Gestão da qualidade total

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Gestão da qualidade total

  1. 1. UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL INTEGRADA AO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES – UMA AVALIAÇÃO APÓS DEZ ANOS DE IMPLEMENTAÇÃO NIVALDO LUIZ PALMERI Defesa apresentada ao Programa de Pós- Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista, para obtenção do título de Mestre. Orientador: Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto SÃO PAULO 2009
  2. 2. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL INTEGRADA AO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES - UMA AVALIAÇÃO APÓS DEZ ANOS DE IMPLEMENTAÇÃO NIVALDO LUIZ PALMERI Defesa apresentada ao Programa de Pós- Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista, para obtenção do título de Mestre. Orientador: Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto Área de Concentração: Gerência de Produção Linha de Pesquisa: Planejamento e Controle de Produção Projeto de Pesquisa: A estrutura de redes de produção na indústria automotiva SÃO PAULO 2009
  3. 3. PALMERI, Nivaldo Luiz Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação / Nivaldo Luiz Palmeri - São Paulo, 2009. 113 p. Dissertação (Mestrado) – Apresentada ao Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista, 2009. Área de Concentração: Gerência da Produção Linha de Pesquisa: Planejamento e Controle de Produção Orientador: Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto 1. Gerenciamento pelas diretrizes; 2. Gestão da Qualidade Total; 3. Produção enxuta; 4. Montadora de veículos; 5. Auditoria.
  4. 4. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 2 Dedicatória Aos meus pais, Alexandre Palmeri (in memoriam) e Alice Spada Palmeri, que contribuíram de forma direta na minha formação e educação. À minha esposa Rosangela, pelo apoio e incentivo na busca de novos desafios e à minha filha Letícia, pela alegria e exemplo vivo do meu amor e de Deus.
  5. 5. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 3 Agradecimentos Ao orientador e amigo Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto, pelas diretrizes, orientações e ensinamento fundamentais para o desenvolvimento desta dissertação; À Profa. Dra. Cecília Villas Bôas de Almeida e ao Prof. Dr. Giancarlo S. R. Pereira, participantes da banca, pelas considerações que contribuíram para o aprimoramento deste trabalho; Ao Corpo Docente do Programa de Mestrado em Engenharia de Produção da UNIP, professores Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto, Prof. Dr. José Benedito Sacomano, Prof. Dr. José Paulo Alves Fusco, Profa. Dra. Silvia Helena Bonilla e Prof. Dr. Ivanir Costa, pelos ensinamentos e experiências vivenciadas durante o curso. Aos colegas de mestrado, pela amizade, troca de experiências e interação ao longo desses anos. Aos funcionários da secretaria da UNIP, pelo atendimento prestado. Ao José Carlos da Neves e aos amigos, Nelson Barbosa, Flávio Ferreira, Juliana Aere, Eli Wanderlei e Tatiane Souza, pela cooperação e contribuição na execução da pesquisa. À Solange Wandeur, Rita de Cássia Scarpini e Eliana Miranda que gentilmente participaram no desenvolvimento deste estudo disponibilizando informações.
  6. 6. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 4 Epígrafe “O ser humano só cresce quando recebe um desafio superior a sua capacidade atual” Vicente Falconi Campos
  7. 7. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 5 SUMÁRIO RESUMO........................................................................................................7 ABSTRACT ....................................................................................................8 Lista de Figuras..............................................................................................9 Lista de Tabelas...........................................................................................10 Lista de Quadros..........................................................................................11 Lista de Gráficos ...........................................................................................12 Lista de Abreviaturas e Siglas......................................................................13 Glossário ......................................................................................................14 1 INTRODUÇÃO......................................................................................18 1.1 Natureza do Problema .........................................................................19 1.2 Objetivos ...............................................................................................20 1.3 Motivação do Trabalho..........................................................................21 1.4 Metodologia do Trabalho........................................................................23 1.5 Estrutura do Trabalho............................................................................ 26 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA..................................................................28 2.1 Estratégia..............................................................................................28 2.2 Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD .................................................29 2.3 Balanced Scorecard - BSC ..................................................................31 2.4 Participação dos Trabalhadores nos Lucros e Resultados ...................32 2.5 Gestão da Qualidade Total - GQT ........................................................33 2.6 Método PDCA (Plan, Do, Check e Action) ............................................34 2.7 Produção Enxuta...................................................................................39 2.8 Vantagem Competitiva..........................................................................42 3. REFERENCIAL TEÓRICO....................................................................44 3.1 Formulação Estratégica da Montadora .................................................47 3.2 Aplicação do Gerenciamento pelas Diretrizes.......................................48 3.3 Cartaz de Diretrizes fundamentado no BSC .........................................49 3.4 Desdobramento das Metas ...................................................................51
  8. 8. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 6 3.5 Participação nos Lucros e Resultados como elemento motivador........53 3.6 Interação do GQT com a Gestão da Rotina Diária................................55 3.6.1 Indicadores de Desempenho .............................................................56 3.7 Acompanhamento das Metas................................................................58 3.8 Produção Enxuta alinhada com a estratégia da empresa.....................66 3.9 Evolução do GQT – Gestão da Qualidade Total...................................71 3.10Produtividade e Competitividade...........................................................73 4. AVALIAÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO ...................................................78 4.1 Pesquisa realizada na área de manufatura...........................................81 4.2 Pesquisa documental baseada na auditoria..........................................81 4.2.1 Diretoria de Produção de Caminhões ................................................84 4.2.2 Diretoria de Produção de Ônibus.......................................................85 4.2.3 Diretoria de Produção de Motores .....................................................87 4.2.4 Diretoria de Produção de Eixos..........................................................88 4.2.5 Resultados da Área de Manufatura....................................................89 4.3 Pesquisa baseada na percepção dos funcionários...............................92 4.4 Resultados da pesquisa da percepção dos funcionários ......................94 4.4.1 Resultados das respostas quantitativas.............................................94 4.4.2 Resultados da pesquisa qualitativa....................................................97 4.4.3 Comparação entre os resultados .....................................................100 5. CONCLUSÃO .....................................................................................105 5.1 Trabalhos Futuros...............................................................................106 6. REFERÊNCIAS...................................................................................108 APENDICE A..............................................................................................112 APENDICE B .............................................................................................113
  9. 9. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 7 RESUMO PALMERI, Nivaldo Luiz. Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação. Dissertação (Mestrado em Engenharia de produção). Universidade Paulista, 2009. Palavras-chave: Gerenciamento pelas diretrizes; Gestão da Qualidade Total; produção enxuta; montadora de veículos; auditoria. A partir da Segunda Grande Guerra, o mundo se reestruturou política e socialmente. O polo sob influência capitalista iniciou um processo de recuperação do pós-guerra com profundo reflexo na forma, nos meios e na gestão da produção. Essa evolução tornou-se intensiva e revolucionária a partir, principalmente, da década de setenta. Tecnologias, qualidade, sistemas de fornecimento, atenção ao cliente, estão entre os muitos itens incluídos como exigência em um mercado em que a oferta cada vez mais supera a demanda. Esse cenário acirrou a competição pela disponibilidade e diversidade de produtos, impôs às empresas líderes de mercado um estado de alerta permanente e de amplo espectro. As mudanças requeridas vão do chão de fábrica ao atendimento do cliente, envolvendo desde a alta administração até o funcionário mais simples da empresa ou terceirizado. Este trabalho relata a decisão e avalia os resultados de uma empresa do setor automotivo em reestruturar-se para manter sua posição no mercado. A amplitude da reestruturação envolveu a fábrica toda, incluindo tecnologias de produção e controle, programas de qualidade, cadeias de fornecimento, organização do trabalho e novas filosofias e técnicas de produção. O desafio maior foi adequar sistemas de gestão que tornassem a reestruturação eficiente e eficaz. A empresa adotou o Gerenciamento pelas Diretrizes, como forma de controle, associada às inúmeras outras ferramentas para que um universo superior a doze mil pessoas se orientasse de maneira pró-ativa em busca dos objetivos propostos pela reestruturação.
  10. 10. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 8 ABSTRACT PALMERI, Nivaldo Luiz. Total Quality Management integrated into Management by Policy – an evaluation after ten years of implementation. Dissertation (Masters in Production Engeneering). Universidade Paulista, 2009. Key words: Management by Policy; Total Quality Management; lean production; motor vehicle assembler; auditing. After the Second War the world restructured itself both politically and socially. The post-war recovery process, greatly influenced by the Capitalism, focused profoundly on the model, the means and the management of production. This evolution intensified from the early seventies onwards. New technologies, quality, supply-chain systems, and customer care are amongst the many items required by the type of market where supply continuously outweighs demand. This scenario brought about the competitiveness in product availability and diversity, compelling market leading companies to be on constant alert and to always guarantee a wider product portfolio. The required changes start at the shop floor and go on up to customer care, with the involvement of all the company employees, being them top executives, or outsourced production people. This study looks at the decision of a company in the automotive sector to restructure itself in order to maintain its market position, and it evaluates the results thereof. The amplitude of restructuring involved the whole plant, including technologies for production and process tracking, quality programs, supply chain, work organization, and new philosophies and techniques for production. The greatest challenge was to adequate management systems in order to make the restructuring more efficient and effective. The company adopted the Management by Policy for progress tracking, together with numerous other management tools in order to assure a group around twelve thousand employees could work pro-actively towards the objectives proposed by the restructuring.
  11. 11. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 9 LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Tipos de gerenciamento e seus desdobramentos.......................30 Figura 2 - Modelo de Gestão pela Qualidade Total......................................33 Figura 3 - Ciclo de Gerenciamento – Método PDCA....................................35 Figura 4 – Diagrama de Ishikawa.................................................................38 Figura 5 – Sistema de Gestão do INDG.......................................................45 Figura 6 - Processo de definição de objetivos e metas................................48 Figura 7 – Cartaz de Diretrizes Corporativo .................................................50 Figura 8 - Desdobramento das metas..........................................................51 Figura 9 – Origem dos objetivos e metas da área de manufatura................52 Figura 10 – Acordo de Metas Executivo.......................................................54 Figura 11 – Aplicação do método PDCA integrado ao GQT ........................59 Figura 12 – Rodando o PDCA......................................................................60 Figura 13 – Formulário Padrão do Plano de Ação .......................................62 Figura 14 – Formulário Padrão do Relatório de Correção............................64 Figura 15 – Gestão à Vista – Quadro de indicadores...................................65 Figura 16 – Organograma simplificado da montadora .................................80 Figura 17 – Visão espacial da planta da montadora no ABC.......................80
  12. 12. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 10 LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Evolução do desempenho e produtividade.................................74 Tabela 2 – Gerenciamento do GQT na área de manufatura ........................91 Tabela 3 – Tabela percepção dos facilitadores............................................95 Tabela 4 – Fatores que auxiliam o processo GQT.......................................98 Tabela 5 – Fatores que dificultam o processo GQT.....................................98 Tabela 6 – Agrupamento das respostas dissertativas dos facilitadores.....100 Tabela 7 – Comparação da auditoria e percepção dos facilitadores..........102
  13. 13. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 11 LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Distribuição das atividades e responsabilidades .......................58 Quadro 2 – Sugestões de melhoria ou críticas ao sistema ..........................99
  14. 14. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 12 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Exemplo de acompanhamento de meta ....................................61 Gráfico 2 – Evolução do GQT na área de manufatura .................................73 Gráfico 3 – Quantidade de veículos produzidos no Brasil............................75 Gráfico 4 – Quantidade de caminhões e ônibus produzidos no Brasil .........76 Gráfico 5 – Participação na produção de caminhões e ônibus no Brasil......77 Gráfico 6 – Fatores de sucesso na implantação do GQT – Caminhões.......85 Gráfico 7 – Fatores de sucesso na implantação do GQT – Ônibus .............86 Gráfico 8 – Fatores de sucesso na implantação do GQT – Motores............87 Gráfico 9 – Fatores de sucesso na implantação do GQT – Eixos................88 Gráfico 10 – Comparativo do estágio de implantação do GQT ....................89 Gráfico 11 - Fatores de Gerenciamento da Rotina GQT..............................90 Gráfico 12 - Percepção de implantação do GQT..........................................95 Gráfico 13 – Grau de maturidade do GQT pela percepção facilitadores......96 Gráfico 14 – Aplicação das ferramentas de qualidade.................................97 Gráfico 15 – Comparação entre auditoria e percepção dos facilitadores...101 Gráfico 16 – Comparação dos fatores de gerenciamento..........................102 Gráfico 17 – Resultado da aplicação das ferramentas de qualidade .........104
  15. 15. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 13 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABC – Santo André, São Bernado e São Caetano AEP - Auditoria de Entrega de Produto AUDIT – Auditoria de Produto BSC - Balanced Scorecard EPI – Equipamentos de Proteção Individual GQT – Gestão da Qualidade Total GPD – Gerenciamento pelas Diretrizes INDG – Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial PDCA - Plan, Do, Check e Action PLR – Participação nos Lucros e Resultados SGI – Sistema de Gestão Integrado STP - Sistema de Produção Toyota TQM - Total Quality Mangement
  16. 16. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 14 GLOSSÁRIO 5S: conceito que promove o aculturamento das pessoas a um ambiente de economia, organização, limpeza, higiene e disciplina, fatores fundamentais para melhorar a produtividade (Falconi, 2002). Andon: ferramenta de gerenciamento visual, que mostra o estado das operações em uma área em um único local e avisa quando ocorre algo anormal. Balanced Scorecard - BSC: sistema de gestão baseado em indicadores que avaliam o desempenho, traduzindo a missão e a estratégia em objetivos e medidas organizados na perspectiva financeira, dos clientes, dos processos internos, aprendizado e crescimento (Kaplan e Norton, 1997). Brainstorming: técnica de reunião em que os participantes, usualmente de diferentes especialidades, expõem livremente suas idéias, em busca de solução criativa para um dado problema (Aurélio, 1999). Ciclo de vida da qualidade: ferramenta para mostrar graficamente a evolução e, ao mesmo tempo, contabilizar as deficiências de implantação de um sistema de qualidade. Permite representar não apenas a situação atual, mas também seu desenvolvimento histórico ou ciclo de vida e pode ser utilizada para desenvolver estratégias e implementar novas iniciativas ou métodos para manter o sucesso do sistema (Leonard & McAdam, 2003).
  17. 17. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 15 Diagrama de Ishikawa: método efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas (Slack, 2008). Estratégia: corresponde a um padrão para orientar a tomada de decisões e ações, posicionando uma organização em seu próprio ambiente, com o intuito de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo (Fusco & Sacomano, 2007). Facilitadores: funcionários envolvidos diretamente com a operacionalização do GQT – Gestão da Qualidade Total. Gerenciamento pelas Diretrizes: sistemática para alinhar a organização em torno de seus objetivos estratégicos, mostrando a contribuição de cada uma das partes, desdobrando objetivos gerais em objetivos específicos até chegar ao ponto de entender, passando do geral para o particular, com a finalidade de articular ações para o alcance de objetivos (Bouer, 2005a). Gestão da Qualidade Total: modo de organização e gestão de empresa que visa garantir aos produtos e serviços, características que os clientes percebam e encontrar-se adequadas às suas necessidades e expectativas (MOURA 2003). Just in Time: produção de bens e serviços, com qualidade e eficiência, exatamente no momento em que são necessários. Visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios (Slack, 2008).
  18. 18. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 16 Kanban: sistema de administração do método Just-in-Time que aciona e controla a produção, definindo através de simples cartão, a quantidade a ser produzida de determinado tipo de peça. Ao mesmo tempo, dá instruções de trabalho, controla visualmente o volume de produção, prevenindo excessos e indicando problemas. É a forma de conectar uma unidade produtiva à outra. Kaizen: eliminação de desperdícios com base no bom senso, no uso de soluções baratas, que se apoiem na motivação e criatividade dos funcionários para melhorar a prática de seus processos de trabalho, com foco na busca pela melhoria contínua (Sharma & Moody, 2003). Lead Time: prazo de entrega do produto, medido a partir de uma peça bruta até a peça acabada. Existe também o “Lead Time Geral” , que é a mensuração do tempo desde a colocação do pedido do cliente, até a entrega do produto final a esse mesmo cliente. Método PDCA (Plan, Do, Check e Action): um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas para a sobrevivência de uma organização (Werkema, 1995). Participação nos resultados ou nos lucros: forma mais simples de propiciar a participação efetiva do funcionário na melhoria da competitividade da empresa e forma adicional de remuneração (Pontes, 1998). Plano de Ação: um documento de forma organizada, que identifica as ações e as responsabilidades de quem irá executar, por meio de um questionamento, capaz de orientar as diversas ações que deverão ser
  19. 19. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 17 implementadas. O plano de ação é elaborado pelas pessoas envolvidas no processo (Rossato, 1996). Produção enxuta: uma forma de tornar o trabalho mais satisfatório, oferecendo feedback imediato sobre os esforços para transformar desperdícios em valor. O ponto de partida essencial para a Mentalidade Enxuta é o valor criado pelo produtor e só pode ser definido pelo cliente final (Womack & Jones, 1998). SGI: um Sistema de Gestão Integrado das Normas: Qualidade (ISO/TS16949), Meio Ambiente (ISO.14001) e Segurança e Saúde Ocupacional (OHSAS.18001). Trabalho em Grupo (empowerment): reconhecer o valor dos funcionários e delegar-lhes suficiente poder de decisão e responsabilidade no desempenho de suas atividades (Lopes, 2001). Takt Time – “Takt”, palavra alemã que significa o ritmo que o maestro impõe à orquestra com sua batuta. O “Takt Time” estabelece o ritmo que a produção precisa trabalhar para atendimento do cliente na forma Just-in-Time . Não pode ser mais rápido ou mais lento do que a necessidade que o cliente (interno ou externo) exige.
  20. 20. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 18 1 INTRODUÇÃO Este estudo revela o desafio de transformar um sistema de produção em massa em produção enxuta em uma empresa tradicional, instalada no Brasil há mais de cinco décadas. Reconhecida pela qualidade de seus produtos e líder de mercado na fabricação de Caminhões e chassis para Ônibus, percebeu a necessidade de mudanças para assegurar sua posição de mercado. O caso em estudo revela o planejamento estratégico elaborado pela empresa, propondo transformações a partir de mudanças de layout e organização da produção, difusão do kaizen, regime just-in-time, racionalização da linha de produtos, mudança na cadeia de fornecedores, além da incorporação dos funcionários no aprendizado dos fundamentos da qualidade. A proposta, que envolvia mudanças conceituais e comportamentais em uma dezena de milhar de pessoas, exigiu aparatos de gestão, acompanhamento e controle, desdobrando-se em diversos processos e técnicas administrativas. Esse trabalho preocupou-se em descrever as etapas de aplicação da Gestão da Qualidade Total integrada ao Gerenciamento pelas Diretrizes, técnicas e procedimentos utilizados na área de manufatura. Apresenta o embasamento teórico em que se apoiou o plano, a evolução, análise dos resultados apurados pela auditoria da empresa e uma pesquisa sobre a percepção do grau de maturidade de implementação pelos funcionários.
  21. 21. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 19 1.1 Natureza do Problema No inicio da década de 1990, instalada no ABC, a planta dessa empresa fabricante de Caminhões e chassis para Ônibus, não era eficiente, se comparada às outras plantas do mundo. A matriz não estava satisfeita com os resultados apresentados e existia o risco de desativação de alguns segmentos produtivos ou, até mesmo, de toda a planta. Os estoques eram elevadíssimos, existiam dificuldades de visualizar a linha de montagem completa e havia uma constante movimentação das peças dentro do processo fabril. Os executivos estavam acomodados e os trabalhadores desmotivados, apesar dos resultados financeiros serem muito positivos. A produção e a participação no mercado no final dos anos 1990, apesar dos fortes concorrentes, eram em torno de 38% no segmento de Caminhões e 70% no segmento de chassis para Ônibus. A situação financeira excelente, uma das melhores do setor automotivo brasileiro e a participação no mercado davam uma posição sólida à empresa. Entretanto, esse desempenho sólido escondia problemas operacionais e organizacionais com custos extremamente elevados. Os custos elevados não eram vistos como um problema sério. Estava em vigor a máxima: O que produzia, vendia. Esse era o lema predominante na empresa e em toda a indústria brasileira (Womack & Jones, 1998).
  22. 22. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 20 Nesse período, a empresa era resistente aos conceitos e técnicas produtivas como Just-in-Time, Produção Enxuta, 5S, Kaizen e Gestão da Qualidade Total, apesar de existirem inúmeros programas de melhorias na produção, treinamentos em lideranças e gestão participativa. O desafio era transformar essa planta, adaptar as necessidades de mudanças que o mercado e o mundo exigiam das empresas de forma global, colocar em prática as ações para a realização dos objetivos almejados pela estratégia estabelecida e contribuir para o sucesso da organização. Outro ponto a ser destacado era identificar como comunicar a estratégia corporativa a todos os níveis da estrutura organizacional, alinhando objetivos e metas com indicadores e recompensas pessoais. Segundo Womack & Jones (1998), a visão de construir e desenvolver as diretrizes, com o gerenciamento e desenvolvimento pela qualidade total, possibilitaram a empresa a ajustar-se ao cenário mundial da mudança. 1.2 Objetivos • Apresentar a Gestão da Qualidade Total integrada ao Gerenciamento pelas Diretrizes e uma avaliação com mais de dez anos de implementação em uma empresa montadora de veículos comerciais. • Mostrar o desdobramento do plano estratégico de uma montadora de veículos comerciais, partindo das metas e objetivos definidos pela alta administração, até a rotina diária da área de manufatura;
  23. 23. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 21 • Apresentar como as diversas ferramentas de gestão e produção enxuta foram articuladas e introduzidas no processo de produção; • Pesquisar o grau de maturidade de implementação do GQT na área de manufatura e nas diretorias de produção; • Verificar se os resultados obtidos na auditoria interna da empresa coincidem com a percepção dos funcionários; • Identificar as causas que interferem na implementação do GQT; • Indicar potenciais de melhorias futuras. 1.3 Motivação do Trabalho O envolvimento com o processo de implementação da Gestão da Qualidade Total integrada ao Gerenciamento pelas Diretrizes, desde o seu início e a vivência de 22 anos na empresa, acumulada em várias áreas, promoveu o desejo de entender as bases teóricas e conceituais que fundamentaram o plano estratégico. No inicio, representando a área financeira, participando em grupos de trabalho na realização de estudos de viabilidade econômica, terceirização, projetos de redução de custos e disseminação de conceitos financeiros em praticamente todas as áreas produtivas.
  24. 24. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 22 Em um segundo momento, operando diretamente na diretoria de produção de Caminhões, controlando e administrando o orçamento anual, os projetos de investimentos, as metas da diretoria e a realização de trabalhos estratégicos. Hoje, subordinado à diretoria de produção de Ônibus, coordenando a implementação de sistemas de gestão de produção, como: GQT, trabalho em grupo (empowerment), projetos com metodologia Lean Manufacturing (que visa à produção enxuta), realização de kaizens, otimização do processo de logística e do ajuste do recebimento de materiais à demanda do mercado, redução de estoques, just-in-time, kanban, eliminação contínua de desperdícios, ferramentas de qualidade, aplicação do modelo 5S, treinamentos, padronização dos processos produtivos, melhoria de condições no trabalho e diversas atividades relacionadas à gestão de produção. Ao mesmo tempo, surgiu o interesse de verificar se o processo foi assimilado pelos funcionários ou se os procedimentos executados são frutos da cobrança dos gestores, que são avaliados pelos resultados das auditorias periódicas realizadas pela empresa. Outras questões decorrentes dos conflitos cotidianos também fazem parte do escopo deste trabalho, entre elas: envolvimento dos gestores e funcionários com as metas e objetivos empresariais, consistência na utilização das ferramentas de qualidade e as limitações da auditoria interna da empresa.
  25. 25. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 23 1.4 Metodologia do Trabalho Este trabalho foi elaborado a partir de uma revisão bibliográfica para a obtenção e adequação de conceitos consolidados na Engenharia de Produção, especialmente na gestão de operações. Para o conhecimento do percurso da empresa no período de estudo, foi realizada pesquisa exploratória em documentos e questionários e avaliação de implementação como elemento de apoio e validação da aplicabilidade dos conceitos apresentados. Os procedimentos metodológicos utilizados no desenvolvimento do presente trabalho, resumem-se em: • pesquisa exploratória e descritiva de natureza qualitativa; • método de avaliação de implementação: o análise dos formulários aplicados nas auditorias internas da empresa como técnica de pesquisa; o questionário para validação das informações; o visita às áreas da empresa. Segundo Gil (2002), a categoria da pesquisa exploratória tem como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições de maneira flexível, possibilitando a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. Na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem: (a) levantamento bibliográfico; (b) entrevistas com pessoas que tiveram
  26. 26. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 24 experiências práticas com o problema pesquisado; e (c) análise de exemplos que estimulem a compreensão. Em relação à natureza metodológica, Oliveira (1999) enfatiza que existe duas tipologias básicas: a quantitativa e a qualitativa. O método do estudo de caso, segundo Fachin (2003), é caracterizado por ser um estudo em loco, leva-se em consideração a compreensão, como um todo, do assunto investigado. Utiliza-se como técnica auxiliar o questionário. A principal função é a explicação sistemática dos fatos que ocorrem na empresa pesquisada. Geralmente se relacionam com uma multiplicidade de variáveis apresentadas por meio de uma análise descritiva. A entrevista, conforme Lakatos e Marconi (2005), caracteriza-se no encontro de duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto. É utilizada para coletar dados e diagnosticar problemas. A entrevista estruturada com a utilização de formulário consiste em um roteiro previamente estabelecido; as perguntas feitas aos indivíduos são predeterminadas e o pesquisador não é livre para adaptar suas perguntas a determinada situação, de alterar a ordem do tópico ou de fazer outras perguntas. Na presente dissertação, a entrevista estruturada objetiva aumentar a base de dados, levantar informações relevantes dos partícipes do processo e que não constam dos relatórios-sínteses oficiais.
  27. 27. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 25 Conforme Lakatos e Marconi (2005), o questionário é um instrumento de coleta de dados, constituído por perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador, é importante enviar uma carta de explicação sobre a importância e a necessidade de obter respostas em um prazo razoável. Sujeitos: Diretores, gerentes, supervisores e facilitadores (funcionários envolvidos diretamente no processo de operacionalização do GQT) Instrumentos: Entrevistas, questionários e visitas às diretorias de produção. A pesquisa, de caráter exploratório, deve ser conduzida para responder as seguintes questões: 1. O estágio de maturidade do GQT é o mesmo nas diretorias de produção? 2. Quais são os principais fatores que influenciam diretamente nos resultados das metas? 3. A empresa obteve sucesso nessa implementação? 4. Como a empresa é vista hoje pela matriz comparada à sua forma anterior à aplicação do gerenciamento pelas diretrizes?
  28. 28. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 26 1.5 Estrutura do Trabalho Este trabalho está estruturado em cinco capítulos: O capítulo 1 (um) introdução, com os objetivos do trabalho, sua importância e metodologia empregada. O capítulo 2 (dois) revisão bibliográfica, buscando resgatar os conceitos relativos aos princípios de Estratégia, Gerenciamento pelas Diretrizes, Balanced Scorecard, Participação dos Trabalhadores nos Lucros e Resultados, Gestão da Qualidade Total e Método PDCA, e os conceitos utilizados como elementos sustentadores da aplicação dos princípios de Produção Enxuta e Vantagem Competitiva. O capítulo 3 (três) apresenta o referencial teórico na estratégia da empresa, que visava um conjunto de mudanças e a preparação do ambiente para a realização dessas mudanças: as práticas adotadas para definição das metas e objetivos, desdobramento das metas, maneira que a empresa encontrou para motivar os executivos e funcionários, por meio do acordo de metas, gerenciamento da rotina diária, acompanhamento das metas, evolução do GQT em um período superior a dez anos de implementação e informações sobre produtividade e participação no mercado. O capítulo 4 (quatro) avaliação de implementação, descreve a pesquisa realizada na área de manufatura com base nos resultados obtidos pela auditoria interna da empresa e percepção dos funcionários. Apresentam resultados, como o grau de maturidade na implementação da Gestão da
  29. 29. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 27 Qualidade Total, comparativo das diretorias de produção de Caminhões, Ônibus, Motores e Eixos e oferece sugestões e potenciais de melhoria. O capítulo 5 (cinco) apresenta as conclusões desta dissertação e trabalhos futuros. Ao final, apresentam-se a referência bibliográfica e os anexos.
  30. 30. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 28 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA O sistema de gestão utilizado pela empresa e estudado com foco na área de manufatura contempla diversas filosofias, técnicas e ferramentas empregadas na gestão da produção. Ao pesquisar o processo de mudanças, centrado na Gestão pelas Diretrizes, estrategicamente, a empresa associou contribuições importantes de outras filosofias e práticas, como o Balanced Scorecard, Produção Enxuta e Gestão da Qualidade Total, entre outras, nessa gestão. 2.1 Estratégia Uma estratégia corresponde a um padrão para orientar a tomada de decisões e ações, posicionando uma organização em seu ambiente, com o intuito de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo. Todas as organizações podem se beneficiar ao conhecer para onde estão se dirigindo, o que devem fazer e os possíveis caminhos para se chegar lá (Fusco & Sacomano, 2007). A estratégia desempenha um papel fundamental para mudanças, como: fusão com outra empresa, o desenvolvimento de uma nova tecnologia, a redução de custos, as melhorias no atendimento aos clientes ou da qualidade, sintonia com o mercado. Estabelece as metas e os meios para atingi-la, e as medidas a serem adotadas (Grouard & Meston, 2001). A utilização do modelo de gestão estratégica leva a empresa a realizar um diagnóstico situacional, destacando oportunidades, ameaças, forças e fraquezas a fim de identificar essas realidades e descobrir suas inter-relações.
  31. 31. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 29 A partir desse processo, a empresa encontrará condições de direcionar seu foco para o estabelecimento de visão de futuro, missão organizacional, desafios estratégicos e estratégias gerais, que nortearão os rumos dos negócios para curto, médio e longo prazo (Mendes, 2002). 2.2 Gerenciamento pelas Diretrizes – GPD O Gerenciamento pelas Diretrizes procura criar condições para o gerenciamento das prioridades da organização no dia a dia. Trata-se de uma sistemática para alinhar a organização em torno de seus objetivos estratégicos, mostrando a contribuição de cada uma das partes, desdobrando objetivos gerais em objetivos específicos. Esse processo torna possível conferir autonomia às diferentes partes da organização, estabelecer a contribuição que se espera de cada parte e como devem proceder de maneira orientada por indicadores de desempenho guiado por plano de ações consistentes (Bouer, 2005a). Para Falconi (1992), o Gerenciamento pelas Diretrizes é constituído por dois sistemas: • “Gerenciamento Funcional”, também chamado de “Gerenciamento da Rotina do dia a dia”, que cuida da manutenção e melhoria contínua das operações de uma empresa ou “Gerenciamento pela Organização”, que é a prática do controle da qualidade, conhecido como Gestão pela Qualidade Total.
  32. 32. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 30 • “Gerenciamento Interfuncional”, que cuida da solução de problemas prioritários da alta administração por meio do desdobramento das diretrizes e seu controle interfuncional. A Figura 1 apresenta uma visão sistêmica dos dois tipos de gerenciamento e seus desdobramentos na implantação do GPD. Adaptado de Falconi (1992) Figura 1 – Tipos de gerenciamento e seus desdobramentos
  33. 33. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 31 2.3 Balanced Scorecard – BSC BSC é uma ferramenta que traduz a visão e a estratégia da empresa em um conjunto de medidas de desempenho e objetivos estratégicos específicos, organizados em quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. É uma ferramenta para a implementação da estratégia e não para a sua formulação, embora o feedback dos resultados direcione a reformulação das estratégias (Kaplan e Norton, 1997). O Balanced Scorecard é uma abordagem de longo prazo, sustentada em um sistema de gestão, comunicação e medição de resultados, criando uma visão partilhada dos objetivos para atingir todos os níveis da companhia. O objetivo principal é fazer com que os funcionários, de todos os níveis hierárquicos da empresa, sejam capazes de entender e implementar as estratégias da organização (Miyashita & Soares, 2006). “O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho, que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. Isso permite que as organizações acompanhem o desenvolvimento financeiro, ao mesmo tempo em que monitoram outros indicadores que serão fundamentais para a obtenção do sucesso da organização em seu mercado de atuação” (Shibuya, 2007, p. 419).
  34. 34. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 32 2.4 Participação dos Trabalhadores nos Lucros e Resultados Gestão de pessoas talvez seja o elemento mais importante na implementação do Gerenciamento pelas Diretrizes. Todos os funcionários dos mais variados níveis hierárquicos precisam estar integrados, de alguma forma, no processo para o Gerenciamento pelas Diretrizes obter sucesso. A participação nos resultados ou nos lucros das empresas é a forma mais simples de propiciar a participação efetiva do funcionário na melhoria da competitividade e como forma adicional de remuneração. A questão é estipular o critério para a fixação da participação nos resultados, que pode ser: índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa ou programa de metas, resultados e prazos, previamente pactuados. Outro ponto importante é a interdependência entre o programa de participação do lucro e resultados e o planejamento estratégico da empresa, que de forma nenhuma pode ser dissociada (Pontes, 1998). Uma das principais razões para a utilização da remuneração variável é vincular a recompensa ao esforço realizado para conseguir determinado resultado, classificadas em dois grandes grupos: • A participação nos lucros com base nos resultados globais da empresa; • A remuneração por resultados de metas e objetivos negociados entre empresa e funcionários.
  35. 35. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 33 A política de remuneração de uma organização é um conjunto de diferentes formas de recompensa, que se completam e alinham atitudes e comportamentos com os objetivos organizacionais (Wood Jr. e Picarelli Filho, 1999). A remuneração por resultados objetiva vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o trabalhador na busca da otimização do seu trabalho e das metas a que se propôs alcançar conjuntamente com a empresa (Marras, 2002). 2.5 Gestão da Qualidade Total - GQT Para uma adoção efetiva de um modelo de gestão pela qualidade total é necessário incorporá-lo ao sistema de gestão da empresa. Os elementos básicos do modelo estão ilustrados na Figura 2. Fonte: Martins & Costa Neto (1998, p.303) Figura 2 - Modelo de Gestão pela Qualidade Total
  36. 36. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 34 Os três subsistemas centrais são específicos para a gestão pela qualidade total e os dois laterais para o contexto corporativo. No subsistema de gestão há três processos interagindo em sinergia: gestão por processos ou gestão interfuncional, gestão da rotina do trabalho do dia a dia e a gestão pelas diretrizes (Martins & Costa Neto, 1998). O gerenciamento da rotina, o gerenciamento por processos e o gerenciamento das diretrizes são estratégias para implementação do Gerenciamento da Qualidade Total. Por meio do processo de desdobramento das políticas, em que metas e planos de ação são estabelecidos para todos os níveis gerenciais, o gerenciamento pelas diretrizes promove o alinhamento dos esforços e a aplicação dos recursos disponíveis para o efetivo alcance das estratégias da organização. Além disso, o gerenciamento das diretrizes também direciona as alterações e as adequações de padrões de trabalho utilizados no dia a dia, fazendo com que as atividades desenvolvidas reflitam as necessidades estratégicas de mudança (Bouer, 2005b). 2.6 Método PDCA (Plan, Do, Check e Action) O método PDCA é utilizado pelas organizações para gerenciar os seus processos internos de forma a garantir o alcance de metas estabelecidas, tomando as informações como fator de direcionamento das decisões. A implantação do gerenciamento pelas diretrizes só resultará em benefício, se houver determinação de rodar o PDCA para manter os resultados atuais,
  37. 37. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 35 assegurando o cumprimento dos padrões e melhorar os resultados melhorando os procedimentos operacionais padrão (Falconi, 1992). O PDCA é a descrição da forma como as mudanças devem ser efetuadas numa organização de qualidade. Não inclui apenas os passos do planejamento e implementação de uma mudança, mas também, a verificação se as alterações produziram a melhoria desejada ou esperada, agindo de forma a ajustar, corrigir ou efetuar uma melhoria adicional com base no passo de verificação, como mostra a Figura 3. Figura 3 – Ciclo de Gerenciamento - Método PDCA A C P D Conduzir a Execução do Plano Verificar o atingimentoda meta Padronizar e Treinar no sucesso 3 2 4 6 Estabelecer Plano de Ação Tomar Ação Corretiva no Insucesso 5 1 Localizar Problemas e estabelecer Metas A C P D Conduzir a Execução do Plano Verificar o atingimentoda meta Padronizar e Treinar no sucesso 3 2 4 6 Estabelecer Plano de Ação Tomar Ação Corretiva no Insucesso 5 1 Localizar Problemas e estabelecer Metas
  38. 38. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 36 Etapas do PDCA: • P (Plan) – Planejamento Consiste na detecção de um problema ou possibilidade de melhoria, na busca de suas causas, seleção das causas principais e montagem de um plano de ação. Nessa etapa, a empresa utiliza algumas ferramentas da qualidade como: Brainstorming, Diagrama de Ishikawa e Plano de Ação. • D (Do) – Execução O sucesso dessa etapa depende do sucesso da etapa anterior, considerando-se que a eliminação de um erro na etapa de planejamento tem um custo menor do que a eliminação do mesmo erro na etapa de execução. A execução consiste em seguir fielmente o plano de ação elaborado na primeira etapa do Ciclo PDCA. • C (Check) – Verificação (checagem) A checagem é essencial para avaliar o sucesso das etapas anteriores. Deve ser avaliado o atendimento da meta. • A (Action) – Agir Essa etapa baseia-se no resultado da checagem, pois conclui sobre a necessidade de ações corretivas (se a checagem detectou algum problema), preventivas (se não ocorreu nenhum problema, porém, poderia ter ocorrido) ou de padronização (tudo ocorreu conforme o
  39. 39. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 37 planejado e uma nova maneira de executar determinado processo foi descoberta). Diversas ferramentas de qualidade utilizadas são integradas ao PDCA: • Brainstorming Consiste em uma técnica grupal de pensamentos divergentes para produção de uma grande quantidade de idéias, expondo ao máximo a inteligência, desbloqueando hábitos e atitudes inibidoras de um raciocínio criativo (Hikage et al, 2006). • Diagrama de Ishikawa Também conhecido como diagrama de Causa e Efeito e diagrama de “espinha de peixe” é um método efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas, perguntando as questões: o que, como e por que, acrescentado algumas respostas possíveis de forma explícita (Slack, 2008). Permite a identificação e diagnóstico das potenciais causas de variação do processo ou da ocorrência de um fenômeno, da forma e causas que interagem entre si. O diagrama na Figura 4 ilustra as várias causas que afetam um processo por classificação e relação das causas. Para cada efeito existem inúmeras categorias de causas. As causas principais podem ser agrupadas sob seis categorias conhecidas como Método "6 M": Método, Mão-de-obra, Material, Meio Ambiente, Medida e Máquina (Silva, 1996).
  40. 40. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 38 Figura 4 – Diagrama de Ishikawa • Plano de Ação (5W1H) É um documento de forma organizada que identifica as ações e as responsabilidades de quem irá executar, por meio de um questionamento, capaz de orientar as diversas ações que deverão ser implementadas (Rossato, 1996). Os elementos podem ser descritos, como: WHAT - O que será feito (etapas); HOW - Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método); WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa); WHERE - Onde cada etapa será executada (local); WHEN - Quando cada tarefa deverá ser executada (tempo); WHO - Quem realizará as tarefas (responsabilidade).
  41. 41. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 39 2.7 Produção Enxuta A produção enxuta surgiu na Toyota após a Segunda Guerra Mundial. Em 1990, exigia metade do esforço humano, metade do espaço para produção, metade dos investimentos e uma fração do tempo de desenvolvimento e do lead time dos sistemas de produção em massa, ao mesmo tempo em que produzia produtos em maior variedade, menores volumes e com menos defeitos (Marchwinski & Shook, 2007). A mentalidade enxuta ou o pensamento enxuto é uma forma de tornar o trabalho mais satisfatório, oferecendo feedback imediato sobre os esforços para transformar desperdícios em valor. O ponto de partida essencial para a mentalidade enxuta é o valor criado pelo produtor e só pode ser definido pelo cliente final (Womack & Jones, 1998). Para Cerra & Bonadio (2000), embora o TQM (Gerenciamento da Qualidade Total) e os sistemas de manufaturas baseados no STP (Sistema de Produção Toyota) possam ser considerados independentes, o desempenho de uma organização é superior quando se faz a implementação de ambos. Esses programas, desde sua origem, são considerados complementares: • Just in Time Significa produzir bens e serviços, com qualidade e eficiência, exatamente no momento em que são necessários. Visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios. Visa aprimorar
  42. 42. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 40 a produtividade global e eliminar os desperdícios. Possibilita a produção eficaz em termos de custo, fornecendo a quantidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. Depende do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a do usuário. É alcançado por meio da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe (Slack et al, 2008). • Modelo 5S Conforme Ribeiro (2006), o 5S foi criado no inicio da década de 1950 para possibilitar um ambiente de trabalho adequado para uma melhor qualidade. É a base física e comportamental para o sucesso das ferramentas de gestão de produção. A denominação do 5S é devido às cinco atividades iniciadas pela letra “S”: o SEIRI (Utilização) – Usar sem desperdiçar; o SEITON (Ordenação) – Organizar para facilitar o acesso e a reposição; o SEISO (Limpeza) – Zelar pelos recursos e pelas instalações; o SEIKETSU (Saúde e Padronização) – Ter higiene no local de trabalho e estabelecer regras de convivência e de manutenção dos três primeiros “S”; o SHITSUKE (Autodisciplina) – Cumprir rigorosamente as normas, regras e procedimentos.
  43. 43. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 41 • Kaizen A filosofia Kaizen está baseada na eliminação de desperdícios com bom senso, no uso de soluções baratas, que se apoiem na motivação e criatividade dos colaboradores para melhorar a prática de seus processos de trabalho, buscando melhoria contínua. A palavra Kaizen, de origem japonesa, significa Fazer Bem (KA = mudar; ZEN = bem). O Kaizen foi criado no Japão e ficou mundialmente conhecido pela aplicação no Sistema Toyota de Produção (Sharma & Moody, 2003). • Trabalho em Grupo O trabalho em grupo, associado à gestão de recursos humanos e gestão da qualidade total, é considerado como uma alternativa para o paradigma tradicional de gestão, em que a criatividade é sufocada e trabalhadores sentem-se alienados e descontentes. Busca-se, por meio do empowerment o comprometimento dos empregados em contribuir para as decisões operacionais, com o objetivo de melhorar o desempenho da organização (Wilkinson, 1998). Para colocar o empowerment em prática, é necessário reconhecer que sua essência são as equipes de trabalho autodirigidas. Essas equipes devem ter autonomia para formular e reformular o processo, ser capazes e intrinsecamente motivadas e sentir-se co-responsáveis pela visão, missão, estratégias e valores da empresa (Lopes, 2001).
  44. 44. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 42 2.8 Vantagem Competitiva Para Slack (2002), as empresas que procuram qualidade e buscam vantagem competitiva, procuram fazer melhor que seus concorrentes em função do cumprimento dos cinco objetivos de desempenho básicos: • Fazer certo: obter vantagem da qualidade, reduzindo custo e aumentando a confiabilidade; • Fazer rápido: obter vantagem da velocidade, aumentando a rapidez e reduzindo os estoques e os riscos de previsões erradas e obsolescência; • Fazer pontualmente: obter vantagem da pontualidade em função da rapidez das entregas feitas; • Mudar o que está sendo feito: vantagem da flexibilidade em agilizar as respostas às alterações do ambiente, maximizando o tempo e mantendo a confiabilidade; • Fazer barato: obter vantagem de custo de produção. Quando duas ou mais empresas competem no mesmo mercado, a empresa que possui vantagem competitiva sobre a sua rival, obtém a maior taxa de retorno ou tem o maior potencial para obter lucro. A vantagem competitiva depende da capacidade da empresa de criar valor para seus clientes que excedem os custos na produção do produto. A vantagem
  45. 45. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 43 competitiva é a chave para a criação de uma relação duradoura de valor (Narayanan, 2001). A pesquisa realizada por Boarin Pinto & Linda Lee Ho (2006), confirma que as empresas que mais investiram em qualidade, pela adoção de programas, obtiveram sucesso nos indicadores de desempenho da qualidade e, também, no retorno sobre o investimento realizado (ROI).
  46. 46. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 44 3 REFERENCIAL TEÓRICO O modelo de referência de gestão adotado pela área de manufatura da Montadora não seguia, de forma canônica, nenhuma das grandes teorias de administração da produção, seguiu uma mescla delas. Diante da estratégia da empresa, visando um conjunto de mudanças, foi necessário encontrar um modelo de gestão para controlar e acompanhar as mudanças e garantir que elas ocorressem. A preparação do ambiente, o envolvimento de pessoas, novas tecnologias de gestão de produção e organização do trabalho eram elementos fundamentais para o sucesso do plano. A empresa adotou como modelo de referência o sistema de gestão desenvolvido pelo Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial (INDG), representado na Figura 5, constituído de duas partes fundamentais: • Melhoria da Operação; • Operação. Esse modelo apresenta a relação entre a formação estratégica e o gerenciamento pelas diretrizes. Separado pela linha dupla na figura apresenta o gerenciamento da rotina diária, parte em que a empresa adotou o sistema de Gestão da Qualidade Total para operar a organização.
  47. 47. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 45 Fonte: Falconi, 2009 (adaptado do autor) Fonte: Falconi (2009) adaptado pelo autor Figura 5 - Sistema de Gestão do INDG Gerenciamento das Melhorias Gerenciamento da Inovação Gerenciamento das Melhorias Gerenciamento da Inovação
  48. 48. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 46 A parte superior da figura é constituída de mecanismos com o objetivo de melhorar os sistemas operacionais da empresa, enquanto a inferior é composta de sistemas que visam operar a organização. O horizonte de tempo está representado do lado esquerdo da figura. • Melhoria da Operação (parte superior da figura) É desdobrada em Formulação Estratégica, Gerenciamento pelas Diretrizes e Gerenciamento de Projetos, buscando melhorar os sistemas operacionais: o A Formulação Estratégica aborda a eficácia da organização e o estabelecimento das metas, com horizonte de aproximadamente cinco anos, em que o tempo varia em função do negócio; o O Gerenciamento pelas Diretrizes e o Gerenciamento de Projetos tratam do atendimento das parcelas anuais dessas metas. O Gerenciamento pelas Diretrizes é constituído pelo Gerenciamento das Melhorias (não implicando em novas tecnologias ou novos materiais) e pelo Gerenciamento da Inovação (implicando na renovação constante dos produtos e processos empresariais em função das mudanças no mercado).
  49. 49. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 47 • Operação (parte inferior da figura) O Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia a dia é a parte inferior da figura. É nesse momento que as ferramentas de controle de qualidade são utilizadas para o alcance de cada meta, já definida com valores e prazos, estabelecendo planos de ações. Nessa fase, a empresa adotou a Gestão da Qualidade Total, constituída de sistemas com objetivo de operar a organização. Abrange o sistema de padronização, o controle orçamentário, todo o treinamento operacional, a supervisão e a auditorias, as ações corretivas etc. É do bom desempenho dessas atividades que decorre o faturamento da empresa. O horizonte de tempo desses sistemas operacionais é de um dia e trata da eficiência da organização. 3.1 Formulação Estratégica da Montadora No quarto trimestre de cada ano, é iniciado o processo para definição das metas e objetivos para o próximo período. O planejamento de curto, médio e longo prazo, tendências de mercado, aspectos da sociedade, concorrentes e outros parâmetros são alinhados com as diretrizes da Matriz e dão origem ao Cartaz de Diretrizes, fundamentado no Balanced Scorecard.
  50. 50. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 48 3.2 Aplicação do Gerenciamento pelas Diretrizes O Gerenciamento pelas Diretrizes é a fase do sistema de gestão, que trata do alinhamento de toda empresa em direção às “metas-chaves”, e todos os níveis hierárquicos são influenciados a escolher atividades com objetivos, estrategicamente importantes, para o alcance das metas. São definidos pela alta administração os indicadores a serem trabalhados para o alcance das metas. A Figura 6 apresenta o processo de definição de objetivos e o desdobramento das metas. Fonte: Fabricante de Caminhões e chassis para Ônibus adaptado pelo autor Figura 6 - Processo de definição de objetivos e metas ENVOLVIDOS EVENTO PRODUTO GERENTES, SUPERVISORES, MESTRES... OBJETIVOS DA MATRIZ METAS DA PLANTA INSTALADA NO BRASIL PRESIDENTE + VICE- PRESIDENTES WORKSHOPS DAS DIRETORIAS CATCH BALL ESTABELECIMENTO DE METAS CORPORATIVAS / INDIVIDUAIS METAS GERÊNCIAS VICE-PRESIDENTE + DIRETORES IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS IDENTIFICAÇÃO DOS INDICADORES GERADORES DE VALOR METAS DIRETORIAS ESTRATÉGIAACIONISTAS DESDOBRAMENTO NAS ÁREAS GERENCIAMENTO DA ROTINA DESDOBRAMENTO DIRETORIA 1ºMOMENTO2ºMOMENTO ENVOLVIDOS EVENTO PRODUTO GERENTES, SUPERVISORES, MESTRES... OBJETIVOS DA MATRIZ METAS DA PLANTA INSTALADA NO BRASIL PRESIDENTE + VICE- PRESIDENTES WORKSHOPS DAS DIRETORIAS CATCH BALL ESTABELECIMENTO DE METAS CORPORATIVAS / INDIVIDUAIS METAS GERÊNCIAS VICE-PRESIDENTE + DIRETORES IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS IDENTIFICAÇÃO DOS INDICADORES GERADORES DE VALOR METAS DIRETORIAS ESTRATÉGIAACIONISTAS DESDOBRAMENTO NAS ÁREAS GERENCIAMENTO DA ROTINA DESDOBRAMENTO DIRETORIA 1ºMOMENTO2ºMOMENTO
  51. 51. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 49 No primeiro momento, são realizadas diversas reuniões com a alta direção da empresa para avaliação do resultado do ano corrente e discussão das diretrizes para o próximo ano. Nessa fase, são apresentadas as expectativas e o plano operacional para o próximo período, como: previsões de vendas, lançamentos de novos produtos, investimentos, projetos estratégicos e resultado financeiro esperado. Após o fechamento, o plano é enviado para aprovação da matriz (Palmeri, 2007). No segundo momento, a explicitação da diretriz busca indicar as áreas de melhoria operacional e o desdobramento das metas até o ponto de articular ações para o alcance de objetivos, ou seja, o caminho encontrado para partir das diretrizes da corporação e chegar à fase operacional. Delegam-se as responsabilidades em vários níveis hierárquicos até estabelecer um planejamento estratégico alinhado à gestão diária. 3.3 Cartaz de Diretrizes fundamentado no BSC A partir de 2007, a empresa padronizou, mundialmente, o sistema de metas Scorecard, para constatar de forma sistemática o progresso e a evolução das dimensões propostas e seus desdobramentos em todos os níveis da organização. A empresa traduz as estratégias em diretrizes detalhadas em objetivos e para cada uma delas são gerados indicadores e medidas correspondentes dentro das perspectivas do BSC: Financeira, Clientes, Processos Internos e
  52. 52. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 50 Aprendizado e Crescimento, formando o padrão para elaboração do Cartaz de Diretrizes, como mostra a Figura 7. Perspectiva Financeira Cumprir Budget Atingir eficiência planejada na compra de materiais Cumprir os Investimentos Aprimorar os processos internos Assegurar a recertificação do Sistema de Gestão Integrada (SGI) Atingir objetivos e metas ambientais privilegiando a economia de recursos naturais, aumento da reciclagem e redução de resíduos Atingir os Índices de Absenteísmo planejado Aumentar o número de horas trabalhadas sem acidentes Cumprir as exigências do Código de Ética e Compliance Vivenciar os valores: Paixão, Respeito, Integridade e Disciplina Presidente Vice-presidente Financeiro Emissão: Dezembro Montadora de Veículos Cartaz de Metas de 2008 Atingir a rentabilidade planejada Atingir Faturamento e Margem de Contribuição Implantar os projetos de melhoria de resultado Perspectiva do Cliente Produtos Superiores e Satisfação dos Clientes Atingir os Índices de Satisfação dos Clientes (Vendas e Pós-Vendas) Contribuir para aprimoramento da qualidade dos nossos fornecedores Auditoria de Entrega de Produto (visão do cliente) Atingir os índices de qualidade da marca Manter os custos de garantia abaixo do valor planejado Liderança em Inovação e Tecnologia Lançar os novos modelos com qualidade assegurada e dentro dos prazos Atingir o lead-time planejado para solução de problemas de campo Presença e Integração Globais Atingir participação de vendas no Mercado Interno: Veículo A 35,0 % Veículo B 60,0 % PRODUTO A 50.000 unidades PRODUTO B 80.000 unidades Atingir participação planejada do Banco da empresa para o financiamento de veículos; Implantação do Sistema de Produção em todas as áreas da empresa Marcas Líderes Ser líder em Qualidade da Marca Criar o grupo para atendimento e suporte Realizar a implantação do Centro de Vendas Atingir volume de exportações: Veículo A 15.000 unidades Veículo B 10.000 unidades Vice-presidente Manufatura Vice-presidente Vendas Vice-presidente Recursos Humanos Perspectiva dos processos internos da organização Implantar as atividades planejadas do projeto A Manter o estoque de veículos novos dentro dos valores planejados Perspectiva de aprendizado e crescimento Realizar atividades de Responsabilidade Social Fonte: Fabricante de Caminhões e chassis para Ônibus adaptado pelo autor Figura 7 – Cartaz de Diretrizes Corporativo
  53. 53. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 51 3.4 Desdobramento das Metas A explicitação da diretriz busca indicar as áreas de melhoria operacional e o desdobramento das metas até o ponto de articular ações para o alcance de objetivos, isto é, o caminho encontrado para partir das diretrizes da empresa chegar à fase operacional. Delega as responsabilidades em vários níveis gerenciais até estabelecer um planejamento estratégico alinhado à gestão diária. As diretrizes são desdobradas e são propostas medidas prioritárias para atingir os resultados por meio da análise do processo. Essa análise é conduzida com base nos resultados do ano anterior, as mudanças de cenário e na visão estratégia do gestor. O processo continua até o último nível gerencial, em que todas as medidas serão não desdobráveis. A somatória de todas as metas dos gestores deve ser suficiente para atingir a meta do presidente, como mostra a Figura 8. Fonte: Palmeri (2008) Figura 8 - Desdobramento das metas DIRETRIZES OBJETIVOS E METAS Vice-Presidência Diretorias Gerencias Supervisões Empresarias Departamentais Individuais Ano anterior Avaliação das metas Ano corrente Divulgação das metas Metas DIRETRIZES OBJETIVOS E METAS Vice-Presidência Diretorias Gerencias Supervisões Empresarias Departamentais Individuais Ano anterior Avaliação das metas Ano corrente Divulgação das metas Metas
  54. 54. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 52 Esse procedimento assegura o controle eficaz para que as estratégias de curto, médio e longo prazo se concretizem e transformem a rotina diária e na melhoria dos processos e produtos como mostra a Figura 9. Metas de 2008 - Manufatura Perspectiva Financeira Cumprir Budget Atingir eficiência planejada na compra de materiais Cumprir os Investimentos Aprimorar os processos internos Assegurar recertificação do Sistema de Gestão Integrada (SGI) Atingir objetivos e metas ambientais privilegiando a economia de recursos naturais, aumento da reciclagem e redução de resíduos Atingir os Índices de Absenteísmo planejado Aumentar o número de horas trabalhadas sem acidentes Cumprir as exigências do Código de Ética e Compliance Vivenciar os valores: Paixão, Respeito, Integridade e Disciplina Atingir a rentabilidade planejada Atingir Faturamento e Margem de Contribuição Implantar os projetos de melhoria de resultado Perspectiva do Cliente Produtos Superiores e Satisfação dos Clientes Atingir os Índices de Satisfação dos Clientes Contribuir para aprimoramento qualidade dos fornecedores Auditoria de Entrega de Produto (visão do cliente) Atingir os índices de qualidade da marca Manter os custos de garantia abaixo do valor planejado Liderança em Inovação e Tecnologia Lançar modelos com qualidade e dentro dos prazos Presença e Integração Globais Mercado Interno Exportaçao Veículo A 35,0 % 15.000 unidades Veículo B 60,0 % 10.000 unidades PRODUTO A 50.000 unidades PRODUTO B 80.000 unidades Participação Banco da empresa para financiamento veículos Implantação do Sistema de Produção Marcas Líderes Ser líder em Qualidade da Marca Criar o grupo para atendimento e suporte Realizar a implantação do Centro de Vendas Perspectiva dos processos internos da organização Implantar as atividades planejadas do projeto A Manter o estoque de veículos dentro do planejado Perspectiva de aprendizado e crescimento Realizar atividades de Responsabilidade Social Presidência Manufatura Cumprir Budget Cumprir os Investimentos Desdobramento Reduzir o percentual de Horas-Extras Produtos Superiores e Satisfação dos Clientes Contribuir qualidade dos nossos fornecedores Atingir o PPM acordado com os fornecedores e Clientes Atingir os índices de qualidade da marca - Audit Manter os custos de garantia abaixo do valor planejado Marcas Líderes Ser líder em Qualidade da Marca Criar o grupo para atendimento e suporte Realizar a implantação do Centro de Vendas Liderança em Inovação e Tecnologia Lançar os novos modelos com qualidade e dentro dos prazos Atingir o lead-time para solução de problemas de campo Presença e Integração Globais Atingir o volume de produção planejado Implantação do Sistema de Produção na Manufatura Aprimorar os processos internos Assegurar recertificação Sistema Gestão Integrada (SGI) Atingir objetivos e metas ambientais privilegiando a economia de recursos naturais, aumento da reciclagem e redução de resíduos Atingir os Índices de Absenteísmo planejado Aumentar o número de horas trabalhadas sem acidentes Cumprir as exigências do Código de Ética e Compliance Vivenciar: Paixão, Respeito, Integridade e Disciplina Perspectiva Financeira Cumprir Budget Atingir eficiência planejadana comprade materiais Cumprir os Investimentos Aprimorar os processos internos Assegurar arecertificação doSistema de GestãoIntegrada(SGI) Atingir objetivos emetas ambientais privilegiando aeconomia de recursos naturais, aumento dareciclagem eredução de resíduos Atingir os Índices deAbsenteísmoplanejado Aumentar o número de horas trabalhadas sem acidentes Cumprir as exigências do Código deÉticaeCompliance Vivenciar os valores: Paixão, Respeito, Integridade eDisciplina Presidente Vice-presidente Financeiro Emissão: Dezembro Montadora de Veículos Cartaz de Metas de 2008 Atingir arentanilidade planejada AtingirFaturamentoe Margem de Contribuição Implantar os projetosde melhoriade resultado Perspectiva do Cliente Produtos Superiores eSatisfação dos Clientes Atingir osÍndices deSatisfação dos Clientes (Vendas e Pós-Vendas) Contribuir para aprimoramento da qualidadedos nossos fornecedores AuditoriadeEntregade Produto (visãodo cliente) Atingir osíndices dequalidade damarca Manter os custos degarantia abaixodo valor planejado Liderança em Inovação e Tecnologia Lançar os novos modelos com qualidade assegurada e dentrodos prazos Atingir o lead-time planejadopara solução deproblemas decampo Presença e Integração Globais Atingir participaçãode vendas noMercado Interno: Veículo A 35,0% Veículo B 60,0% PRODUTO A 50.000 unidades PRODUTO B 80.000 unidades Atingir participaçãoplanejada doBanco daempresa paraofinanciamento de veículos; Implantação doSistema de Produção em todas as áreas da empresa Marcas Líderes Ser líder emQualidadeda Marca Criar ogrupopara atendimento e suporte Realizar a implantaçãodo Centro deVendas Atingir volume deexportações: VeículoA 15.000 unidades VeículoB 10.000 unidades Vice-presidente Manufatura Vice-presidente Vendas Vice-presidente Recursos Humanos Perspectiva dos processos internos da organização Implantar as atividades planejadas do projeto A Manter oestoquede veículos novos dentro dos valores planejados Perspectiva de aprendizado e crescimento Realizar atividades de Responsabilidade Social Fonte: Fabricante de Caminhões e chassis para Ônibus adaptado pelo autor Figura 9 – Origem dos objetivos e metas da área de manufatura
  55. 55. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 53 A interface partindo do Cartaz de Diretrizes corporativo desdobrado para Vice-Presidência de Manufatura com o alinhamento dos objetivos e metas. Esse processo se repete da Vice-Presidência de Manufatura para as Diretorias subordinadas, das Diretorias para as Gerências, das Gerências para as Supervisões e das Supervisões para os Centros de Custos, último estágio de desdobramento utilizado pela empresa. 3.5 Participação nos Lucros e Resultados como elemento motivador A remuneração variável é utilizada como elemento motivacional, com o intuito de envolver os funcionários no cumprimento das metas derivadas do Cartaz de Diretrizes. Esse sistema de remuneração foi denominado como Participação dos Trabalhadores nos Lucros e Resultados (PLR) e dividido em dois grupos: Executivos e demais funcionários (horistas e mensalistas). • Executivos Empregados nos cargos de Diretor, Gerente, Supervisor e/ou assemelhados. O PLR para os executivos é calculado com base nas Metas Coletivas/ Globais e Metas Individuais, negociadas diretamente com o seu superior imediato. O acompanhamento do resultado individual no cumprimento das metas empresariais é realizado por sistema de avaliação de desempenho próprio.
  56. 56. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 54 A parcela da remuneração variável dos executivos tem como base o salário nominal e é distribuída no inicio do ano, após o fechamento de todas as metas do ano anterior. O valor é calculado, levando-se em consideração o desempenho obtido pelo executivo no período. A Figura 10 apresenta as etapas relacionadas ao acordo de metas executivo. Fonte: Fabricante de Caminhões e chassis para Ônibus adaptado pelo autor Figura 10 – Acordo de Metas Executivo • Horistas e Mensalistas São adotadas Metas Coletivas/Globais composta por Produção, Qualidade e Absenteísmo. Cada meta terá um peso especifico (pontos) na composição da Participação dos Resultados. Acordo de Metas Executivo Preparação Início Acompanhamento Fechamento Objetivos Estratégicos Apresentação das Metas Acordo de Metas (desdobramento) Digitação dos valores Reuniões Intermediárias Follow-up Fechamento das Metas Remuneração Variável Objetivos Estratégicos Objetivos Estratégicos Dados Metas Metas Acordo de Metas Executivo Preparação Início Acompanhamento Fechamento Objetivos Estratégicos Apresentação das Metas Acordo de Metas (desdobramento) Digitação dos valores Reuniões Intermediárias Follow-up Fechamento das Metas Remuneração Variável Objetivos Estratégicos Objetivos Estratégicos Dados Metas Metas
  57. 57. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 55 O acompanhamento do resultado no cumprimento das metas empresariais é realizado conforme determinado no Acordo Coletivo de Participação nos Resultados entre a Montadora e o Sindicato dos Metalúrgicos do ABC e revisado anualmente. A participação dos resultados é paga em duas parcelas: o Antecipação (1ª. Parcela) paga em maio, de acordo com o valor definido no Acordo Coletivo de Participação nos Resultados. o Quitação (2ª. Parcela) paga em dezembro, após apuração do valor calculada com base nos resultados obtidos com o cumprimento da meta de produção, qualidade e absenteísmo, já deduzida a antecipação. 3.6 Interação do GQT com a Gestão da Rotina Diária A Gestão da Rotina é o gerenciamento das tarefas diárias, em nível operacional, realizado por todos os funcionários de uma organização. Por meio do gerenciamento de rotina podem ser obtidas a confiabilidade, a padronização e a delegação. Os funcionários, quando possuem certa autonomia, podem gerar um processo de melhoria contínua na empresa, por meio de pequenas melhorias em suas atividades. Quando a rotina de uma empresa está bem estabelecida, a alta administração deve buscar melhorias visando maior competitividade, eficácia, aumento de mercado e sobrevivência empresarial.
  58. 58. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 56 3.6.1 Indicadores de Desempenho As mudanças na tecnologia, competição, ambientes (interno e externo) estão exigindo mudanças no que é medido, como é medido e como é usada a medição. A medição do desempenho deve ser feita não somente para planejar, induzir e controlar, mas também para diagnosticar. Nesse sentido, é importante refinar a medição de desempenho, com o passar do tempo, pelos níveis de maturidade na implementação da gestão pela qualidade total (Martins & Costa Neto, 1998). Inicialmente, foram estabelecidos os indicadores de desempenho que permitissem medir os principais objetivos da empresa, utilizando os indicadores já existentes e os mesmos procedimentos para apuração dos resultados: sistema corporativo de contabilidade, recursos humanos, qualidade, planejamento e controle de produção, controle de material e sistemas complementares. Basicamente, o indicador continuou o mesmo, o que mudou foi o procedimento de acompanhamento das metas. Antes, a geração e monitoramento dos indicadores eram centralizados e de responsabilidade da área que disponibilizava a informação. A quantidade de funcionários, o valor do orçamento, a estrutura de custo e a área ocupada eram indicadores de prestígio e poder dos diretores. Com a adoção do GQT, a responsabilidade de monitorar as metas foi transferida para as áreas que influenciam efetivamente nos resultados. A empresa adotou diversos indicadores, como:
  59. 59. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 57 • Orçamento: tem como objetivo planejar e controlar as despesas da área em determinado período para realizar suas atividades: despesas com equipamentos de proteção individual (EPI), trocas de ferramentas, limpeza, material de escritório, manutenção, serviços prestados por terceiros, aluguel de equipamento de informática, consultoria e diversas despesas operacionais; • AEP: Auditoria de Entrega de Produto, são auditorias que visam encontrar defeitos que os clientes externos encontrariam; • AUDIT: são auditorias executadas em veículos por amostragem, visando encontrar defeitos de fabricação; • Acidente: visa aumentar as horas trabalhadas sem acidentes; • Mão-de-obra padrão: é a relação entre o tempo pago no plano de produção e o tempo real gasto com a mão-de-obra; • Retrabalho: é o custo da mão-de-obra utilizada para execução de serviços de correção das falhas de montagem ou fabricação; • Refugo: são peças defeituosas ou danificadas que não permitem o processo de montagem ou fabricação; • Absenteísmo: é o índice utilizado para medir as ausências mensais dos empregados.
  60. 60. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 58 3.7 Acompanhamento das Metas Um dos fatores de sucesso na implantação da Gestão da Qualidade Total é o acompanhamento contínuo e sistemático para obtenção dos resultados planejados. As metas são acompanhadas pelos gestores e subdivididas em três níveis de acordo com a hierarquia da empresa, como mostra o Quadro 1. Quadro 1 – Distribuição das atividades e responsabilidades Nível Metas do ano Acompanhamento Responsável 1 Corporativas • Follow-up em reunião de diretoria • Comunicação em reunião de gestores Presidente e Vice-Presidente 2 Diretorias Gerencias • Quadro de metas • Acompanhamento das metas empresariais e informação para o quadro de metas • Levantamento das ações corretivas Diretor e Gerente 3 Individuais • Acompanhamento individual • Feedback individual Supervisor Funcionários Fonte: Palmeri (2008)
  61. 61. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 59 • PDCA O PDCA é a descrição da forma como as mudanças devem ser efetuadas numa organização de qualidade. Não inclui apenas os passos do planejamento e implantação de uma mudança, mas também, a verificação se as alterações produziram a melhoria desejada ou esperada, agindo de forma a ajustar, corrigir ou efetuar uma melhoria adicional com base no passo de verificação. A Figura 11 mostra como a empresa aplica o método PDCA integrado ao GQT. Fonte: Fabricante de Caminhões e chassis para Ônibus adaptado pelo autor Figura 11 – Aplicação do método PDCA integrado ao GQT PLANPLAN -- PlanejamentoPlanejamento DODO -- ExecutarExecutar CHECKCHECK -- VerificarVerificar ACTIONACTION -- AtuarAtuar • Definir a meta - onde queremos chegar • Definir como atingir a meta • Educar e treinar • Executar ações para atingir a meta • Acompanhar os resultados através de gráficos • Atuar corretivamente no processo: • Deu resultado • Não deu resultado PPP DDD CCC AAA PlanoPlano de Açãode Ação RelatórioRelatório de Correçãode Correção GestãoGestão à Vistaà Vista PadronizaçãoPadronização PLANPLAN -- PlanejamentoPlanejamento DODO -- ExecutarExecutar CHECKCHECK -- VerificarVerificar ACTIONACTION -- AtuarAtuar • Definir a meta - onde queremos chegar • Definir como atingir a meta • Educar e treinar • Executar ações para atingir a meta • Acompanhar os resultados através de gráficos • Atuar corretivamente no processo: • Deu resultado • Não deu resultado PPP DDD CCC AAA PlanoPlano de Açãode Ação RelatórioRelatório de Correçãode Correção GestãoGestão à Vistaà Vista PadronizaçãoPadronização
  62. 62. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 60 Para rodar o PDCA, exercer o controle e atuar nas causas dos desvios e corrigir o planejamento, o gestor deve ficar atento ao processo e verificar o que aconteceu de errado e por quê aconteceu errado. A Figura 12 apresenta como a empresa faz para rodar o PDCA. Fonte: Fabricante de Caminhões e chassis para Ônibus Figura 12 – Rodando o PDCA A finalização da implantação de um PDCA dá origem a outro PDCA, ou seja, a quarta etapa (Action) de um PDCA dará origem à primeira etapa (Plan) do próximo PDCA, sendo essa a base da melhoria contínua da Gestão pela Qualidade Total.
  63. 63. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 61 • Gráfico Para cada meta controlada pelo GQT é elaborado um gráfico de fácil compreensão, atualizado mensalmente e distribuído em painéis por toda a área de manufatura. Para cada gráfico, é elaborado um plano de ação e relatório de correção, quando os resultados apresentarem valores divergentes dos valores planejados. O Gráfico 1, com valores hipotéticos, apresenta os resultados apurados na auditoria de produto da diretoria de produção de chassis de Ônibus. Fonte: Fabricante de Caminhões e chassis para Ônibus adaptado pelo autor Gráfico 1 – Exemplo de acompanhamento de meta 47,747,0 45,043,8 52,2 47,8 46,4 48,9 43,0 42,8 42,4 43,5 42,1 43,5 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Acum 2008 Meta 2008 IST 2007 Melhor Deméritos Acumulados Diretoria B Processos - Atingir Audit conforme planejado
  64. 64. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 62 • Plano de Ação e Relatório de Correção Para todas as metas controladas pelo GQT, é elaborado um plano de ação em formulário padronizado (5W1H) como mostra a Figura 13. Procedimentos para sua elaboração do Plano de Ação: o Reunião com todos os funcionários envolvidos com o tema; o Realização de Brainstorming; o Elaboração do Diagrama de Ishikawa para ilustrar claramente as várias causas que afetam o processo; o Assinatura do líder da equipe que elaborou o Plano de Ação; o Aprovação e assinatura do gestor responsável pela meta. Fonte: Fabricante de Caminhões e chassis para Ônibus adaptado pelo autor Figura 13 – Formulário Padrão do Plano de Ação Elaborado: O QUE FAZER QUEM QUANDO ONDE POR QUÊ COMO (AÇÃO) (RESP.) (PRAZO) (LOCAL) (JUSTIFICATIVA) (PROCEDIMENTO) Plano de Ação Meta : Elaborado: O QUE FAZER QUEM QUANDO ONDE POR QUÊ COMO (AÇÃO) (RESP.) (PRAZO) (LOCAL) (JUSTIFICATIVA) (PROCEDIMENTO) Plano de Ação Meta :
  65. 65. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 63 Uma vez executadas as ações no Plano de Ação, deve ser confirmada sua efetividade por meio do acompanhamento mensal através de gráfico. Se a efetividade da ação for comprovada, o processo deve ser padronizado e as causas são eliminadas definitivamente. Se a ação não for efetiva, é elaborado Relatório de Correção, como mostra a Figura 14. Esse relatório é derivado do Plano de Ação e visa identificar as causas do não atendimento das ações planejadas. O Relatório de Correção analisa: o Passado O que foi planejado; o Presente O que foi executado, os resultados e os pontos problemáticos; o Futuro Proposições para resolver os pontos problemáticos. O Relatório de Correção deve ser emitido toda vez que a meta não é atingida. Também é recomendado emiti-lo quando os resultados apontarem uma tendência negativa ou quando as ações planejadas não foram executadas.
  66. 66. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 64 Fonte: Fabricante de Caminhões e chassis para Ônibus adaptado pelo autor Figura 14 – Formulário Padrão do Relatório de Correção • Gestão à Vista A gestão à vista tem como objetivo disponibilizar as informações necessárias de uma forma não complicada e de fácil assimilação, procurando tornar mais simples o trabalho diário, e também, a busca pela melhoria da qualidade. Torna possível a divulgação de informações para um maior número de pessoas, simultaneamente, e ajuda a instituir a prática de compartilhamento do conhecimento como parte da cultura organizacional, através de informações expostas a todos, facilitando a comunicação e integração. Por meio da gestão à vista, podem-se exibir itens que necessitem ser controlados, os planos de ação e demais informações pertinentes a cada setor da empresa. Elaborado: PLANEJADO EXECUTADO RESULTADO PONTOS PROBLEMÁTICOS PROPOSIÇÃO PRAZO Relatório de Correção Meta : RESPONSÁVEL Elaborado: PLANEJADO EXECUTADO RESULTADO PONTOS PROBLEMÁTICOS PROPOSIÇÃO PRAZO Relatório de Correção Meta : RESPONSÁVEL
  67. 67. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 65 O intuito das informações à vista é, principalmente, buscar o envolvimento e participação com a tomada de consciência. Ao expor o problema já se está encaminhando a solução. Facilita o controle, uma vez que permite a comparação com os padrões existentes de forma rápida. O quadro de gestão à vista, utilizado pela empresa, é padronizado e contém: cartaz de diretrizes corporativo, desdobramento das diretrizes, gráficos de acompanhamento, planos de ação e relatórios de correção, como mostra a Figura 15. Os quadros GQT, conforme são conhecidos pelos funcionários, estão distribuídos em todas as Gerências e Supervisões produtivas e são atualizados mensalmente. Fonte: Fabricante de Caminhões e chassis para Ônibus adaptado pelo autor Figura 15 – Gestão à Vista – Quadro de indicadores Quadro de Gestão à Vista da Área de Manufatura - Produto A Cartaz de Diretrizes Presidência Cartaz de Diretrizes Manufatura Cartaz de Diretrizes Gerência Cartaz de Desdobr. Diretrizes Metas Pasta Manufatura Gerência Supervisões Meta A Plano de Ação Meta B Meta C Meta DCartaz de Diretrizes Presidência Manufatura Gerência Desdobramento
  68. 68. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 66 3.8 Produção Enxuta alinhada com a estratégia da empresa O caminho encontrado pela empresa em direção a produção enxuta tem sido o das mudanças de layout e organização da produção, difusão do kaizen, maior ênfase na participação dos trabalhadores, técnicas de produção como Just in Time, 5S, andon, takt time, produção puxada e outras do sistema de produção enxuta desenvolvido pioneiramente pela Toyota. São conceitos e técnicas simples e relativamente conhecidos. O difícil é fazer. As mudanças na empresa começaram na área de manufatura diretamente no chão de fábrica, como: • Organização de Kaizens no chão de fábrica A empresa conheceu o kaizen em um trabalho desenvolvido por um de seus fornecedores e por meio da literatura. Contratou duas empresas japonesas de consultoria e foram organizados os primeiros kaizens. Os kaizens são constituídos de uma equipe de trabalhadores (da área que vai sofrer as mudanças), especialistas de diversas áreas da empresa (direta ou indiretamente envolvidos no processo), apoiado por um “Sponsor” (executivo da empresa), incumbido de facilitar os trabalhos. O grupo tem uma semana para fazer o diagnóstico, propor as sugestões de melhoria e implementar essas sugestões.
  69. 69. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) Gestão da qualidade total integrada ao gerenciamento pelas diretrizes – uma avaliação após dez anos de implementação 67 Os temas dos kaizens, geralmente, são relacionados à mudança de layout de máquinas, alterações de fluxo, realocação da mão-de-obra, melhoria em set-up, movimentação de materiais, redução de área ocupada e diversos temas relacionados à produção. O envolvimento e entusiasmo da alta direção e dos trabalhadores, com os resultados dos primeiros kaizens, imprimiram energia e motivação para as áreas produtivas. Mudanças ou melhorias no processo que, normalmente, levariam meses para fazer, passaram a ser resolvidos em cinco dias. A prática kaizen está difundida de tal forma na empresa que hoje são realizados kaizens em diversos temas e áreas da empresa: o Kaizen de produto, que busca otimizar o produto por meio da análise de sua funcionalidade, manutentabilidade e “montabilidade”; o Kaizen “HEIJUNKA” com a participação de fornecedores externos, trazendo como conseqüência a realização de diversos kaizens e criação de linhas dedicadas (exclusivas) para montadora; o Kaizen da Qualidade, otimizando continuamente os procedimentos padrão para garantia da qualidade; o Kaizen de Manutenção, visando a otimização contínua da disponibilidade de meios de produção por meio da intensificação da confiabilidade e manutentabilidade.

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