Competenciaslaborales 100904202932-phpapp01

COMPETENCIA LABORAL EN LA
  SELECCIÓN DE PERSONAL
LA COMPETENCIA LABORAL EN LA GESTIÓN DE
                            RECURSOS HUMANOS
   Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en
    América latina han incorporado la gestión de recursos humanos basada
    en competencia laboral como una herramienta para mejorar la
    productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus
    colaboradores.
   La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar
    los niveles de productividad y competitividad mediante la movilización
    del conocimiento y de la capacidad de aprender de la organización. Se
    hace evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano a la
    competitividad organizacional.
   La aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas tradicionales
    de la gestión del talento, esto es: selección, remuneración, capacitación,
    evaluación                           y                         promoción.
CONSIDERACIONES SOBRE LOS ENFOQUES
      ACTUALES DE COMPETENCIAS
   Según Llorente (1999) los enfoques de competencias que se
encuentran hoy en el mercado -sobre los cuales refiere que en su
esencia reducen todas las posibilidades de aplicación de las
competencias y lamenta que por fatalidad sean los más difundidos
comparten una serie de puntos comunes:

  ○ Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal
    precisa. Denominaciones como: identificación con la compañía,
    auto-confianza, búsqueda de información, orientación al
    cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad, liderazgo...
    aparecieron en los primeros estudios de McBer, (Hay
    Group/McBer), la consultora fundada por David McClelland, y
    luego se han ido extendiendo en la bibliografía sobre
    competencias.
  ○ Cada competencia tiene un determinado número de niveles que
    reflejan conductas observables, no juicios de valor.
  ○ Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un
    nivel menor a otro mayor) aunque no de manera inmediata
    como recibir un curso de formación. El desarrollo requiere
    experiencia práctica.
COMPETENCIAS
DEFINICIÓN:
  Es una característica subyacente en un
  individuo que está causalmente relacionada
  a un estándar de efectividad y/o a una
  performance superior en un trabajo o
  situación.

                            Según Spencer y Spencer
DEFINICIÓN:
 Es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para
 realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los
 resultados deseados por la organización.

 El análisis de competencias tiene como objeto identificar los
 conocimientos (knowledge), las destrezas (skills), las habilidades
 (abilities) y los comportamientos estimulantes (enabling behaviors)
 que los empleados deben demostrar para que la organización
 alcance sus metas y objetivos.

 Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, sólo un
 tipo de conocimientos, o destreza, habilidad o comportamiento
 determinados, o bien puede requerir una combinación de todos
 ellos.


Marelli, Anne, Introducción al análisis y desarrollo de modelos de
                                              competencias, 2000.
COMPETENCIA LABORAL
DEFINICIÓN:

   Capacidad efectiva para llevar a cabo una
   actividad laboral plenamente identificada.
   La competencia laboral no es una
   probabilidad de éxito en la ejecución del
   trabajo, es una capacidad real y
   demostrada.



                 Según la OIT (Organización Internacional del trabajo)
MODELO DEL ICEBERG
                                            Conocimientos
        Visible                             Destrezas, habilidades
más fácil de identificar



                                            Concepto de uno mismo
       No visible
más difícil de identificar
                                            Rasgos de personalidad

                                                   Valores


                                                  Motivación
TIPO DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS GENÉRICAS, GENERALES O CARDINALES


    Aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere
     un    trabajador    excepcional    en    un    puesto
     determinado.
    Son aquellas que todos los colaboradores de una
     empresa deben tener. Éstas incluyen conocimientos,
     habilidades, o actitudes específicas, necesarias para
     desempeñar una tarea concreta. Por ejemplo: ética,
     justicia y prudencia creatividad e innovación, visión
     de futuro, etc,
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS


   Aquellos comportamientos observables y habituales que
    posibilitan el éxito de una persona en su función directiva.
   Son aquellas que tienen directa relación con un puesto de
    trabajo.
   Son el conjunto de conocimientos, habilidades que
    aplicadas o demostradas en situaciones del ámbito
    productivo, se traducen en resultados efectivos que
    contribuyen al logro de los objetivos de la organización o
    negocio
COMPETENCIAS POSEÍDAS Y COMPETENCIAS
              DESARROLLABLES
   En muchos modelos de gestión por competencias se establece una
    distinción entre las competencias que los individuos ya poseen y
    que, por lo general son muy poco modificables, frente a aquéllas
    que adquieren y se pueden desarrollar.
   Las primeras están relacionadas con sus percepciones, sus valores y
    preferencias, sus conductas y reacciones, sus actitudes, etc.
   Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningún
    margen para modificar tales rasgos. O se tienen y coinciden con lo
    que la empresa requiere, o no se tienen. Entran en este grupo
    competencias del tipo: “afán de logro, trabajo en equipo,
    preocupación por la calidad, perseverancia ante retos, orientación
    al cliente, autoaprendizaje”.
   Este grupo de competencias se detectan mediante la realización de
    ejercicios simulados de situaciones críticas, es decir a través de
    entrevista por competencias. Se pone al individuo ante un evento
    ficticio, previamente diseñado, y se examinan sus reacciones
    determinando si exhibe las competencias deseadas.
CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS,
       SEGÚN SPENCER Y SPENCER
COMPETENCIAS DE LOGRO Y ACCIÓN

 Orientación al logro
 Iniciativa
 Búsqueda de la información

  COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO

Orientación al cliente
Entendimiento interpersonal

  COMPETENCIAS DE INFLUENCIA
 Influencia e impacto
 Conciencia organizacional
 Construcción de relaciones
COMPETENCIAS GERENCIALES

 Liderazgo
 Trabajo en equipo
 Dirección de personas

  COMPETENCIAS COGNOSCITIVAS
 Pensamiento estratégico
 Pensamiento analítico
 Razonamiento conceptual


  COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL
 Autocontrol
 Confianza en sí mismo
 Flexibilidad
¿POR QUÉ REALIZAR SELECCIÓN DE PERSONAL POR
               COMPETENCIAS?
El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la
selección de personal, el cual puede fundamentarse, ya no sobre
diplomas, sino sobre capacidades demostrada.

Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia
facilitan la ejecución de las funciones de la administración del talento,
entre ellas la selección. El proceso en general, se inicia con la
identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del
candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su
idoneidad para la ocupación a la que aspira.




                          Here comes your footer  Page 18
La formación de los trabajadores tiene una más fácil
identificación y provisión mediante mecanismos de
evaluación de las competencias que cada uno dispone, que
faciliten la identificación de aquellas competencias a
desarrollar en cada caso, y por tanto, de las acciones de
formación requeridas.

Promueve    el    desarrollo   de   equipos   que   posean   las
competencias necesarias para su área específica de trabajo,
y a su vez, aumenta la productividad y la optimización de
los resultados.
COMPONENTES NECESARIOS PARA EL ÉXITO EN UN
           PUESTO DE TRABAJO




    Conocimientos                Competencias
                    Talento




                    Motivación
¿POR DÓNDE EMPEZAR?


  Misió                      Visión
  n




          Plan Estratégico



           COMPETENCIAS
            GENÉRICAS Y
            ESPECÍFICAS
UN ESQUEMA GLOBAL POR COMPETENCIAS

                       RECLUTAMIENTO
                             Y
                         SELECCIÓN

       DESORROLLO                       CAPACITACIÓN
            Y                                EN
        PLANES DE                       CONOCIMIENTOS
         SUCESIÓN                        NECESARIOS


                         GESTIÓN
                           POR
                       COMPETENCIAS


         POLÍTICA                      ENTRENAMIENTO
           DE                          EN COMPETENCIAS
      REMUNERACIONES                     NECESARIAS

                        EVALUACIÓN
                       DE DESEMPEÑLO
                           POR
                       COMPETENCIAS
PASOS NECESARIOS PARA LA PUESTA EN MARCHA DEL
     SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
                         DISEÑO DE PERFILES


       1                    2                                     3
                   Diseño de perfiles
Definición de    profesionales (descripción
competencias     de puestos por competencias)                   Instrumentación
                                                                   del Sistema
 Definición de         Análisis de                                 (Diseños de los
    grados           competencias                                   subsistemas)
                     de las personas
                 (Evaluación de las mismas)




                                                Fuente: Gestión por competencias El diccionario.
PERFIL DE COMPETENCIA

- PUESTO
- OBJETIVO BÁSICO DE LA POSICIÓN
- DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
 Dependencia
 Sectores del cargo
 Principales funciones
- REQUISITOS DEL PUESTO:
 Experiencia
 Educación
 Otros conocimientos: Pc, idiomas, etc.
- Personalidad / competencias conductuales
- dominantes
- REMUNERACIÓN
- FECHA
ESQUEMA SIMPLIFICADO

                 Competencias
                   generales
                 de la compañia




La consultora
                                                              Primer
      +                +          Recursos Humanos   =       borrador
                                                         de competencias
El diccionario
PARTE DE UN PERFIL POR
       COMPETENCIAS
NOMBRE DE LA COMPETENCIA                    A   B   C   D
COMPETENCIAS CARDINALES
COMPROMISO                                      X
ÉTICA                                           X
ORIENTACIÓN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO            X
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO                         X
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN                             X
PENSAMIENTO CONCEPTUAL                          X
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE                        X
CAPACIDAD DE PLANIFICACIÒN Y ORGANIZACIÓN       X
EJEMPLO DE UNA COMPETENCIA
                    Y SUS GRADOS
                                           INICIATIVA
Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar en lo que hay que hacer en el futuro.
   Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la
                 búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.

      Capacidad para anticiparse aalas situaciones con una visión aalargo plazo; actúa para
       Capacidad para anticiparse las situaciones con una visión largo plazo; actúa para
        crear oportunidades ooevitar problemas que no sean evidentes para los demás.
         crear oportunidades evitar problemas que no sean evidentes para los demás.
      Habilidad para elaborar planes de contingencia yyser promotor de ideas innovadoras
       Habilidad para elaborar planes de contingencia ser promotor de ideas innovadoras
        Capacidad para adelantarse yypreparase para los acontecimientos que
         Capacidad para adelantarse preparase para los acontecimientos que
          pueden ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades oominimizar
           pueden ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades minimizar
      problemas potenciales. Habilidad para evaluar las posibles consecuencias
       problemas potenciales. Habilidad para evaluar las posibles consecuencias
       de una decisión aalargo plazo; ser ágil en las respuestas aalos cambios yy
        de una decisión largo plazo; ser ágil en las respuestas los cambios
          aplicar distintas formas de trabajo con una visión aamediano plazo
           aplicar distintas formas de trabajo con una visión mediano plazo
     Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse
      Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse
     aalas situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rápida yydecididamente
        las situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rápida decididamente
     en una crisis, cuando lo normal sería esperar , ,analizar yyver si se resuelve sola.
      en una crisis, cuando lo normal sería esperar analizar ver si se resuelve sola.
     Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema.
      Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema.
        Capacidad para abordar oportunidades ooproblemas del momento,
         Capacidad para abordar oportunidades problemas del momento,
       reconocer las oportunidades que se presentan y, oobien actuar para
        reconocer las oportunidades que se presentan y, bien actuar para
      materializarlas oobien enfrentarse inmediatamente con los problemas.
       materializarlas bien enfrentarse inmediatamente con los problemas.
ESQUEMA DE COMPETENCIAS POR NIVELES
                JERÁRQUICOS
 A medida que se sube           Nivel Superior
en la escala jerárquica,           (Liderazgo,
                                  Pensamiento
las competencias pueden           estratégico,
 cambiar o cambiar su            inciativa, etc)

    peso específico             Nivel Intermedio
    para la posición              (Colaboración,
                                   Negociación,
                                   Orientación a
                                 resultados, etc)




  Nivel Inicial
  (Flexibilidad,
  Orientación al
  cliente, etc.)
ENTREVISTA POR COMPETENCIAS


PERFIL                      Los requisitos duros del
                              perfil,
REQUISITOS                  por ejemplo: títulos, idiomas,
EXCLUYENTES                 experiencia, se extraen de
                              los
REQUISITOS
                            antecedentes y se verifican
NO EXCLUYENTES              en la entrevista


COMPETENCIAS DOMINANTES     Competencias dominantes
Y SU APERTURA EN GRADOS     Planear las preguntas con
                            relación a las competencias
OTRAS COMPETENCIAS
                            que se desean evaluar
Y SU APERTURA EN GRADOS
ESTRUCTURA
STAR



             Situación:        Tarea:
             ¿Qué pasó?        ¿Cuál era su papel?
             ¿Dónde? ¿Cómo?    ¿Qué debía hacer?




             Acción:              Resultado:
             ¿Qué hizo?       ¿Cuál fue el efecto?
             ¿Cómo?           ¿Qué pasó después?
DICCIONARIO DE PREGUNTAS
                               por competencias

    DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA                  Preguntas Sugeridas


Iniciativa                                 Cuénteme los problemas del día a día
                                           propios de su sector y cómo impactan
   Predisposición a emprender              sobre su desempeño. ¿Qué hace desde
    acciones, crear oportunidades y        su posición para resolverlo.
    mejorar resultados sin necesidad
    de un requerimiento externo que        ¿Qué hace cuando tiene dificultades
                                           para resolver un problema?
    lo empujo.
                                           ¿Qué nuevos objetivos se ha establecido
Iniciativa II                              recientemente y qué ha hecho para
  Predisposición a actual proactivamente   alcanzarlo?
  y a pensar no sólo en lo que hay que     Ha realizado algún tipo de plan de
  hacer en el futuro. Los niveles de       carrera? ¿Cuáles son sus objetivos
  actuación van desde concretar            profesionales? ¿Qué espera obtener de
  decisiones tomadas en el pasado hasta    su carrera? ¿En qué plazos?
  la búsqueda de nuevas oportunidades o
  soluciones a problemas.
DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTO
                                Por Competencias
Iniciativa: Predisposición a emprender
   acciones, crear oportunidades y mejorar         Grados
   resultados sin necesidad de un
   requerimiento externo que lo empujo


COMPORTAMIENTOS ESPERADOS EN CADA
  NIVEL
   Busca solución a los problemas que se le          A
   presentan, con rapidez e independencias
   de criterio.
   Resuelve con autonomía los problemas que
   se le presentan.                                  B
   Cumple satisfactoriamente con las
   responsabilidades y niveles de desempeño
   demandados por su puesto.                         C
   No cumple con las expectativas de su
   puesto con relación a su función y
   responsabilidades                                 D
PREGUNTAS PARA EVALUAR MOTIVACIÓN
                                   Preguntas Sugeridas
   EXPECTATIVAS DE
    DESARROLLO             1. ¿Por qué quiere ingresar a.....?
    PROFESIONAL            2. ¿Qué posición desearía alcanzar
                           más adelante en....?
                           3. Qué imagina que esta haciendo
                           dentro de tres años?
                           4. ¿Dónde podría realizar un mejor
                           aporte a nuestra organización?

                           1.¿Qué elementos consideraría
                           para un cambio? ¿En qué orden de
                           importancia?
   MOTIVACIONES PARA EL   2.¿En cuántas búsquedas esta
    CAMBIO                 participando? ¿Qué expectativas
                           tiene respecto de ellas?
ANEXOS
EJEMPLO DE COMPETENCIAS POR NIVELES
             JERÁRQUICOS
NIVELES EJECUTIVOS            NIVELES INICIALES
   DESARROLLO DE EQUIPO         PRODUCTIVIDAD
   MODALIDADES DE CONTACTO      RESPONSABILIDAD
   HABILIDADES MEDIÁTICAS       MODALIDADES DE CONTACTO
   LIDERAZGO                    TOLERANCIA A LA PRESIÓN
   PENSAMIENTO ESTRATÉGICO      TRABAJO EN EQUIPO
   EMPOWERMENT                  PENSAMIENTO CONCEPTUAL
   RELACIONES PÚBLICAS
   ORIENTACIÓN AL CLIENTE

NIVELES INTERMEDIOS
   ALTA ADAPTABILIDAD
   COLABORACIÓN
   DINAMISMO
   HABILIDAD ANALÍTICA
   INICIATIVA
   RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Here comes your footer  Page 36
CONSIDERACIONES FINALES
   Cuando utilicemos un modelo teórico o prácticos de competencias,
    o aún cuando se decida constituir uno propio, no puede obviarse
    que esto implica una ruptura con los procedimientos tradicionales
    y la adopción de otros en función de seleccionar, formar, valorar e
    incentivar a los recursos humanos de las empresas, de manera que
    estas puedan contar con personas más capacitadas y
    comprometidas en el futuro, que obtengan un conocimiento más
    exacto sobre la condiciones laborales y personales que conforman
    los distintos puestos de trabajo.
   Tener en cuenta que las competencias constituyen un nexo entre
    las conductas individuales con la estrategia de la organización, por
    lo que deberán contener elementos que estarán en sintonía con la
    misión, la visión y los planes estratégicos de esta, y, en
    correspondencia con esto, la organización identificará las
    "competencias requeridas", o sea, aquellas que realmente
    permitan un desempeño superior en los individuos, y procederá en
    consecuencia, emplear métodos e instrumentos de evaluación.
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  • 1. COMPETENCIA LABORAL EN LA SELECCIÓN DE PERSONAL
  • 2. LA COMPETENCIA LABORAL EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS  Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en América latina han incorporado la gestión de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores.  La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del conocimiento y de la capacidad de aprender de la organización. Se hace evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano a la competitividad organizacional.  La aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas tradicionales de la gestión del talento, esto es: selección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción.
  • 3. CONSIDERACIONES SOBRE LOS ENFOQUES ACTUALES DE COMPETENCIAS Según Llorente (1999) los enfoques de competencias que se encuentran hoy en el mercado -sobre los cuales refiere que en su esencia reducen todas las posibilidades de aplicación de las competencias y lamenta que por fatalidad sean los más difundidos comparten una serie de puntos comunes: ○ Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa. Denominaciones como: identificación con la compañía, auto-confianza, búsqueda de información, orientación al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad, liderazgo... aparecieron en los primeros estudios de McBer, (Hay Group/McBer), la consultora fundada por David McClelland, y luego se han ido extendiendo en la bibliografía sobre competencias. ○ Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan conductas observables, no juicios de valor. ○ Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro mayor) aunque no de manera inmediata como recibir un curso de formación. El desarrollo requiere experiencia práctica.
  • 5. DEFINICIÓN: Es una característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación. Según Spencer y Spencer
  • 6. DEFINICIÓN: Es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización. El análisis de competencias tiene como objeto identificar los conocimientos (knowledge), las destrezas (skills), las habilidades (abilities) y los comportamientos estimulantes (enabling behaviors) que los empleados deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos. Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, sólo un tipo de conocimientos, o destreza, habilidad o comportamiento determinados, o bien puede requerir una combinación de todos ellos. Marelli, Anne, Introducción al análisis y desarrollo de modelos de competencias, 2000.
  • 8. DEFINICIÓN: Capacidad efectiva para llevar a cabo una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada. Según la OIT (Organización Internacional del trabajo)
  • 9. MODELO DEL ICEBERG Conocimientos Visible Destrezas, habilidades más fácil de identificar Concepto de uno mismo No visible más difícil de identificar Rasgos de personalidad Valores Motivación
  • 11. COMPETENCIAS GENÉRICAS, GENERALES O CARDINALES  Aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto determinado.  Son aquellas que todos los colaboradores de una empresa deben tener. Éstas incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes específicas, necesarias para desempeñar una tarea concreta. Por ejemplo: ética, justicia y prudencia creatividad e innovación, visión de futuro, etc,
  • 12. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS  Aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva.  Son aquellas que tienen directa relación con un puesto de trabajo.  Son el conjunto de conocimientos, habilidades que aplicadas o demostradas en situaciones del ámbito productivo, se traducen en resultados efectivos que contribuyen al logro de los objetivos de la organización o negocio
  • 13. COMPETENCIAS POSEÍDAS Y COMPETENCIAS DESARROLLABLES  En muchos modelos de gestión por competencias se establece una distinción entre las competencias que los individuos ya poseen y que, por lo general son muy poco modificables, frente a aquéllas que adquieren y se pueden desarrollar.  Las primeras están relacionadas con sus percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y reacciones, sus actitudes, etc.  Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningún margen para modificar tales rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la empresa requiere, o no se tienen. Entran en este grupo competencias del tipo: “afán de logro, trabajo en equipo, preocupación por la calidad, perseverancia ante retos, orientación al cliente, autoaprendizaje”.  Este grupo de competencias se detectan mediante la realización de ejercicios simulados de situaciones críticas, es decir a través de entrevista por competencias. Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente diseñado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas.
  • 14. CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS, SEGÚN SPENCER Y SPENCER
  • 15. COMPETENCIAS DE LOGRO Y ACCIÓN Orientación al logro Iniciativa Búsqueda de la información COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO Orientación al cliente Entendimiento interpersonal COMPETENCIAS DE INFLUENCIA  Influencia e impacto  Conciencia organizacional  Construcción de relaciones
  • 16. COMPETENCIAS GERENCIALES Liderazgo Trabajo en equipo Dirección de personas COMPETENCIAS COGNOSCITIVAS  Pensamiento estratégico  Pensamiento analítico  Razonamiento conceptual COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL  Autocontrol  Confianza en sí mismo  Flexibilidad
  • 17. ¿POR QUÉ REALIZAR SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS?
  • 18. El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la selección de personal, el cual puede fundamentarse, ya no sobre diplomas, sino sobre capacidades demostrada. Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia facilitan la ejecución de las funciones de la administración del talento, entre ellas la selección. El proceso en general, se inicia con la identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupación a la que aspira. Here comes your footer  Page 18
  • 19. La formación de los trabajadores tiene una más fácil identificación y provisión mediante mecanismos de evaluación de las competencias que cada uno dispone, que faciliten la identificación de aquellas competencias a desarrollar en cada caso, y por tanto, de las acciones de formación requeridas. Promueve el desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo, y a su vez, aumenta la productividad y la optimización de los resultados.
  • 20. COMPONENTES NECESARIOS PARA EL ÉXITO EN UN PUESTO DE TRABAJO Conocimientos Competencias Talento Motivación
  • 21. ¿POR DÓNDE EMPEZAR? Misió Visión n Plan Estratégico COMPETENCIAS GENÉRICAS Y ESPECÍFICAS
  • 22. UN ESQUEMA GLOBAL POR COMPETENCIAS RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DESORROLLO CAPACITACIÓN Y EN PLANES DE CONOCIMIENTOS SUCESIÓN NECESARIOS GESTIÓN POR COMPETENCIAS POLÍTICA ENTRENAMIENTO DE EN COMPETENCIAS REMUNERACIONES NECESARIAS EVALUACIÓN DE DESEMPEÑLO POR COMPETENCIAS
  • 23. PASOS NECESARIOS PARA LA PUESTA EN MARCHA DEL SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS DISEÑO DE PERFILES 1 2 3 Diseño de perfiles Definición de profesionales (descripción competencias de puestos por competencias) Instrumentación del Sistema Definición de Análisis de (Diseños de los grados competencias subsistemas) de las personas (Evaluación de las mismas) Fuente: Gestión por competencias El diccionario.
  • 24. PERFIL DE COMPETENCIA - PUESTO - OBJETIVO BÁSICO DE LA POSICIÓN - DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Dependencia Sectores del cargo Principales funciones - REQUISITOS DEL PUESTO: Experiencia Educación Otros conocimientos: Pc, idiomas, etc. - Personalidad / competencias conductuales - dominantes - REMUNERACIÓN - FECHA
  • 25. ESQUEMA SIMPLIFICADO Competencias generales de la compañia La consultora Primer + + Recursos Humanos = borrador de competencias El diccionario
  • 26. PARTE DE UN PERFIL POR COMPETENCIAS NOMBRE DE LA COMPETENCIA A B C D COMPETENCIAS CARDINALES COMPROMISO X ÉTICA X ORIENTACIÓN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO X ADAPTABILIDAD AL CAMBIO X COMPETENCIAS ESPECÍFICAS BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN X PENSAMIENTO CONCEPTUAL X CAPACIDAD DE APRENDIZAJE X CAPACIDAD DE PLANIFICACIÒN Y ORGANIZACIÓN X
  • 27. EJEMPLO DE UNA COMPETENCIA Y SUS GRADOS INICIATIVA Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas. Capacidad para anticiparse aalas situaciones con una visión aalargo plazo; actúa para Capacidad para anticiparse las situaciones con una visión largo plazo; actúa para crear oportunidades ooevitar problemas que no sean evidentes para los demás. crear oportunidades evitar problemas que no sean evidentes para los demás. Habilidad para elaborar planes de contingencia yyser promotor de ideas innovadoras Habilidad para elaborar planes de contingencia ser promotor de ideas innovadoras Capacidad para adelantarse yypreparase para los acontecimientos que Capacidad para adelantarse preparase para los acontecimientos que pueden ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades oominimizar pueden ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades minimizar problemas potenciales. Habilidad para evaluar las posibles consecuencias problemas potenciales. Habilidad para evaluar las posibles consecuencias de una decisión aalargo plazo; ser ágil en las respuestas aalos cambios yy de una decisión largo plazo; ser ágil en las respuestas los cambios aplicar distintas formas de trabajo con una visión aamediano plazo aplicar distintas formas de trabajo con una visión mediano plazo Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse aalas situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rápida yydecididamente las situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rápida decididamente en una crisis, cuando lo normal sería esperar , ,analizar yyver si se resuelve sola. en una crisis, cuando lo normal sería esperar analizar ver si se resuelve sola. Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema. Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema. Capacidad para abordar oportunidades ooproblemas del momento, Capacidad para abordar oportunidades problemas del momento, reconocer las oportunidades que se presentan y, oobien actuar para reconocer las oportunidades que se presentan y, bien actuar para materializarlas oobien enfrentarse inmediatamente con los problemas. materializarlas bien enfrentarse inmediatamente con los problemas.
  • 28. ESQUEMA DE COMPETENCIAS POR NIVELES JERÁRQUICOS A medida que se sube Nivel Superior en la escala jerárquica, (Liderazgo, Pensamiento las competencias pueden estratégico, cambiar o cambiar su inciativa, etc) peso específico Nivel Intermedio para la posición (Colaboración, Negociación, Orientación a resultados, etc) Nivel Inicial (Flexibilidad, Orientación al cliente, etc.)
  • 29. ENTREVISTA POR COMPETENCIAS PERFIL Los requisitos duros del perfil, REQUISITOS por ejemplo: títulos, idiomas, EXCLUYENTES experiencia, se extraen de los REQUISITOS antecedentes y se verifican NO EXCLUYENTES en la entrevista COMPETENCIAS DOMINANTES Competencias dominantes Y SU APERTURA EN GRADOS Planear las preguntas con relación a las competencias OTRAS COMPETENCIAS que se desean evaluar Y SU APERTURA EN GRADOS
  • 30. ESTRUCTURA STAR Situación: Tarea: ¿Qué pasó? ¿Cuál era su papel? ¿Dónde? ¿Cómo? ¿Qué debía hacer? Acción: Resultado: ¿Qué hizo? ¿Cuál fue el efecto? ¿Cómo? ¿Qué pasó después?
  • 31. DICCIONARIO DE PREGUNTAS por competencias DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA Preguntas Sugeridas Iniciativa Cuénteme los problemas del día a día propios de su sector y cómo impactan Predisposición a emprender sobre su desempeño. ¿Qué hace desde acciones, crear oportunidades y su posición para resolverlo. mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que ¿Qué hace cuando tiene dificultades para resolver un problema? lo empujo. ¿Qué nuevos objetivos se ha establecido Iniciativa II recientemente y qué ha hecho para Predisposición a actual proactivamente alcanzarlo? y a pensar no sólo en lo que hay que Ha realizado algún tipo de plan de hacer en el futuro. Los niveles de carrera? ¿Cuáles son sus objetivos actuación van desde concretar profesionales? ¿Qué espera obtener de decisiones tomadas en el pasado hasta su carrera? ¿En qué plazos? la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.
  • 32. DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTO Por Competencias Iniciativa: Predisposición a emprender acciones, crear oportunidades y mejorar Grados resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empujo COMPORTAMIENTOS ESPERADOS EN CADA NIVEL Busca solución a los problemas que se le A presentan, con rapidez e independencias de criterio. Resuelve con autonomía los problemas que se le presentan. B Cumple satisfactoriamente con las responsabilidades y niveles de desempeño demandados por su puesto. C No cumple con las expectativas de su puesto con relación a su función y responsabilidades D
  • 33. PREGUNTAS PARA EVALUAR MOTIVACIÓN Preguntas Sugeridas  EXPECTATIVAS DE DESARROLLO 1. ¿Por qué quiere ingresar a.....? PROFESIONAL 2. ¿Qué posición desearía alcanzar más adelante en....? 3. Qué imagina que esta haciendo dentro de tres años? 4. ¿Dónde podría realizar un mejor aporte a nuestra organización? 1.¿Qué elementos consideraría para un cambio? ¿En qué orden de importancia?  MOTIVACIONES PARA EL 2.¿En cuántas búsquedas esta CAMBIO participando? ¿Qué expectativas tiene respecto de ellas?
  • 35. EJEMPLO DE COMPETENCIAS POR NIVELES JERÁRQUICOS NIVELES EJECUTIVOS NIVELES INICIALES  DESARROLLO DE EQUIPO  PRODUCTIVIDAD  MODALIDADES DE CONTACTO  RESPONSABILIDAD  HABILIDADES MEDIÁTICAS  MODALIDADES DE CONTACTO  LIDERAZGO  TOLERANCIA A LA PRESIÓN  PENSAMIENTO ESTRATÉGICO  TRABAJO EN EQUIPO  EMPOWERMENT  PENSAMIENTO CONCEPTUAL  RELACIONES PÚBLICAS  ORIENTACIÓN AL CLIENTE NIVELES INTERMEDIOS  ALTA ADAPTABILIDAD  COLABORACIÓN  DINAMISMO  HABILIDAD ANALÍTICA  INICIATIVA  RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
  • 36. Here comes your footer  Page 36
  • 37. CONSIDERACIONES FINALES  Cuando utilicemos un modelo teórico o prácticos de competencias, o aún cuando se decida constituir uno propio, no puede obviarse que esto implica una ruptura con los procedimientos tradicionales y la adopción de otros en función de seleccionar, formar, valorar e incentivar a los recursos humanos de las empresas, de manera que estas puedan contar con personas más capacitadas y comprometidas en el futuro, que obtengan un conocimiento más exacto sobre la condiciones laborales y personales que conforman los distintos puestos de trabajo.  Tener en cuenta que las competencias constituyen un nexo entre las conductas individuales con la estrategia de la organización, por lo que deberán contener elementos que estarán en sintonía con la misión, la visión y los planes estratégicos de esta, y, en correspondencia con esto, la organización identificará las "competencias requeridas", o sea, aquellas que realmente permitan un desempeño superior en los individuos, y procederá en consecuencia, emplear métodos e instrumentos de evaluación.