Information and Knowledge Management 2/10

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Class two of my Information and Knowledge Management course. Focus on how and what to measure.

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Information and Knowledge Management 2/10

  1. 1. IK/M * 2
  2. 2. MENTIRA...
  3. 3. A VERDADE! As TI exi não ste • Os designers de TIs criam capacidades no hardware e no software m • Estas capacidades toram-se funções quando são utilizadas As inte TI nã res o sam• As TIs são recursos que as pessoas usam para responder aos seus desafios quotidianos • Falar de ‘consequências das TIs’ não faz sentido : Há é consequências da utilização das TIs • A mesma TI pode ser utilizada pelas mesmas pessoas de maneira diferente
  4. 4. Eppur si muove! O que vem nos livrinhos e revistas são regularidades estatisticas que muitas vezes não reflectem a nossa experiência
  5. 5. ESTRATÉGIA SK/P Interpretação Observar utilização
  6. 6. Partilhar Gerir a imagem conhecimento ‘Knowledge dashboard’ Redes (criar + aprender) Empresa Mercado -desempenho- -comunidades online- (seleccionar + recolher (selecção + análise) + influenciar)
  7. 7. DUAS VISÕES DA GESTÃO DOIS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
  8. 8. ESTRATÉGIA: ARTE OU CIÊNCIA Utilização de habilidades e “Practica baseada em imaginação para criar objectos, conhecimento sistemático contextos e experiências que permite prever estéticas que possam ser resultados ou criar partilhados com outras resultados previsiveis” pessoas.”
  9. 9. ESTRATÉGIA: PRÁTICA A medicina aplica a ciência e a tecnologia ao diagnóstico e à cura dos ferimentos e das doenças. A palavra ‘medicina’ vem do latim ars medicina, a arte de curar.
  10. 10. ESTRATÉGIA: PRÁTICA
  11. 11. GESTÃO FACTUAL (EBM) Dados Acção Teoria
  12. 12. GESTÃO FACTUAL *CONHECIMENTO* Dados Acção Teoria
  13. 13. O GESTOR ‘ARTISTA’
  14. 14. MÉDICOS
  15. 15. MÉDICOS ‘ARTISTAS’
  16. 16. MÉDICOS & GESTORES • Conhecimento obsoleto aprendido na escola • Tradições • Padrões sem base científica resultantes da experiência 15% • Informação de delegados de propaganda médica
  17. 17. PORQUE É TÃO DIFÍCIL? • Há demasiado conhecimento • Não há conhecimento de qualidade • O conhecimento não é aplicável • Os outros tentam enganar-nos • Nós tentamos enganar-nos
  18. 18. PORQUE É TÃO DIFÍCIL? • Há demasiado conhecimento • Não há conhecimento de qualidade • O conhecimento não é aplicável • Os outros tentam enganar-nos • Nós tentamos enganar-nos
  19. 19. PORQUE É TÃO DIFÍCIL? • Há demasiado conhecimento = = • Não há conhecimento de qualidade ≠ • O conhecimento não é aplicável ≠ • Os outros tentam enganar-nos • Nós tentamos enganar-nos
  20. 20. PORQUE É TÃO DIFÍCIL? • Há demasiado conhecimento • Não há conhecimento de qualidade • O conhecimento não é aplicável • Os outros tentam enganar-nos • Nós tentamos enganar-nos
  21. 21. PORQUE É TÃO DIFÍCIL? • Há demasiado conhecimento • Não há conhecimento de qualidade • O conhecimento não é aplicável • Os outros tentam enganar-nos • Nós tentamos enganar-nos
  22. 22. APLICAR CONHECIMENTO Contexto Experiências Provas
  23. 23. GESTÃO FACTUAL *INFORMAÇÃO* Dados Acção Teoria
  24. 24. QUE INDICADORES USAR? • CEO: Fazer os accionistas felizes: Indicadores financeiros • Clientes felizes = accionistas felizes: Indicadores operacionais • Novos contextos competitivos = Novos desafios / indicadores
  25. 25. DOIS TIPOS DE INDICADORES
  26. 26. INDICADORES EQUILIBRADOS
  27. 27. BALANCED SCORECARD
  28. 28. COMO É QUE OS CLIENTES NOS VÊEM? • Traduzir o enfoque no cliente em indicadores que afectam as percepções dos clientes • Tempo (lead time) • Qualidade (número de defeitos) • Desempenho e Serviço (valor) • Custo • Ouvir os clientes quando se constroem indicadores (eg. tempo) • Cuidado com o benchmarking!
  29. 29. EM QUE É QUE DEVEMOS SER EXCELENTES? • Osindicadores de eficiência interna devem ser derivados das necessidades dos clientes • Devem ser traduzidos em acções para os colaboradores • Devem ligar as acções para os colaboradores a objectivos para toda a empresa
  30. 30. CONSEGUIMOS CONTINUAR A CRIAR VALOR? • Orientação para o cliente / Eficácia interna são sobre o nosso sucesso actual. E o nosso sucesso futuro? • Indicadores da capacidade de responder e liderar o mercado • Vendas de novos produtos • Inovações de processos • Melhoramento sustentado da Orientação para o cliente / Eficácia interna
  31. 31. QUAL É O IMPACTO PARA OS ACCIONISTAS? •Aprospecção e exploração estão a contribuir para os resultados da empresa: • Sobrevivência (cash flow) • Sucesso (vendas) • Prosperidade (quota e ROE)
  32. 32. Europe Telecom E-Tel & E-Tel Solutions E-Tel Retail E-Tel International Services E-Tel Web DeskSales E-Tel Residential Customers E-Tel Corporate Customers E-Tel Corp. Cust. E-Tel Corp. Cust. E-Tel Corp. Cust. Service Units Field Sales Force Desk Sales Central Service Team Retail 1 Retail Field Sales Directorate Team Retail 2 Escalation Unit Team Retail 3 Finance Field Sales Directorate Team Retail 4 DSL Specialist service unit Team Finance 1 Tech. & Media Field Sales Directorate 17 other specialist service Team Finance 2 units Team Tech. & Media 1 Team Tech. & Media 2
  33. 33. vendedores de secretária & vendedores de rua DeskSales E-Tel Field Sales General Manager General Manager Technology & Media Retail Finance Finance Retail Technology & Media Desk Sales Manager Desk Sales Manager Desk Sales Manager Field Sales Manager Field Sales Manager Field Sales Manager Jack: T&M DSP1 John: RET DSP1 Jim: FIN DSP1 Tim: FIN FSP1 Bob: RET FSP1 Mark:… T&M FSP1 Neil: T&M DSP2 Kate: CP DSP2 Joe: FIN DSP2 Cris: FIN FSP2 Ben: RET FSP2 Matt: T&M FSP2 ... ... ... ... ... ... Sue: T&M DSP19 Jess: RET DSP11 Ann: FIN DSP21 Kim: FIN FSP41 Bill: RET FSP57 Jane: T&M FSP49 Zed: T&M DSP20 Karl: RET DSP18 Ted: FIN DSP22 Mary: FIN FSP42 Anna: RET FSP58 Saly: T&M FSP50 - Equipa de vendas de rua para o BES - Equipa de vendas virtual para o BES
  34. 34. O DILEMA DOS CHEFES DE EQUIPA Supervisão baseada no Siebel: Resumos do desempenho, auto-reporting Pull da gestão Pull dos colaboradores • Multiplos objectivos de resultados e processos • Ausência de experiência de vendas •Objectivos ‘stretch’ para resultados e processos • Ausência de capacidade de vender • Relacionamento difícil com vendedores de rua
  35. 35. F Aumentar Aumentar quota Reduzir custos facturação no cliente Estabilizar facturação C Capacitar sucesso Manter infra- Resposta imediata dos clientes estrutura dos aos clientes clientes com erro zero I Fornecer soluções lucrativas Previsões acertadas Canalizar vendas Desenvolver laços eficientemente com clientes L Desenvolver Desenvolver Criar cultura de Criar hábitos de hábitos de registo prototipagem capacidade de planeamento de dados vendas
  36. 36. F Aumentar Aumentar quota Reduzir custos facturação no cliente Estabilizar facturação C Capacitar sucesso Manter infra- Resposta imediata dos clientes estrutura dos aos clientes clientes com erro zero I Fornecer soluções lucrativas Previsões acertadas Canalizar vendas Desenvolver laços eficientemente com clientes L Desenvolver Desenvolver Criar cultura de Criar hábitos de hábitos de registo prototipagem capacidade de planeamento de dados vendas
  37. 37. Criar Desenvolver Desenvolver Criar cultura de capacidade de hábitos de hábitos de registo prototipagem vendas planeamento de dados - A inovação constante cria valor e detecta erros. - A capacidade de vendas é fundamental e é uma competência e não uma disposição. - Bom planeamento leva a melhores e mais vendas porque reduz a dependência nas competências negociais. - O registo de dados é um importante motivador individual e a única forma de mostrar valor acrescentado.
  38. 38. Canalizar vendas Fornecer soluções Desenvolver laços Previsões eficientemente lucrativas com clientes acertadas - Um dos contributos mais importantes da unidade é reduzir custos, para isso precisa de dar vendas complexas aos vendedores de rua e aceitar vendas simples. - A unidade deve criar valor para o cliente e para a empresa, apostando em soluções que aumentem facturação ou apenas a diminuam com o objectivo de vendas maiores. - A unidade tem a oportunidade de estreitar laços com clientes, entregando resultados e comunicando com frequência. - A unidade precisa de um bom processo de ‘forecasting’ para atingir resultados.
  39. 39. Manter infra- Resposta imediata Capacitar sucesso estrutura dos aos clientes dos clientes clientes com erro zero - Uma das funções principais da unidade é responder em curto prazo aos clientes, de forma a acrescentar valor em relação aos vendedores de rua. - A relação comercial com os clientes depende de vendas que acrescenter valor competitivo, vendas ‘push’ deterioram a relação com o cliente. - Um plano preventivo de manutenção aumenta as vendas e mantêm niveis de serviço elevados.
  40. 40. Aumentar Aumentar quota Reduzir custos Estabilizar facturação no cliente facturação - O objectivo da DeskSales era reduzir custos de venda, incluir esse objectivo permite ‘proof of concept’. - Aumentar facturação mostra que a unidade não só reduz custos mas também aumenta a eficácia da área comercial da empresa - O aumento da quota no cliente mostra que a unidade está a solidificar laços comerciais - Estabilizar a facturação mostra a capacidade de planeamento com que a unidade contribui.
  41. 41. Objectivos Indicadores Alvo Objectivos Indicadores Alvo Pilotagem # projectos / equipa 5/mês Canalizar vendas sub-óptimas 0 C. vendas coaching 1/semana Soluções coaching 1/semana Registo registos completos 100% Laços contactos 10/semana Planeamento vendas com planos 75% Previsões erros mensais <20% Objectivos Indicadores Alvo Objectivos Indicadores Alvo ↓ Custos processo venda óptimo R. imediata lead time 1/2 ind. ↑Facturação facturação ↑10% ano C. sucesso bouquets 2/mês ↑quota novas categorias 20%/vnd Erro zero falhas técnicas 0 Estab. facturç~ dist. ao planeado 15%
  42. 42. CRITICAS À B.S.C. • Subordina os indicadores locais aos indicadores globais • Não fornece um indicador central • Não estabelece prioridades entre os quatro conjuntos de indicadores: Será que o equilíbrio é sempre bom • Perpetua uma abordagem não-científica à gestão
  43. 43. INDICADORES FOCADOS
  44. 44. DRIVER ANALYSIS • Listar os ‘drivers’ • Recolher e analisar dados para avaliar a importância • Dados secundários • Dados primários (questionários) • Recolher dados para avaliar desempenho • Definir prioridades e indicadores
  45. 45. CLASSIFICAÇÃO DE DRIVERS
  46. 46. Indicador Valor médio Referência Variância β/ρ Lucro total 12.5M€ 21 12.5M€ 9 N/A Diagnóstico 15pl. 29pl. 17 0.24 Competência 44% 87% 27 0.27 Relac. clientes 12ctcts / sem 22ctcts / sem 8 0.05 Portfólio 10pts 24pts 12 0.23 Ctct. sub-Us 18 3 5 0.20 Velocidade Int. 7d 12d 3d 0.02
  47. 47. Impt. Diagnóstico Competência Portfolio Ctct. sub-Us Perf. Relac. clientes Velocidade int
  48. 48. Objectivos Indicadores Alvo ↓ Custos processos de venda Δ<10% ↓ Custos compras grupo >20% vend. ↑Quantidade Unidades vendidas ↑10% ano ↑Preço Upselling 30%/vend. ↑Preço Negociação 10%>tabela Objectivos Indicadores Alvo Diagnóstico Planos 100% Competênica coaching 1/dia Portfolio Objectivos parciais 40/30/30
  49. 49. NA REALIDADE... As equipas tinham que atingir múltiplos objectivos Resultados de vendas - Objectivo de vendas individual (€350,000/VdS) - {40% do bónus} - Objectivo de vendas partilhadas com vendedores de rua (€200,000/VdS) - {20% do bónus} Processo de vendas- {20% do bónus}* - Objectivo de contactos com clientes (7/VdS/dia) - Objectivo de realização de planos de oportunidades - Objectivo para erros no Siebel (zero) A Directora Geral comprometeu-se com um objectivo stretch - 6% acima do objectivo, num período de facturação flat - 8 meses para atingir o objectivo de vendas - Contactos com clientes em férias / doença / formação - Objectivos de erros e planos para os últimos dois anos * Os restantes 20% de bónus eram para o objectivo global das contas
  50. 50. Planear para aprender Inidicadores diferenciados Aprender vs. Vigiar
  51. 51. PLANEAR PARA APRENDER • Criar uma BSC ou fazer uma análise de ‘drivers’ é. • processo de EBMgmt • momento de aprendizagem / alinhamento • demasiado importante para ser feito por consultores
  52. 52. ...PROCESSO DE EBM Dados Acção Teoria as práticas de gestão tem que ser semeadas, não transplantadas
  53. 53. ... MOMENTO DE APRENDIZAGEM
  54. 54. A COLUNA DA ESQUERDA O que é que foi dito PEDRO: Joao, gostava de ir aí para a semana. estamos com algumas semanas de atraso e acho que nos devíamos reunir. EU: Tenho estado muito precocupado com os atrasos. Como sabes tivemos alguns azares e estamos a trabalhar o mais rápido possível. Mas claro que conseguimos encaixar uma reunião. PEDRO: Acho que precisamos de nos coordenar melhor. Se calhar posso ajudar com alguma sugestões. EU: OK, estou disposto a discutir as ideias que tenhas. PEDRO: Não tenho nenhuma ideia específica. EU: Gostava de ter um protótipo pronto para quando chegasses. Que tal uma reunião daqui a 3 semanas?
  55. 55. A COLUNA DA ESQUERDA O que é que pensei O que é que foi dito Estamos dois meses atrasados e achava que PEDRO: Joao, gostava de ir aí para a semana. ele não sabia, tinha a esperança de conseguir estamos com algumas semanas de atraso e acho despachar isto. que nos devíamos reunir. EU: Tenho estado muito precocupado com os Preciso de deixar claro que quero a atrasos. Como sabes tivemos alguns azares e responsabilidade deste projecto, mas não estamos a trabalhar o mais rápido possível. Mas quero mais trabalho. claro que conseguimos encaixar uma reunião. Ele nunca oferece esta ajuda ao princípio do PEDRO: Acho que precisamos de nos coordenar projecto, quando é mesmo necessária. Agora melhor. Se calhar posso ajudar com alguma é demasiado tarde para falar nisso. sugestões. Estas mudanças que ele está sempre a fazer EU: OK, estou disposto a discutir as ideias que são a causa dos atrasos. Deve vir aí mais tenhas. uma. PEDRO: Não tenho nenhuma ideia específica. Não lhe posso dizer que ele é a causa dos EU: Gostava de ter um protótipo pronto para atrasos. Se o evitar maisk duas semanas acho quando chegasses. Que tal uma reunião daqui a 3 que o projecto fica pronto. semanas?
  56. 56. A ESCADA DA INFERÊNCIA
  57. 57. MOSTRAR Fazer Dizer Descrever presupostos e dados “Esta é a minha opinião, que é baseada no seguinte...” Explicitar pressupostos "Eu pressupus que. . ." Tornar raciocínio explícito “Cheguei a esta conclusão porque. . ." "Imaginem que são um cliente que Dar exemplos vai ser afectado por. . ." Aao falar, tentar imaginar a perspectivas que os outros têm sobre o que se está a dizer
  58. 58. TESTAR O que fazer O que dizer Encorajar os outros a explorar "Vêem alguma falha nesta opiniões, pressupostos e dados inferências?" or "Há algo que possa acrescentar?" Evitar ser defensivo. As boas ideias só melhoram com a crítica Revelar incertezas. Em vez de aumentar vulnerabilidade, reduz a "Há um aspecto que ainda não é força dos oponentes e convida à claro / em que preciso de ajuda. . ." melhoria. Even when advocating, listen, stay open, and encourage others to "Do you see it differently?" provide different views.
  59. 59. VER O que fazer O que dizer "O que é que te leva a concluir Ajudar os outros a descer a escada isso?" "Que dados é que sugerem da inferência isso?" "O que é que te leva a dizer isso?" Usar linguagem não agressiva. Fazer Em vez de dizer "Que provas tens perguntas que convidem uma disso?!" Dizer, "Podes ajudar-me a atitude aberta e não defensiva. compreender o teu raciocínio?" Explicar como é que estas perguntas "Estou a tentar perceber os teus ser relacionam com as suas pressupostos porque. . ." necessidades e preocupações.
  60. 60. COMPARAR O que fazer O que dizer "Como é que a tua proposta afectaria. . .?" "Isto é parecido Pedir exemplos e consequências com. . .?" "Pode dar-me um exemplo. . .?" "Então o que está a dizer é Reformular para compreender que. . .?" Ouvir em vez de se preparar para atacar.
  61. 61. Planear para aprender Inidicadores diferenciados Aprender vs. Vigiar
  62. 62. INDICADORES DIFERENCIADOS Cabeça de cartaz Líder Ligação Vigia Disseminador Porta-voz Empreendedor Resolução de problemas Alocador de recursos Negociador
  63. 63. Y X Success = f(Sales, mkt. share, prod. efficiency, NPD) Sales = f(Xa...Xj) prod. efficency = f(Xr...Xv) Market share = f(Xk...Xq) NPD = f(Xw...Xz)
  64. 64. Planear para aprender Inidicadores diferenciados Aprender vs. Vigiar
  65. 65. ‘NAMING & SHAMING’
  66. 66. APRENDER VS AVALIAR
  67. 67. APRENDER E AVALIAR “Desk based operatives have had delegated to them the management of the Siebel MIS. They are able to manipulate the data, should they so choose, to make representations to their hierarchy, that further their own interests.” “At a higher and more senior level, the management team can implement tactics within the business unit, which ensure that they too are manipulating the data, to further their own political agenda, and appease the directors of the company.” A Desk Sales duplicou o número de equipas, um ano depois. A directora da unidade estava na administração passados apenas 5 anos
  68. 68. GESTÃO FACTUAL (EBM) Dados Acção Teoria
  69. 69. APLICAR CONHECIMENTO Contexto Experiências Provas
  70. 70. DOIS TIPOS DE INDICADORES
  71. 71. Planear para aprender Inidicadores diferenciados Aprender vs. Vigiar
  72. 72. Os gestores são um tipo especial de utilizador Motivar Usar TI para liderar Interpretar Interpretações Determinar Influenciar sem intenção utilização utilização Implementar IT Contexto e desafios
  73. 73. SKP • Sugestão inicial de indicadores • Driver analisys: Driver tree + Mapa de prioridades + Indicadores • BSC: Strategic map + BSC • Justificados!
  74. 74. Aumentar Aumentar quota Reduzir custos facturação no cliente Estabilizar facturação Capacitar sucesso Manter infra- Resposta imediata dos clientes estrutura dos aos clientes clientes com erro zero Fornecer soluções lucrativas Previsões acertadas Canalizar vendas Desenvolver laços eficientemente com clientes Desenvolver Desenvolver Criar cultura de Criar hábitos de hábitos de registo prototipagem capacidade de planeamento de dados vendas
  75. 75. Criar Desenvolver Desenvolver Criar cultura de capacidade de hábitos de hábitos de registo prototipagem vendas planeamento de dados - A inovação constante cria valor e detecta erros. - A capacidade de vendas é fundamental e é uma competência e não uma disposição. - Bom planeamento leva a melhores e mais vendas porque reduz a dependência nas competências negociais. - O registo de dados é um importante motivador individual e a única forma de mostrar valor acrescentado.
  76. 76. Canalizar vendas Fornecer soluções Desenvolver laços Previsões eficientemente lucrativas com clientes acertadas - Um dos contributos mais importantes da unidade é reduzir custos, para isso precisa de dar vendas complexas aos vendedores de rua e aceitar vendas simples. - A unidade deve criar valor para o cliente e para a empresa, apostando em soluções que aumentem facturação ou apenas a diminuam com o objectivo de vendas maiores. - A unidade tem a oportunidade de estreitar laços com clientes, entregando resultados e comunicando com frequência. - A unidade precisa de um bom processo de ‘forecasting’ para atingir resultados.
  77. 77. Manter infra- Resposta imediata Capacitar sucesso estrutura dos aos clientes dos clientes clientes com erro zero - Uma das funções principais da unidade é responder em curto prazo aos clientes, de forma a acrescentar valor em relação aos vendedores de rua. - A relação comercial com os clientes depende de vendas que acrescenter valor competitivo, vendas ‘push’ deterioram a relação com o cliente. - Um plano preventivo de manutenção aumenta as vendas e mantêm niveis de serviço elevados.
  78. 78. Aumentar Aumentar quota Reduzir custos Estabilizar facturação no cliente facturação - O objectivo da DeskSales era reduzir custos de venda, incluir esse objectivo permite ‘proof of concept’. - Aumentar facturação mostra que a unidade não só reduz custos mas também aumenta a eficácia da área comercial da empresa - O aumento da quota no cliente mostra que a unidade está a solidificar laços comerciais - Estabilizar a facturação mostra a capacidade de planeamento com que a unidade contribui.
  79. 79. Objectivos Indicadores Alvo Objectivos Indicadores Alvo Pilotagem # projectos / equipa 5/mês Canalizar vendas sub-óptimas 0 C. vendas coaching 1/semana Soluções coaching 1/semana Registo registos completos 100% Laços contactos 10/semana Planeamento vendas com planos 75% Previsões erros mensais <20% Objectivos Indicadores Alvo Objectivos Indicadores Alvo ↓ Custos processo venda óptimo R. imediata lead time 1/2 ind. ↑Facturação facturação ↑10% ano C. sucesso bouquets 2/mês ↑quota novas categorias 20%/vnd Erro zero falhas técnicas 0 Estab. facturç~ dist. ao planeado 15%
  80. 80. OU
  81. 81. Indicador Valor médio Referência Variância β/ρ Lucro total 12.5M€ 21 12.5M€ 9 N/A Diagnóstico 15pl. 29pl. 17 0.24 Competência 44% 87% 27 0.27 Relac. clientes 12ctcts / sem 22ctcts / sem 8 0.05 Portfólio 10pts 24pts 12 0.23 Ctct. sub-Us 18 3 5 0.20 Velocidade Int. 7d 12d 3d 0.02
  82. 82. Impt. Diagnóstico Competência Portfolio Ctct. sub-Us Perf. Relac. clientes Velocidade int
  83. 83. Objectivos Indicadores Alvo ↓ Custos processos de venda Δ<10% ↓ Custos compras grupo >20% vend. ↑Quantidade Unidades vendidas ↑10% ano ↑Preço Upselling 30%/vend. ↑Preço Negociação 10%>tabela Objectivos Indicadores Alvo Diagnóstico Planos 100% Competênica coaching 1/dia Portfolio Objectivos parciais 40/30/30

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