma mosca como consultora, entraram
num programa de reengenharia de vôo e saíram voando.
Passado algum tempo, a primeira pulga falou para a outra:
- Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas
ao corpo do cachorro e nosso tempo de reação é bem menor
do que a velocidade da coçada dele. Temos de aprender a fazer
como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo
rapidamente.

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ANÁLISE
- Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos
de ficar muito tempo sugando. Escapar, a gente até escapa, mas
não estamos nos alimentando direito. Temos de aprender como
os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez.
E então um pernilongo lhes prestou uma consultoria para
incrementar o tamanho do abdômen. Resolvido, mas por poucos
minutos. Como tinham ficado maiores, a aproximação delas era
facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas
antes mesmo de pousar. Foi aí que encontraram uma saltitante
pulguinha, que lhes perguntou
Elas então contrataram o serviço de consultoria de uma abelha,
que lhes ensinou a técnica do chega-suga-voa. Funcionou, mas
não resolveu. A primeira pulga explicou por quê:

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ANÁLISE
- E por que é que estão com cara de famintas?
- Isso é temporário. Já estamos fazendo consultoria com um
morcego, que vai nos ensinar a técnica do radar. E você?
- Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sadia.
Mas as pulgonas não quiseram dar a pata a torcer, e perguntaram
à pulguinha:
- Mas você não está preocupada com o futuro? Não pensou em
uma reengenharia?
- Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora.
- Ué, vocês estão enormes! Fizeram plástica?
- Não, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios
do século XXI. Voamos, picamos e podemos armazenar mais
alimento.

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- Mas o que as lesmas têm a ver com pulgas – quiseram saber
as pulgonas…
-Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas. Mas, em
vez de dizer para a lesma o que eu queria, deixei que ela
avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solução. E ela
passou três dias ali, quietinha, só observando o cachorro e então
ela me disse: ” Não mude nada. Apenas sente na nuca do
cachorro. É o único lugar que a pata dele não alcança”.
MORAL DA HISTÓRIA: Você não precisa de uma reengenharia
radical para ser mais eficiente. Muitas vezes, a grande mudança
é uma simples questão de reposicionamento
Fonte: http://estrategiaconsultoria.com.br/?p=320.
ANÁLISE

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INTRODUÇÃO

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 O rumo a ser seguido pela organização é
explicitado através das diretrizes
organizacionais formadas pela missão,
pela visão e pelos objetivos da empresa.

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 A missão da empresa consiste na sua razão de
ser e determina a sua identidade.
 A missão da empresa não pode ser confundida
com o produto ou serviço oferecido.
MISSÃO
A DEFINIÇÃO DAS DIRETRIZES
ORGANIZACIONAIS

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EXEMPLO
Missão - Fiat Chrysler Automobiles (FCA)
Desenvolver, produzir e comercializar carros e
serviços que as pessoas prefiram comprar e
tenham orgulho de possuir, garantindo a
criação de valor e a sustentabilidade do
negócio.

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EXEMPLO
Missão - Banco Bradesco S.A
Fornecer soluções, produtos e serviços
financeiros e de seguros com agilidade e
competência, principalmente por meio da
inclusão bancária e da promoção da mobilidade
social, contribuindo para o desenvolvimento
sustentável e a construção de relacionamentos
duradouros para a criação de valor aos
acionistas e a toda a sociedade.

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 A visão consiste num macro-objetivo, não
quantificável de longo prazo, que expressa onde e
como a organização pretende estar no futuro.
 Toda visão tem um componente racional, e outro
componente emocional, que é produto da
imaginação, da intuição e da criatividade dos gestores.
VISÃO
ORGANIZACIONAIS

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VISÃO - Fiat Chrysler Automobiles (FCA)
Estar entre os principais players do mercado
e ser referência de excelência em produtos e
serviços automobilísticos.
EXEMPLO

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Pós Graduação
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VISÃO - Banco Bradesco S.A
Ser reconhecida como a melhor e mais
eficiente instituição financeira do País e pela
atuação em prol da inclusão bancária e do
desenvolvimento sustentável.
EXEMPLO

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Diferenças entre Missão e Visão
MISSÃO VISÃO
Inclui o Negócio. É o que “sonha” no Negócio.
É a “partida”. É “aonde vamos”.
É a “Carteira de Identidade” da
empresa.
É o “Passaporte” para o futuro.
Identifica “quem somos”. Projeta “quem desejamos ser”.
Dá o rumo para a empresa. Energiza a empresa.
É orientadora. É inspiradora.
Foco do presente para o futuro. Focalizado no futuro.
Vocação para a “eternidade”. É mutável conforme os desafios.

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 Os objetivos são resultados que a empresa busca atingir,
podendo ser de longo, médio ou curto prazos.
Devem ser:
1) Específicos, indicando claramente o que se quer alcançar;
2) Passíveis de serem alcançados, para não causar desânimo na
equipe;
3) Flexíveis, de forma que possam ser modificados, caso haja
necessidade;
4) Mensuráveis e conter prazos, pois quanto mais quantificados,
mais fácil será a sua mensuração.
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS

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OBJETIVOS
 Uma organização terá sempre múltiplos objetivos que
envolvem todas as áreas da organização tais como:
 Objetivos de posição no mercado;
 Objetivos de inovação;
 Objetivos de produtividade e de qualidade;
 Objetivos de rentabilidade;
 Objetivos de custos.
ORGANIZACIONAIS

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 A definição clara dos objetivos é
essencial, pois eles serão a referência no
momento da avaliação do processo de
planejamento; um objetivo mal formulado
pode então comprometer todo o processo.
ORGANIZACIONAIS

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EXEMPLO
OBJETIVO
Com o funcionamento da fábrica em Goiana em sua totalidade, a
expectativa do grupo é produzir 250 mil unidades de Jeep por ano, 100 mil
a mais da capacidade da produção na Itália, que atualmente está em 150
mil por ano.
“Até 2018, vamos introduzir no mercado brasileiro mais seis novos
modelos de automóveis. Dois serão da Jeep, fabricados em Goiana, e os
outros quatro modelos serão da marca Fiat, produzidos em Betim (MG)”,
adiantou o coordenador de comunicação da FCA no Brasil. Com o
aumento da produção, a expectativa da Fiat Chrysler é ampliar a
penetração da Jeep no mercado mundial. “Em 2018, queremos vender 1,9
milhão de Jeeps.”
Fiat Chrysler Automobiles (FCA)
Fonte: http://www.diariodepernambuco.com.br/app/noticia/economia/2015/03/11/internas_economia,565517/fiat-
chrysler-monta-estrategia-para-escoar-veiculos-produzidos-em-goiana.shtml

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ESTRATÉGIA
 “Conjunto de meios que uma organização utiliza
para alcançar seus objetivos. Tal processo envolve
decisões que definem os produtos e os serviços para
determinados clientes e mercados e a posição da
empresa em relação aos seus concorrentes.” (Serra et
al, 2003:4).
 “Planos da alta Administração para atingir resultados
consistentes com as missões e objetivos da
organização.” (Wright et al, 2000:24).

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passado presente futuro
FECHADO ABERTO
DETERMINADO INDETERMINADO
tempo
Informações /
Conhecimento
Tendências
“Decisão é uma escolha entre alternativas julgadas possíveis”
ESTRATÉGIA

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ESTRATÉGIA - Fiat Chrysler Automobiles (FCA)
 o layout da fábrica permite que ela seja ampliada de acordo com a
demanda. "Temos capacidade de aumentar essa capacidade
produtiva, para até 600 mil carros por anos.
 A área da fábrica é de 260 mil metros quadrados. Junto dela fica o
parque de fornecedores, que abriga 16 empresas em uma área 270
mil metros quadrados.
 Como muitos funcionários não tinham experiência no setor, foi
montanda uma "miniplanta", onde os profissionais são treinados.
Fonte: G1 PE (Globo Nordeste)

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O que é Planejamento Estratégico?

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 É o instrumento que organiza e ordena o que se pretende
que aconteça em determinado momento
PLANO ESTRATÉGICO
 É o documento que formaliza essa sistematização.

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 Planejar é organizar uma atividade de forma
consciente para se atingir um objetivo da melhor
maneira possível.
 O Planejamento Estratégico (PE) é uma técnica de
organização que procura definir qual a melhor
maneira (estratégia) de se atingir um objetivo.

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Por que planejar?
 Para assegurar que o futuro seja considerado:
entender as implicações futuras de decisões presentes.
 “Preparar-se para o inevitável, prevenindo o
indesejável e controlando o que for controlável”
(Peter Drucker).
 Para controlar: minimizar ou eliminar as influências de
mercado;

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 Para ser racional: a tomada de decisão formalizada é
uma forma superior de administração;
 Para coordenar suas atividades: decompondo uma
estratégia em intenções atribuíveis a cada parte da
organização, garantimos que o trabalho global será
feito.
Por que planejar?

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RESUMINDO
 Planejamento é um processo contínuo e
dinâmico que consiste em um conjunto de
ações intencionais, integradas, coordenadas e
orientadas para tornar realidade um objetivo
futuro, de forma a possibilitar a tomada de
decisões antecipadamente.

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 Essas ações devem ser identificadas de modo a
permitir que elas sejam executadas de forma
adequada e considerando aspectos como o
prazo, custos, qualidade, segurança,
desempenho e outras condicionantes.

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Prazo é prazo !

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Pós Graduação

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Qual é o meu?

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 Determina o propósito organizacional;
 Delimita os domínios de atuação;
 Verifica a capacidade de resposta da organização às
mudanças do ambiente externo;
 Alinha os objetivos dos setores com a missão da
organização;
 Define um caminho a ser seguido para que os
objetivos sejam alcançados.
O PLANEJAMENTO

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- Pode dizer-me que caminho
devo tomar?
- Isto depende do lugar para
onde você quer ir.
(Respondeu com muito
propósito o gato)
- Não tenho destino certo.
- Neste caso qualquer
caminho serve.
(“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol)

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NOÇÕES DE ESTRATÉGIA

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 Global: A organização se expande ampliando suas operações fora
do país de origem. – Hill & Jones (1998: 8 e 244-246)
 Corporativa: a organização direciona seus recursos
administrativos, financeiros, tecnológicos e físicos para competir
em uma só área empresarial (em um único mercado, negócio). Hill
& Jones (1998: 8-9 e 188-198)
 Genéricas: plano de ação que utiliza recursos da organização e
competência distintas para ganhar uma vantagem competitiva em
cima das rivais: estratégia de liderança de custo, de diferenciação,
de enfocar em um nicho de mercado particular. – Porter (1991:50-
52)
 Funcional: visa melhorar a efetividade de estratégias de operações
básicas dentro da empresa como produção, RH, administração de
materiais. Visam assumir eficiência superior, qualidade, inovação,
“responsividade” ao cliente. – Hill & Jones (1998: 8 e 144)
Profa. Ana Cristina Cerqueira

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UNIDADES DE NEGÓCIO
 EXEMPLO -3M DO BRASIL
 Os produtos são concentrados em mais de 37 unidades de
negócios, organizadas em seis grupos: Negócios de Consumo
e Produtos para Papelaria e Escritório, Negócios de Elétricos
e Comunicações, Negócios de Display e Comunicação Visual,
Negócios de Cuidados com a Saúde, Negócios em Mercados
Industriais e de Transporte, Negócios e Serviços para
Segurança e Proteção e Market Center da Construção. O
portfólio da companhia conta com cerca de 50 mil itens, que
são comercializados em mais de 200 países.
Profa. Ana Cristina Cerqueira

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ANÁLISE SWOT

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AMEAÇAS
(THREATS)
OPORTUNIDADES
(OPPORTUNITIES)
PONTOS
FORTES
(STRENGHTS)
PONTOS
FRACOS
(WEAKENESSES)
AMBIENTE ORGANIZAÇÃO
ANÁLISE DE SWOT

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Modelo de Administração Estratégica
Recursos, Missão Organizacional e Objetivos da Empresa
Ambiente Interno
Macroambiente Ambiente Setorial
Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
Formulação de
Estratégias Empresariais
Formulação de
Estratégias de
Unidades de Negócio
Formulação de
Estratégias
Funcionais
Formulação de Estratégias
Liderança, Poder e Cultura Organizacional
Estrutura Organizacional
Implementação de Estratégia
Processo de Controle Estratégico e Desempenho
Controle Estratégico

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Modelo ConceitualModelo ConceitualModelo Conceitual
Concorrência
• quantidade
• práticas
• metas futuras
• tecnologia
• suposições
• hipóteses
• cartelização
• liderança, etc
Setor
• compradores
• fornecedores
• produtos
substitutos
• rivalidade
• novos
concorrentes
Macroambiente
• política
• economia
• demografia
• ecologia
• sindicatos
• legislação
• sociologia, etc
A Empresa
Recursos
Competitivos
• recursos humanos
• produção
• tecnologia
• qualidade
• marketing
• finanças
• cultura,
• gerência, etc
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

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FORNECEDORES
Poder de negociação
dos fornecedores
COMPRADORES
Poder de negociação
dos compradores
SUBSTITUTOS
Ameaças de produtos
ou serviços substitutos
ENTRANTES
Ameaças de novos
entrantes
CONCORRENTES
NA INDÚSTRIA
Rivalidade entre as
Empresas Existentes
Forças que Dirigem a Concorrência na indústria – Modelo de Porter
Análise Setorial ou
5 Forças de Porter

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OPORTUNIDADES
• Novos talentos no mercado
• Envelhecimento da população
• Rápido crescimento do mercado
• Novas tecnologias
• Vigilância sanitária
• Mudança nos hábitos
• Grande procura pelo SUS
• Mudanças Climáticas
• Localização

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Pós Graduação
AMEAÇAS
• Terceirização
• Concorrência
• Não liberação do SUS
• Redução dos preços
• Recessão (para Hosp. Privados)
• Mudanças das necessidades dos usuários
• Novas Tecnologias
• Captação de recursos

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Pós Graduação
RECURSOS HUMANOS
(Experiência, conhecimentos,
capacidade, envolvimento...)
1. MISSÃO
AMBIENTE INTERNO:
PONTOS FORTES E FRACOS
RECURSOS
ORGANIZACIONAIS
Estrutura, cultura, sistemas e
processos da empresa, adm.
compras/materiais...
RECURSOS FÍSICOS
(Instalações,equipamentos,localiza-
ção geográfica, acesso a matéria-
prima, tecnologia...)
VANTAGEM
COMPETITIVA
SUSTENTADA
2. PONTOS FORTES E FRACOS

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Pós Graduação
1. OBJETIVOS GERAIS E STAKEHOLDERS
 Stakeholders – Clientes, Público em geral,
Fornecedores, Funcionários, Credores,
Distribuidores, Acionistas, Conselho de
Administração e Administradores.
AMBIENTE INTERNO:

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Pós Graduação
RESPONSABILIDADE SOCIAL E ÉTICA
1. RESPONSABILIDADE SOCIAL
Refere-se à expectativa de que as empresas hajam de
acordo com os interesses públicos.
 Preservação do meio-ambiente;
 Vendam produtos seguros;
 Sejam verdadeiro com seus clientes.
2. ÉTICA
Refere-se à padrões de conduta e julgamento moral
(Código de ética)
AMBIENTE INTERNO:

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Pós Graduação
FORÇAS
• Referência para tratamento de certas doenças
• Equipamentos de primeira geração
• Perspectiva de crescimento
• Assistência de qualidade
• Capacitação profissional
• Imagem
• Visão da liderança
• Ambiente de trabalho
• Diversas fontes de recursos

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Pós Graduação
FRAQUEZAS
• Procedimentos mal remunerados
• Falta de mão-de-obra qualificada
• Nº reduzido de recursos humanos
• Falta de infra-estrutura (demanda)
• Não capacitação de pessoal
• Falta de manutenção de equipamentos
• Desorganização (gestão: processos informais, falta de padronização)
• Alguns setores não implementados

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Pós Graduação
Resultados da Matriz SWOT

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Pós Graduação
Pós Graduação
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CASO: FIAT CHRYSLER AUTOMOBILES
(ANÁLISE EM SALA)

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Pós Graduação
FIAT CHRYSLER AUTOMOBILES (FCA)
É a mais moderna fábrica do grupo no
mundo...
A FCA deseja reinventar no segmento dos utilitários-
esportivos, tornando-se a nova referência,
entrando no segmento dos SUVs (veículo utilitário
esportivo que que se parece com uma perua)
compactos de caráter mais urbano, mantendo-se fiel
à capacidade 4x4 e ao estilo de vida aventureiro
pelos quais a Jeep é conhecida (o Jeep Renegade)

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Pós Graduação
No início das obras (2010) a equipe de Recursos Humanos
Buscou conhecer os costumes locais e estabelecer uma
relação próxima com a comunidade
Realizaram várias pesquisas, a região de Goiana foi toda
mapeada e um perfil do Estado foi elaborado.
Foram também conhecer grandes obras do Brasil, como o
do Porto de Suape, as usinas hidrelétricas do Madeira
(Jirau) e obras da Copa, para saber quais os principais
obstáculos durante a implantação de cada obra.

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Pós Graduação
Para atrair e recrutar talentos, a área de RH utilizou desde
websites para receber currículos até carros de som nas
ruas dos bairros humildes de Goiana e da região para
dar acesso às pessoas ao processo seletivo.
Na fase seguinte, já na fase de contratação de funcionários
para a indústria, também em articulação com o governo do
Estado e com o Senai, foram preparados e oferecidos vários
cursos técnicos (de mecânica, elétrica, eletrônica etc.) na Zona
da Mata Norte de Pernambuco

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Pós Graduação
Paralelamente, a equipe de RH passou a articular a
formação de pessoas com graduação. Como exemplo, a FCA
estabeleceu uma parceria com o governo do Estado,
juntamente com a Fundação de Amparo à Ciência e
Tecnologia do Estado de Pernambuco (FACEP), para
possibilitar a dupla graduação de estudantes de segundo ano
do curso de engenharia das universidades locais, em
intercâmbio com o Instituto Politécnico de Turim, na Itália.
Foi constituído o Polo de Educação Automotivo, firmada em
dezembro de 2014 com a assinatura de um protocolo de
intenções entre a Jeep e UFPE, UFRPE, UPE, UFPB, UFCG),
IFPE, SENAI-PE e Instituto Euvaldo Lodi (IEL-PE)

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Pós Graduação
A nova fábrica incorpora mais de 15 mil das melhores práticas das
duas empresas
A funilaria conta com a principal inovação da planta: uma estação
com 18 robôs, capaz de aplicar 100 pontos de solda em 60
segundos, congelando a geometria da carroceria em uma única
etapa.
Na montagem destaca-se a concepção da linha a partir da
melhor ergonomia, que poupa os trabalhadores de esforços
físicos e de movimentos desconfortáveis.
Vendas, através da rede própria de 120 concessionárias

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Pós Graduação
Parque de fornecedores de classe mundial, a fim de
produzir veículos igualmente de classe mundial, sempre em
sintonia e interação com os stakeholders
No perímetro fabril, ergue-se também o Parque de
Fornecedores um complexo de 12 edifícios, que abrigam
16 empresas responsáveis por 17 linhas de produtos.

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