![Actorschap en rekenschap (van mensen)
“Bewust leren vraagt de collectieve wil, durf en kunde om door te
vragen naar wat iemand doet, waartoe, waarom en hoe […] Een
lerende organisatie is gebouwd op een mensbeeld waarbij de leden
zichzelf en elkaar als volwassen individuen beschouwen. Mensen die
zelf verantwoordelijkheid willen en durven nemen voor hun eigen
functioneren in relatie tot de ander en die van de ander hetzelfde
veronderstellen” (Wierdsma en Swieringa, Lerend organiseren)
“Medewerkers in traditionele organisaties die altijd hebben geleerd
zich aan te passen of te overleven hebben dit lang niet altijd in huis,
hoe mondig en modern ze zich ook voordoen. Veel mensen houden
vast aan een risicoloos verrichten van hun werk. Angstvallig wordt
gewaakt voor een overschrijding van het budget of voor het niet goed
uitvoeren van een taak” (Ten Bos en Van der Ham, De Manager)](https://image.slidesharecdn.com/verandereninnetwerken2008-091213083905-phpapp02/75/veranderen-in-netwerken-4-2048.jpg?cb=1668787785)
Veranderen in netwerken
•2 gostaram•2,356 visualizações
Denunciar
Compartilhar
Baixar para ler offline
Organisaties die hun klanten het allerbeste willen bieden moeten, aangenomen dat ze niet in alles de beste kunnen zijn, samenwerken met andere organisaties. Vergelijk het met een fiets van Gazelle. Bestond tien, twintig jaar geleden zo'n fiets uit louter Gazelle-onderdelen en was dat toen nog de beste fiets, tegenwoordig komt de bel van Axis, de versnelling van Shimano en het zadel van Selle Royal. De beste fiets is een compositie van het allerbeste van wat er tegenwoordig gemaakt wordt, verenigd onder de merknaam Gazelle. Gazelle als metafoor voor netwerksamenwerking. Wat moeten in een samenwerkingsverband de remmen, de versnelling en alle andere onderdelen met elkaar doen, willen ze samen een echte Gazelle worden, meer dus dan een gewone fiets, en samen een fantastische klantervaring realiseren? Wat kunnen organisaties doen, willen ze samen meer waarde voor klanten realiseren dan ze elk apart doen? Zie ook http://www.welzijn-21e-eeuw.nl/page/klantgestuurd-leren
Mais conteúdo relacionado
Mais procurados
Mais procurados(18)
Destaque
Destaque(10)
Similar a Veranderen in netwerken
Similar a Veranderen in netwerken(20)
![090409presentatiehansvermaak13plus[1] [Automatisch Opgeslagen]](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/090409presentatiehansvermaak13plus1automatischopgeslagen-12651197330231-phpapp02-thumbnail.jpg?width=768&fit=bounds)
![090409presentatiehansvermaak13plus[1] [Automatisch Opgeslagen]](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/090409presentatiehansvermaak13plus1automatischopgeslagen-12651105952396-phpapp02-thumbnail.jpg?width=768&fit=bounds)
Veranderen in netwerken
- 1. John Beckers, 2005-2013, www.johnbeckers.nl Veranderen in netwerken
- 2. Van positie naar waarde Familie Jansen die zich verzekerd weet van hulp en zorg op maat als dat nodig is. Aanbieders werken zo goed samen dat de Jansens denken dat de hulp van 1 organisatie komt Traditionele, industrieel opgezette organisaties die verkokerd, langs elkaar heen gemiddelde klanten bedienen met een vast aanbod
- 3. Elke waarde creëert haar eigen netwerk Van buiten naar binnen
- 4. Actorschap en rekenschap (van mensen) “Bewust leren vraagt de collectieve wil, durf en kunde om door te vragen naar wat iemand doet, waartoe, waarom en hoe […] Een lerende organisatie is gebouwd op een mensbeeld waarbij de leden zichzelf en elkaar als volwassen individuen beschouwen. Mensen die zelf verantwoordelijkheid willen en durven nemen voor hun eigen functioneren in relatie tot de ander en die van de ander hetzelfde veronderstellen” (Wierdsma en Swieringa, Lerend organiseren) “Medewerkers in traditionele organisaties die altijd hebben geleerd zich aan te passen of te overleven hebben dit lang niet altijd in huis, hoe mondig en modern ze zich ook voordoen. Veel mensen houden vast aan een risicoloos verrichten van hun werk. Angstvallig wordt gewaakt voor een overschrijding van het budget of voor het niet goed uitvoeren van een taak” (Ten Bos en Van der Ham, De Manager)
- 5. Hard en zacht sturen Harde aspecten komen meestal goed in beeld Doorslaggevend in samenwerking zijn zachte aspecten Sturing op zachte aspecten gebeurt zelden Hoe te komen tot samenwerking met regie bij de klant?
- 6. Wat een netwerk is Dynamisch – wat er gebeurt is altijd voorwerp van discussie Gelijkwaardig – niemand heeft de exclusieve regie Serieus – het raakt de kern van wat jij doet Wie er niet (echt) iets aan heeft doet niet (echt) mee Als je je terugtrekt en geen flinke last voelt was het niks Synergie – Het levert een waarde op die je belangrijk en relevant vindt (en er zonder dit netwerk niet zou zijn) NB De beleefde synergie kan per deelnemer verschillen
- 7. Wat een netwerk ook is Geen eenheid van eigendom Geen eenheid van zeggenschap Geen eenheid van leiding Beperkt tot deelgebieden Samen bezitten, samen besturen, samen uitdragen Primaire taken bij andere partijen Wederzijds afhankelijk, gezamenlijk risico Delen van (dezelfde) informatie
- 10. Liever een goede Nexus dan een oude Gazelle
- 11. Synthese Best practices netwerksamenwerking Richting, focus, synergie: samen meer, alignment Inlevingsvermogen: kennen gemeenschappelijke klant Interne variëteit: aanbod dat past, klant verrassen Zelfsturing: entiteit die zelf interne variëteit regelt Klantgestuurde hulp van moederorganisaties Actorschap van medewerkers, managers, organisaties Leren van ervaring: in collectief, cyclisch leerproces Vertrouwen: info delen, elkaar helpen, aanpassen Verschillen overbruggen in wat bindt (actie, klant)
- 12. Werken in ketens
- 13. Appels + peren # fruit
- 14. Ratio + gevoel = verbinding, of niet Netwerken = mensenwerk
- 15. Nieuwe mensen, nieuwe tijden Van hard naar hart Hard Structuur, strategie, checklist Truukje, reizen, spoorboekje Regels, procedures, plan Controle, sancties, bazen Gemak, comfortzone, theorie Vergelijken, cijfers, feiten Gebouwen, markten, geld Positie is bepalend Voorschriften uitvoeren Convenant, fusie, alliantie Bestuurders besturen Hart Visie, intuïtie, betrokkenheid Leren, stap voor stap, trekken Kansen, geluk, pech, coping Loslaten, wederkerigheid, delen Inzicht, bezieling, vertrouwen Toeval, aftasten, zelfsturing Respect, aandacht, passie, plezier Waarde is bepalend Afspraken nakomen Tijdelijk werkbare overeenkomst Klanten besturen
- 16. Mensen veranderen (organisaties ook) Toen Baas – knecht Hiërarchie, pyramide Management (bean counters) Manager = supervisor Aanpassen aan collectief Positie geeft doorslag Bevoegdheden Afwachten Functiegericht, taak uitvoeren Proces- en activiteitgericht Protectionistisch, heilige huisjes, privileges, gesloten Nu en straks Klant – leverancier Onderling gelijkwaardig, plat Leiderschap, visie, programma Manager = coach Individueel ontplooien Argumenten geven doorslag Verantwoordelijkheden Initiatief nemen Afstemmen op klant Resultaatgericht Productief, bijdragen, open
- 17. Actorschap (van organisaties) Samenwerking veronderstelt dat mensen uit organisaties elkaar kennen en begrijpen wat ze samen willen bereiken, daarvoor kiezen, en hun gezamenlijke doelen vertalen in feitelijke activiteiten om die doelen te realiseren. Begrijpen wil zeggen dat de organisaties elkaars doelen en strategieën kennen en hebben bepaald hoe zij door samenwerking synergievoordeel kunnen realiseren, voor de klant, en daardoor voor zichzelf. Kiezen betekent dat de organisaties de veranderingen die intern nodig zijn daadwerkelijk realiseren, hun bedrijfsprocessen afstemmen op de samenwerking en het samenwerkingsverband gaan zien, enerzijds als klant die ze samen faciliteren en ondersteunen, anderzijds als een deel van de eigen activiteiten dat bijdraagt aan het realiseren van de eigen organisatiedoelen.
- 18. Zacht werkt, hard niet Anders werken, anders ‘managen’ “Voor traditionele organisaties is netwerksamenwerking lastig omdat het een beroep doet op zachte aspecten zoals loslaten, wederkerigheid, helpen, delen, aanpassingsvermogen, afhankelijkheid, toeval, zelfsturing, aftasten, en op emoties zoals affectie of juist de afwezigheid daarvan. Dit zijn zaken waar doorsnee managers weinig mee hebben. Precies de harde aspecten waar zij voor gaan – structuur, positie, regels, bevoegdheden, sancties, leiding, stabiliteit – spelen in netwerken geen enkele rol. Sterker, in netwerken fungeren deze harde aspecten als hindernissen die samenwerking in de weg staan. Ze beletten medewerkers om zelfstandig collega’s bij andere organisaties op te zoeken en samen klanten en andere stakeholders meer waarde te bieden”. Uit: Veranderen in netwerken, 2005.
- 19. Gaan doen zoals je wilt zijn Beginnen bij echte vragen van echte mensen Weten wat je samen wilt, concreet Instaan voor elkaars bijdrage = elkaar aanspreken Stoppen met externe adviseurs: procesmanagement eisen van eigen managers (en stoppen met oud managen) Elkaar leren kennen op alle niveaus (gezichten) Klein beginnen: geleidelijk elkaar gaan verstaan (en blijven leren: niet blijven steken in nieuwe routines) Regelen dat de mensen die meedoen samen reflecteren
- 20. In plaats van vechten, vluchten, veinzen Eerste hulp bij conflicten
- 21. Niet vergeten Netwerksamenwerking vereist langdurig opbouwen en vraagt jaren en jaren Stroperigheid hoort erbij – altijd bereid zijn een stap extra te zetten of terug als dat moet Progressie is niet lineair maar lijkt op boksen: nieuwe rondes, nieuwe kansen Netwerken vraagt eerder om andere organisaties dan om andere samenwerking Wie geen deel van de oplossing wil zijn is een deel van het probleem (net als bij medewerkers)
- 22. Stelling 1 Netwerken gaat vanzelf Voor organisaties die de klant echt centraal stellen is netwerken geen probleem. Dat doen ze vanzelf omdat ze niet in alles de beste kunnen zijn. De ambitie om klanten het beste te bieden dwingt tot samenwerking met andere organisaties. Organisaties die moeite hebben met samenwerking laten daarmee zien de klant niet (genoeg) centraal te stellen.
- 23. Stelling 2 Taal en gedrag “Iedere keer dat een leidinggevende stuurt wordt het verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers ondermijnd. Teveel nadruk op sturing stimuleert medewerkers zich op te stellen als gehoorzame medewerkers die precies doen wat de baas zegt” (Ardon, Klantgestuurde teams) Managers moeten zich realiseren hoe zeer hun eigen sturingsdrift de ontwikkeling van verantwoordelijk gedrag bij medewerkers afremt. Zeker als het om echt serieuze zaken gaat kunnen managers het niet laten om zelf het heft in handen te nemen. De meesten krijgen het Spaans benauwd in situaties die ze niet onder controle hebben. Netwerken zou al een stuk gemakkelijker gaan als managers geen oplossingen implementeren maar problemen: medewerkers echt verantwoordelijk maken voor echte problemen waar de organisatie echt mee worstelt (zonder tussentijds in te grijpen).
- 24. Stelling 3 Ratracen vs netwerken Om samen te kunnen werken hoeven de betrokkenen het over een heleboel dingen niet eens te zijn. De wil om samen te werken en het inzicht dat je elkaar nodig hebt zijn voldoende om verschillen hanteerbaar te maken. Veel hangt dan af van de personen die de samenwerking uitvoeren. Niet zelden zijn dat, zeker in de beginfase, de hoogsten in rang. Het is de vraag of deze personen de juiste talenten inbrengen. Hun competitieve vaardigheden, die het resultaat zijn van de op survival of the fittest gebaseerde ratrace naar de hoogste regionen, staan vaak haaks op de benodigde coöperatieve vaardigheden, te weten diplomatieke vaardigheden en teamvaardigheden om van vaak lastige en complexe onderhandelingen een succes te maken. Netwerksamenwerking vraagt om loslaten en delegeren van deze taken naar lagere regionen in de organisatie.
- 25. Bronnen Asseldonk, T. van, Massa-individualisering, Deventer, 2000. Beckers, J., Veranderen in netwerken, 2005. Bommerez, J. en R. Hoppenbrouwers, Door de bomen het bos zien, 2013. Bruijn, J. de, en E. ten Heuvelhof, Management in netwerken, 2007. Collins, J., Good to great and the social sectors, 2005. Delden, P. van, Sterke netwerken, 2009. Godfroij, A., Dynamische netwerken, Maatschappij en onderneming, 1992. Hamel, G. en B. Breen, Het einde van management zoals wij het kennen, 2008. Homan, Th., Organisatiedynamica, 2005. Kaats, E., e.a., Organiseren tussen organisaties, 2005. Lanting, M., De slimme organisatie, 2013. Vermaak, H., Plezier beleven aan taaie vraagstukken, 2010. Wierdsma, A., Co-creatie van verandering, 2003.
- 26. Einde
Notas do Editor
- Voorstellen mijzelf Van Joop naar Jan en omgekeerd: vraag om presentatie/workshop netwerksamenwerking of samenwerking tussen organisaties Beperking aangeven: je kunt hier uren over vertellen, we doen het beperkt Programma uitleggen: 0:00 – 0:45 Presentatie 0:45 – 1:00 Vragen 1:00 – 1:30 Opdracht 1 1:30 – 2:00 Terugkoppeling en discussie 2:00 – 2:30 Opdracht 2 2:30 – 3:00 Terugkoppeling en discussie Ik ben directeur van de Stichting Ouderenwerk Breda, een kleine organisatie in Breda die zich bezig houdt met welzijnswerk voor ouderen: kengetallen Missie Ouderen helpen zo lang mogelijk zelfstandig te blijven Trend: mensen met beperkingen helpen zelfstandig te blijven Doelgroep: Ouderen die verminderd zelfredzaam zijn of risico lopen dat snel te worden (‘risico-ouderen’) -> vng-classificatie Trend: mensen met beperkingen i.p.v. risico-ouderen Activiteiten Regie-ondersteuning, ontmoeting, concrete hulp Distributie vnl. via steunpunten, zorgkruispunten, gem. huizen Aantal vaste klanten Circa 5500; contactfrequentie van enkele malen per jaar, de meesten wekelijks (maaltijden, mbvo) of vaker (ontmoeting) Personeel 750 vrijwilligers, 65 freelance, 64 vaste medewerkers (46 fte) Structuur 4 Klantenteams, ondersteunende afdelingen Sturingsinformatie Bereikscijfers (o&i), prestatieindicatoren, tevredenheidsmonitor Financiering 1.770.000 subsidie (gemeente Breda), 1.415.000 eigen bijdragen Subsidie / Bereik € 300 per bereikte oudere, € 500 per bereikte risico-oudere -> volgende dia
- Organisaties zoals voorheen de SOB werken heel anders. Tot een paar jaar geleden was de SOB een doorsnee welzijnsinstelling die tegen lage kosten zoveel mogelijk goeds wilde doen voor zoveel mogelijk ouderen. In de praktijk resulteerde dit in ver gestandaardiseerde bedrijfsprocessen en serieproductie. Illustratief waren de sociëteiten met hun vaste groepen en activiteiten. Een ander voorbeeld was de strenge dagopvang die klanten verplichtte minstens twee dagen per week deel te nemen. Of de aloude maaltijddistributie met weinig keus om zoveel mogelijk schaalvoordeel te realiseren. Hoewel veel medewerkers en vrijwilligers zich zelfsturend noemden zat de echte sturing verstopt in de vastgelegde processen die afgezien van wat kleine afwijkingen prima te voorspellen waren. De professionals waren in feite operators die de kleine afwijkingen repareerden en er zo voor zorgden dat de machine bleef draaien. Veel interne regels en bijbehorende socialisatie zorgden ervoor dat dagelijks honderden vrijwilligers aan het werk konden zijn zonder dat duur toezicht nodig was. Over kwaliteit hoefde weinig nagedacht te worden want die zat in de processen ingebakken en was voor alle klanten gelijk. Een goede maaltijd bijvoorbeeld was een maaltijd die is samengesteld uit gezonde ingrediënten en voldoet aan de HACCP-normen. Een goede activiteit was een activiteit die beantwoordde aan de vaktechnische normen van de professionals. Klanten mochten er anders over denken maar ruimte om aan die andere voorkeuren tegemoet te komen was er weinig. De klanten voegden zich naar het aanbod, niet andersom. Wie dat niet wilde werd geen klant of haakte af. Niet dat de medewerkers niet toegewijd waren, alleen bleef die toewijding binnen de gegeven kaders: klanten helpen accepteren van de gangbare manier van doen. Op vakantie met de SOB Het belangrijkste bezwaar tegen dit 'industriële' organiseren was dat het, onbedoeld, afbreuk deed aan de eigen missie: ouderen helpen zelfstandig te blijven. De SOB bereikte weliswaar veel ouderen, zo'n 5000 vaste klanten, maar juist veel kwetsbare ouderen vonden het overwegend groepsgerichte aanbod minder geschikt en bleven weg. Of ze haakten af op op het moment dat ze echt kwetsbaar werden. Bijvoorbeeld als op een gegeven moment de spelletjes te vlug gingen of als ze zich geneerden voor hun eigen gedrag of vergeetachtigheid. Juist op het moment dat het erop aan kwam gaf de SOB niet thuis. Missie en gedrag waren uit balans. Niet de activiteiten maar de mensen zouden het vertrekpunt moeten zijn: voor elke klant een op de persoonlijke situatie afgestemd aanbod. Later is deze ambitie verpakt in de metafoor 'op vakantie met de SOB'. Op dezelfde manier waarop iemand bij een reisbureau elke denkbare vakantie kan regelen, moeten ouderen bij de SOB terecht kunnen voor elke denkbare ondersteuning bij het behoud van zelfredzaamheid (wat niet wil zeggen dat de SOB al die ondersteuning zelf in huis moet hebben; een reisbureau exploiteert tenslotte ook niet zelf de hotels of vliegtuigen). Het nieuwe inzicht dat de eigen missie beter gediend zou zijn met een aanbod op maat was het startsignaal voor een groot aantal veranderingen in de interne organisatie. Activiteiten afstemmen op individuele klanten heeft immers consequenties voor het gedrag van zowat alle medewerkers en vrijwilligers. Om te beginnen dat ze samen met de klanten hun eigen werk moesten gaan besturen. Voor maatwerk zijn nu eenmaal geen regels te verzinnen. Sturen betekent keuzes maken, zelf verantwoordelijkheid nemen, echte bevoegdheden hebben, rekenschap geven. Goed kunnen werken met een minimum aan regels. Voor de medewerkers die dit niet gewend waren was dit een grote opgave en voor sommigen ook beangstigend. Hetzelfde gold voor leidinggevenden van wie juist minder sturing werd verwacht: wel medewerkers ertoe aanzetten hun verantwoordelijkheid te nemen maar niet die verantwoordelijkheid van de medewerkers overnemen. In een 'gewoon' bedrijf doen leidinggevenden niet anders dan de leiding nemen, bang als ze zijn dat het zonder management een janboel wordt. De leidinggevenden bij de SOB waren niet anders en moesten misschien wel het meest veranderen. Zij waren immers dezelfden die in het verleden alle regels hadden geïntroduceerd en scherp toezagen op de handhaving. Gaan doen zoals je wilt zijn De SOB startte de veranderingen op dezelfde manier als veel andere bedrijven die klantgericht willen worden: resultaatverantwoordelijke teams, integraal management, herverdeling van bevoegdheden, planmatig werken, elk kwartaal evalueren, invoeren van prestatiemeting, noem maar op. Allemaal even waardevol maar het blijft theorie zolang het niet doorwerkt in het gedrag van medewerkers. En daarin, leerde een kritische evaluatie na een paar jaar, veranderde maar weinig. De meeste medewerkers en vrijwilligers bleven op dezelfde manier werken als ze altijd gedaan hadden. Ze namen misschien meer tijd voor klanten en luisterden beter, maar daarna persten ze diezelfde klanten alsnog in de oude, vaste activiteiten. Luisteren naar klanten en daar op eigen kracht een aanbod bij bedenken is niet iets wat in een achternamiddag geleerd wordt. Behalve de toewijding die er al was vraagt dit om creativiteit en durf: creativiteit om oplossingen te bedenken bij de vragen van klanten, durf om die oplossingen om te zetten in daden. En vervolgens die daden ook nog eens kritisch met collega's evalueren. De belangrijkste conclusie was dat ander, klantgestuurd gedrag er alleen komt door er meteen mee te beginnen: van meet af aan van medewerkers en vrijwilligers verlangen dat ze hun activiteiten elke dag afstemmen op wat ze van klanten zien en horen. Gaan doen zoals je wilt zijn. Zonder plan. Voor de leidinggevenden betekende dit echt leiding geven. Niet vluchten in beleid, hooggestemde idealen en andere zaken die altijd zo belangrijk lijken maar medewerkers elke dag opnieuw helpen een weg te vinden in de nieuwe verantwoordelijkheden. Medewerkers (en zichzelf) dwingen om bij de les te blijven en stap voor stap, van binnenuit, ander gedrag te ontwikkelen.
- Transactioneel organiseren: alle activiteiten en werkprocessen worden georganiseerd in ketens die starten bij vragen van klanten Beginnen bij keuze voorkeursklant risico-oudere, van binnen naar buiten, principe interne klant (= estafettestokje), meten van klantenbereik, integraal management, iedereen verantwoordelijk voor eigen keuzes, iedereen alle vragen over alle klanten kunnen beantwoorden (ook aan externen), daardoor dus rationeel klantgestuurd popsysteem, permanente tevredenheidsmeting met directe feedback Dus: klant centraal, zelfsturing, rekenschap (op alle niveaus aan iedereen die daarom vraagt) – gewoon modern volwassen gedrag zoals je dat thuis ook doet (idealiter) Effect: je gaat intern als netwerk functioneren ; je moet elkaar waarde leveren in het proces richting klant en anders ben je overbodig Omdat we de klant centraal stellen en niet in alles de beste kunnen zijn krijgen we steeds meer te maken met andere organisaties die beter zijn in sommige zaken. Denkaan maaltijdbezorging. Bovendien hebben we te mken met een actieve gemeente die erg voor samenwerking is en met andere organisaties die hetzelfde zeggen. Het gevolg is een heel web van samenwerkingsverbanden GWI dat enigszins schetsmatig er als volgt uit ziet (over naar volgende dia) Elke organisatie is anders en wat goed is voor de SOB of voor de klanten van de SOB hoeft dat niet te zijn voor andere organisaties. Dus we gaan vanmiddag niet opzoek naar de ene waarheid. Een paar uitgangspunten houd ik wel vast, maar misschien is dat niet terecht (en merken we dat straks vanzelf): We zijn allen non-profit organisaties en voor een non-profit organisaties is er niets belangrijker dan het perfect bedienen van haar klanten of haar leden Onze kernactiviteit bestaat uit dienstverlening en dat is heel wat anders dan producten. Evelien Tonkens ……….. Geen van ons kan in alles wat zijn klanten vragen de beste zijn. Als je klanten het beste wilt bieden zul je activiteiten moeten afstoten waarin je zelf niet de beste bent en daarvoor moeten samenwerken met anderen die daarin beter zijn We zullen allemaal, willen we onze klanten perfect van dienst zijn, intensief moeten samenwerken met collega-dienstverleners van andere organisaties -> volgende dia
- De interne veranderingen bij SOB zijn gebaseerd op het uitgangspunt dat klantgestuurd werken alleen zal lukken als vrijwilligers en medewerkers zelfstandig opereren en actorschap aan de dag leggen (verantwoordelijkheid nemen, relatie kunnen leggen tussen activiteiten en resultaten, transparant communiceren, willen leren). Stap voor stap wordt geprobeerd initiatief en besturing te verleggen van management naar vrijwilligers en medewerkers en hen te helpen ervaringen te evalueren en daarvan te leren.
- Als je kijkt naar het 7s-model van McKinsey vielen meteen een paar zaken op: Veel nadruk op harde aspecten, m.n. structuren: welke voorzieningen en gebouwen nodig zijn, wie moet leveren, hoe de financiering moet etc Ook wel strategie, in termen van gemeenschappelijke missies, maar die werden heel vaag verwoord. Zie dissertation . Systemen: in enkele gevallen een soort registratie vanwege een gemeenschappelijke financiering, verder weinig. De zachte competenties: helemaal niets – deed iedereen intern – terwijl samenwerking juist valt of staat bij deze competenties, zou je althans denken (en is ook de theorie van McKinsey: de harde s lijken belangrijk maar uiteindelijk zijn het de zachte s die het verschil maakt; denk maar eens na over de vraag wat iemand een goede verkoper maakt of een goede directeur, of een goede samenwerker – en denk eens na over hoeveel tijd je als manager hebt geïnvesteerd in je medewerkers leren om goed samen te werken) Reden voor mij om op onderzoek te gaan en uit te zoeken of dit beter kan: dat werd mijn MBA-dissertation – onderzoek gaat dan om klantsturing, verandering intern die daarvoor nodig is, verandering in de samenwerking die dan nodig is Ik zal jullie niet verm oeien met allerlei onderzoeksmethodische kwesties. Kort door de bocht was de vraagstelling wat organisaties kunnen doen om samen meer waarde te realiseren voor hun klanten dan ze elk apart al doen, en heb ik om deze veraag te beantwoorden informatue verzemeld via deskresearch, gesprekken op allerlei plekken over hoe het met de samenwerking verliep. Een aantal diep4teingterviews met collega-bestuurders in Breda, een paar workshiops met dezelfde personen…. De bedoeling was er tevens een actieonderzoek van te maken: het onderzoek gebruiken als een interventie om meer samenwerking op gang te brengen De eerste vraag om te beantwoorden was wat we nou eigenlijk wilden met dat samenwerken en hoe ver we daarin wilden gaan. Of, om te beginnen, wat samenwerken of specifieker netwerksamenwerking nou eigen lijk is -> volgende dia
- Met centrale aspecten bedoelen Breda en Goyvaerts dat pas sprake is van een serieus netwerk als dat betrekking heeft “op het primair proces van de organisaties”. Niet op ondersteunende zaken zoals een gezamenlijke administratie of personeelsafdeling maar op ”activiteiten die van groot belang zijn voor de verdere ontwikkeling van de organisatie”, zonder dat deze het volledige primair proces hoeven te bestrijken. “Veelal houden organisaties tegelijk stevig vast aan hun autonomie”, schrijven Breda en Goyvaerts (1997:87), en doen ze dat onder meer door op een aantal punten nadrukkelijk niet samen te werken. “De mate waarin een organisatie haar autonomie opgeeft ten voordele van samenwerking is een resultante van de afweging tussen de opbrengst die ze verwacht en de kosten van de samenwerking”. Dynamiek wil zeggen dat een netwerk niet voor de eeuwigheid bestaat maar voortdurend wordt geëvalueerd. Een kosten-batenafweging maken de deelnemende organisaties niet alleen bij het begin van een samenwerkingsverband of als ze instappen maar continu en betreft altijd een vergelijking van drie zaken: feitelijke resultaten, verwachte resultaten, en tussentijds ontstane nieuwe mogelijkheden, bijvoorbeeld in andere netwerken die de organisaties gelijktijdig kunnen onderhouden (zie afbeelding 12). Bovendien wordt die afweging beïnvloed door interne, strategische overwegingen, marktontwikkelingen en de druk van de externe omgeving. Vaak leiden de doorlopende evaluaties tot bijstellingen en aanpassingen van het netwerk. De Bruijn en Ten Heuvelhof (1999:52) spreken van het koppelen van oplossingen aan problemen. “Van een koppeling is sprake”, schrijven ze, “wanneer de problemen van bepaalde actoren aantrekke lijk zijn voor andere actoren die over oplossingen beschikken. Wanneer partij A zijn oplossing koppelt aan de problemen van de partijen B en C, terwijl deze partijen bepaalde oplossingen hebben voor elkaars problemen en die van A, is er een kans dat er door de koppeling een groot aantal problemen tegelijkertijd wordt opgelost”. De multi-issue benadering die zo ontstaat is de grootste kracht van netwerken en wordt beter uitgebuit naarmate meer problemen en oplossingen bij elkaar komen, mits dit op het goede moment gebeurt en de koppelingen de problemen naar tevredenheid oplossen. Een complicerende maar voor netwerken kenmerkende factor is dat wat voor de een probleem is dat voor de ander niet hoeft te zijn. “Veel problemen”, schrijven De Bruijn en Ten Heuvelhof (1999:46), “worden door een of meer actoren geformuleerd maar vervolgens nooit onderwerp van besluitvorming of worden nooit tot een oplossing gebracht. De verklaring is eenvoudig: de overige actoren zien onvoldoende in agendering van het probleem of verliezen gedurende het besluitvormingsproces hun belangstelling voor de problematiek, Het is ook mogelijk dat deze actoren gedurende het besluitvomingsproces bemerken dat hun belangen worden geschaad door de oplossing die voorhanden lijkt […] Anders geformuleerd, de actoren vertonen strategisch gedrag. Ze zijn niet uit op een ordentelijk verloop van het besluitvormingsproces maar op het maximaliseren van het eigenbelang”. Besluitvorming in een netwerk is daarom grillig en lijkt volgens de auteurs, meer dan op het klassiek lineair proces, op een proces dat in rondes verloopt, te vergelijken met een bokswedstrijd. “In een ronde komen actoren tijdens een gevecht tot een besluit, of trachten zij juist om dit te voorkomen. Een ronde loopt op enig moment af en levert een voorlopig resultaat op, inclusief winnaars en verliezers. De besluitvorming lijkt hiermee beëindigd, maar er kan zich zo maar een nieuwe ronde aankondigen”. Een nieuwe ronde betekent nieuwe kansen en andere perspectieven. Besluiten kunnen worden herroepen, er kunnen actoren bij zijn gekomen of af zijn gevallen, of actoren kunnen compensatie eisen voor verlies in vorige rondes, om maar een paar voorbeelden te noemen. Het is samenwerking en besluitvorming van een andere orde, ratio en logica dan bedrijven intern meestal gewend zijn. Zijn binnen een bedrijf de spelregels gegeven, in een netwerk veranderen ze tijdens het spel en vloeien ze direct voort uit de waarde die de samenwerking heeft voor de verschillende actoren. Breda en Goyvaerts refereren aan Godfroij die een verschuiving signaleert van statische netwerken op basis van structuur en vertegenwoordiging naar dynamische netwerken op basis van handelen en interactie. “De interactieve component”, schrijft Godfroij (1992:373), “wordt de cruciale succesfactor. Waar het op aankomt is niet de structuur van het netwerk maar datgene wat erin gebeurt, de processen”. De levensvatbaarheid van moderne netwerken staat of valt met voortdurende wederzijdse afstemming van acties, onderhandeling, krachtenbundeling en beweging, en met de vaardigheid van de personen die de netwerken vormen om deze dynamiek te hanteren. “Het zijn de personen, de actoren, de ondernemers en hun persoonlijke relaties die de drijvende kracht achter deze flexibele netwerken vormen”. Stilstand is voor een netwerk de dood in de pot. Gelijkwaardigheid in een netwerk betekent dat er geen hiërarchische ongelijkheid bestaat evenmin als eenzijdige afhankelijkheidsrelaties. “Een horizontale structuur”, zeggen Breda en Goyvaerts (1997:91), “impliceert dat elk van de ledenorganisaties zeggenschap heeft over de dagelijkse werking en de toekomstige ontwikkelingen van het netwerk. Het is dus niet zo dat één of meer organisaties de koers van het netwerk geheel kunnen bepalen of bepaalde handelingen kunnen opleggen aan de andere leden”. De besluitvorming wordt gekenmerkt door overleg, onderhandeling en consensus. Dat in netwerken geen eenzijdige afhankelijkheden bestaan is logisch aangezien partijen juist in een netwerk investeren omdat ze daar een bepaald voordeel of een bepaalde meerwaarde van verwachten. “Deze meerwaarde”, stellen Breda en Goyvaerts (1997:91), “wordt bereikt door een geven en nemen van alle leden-organisaties: elk lid heeft belang bij een bepaalde prestatie van de andere partijen, en heeft ook zelf iets te bieden dat waardevol is voor de anderen […] De binding is gestoeld op wederzijdse afhankelijkheid”. Als er geen voordeel of meerwaarde wordt verwacht zal een organisatie niet gauw een netwerkbinding aangaan of deze, als ze er al is, snel willen veranderen of beëindigen. Hetzelfde geldt als inbreng en meerwaarde, c.q. kosten en opbrengsten, niet in evenwicht zijn of niet zo worden beleefd. Synergie betekent dat samenwerking een voordeel oplevert – voor klanten, deelnemende organisaties, financiers of andere belanghebbenden – dat zonder samenwerking niet behaald kan worden. “Met deze vierde karakteristiek”, stellen Breda en Goyvaerts (1997:92), “wordt benadrukt dat de vorming van of het toetreden tot een netwerk het gevolg is van de keuze, de eigen strategie van de organisaties, en dus gestoeld is op een door de organisaties ervaren eigenbelang”
- In theorie is die vraag te beantwoorden met dit schema wat verschillende niveaus van samenwerking laat zien …. Het schema is afkomstig van …… Een ander artikel dat ik Jan heb gestuurd, van Van Aken, beschrijft ongeveer hetzelfde. <leesmap maken> Het schema laat zien dat Om samen te werken in de kern: geleidelijk opbouwen, met niet teveel partners tegelijk, weten wat jezelf wilt, saneren wat je niet nodig hebt….. Volgende dia: voorbeeld Gazelle
- Uitgangspunt voor mijn onderzoek was de Gazelle-metafoor: zo’n zone – ‘wonen in een netwerk’ – kun je vergelijken met zo’n fiets waarin ….. Niet echt bijzonder want dat is een algemeen kenmerk van modern organiseren: steeds minder alles zelf, steeds meer outsourcen, steeds meer kijken ……. De echte onderzoeksvraag: Wat moeten in een woonzorgzone de remmen, de versnelling en alle andere onderdelen met elkaar doen, willen ze samen een echte Gazelle worden, meer dus dan een gewone fiets, en samen Seybold’s ‘fantastische totale klantervaring’ realiseren? In termen van de onderzoeksopzet: wat kunnen organisaties doen, willen ze samen meer waarde voor klanten realiseren dan ze elk apart doen en dan hun medewerkers samen ad hoc al doen? -> volgende dia
- Matrix Whiteley en Hessan – hoe je dat saneren kunt zien – en dat elke organisatie dat zelf kan gaan doen; als je de beste bel wilt maken heb je geen remmenmaker daarbij nodig, wel later als je samen met die remmenmaker en trappermaker etc samen een fiets wilt maken (of dat aan de klant overlaat: de klant assembleert zelf) daar heb je geen anderen bij nodig – wel als je dan vervolgens Algemene inleiding: philips en nivea = coolski, crema, ..... zie boek
- Hier ook toelichten: verkokerde organisatieopzet – producten, elk product eigen team, leidinggevende, softwarepakket, klanten – klanten langs elkaar heen – als die synergie al gehaald werd. Geen afstemming rondom de klant (zoals de SOB die vroeger wel kende: wijkouderenconsulenten) Straks gaat het over samenwerken: als je intern al niet samenwerkt krijg je het extern zeker niet voor elkaar. Alle organisaties staan dus voor de opdracht eerst intern te leren samenwerken EN DAT IS HARTSTIKKE MOEILIJK Terwijl iedereen weet dat vermindering zelfredzaamheid bij iedereen anders gaat: de een verliest een been, de ander wordt dement, weer een ander verliest een partner (die altijd vaste taken uitvoerde) Eerste conclusie: zou veel meer maatwerk moeten zijn. Twee stappen: invoeren ouderenadviseur in 2001 + gaan luisteren naar vragen van ouderen en daar het aanbod op afstemmen Alle mensen hebben behoefte aan aandacht, hulp, veiligheid, contact, eigen regie Eigen competenties en familie, vrienden en kennissen helpen in deze behoeften voorzien Oud: Competenties en netwerk brokkelen af Alle mensen verschillen, ouderen ook Eisen netwerksamenleving en individualisering Vergrijzing is feit maar ontgrijzing zet de norm
- Wat bestuurders vaak doen Niet kunnen loslaten van eenheid van eigendom, zeggenschap en leiding: in de samenwerking hetzelfde proberen als ze intern doen\\ Niet willen veranderen ten behoeven van de samenwerking, maar willen samenwerken om niet te hoeven veranderen Grote nadruk op realiseren van voorzieningen, gebouwen, geldstromen – niet op het verbeteren en aansluiten van processen, zeker niet op het saneren van processen: iedereen wil alleen maar groter worden of even groot blijven Men zegt te willen samenwerken maar als je bestuurders en directeuren bevraagt op hun stuurgedrag sturen ze helemaal niet op samenwerking, maar alleen op exploitatie (en heel in de verte soms klanttevredenheid in de abstracte variant: geaggregeerd, anoniem, geen relatie met de werkvloer) Breda De meeste organisaties zijn ontzettend intern gericht, zeiden de bestuurders zelf. Over het putje kijken is er niet bij. Niet de klant maar het werk staat centraal. Taak, baas en kwaal. Binnen organisaties weten medewerkers van elkaar al niet wat ze doen, over de grens helemaal niet. Leidinggevenden sturen helemaal niet op samenwerking. Organisaties worden (financieel) niet geprikkeld om klanten beter te bedienen.