IK/M * 4
OS 4 ASSASSINOS SILENCIOSOS
       da medição de desempenho
O DILEMA DOS CHEFES DE EQUIPA


Supervisão baseada no Siebel: Resumos do desempenho, auto-reporting



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ATINGINDO OS OBJECTIVOS: VENDAS

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PROCURAR FACTURAÇÃO


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DISFARÇAR COMPRAS COMO
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 Ajudar os vendedores a                DESAFIO
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O DESAFIO DO REGISTRO
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ASSASSINO #1: IDENTIDADE



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O QUE É A IDENTIDADE?

• História   consistente



• Que   contamos a nós e aos outros



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QUEM TEM MAIOR COEFICIENTE DE
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O QUE É A IDENTIDADE?
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NARRATIVAS NA DESKSALES
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O PANÓPTICO
             Eu policio-me a mim mesmo



• Controlo inverificável: dispensa guardas / monitorização
• Num panó...
DECISÃO 1               Obediência




                                         Empenho

Individual      Staff   Automático
ASSASSINO #2: FACE
Respiramos para nos manter fisicamente vivos,
sustentamos uma identidade positiva para nos
          manter socialmente viv...
Ooooops!
"O Jorge [o CEO da M-Tel] diz que
vocês são a próxima geração de
líderes.”

"Ele pergunta por cada um de vocês
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FACE


•A   face é o sinal +/- da identidade

 •A    história tem final :-) ou :-(

•A   face tem sempre que ser positiva

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DECISÃO 2.1              Obediência




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                              Empenho

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ASSASSINO #3:
PREFERÊNCIAS DE APRENDIZAGEM
DECISÃO 3                  Obediência




                                            Empenho

Individual     Adaptado   P...
ASSASSINO #4:
        PREFERÊNCIAS MATERIAIS




Mente = Cérebro + artefactos materiais
Usar o Siebel de acordo com
   as regras da empresa
                                  Usar artefactos
                    ...
DECISÃO 4                   Obediência




                                        Empenho

Emergente   Combinado   Prescr...
A VERDADE!
                                                                                         As
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Identidade   Materialidade


TIs          Utilização        Organização
SKP

• Determinar     dados a registar manualmente, justificando

• Utilização   da face para motivar registro manual, just...
Gestão de vendas é manual, planeamento de
     vendas é manual contactos são automáticos

- A gestão de vendas manual torn...
Utilização da face para motivar registro manual


- Registos completos e exaustivos são mais importantes que o
empenho.
  ...
Indicadores apresentados em quadros visíveis
              apenas dentro da unidade


- A vergonha e orgulho que decorrem ...
Sistema de registro de desempenho padronizado


- O registro de desempenho padronizado permite comparar
dados de desempenh...
Tolerância de sistemas emergentes de registro de
    trabalho, sistemas de registo de resultados
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AS REDES SOCIAIS
PARA QUE SERVEM AS REDES
        SOCAIS
                    REDES
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REDES
                             Interpretações
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CONECTORES CENTRAIS


• Fonte   central de recursos

• Liderança   informal

• Repositório   de conhecimento tácito
COMO MEDIR?


É só passar um questionário a todos os membros da
                     empresa.
COMO MEDIR, MESMO


• Quantidade: Proporção    de pessoas com contacto diário

• Qualidade:

 • Rácio   sinal / ruído
ESPECIALISTAS PERIFÉRICOS


• Conhecimento       tácito crítico

• Acesso   difícil

• Poder   para os conectores centrais
COMO MEDIR, MESMO


• Quantidade: Proporção   de perguntas por contactos

• Qualidade:

 • Proporção   de contactos oriund...
ALARGA FRONTEIRAS


• Embaixadores    da organização

• Acesso   a recursos cruciais

• Acesso   a inovações e dinâmicas c...
COMO MEDIR, MESMO


• Quantidade: ‘Amigos’ no   FB / twitter fora da empresa

• Qualidade:

 • Proporção   de contactos em...
BROKERS DE INFORMAÇÃO


• Ligação   entre redes internas

• Coordenação     informal

• Determinante    da relações dentro...
COMO MEDIR, MESMO


• Quantidade: Distribuição   de contactos pela empresa

• Qualidade:

 • Contactos   em dependências c...
broker                      connector
  de info.                     central

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COMO MEDIR PODER?
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O JOGO DO ‘MATA’

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SKP


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 rede’, justificando

• Especificar   objectivos ‘strectch’...
Conector central:
                            Rácio sinal/ruído




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Especialista periférico:
     Proporção de contactos oriundos de projectos centrais



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Alarga fronteiras:
       Porporção de contactos em parceiros importantes




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Brokers de informação:
                 Contactos em dependências críticas




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  1. 1. IK/M * 4
  2. 2. OS 4 ASSASSINOS SILENCIOSOS da medição de desempenho
  3. 3. O DILEMA DOS CHEFES DE EQUIPA Supervisão baseada no Siebel: Resumos do desempenho, auto-reporting Pull da gestão Pull dos colaboradores • Multiplos objectivos de resultados e processos • Ausência de experiência de vendas •Objectivos ‘stretch’ para resultados e processos • Ausência de capacidade de vender • Relacionamento difícil com vendedores de rua
  4. 4. ATINGINDO OS OBJECTIVOS: VENDAS DESAFIO Ajudar os vendedores a Os vendedores não encontrar compras conseguiam vender, mas era presciso atingir os objectivos SOLUÇÃO Ajudar os vendedores a encontrar compras e a pôr o nome nas vendas dos outros “O Zé vangloriou-se de terr vendido $5.8 milhões mas de facto tinha vendido $60 000, na melhor das hipóteses.”
  5. 5. PROCURAR FACTURAÇÃO Serviço Sistemas Fazer amigos que mostrem Encontrar compras encomendas (e.g. contas telefónicas) (e.g. reparações e upgrades) Clientes Vendedores de rua Tornar-se o ponto principal Fazer-lhes o Siebel em troca de contacto de vendas (e.g. compras directas) (e.g. erros do Siebel)
  6. 6. DISFARÇAR COMPRAS COMO VENDAS Ajudar os vendedores a DESAFIO encontrar compras “Não quero que registem as vendas a 100% de probabilidade, parece muito reactivo.” Fingir que as compras são vendas SOLUÇÃO “Escrevam as vendas num papel e vão aumentando a probabilidade. Precisamos de seguir os passos todos [estapas no ciclo de vendas] porque põe as vendas no radar mais cedo.”
  7. 7. O DESAFIO DO REGISTRO DESAFIO “O meu objectivo é vender. É só isso. O objectivo interno são as estatísticas. Se pões um vendedor a fazer estatisticas não resulta. Os vendedores não gostam de estatisticas. É burocracia, é algo que fazes depois de vender” Ajudar os vendedores a atingir os objecitvos (reuniões de equipa ao telefone, aldrabar sistemas) Envergonhar os que não fazem as estatísticas “10 vezes mais planos de vendas de um dia para o outro”
  8. 8. Indicadores do processo de Objectivo de venda vendas Busca-Prémios 3% Acima do objectivo Trepa-Escadas Objectivo de processo de 20% vendas Abaixo do objectivo Salta-Escadas 1% Ganha-pães Busca-bónus 56% 20% Indicadores das Vendas Abaixo do objectivo Acima do objectivo
  9. 9. ASSASSINO #1: IDENTIDADE DESAFIO “O meu objectivo é vender. É só isso. O objectivo interno são as estatísticas. Se pões um vendedor a fazer estatisticas não resulta. Os vendedores não gostam de estatisticas. É burocracia, é algo que fazes depois de vender”
  10. 10. O QUE É A IDENTIDADE? • História consistente • Que contamos a nós e aos outros • Sobre o que fizemos e o que nos aconteceu
  11. 11. QUEM TEM MAIOR COEFICIENTE DE MALANDRICE?
  12. 12. O QUE É A IDENTIDADE?
  13. 13. A IDENTIDADE TEM QUE SER CONSISTENTE
  14. 14. A IDENTIDADE É DOMINANTE
  15. 15. ORIENTATION TO PUBLIC IMAGE
  16. 16. NARRATIVAS NA DESKSALES Indicadores do processo de Objectivo de venda vendas Busca-Prémios 3% Acima do objectivo Trepa-Escadas Objectivo de processo de 20% vendas Abaixo do objectivo Salta-Escadas 1% Ganha-pães Busca-bónus 56% 20% Indicadores das Vendas Abaixo do objectivo Acima do objectivo
  17. 17. O PANÓPTICO Eu policio-me a mim mesmo • Controlo inverificável: dispensa guardas / monitorização • Num panóptico perfeito as pessoas não estão conscientes da sua própria dominação ➡Atribuem o seu comportamento à motivação
  18. 18. DECISÃO 1 Obediência Empenho Individual Staff Automático
  19. 19. ASSASSINO #2: FACE
  20. 20. Respiramos para nos manter fisicamente vivos, sustentamos uma identidade positiva para nos manter socialmente vivos
  21. 21. Ooooops!
  22. 22. "O Jorge [o CEO da M-Tel] diz que vocês são a próxima geração de líderes.” "Ele pergunta por cada um de vocês individualmente e não faz isso pelas pessoas das outras equipas.” “Vocês estão sempre na ribalta e isso é bom.”
  23. 23. FACE •A face é o sinal +/- da identidade •A história tem final :-) ou :-( •A face tem sempre que ser positiva • Assim os outros podem contar com a nossa identidade
  24. 24. DECISÃO 2.1 Obediência Empenho Neutro Orgulho Vergonha
  25. 25. DECISÃO 2.2 Obediência Empenho Eu Equipa Todos
  26. 26. ASSASSINO #3: PREFERÊNCIAS DE APRENDIZAGEM
  27. 27. DECISÃO 3 Obediência Empenho Individual Adaptado Padronizado
  28. 28. ASSASSINO #4: PREFERÊNCIAS MATERIAIS Mente = Cérebro + artefactos materiais
  29. 29. Usar o Siebel de acordo com as regras da empresa Usar artefactos visíveis Usar o Siebel mantendo as improvisar com INVISIBILIDADE oportunidades a 10% de probabilidade artefactos visíveis Usar post-its e não usar o Usar artefactos Siebel invisíveis Usar artefactos invisíveis Usar post-its e fingir usar o Siebel prescritos e fingir usar artefactos visíveis
  30. 30. DECISÃO 4 Obediência Empenho Emergente Combinado Prescrito
  31. 31. A VERDADE! As TI exi não ste • Os designers de TIs criam capacidades no hardware e no software m • Estas capacidades toram-se funções quando são utilizadas As inte TI nã res o sa m • As TIs são recursos que as pessoas usam para responder aos seus desafios quotidianos • Falar de ‘consequências das TIs’ não faz sentido : Há é consequências da utilização das TIs • A mesma TI pode ser utilizada pelas mesmas pessoas de maneira diferente
  32. 32. Identidade Materialidade TIs Utilização Organização
  33. 33. SKP • Determinar dados a registar manualmente, justificando • Utilização da face para motivar registro manual, justificando • Visibilidade dos indicadores, justificando • Nível de adaptação do sistema de registo de desempenho • Tolerância relativamente a sistemas de registro emergentes
  34. 34. Gestão de vendas é manual, planeamento de vendas é manual contactos são automáticos - A gestão de vendas manual torna os indicadores em pontos de desenvolvimento, reduzindo custos. - O planeamento manual torna os planos de vendas em ferramentas de aprendizagem. - A automatização dos contactos, força interacção com os clientes e diminui custos. - A gestão de vendas e o planeamento são difíceis de automatizar, os contactos são fáceis de automatizar.
  35. 35. Utilização da face para motivar registro manual - Registos completos e exaustivos são mais importantes que o empenho. - Vendas são uma tarefa simples - Necessidade de forecast eficaz - Necessidade de resultados rápidos - Hierarquia com base em símbolos culturais (star wars) para intensificar vergonha
  36. 36. Indicadores apresentados em quadros visíveis apenas dentro da unidade - A vergonha e orgulho que decorrem da visibilidade e criam pressão social para registrar vendas - Quadros visíveis com nomes envergonham os que não conseguem cumprir objectivos e orgulham aqueles que conseguem. - Quadros físicos protegem os lideres de equipa e a unidade da exposição ao resto da organização.
  37. 37. Sistema de registro de desempenho padronizado - O registro de desempenho padronizado permite comparar dados de desempenho - O registro de desempenho padronizado incorpora boas práticas de um conjunto de líderes de mercado, necessárias para uma unidade inexperiente. - O registro de desempenho padronizado permite colmatar e reduzir a incompetência dos vendedores.
  38. 38. Tolerância de sistemas emergentes de registro de trabalho, sistemas de registo de resultados prescritos - Impôr resultados é mais importante do que impôr processos - Os sistemas de registro de dados impõem os processos cruciais para vendas eficazes (planeamento e contactos) - Excluir processos de trabalho dos sistemas de informação prescritos melhora a aprência da unidade.
  39. 39. AS REDES SOCIAIS
  40. 40. PARA QUE SERVEM AS REDES SOCAIS REDES SI
  41. 41. REDES Interpretações * O que vai acontecer * O que poucos sabem SI Factos (representações) * O que já aconteceu * O que todos sabem
  42. 42. CONECTORES CENTRAIS • Fonte central de recursos • Liderança informal • Repositório de conhecimento tácito
  43. 43. COMO MEDIR? É só passar um questionário a todos os membros da empresa.
  44. 44. COMO MEDIR, MESMO • Quantidade: Proporção de pessoas com contacto diário • Qualidade: • Rácio sinal / ruído
  45. 45. ESPECIALISTAS PERIFÉRICOS • Conhecimento tácito crítico • Acesso difícil • Poder para os conectores centrais
  46. 46. COMO MEDIR, MESMO • Quantidade: Proporção de perguntas por contactos • Qualidade: • Proporção de contactos oriundos de projectos centrais
  47. 47. ALARGA FRONTEIRAS • Embaixadores da organização • Acesso a recursos cruciais • Acesso a inovações e dinâmicas competitivas
  48. 48. COMO MEDIR, MESMO • Quantidade: ‘Amigos’ no FB / twitter fora da empresa • Qualidade: • Proporção de contactos em parceiros importantes (eg. clientes)
  49. 49. BROKERS DE INFORMAÇÃO • Ligação entre redes internas • Coordenação informal • Determinante da relações dentro da empresa
  50. 50. COMO MEDIR, MESMO • Quantidade: Distribuição de contactos pela empresa • Qualidade: • Contactos em dependências critícas (eg. front office / back office)
  51. 51. broker connector de info. central Acesso a info. de redes especial. alarga periférico barreiras
  52. 52. COMO MEDIR PODER? RESULTADOS Quem define os parâmetros do sucesso? Quem entrega resultados? A pirâmide do poder SOLUÇÕES Ligações Quais são as soluções dominantes? Quem pertence à rede de ‘recursos’? Quem é que está alinhado a estas souções? Quem está em equipas de alto perfil?
  53. 53. O JOGO DO ‘MATA’ Não sabem o que Excluídos Ignorantes’ Nenhum vértice os atingiu Estrutura de poder Conhecedores’ Um vértice Desviam-se da bola Re-direcionam a Rede de poder Activos’ Dois vértices bola Núcleo de poder Ágeis’ Três vértices Atiram a bola
  54. 54. SKP • Identificar um indicador de qualidade para cada ‘papel de rede’, justificando • Especificar objectivos ‘strectch’ para cada indicador de qualidade.
  55. 55. Conector central: Rácio sinal/ruído - A informação recebida por um conector central não é toda igual, alguma é ruído. - Ruído é toda a informação que não diga respeito ao que se passa nos clientes e concorrentes. - Objectivo: Rácio sinal / ruído = 1/4.
  56. 56. Especialista periférico: Proporção de contactos oriundos de projectos centrais - A informação recebida por um especialista periférico central não é toda igual, alguma é de projectos periféricos com pouca importância para a empresa. - Projectos centrais são todos os que aumentam a facturação da empresa directamente. - Objectivo: Proporção proj. centrais / periféricos = 1/3.
  57. 57. Alarga fronteiras: Porporção de contactos em parceiros importantes - A informação recebida por um alarga fronteiras não é toda igual, alguma vem de parceiros não importantes. - Parceiros importantes são todos aqueles que contribuem informação que alterna os factores SWOT. - Objectivo: Proporção importantes / não importantes = 1/20.
  58. 58. Brokers de informação: Contactos em dependências críticas - A informação recebida por um broker de informação não é toda igual, alguma vem de áreas pouco poderosas na empresa. - Informção de dependências críticas é toda aquela que diz respeito à entrega directa de valor para o cliente. - Objectivo: Contactos em dependências críticas / não críticas = 1/10.

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