Aula 6, 7 e 8 mercadologia

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Aula 6, 7 e 8 mercadologia

  1. 1. MERCADOLOGIA<br />Professor: João Filho<br />
  2. 2. O Ambiente de marketing está mudando de forma cada vez mais intensa e rápida, tanto no Brasil quanto em outros países. <br />
  3. 3. As preferências dos consumidores já não são mais as mesmas que as empresas conheciam algumas décadas atrás. <br />
  4. 4. A expressiva entrada das mulheres no mercado de trabalho. <br />
  5. 5. O aparecimento de novas tecnologias. <br />
  6. 6. A diminuição do tempo, o aumento do trânsito e stress.<br />
  7. 7. Envelhecimento da população, diminuição de número de filhos, muitas pessoas morando sozinhas.<br />
  8. 8. Busca por uma melhor qualidade de vida. <br />
  9. 9. Podemos dizer que essas mudanças transformaram os hábitos de compra dos consumidores de hoje.<br />
  10. 10. “Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas."<br />
  11. 11. De acordo com o conceito atual de Planejamento Estratégico, a sobrevivência e o sucesso da empresa dependem da sua sintonia com os ambientes. <br />A dependência da empresa em relação ao seu ambiente torna vital um esforço permanente de monitoramento dos ambientes externo e interno.<br />
  12. 12. Mas estarão as empresas realmente preocupadas em analisar o ambiente?<br />
  13. 13. Peter Drucker, em seu livro "A administração em Tempos Turbulentos", faz as seguintes afirmações: <br /> <br />"Em épocas turbulentas as empresas não podem pressupor que o amanhã será sempre uma extensão do presente. Pelo contrário, devem administrar visando mudanças que representem oportunidades e ameaças."<br />
  14. 14. Desde o início da década, suas receitas mais do que dobraram e hoje se situam na casa do R$ 1,5 bilhão. Nesse mesmo período, a companhia arrematou a liderança nos segmentos de tevês e aparelhos de DVD, com fatias de 30% e 40%.<br />Mas o que garantiu até hoje seu crescimento é considerado pelos analistas como uma possível fonte de fragilidade da empresa. <br />Isso porque a CCE tem uma posição expressiva em setores em franco declínio tanto em volume de vendas quanto em matéria de rentabilidade.<br />
  15. 15. É o caso dos leitores de DVDs. Lançados por cerca de R$ 2,5 mil há aproximadamente dez anos, esses aparelhos custam hoje menos de R$ 100. A depreciação deveu-se em parte à valorização do real diante do dólar, que fez com que uma dezena de fabricantes estrangeiros inundasse o mercado com modelos de baixo preço. O alvo eram os consumidores das classes C e D, ávidos por se livrar do velho videocassete. <br />Resultado: as vendas unitárias cresceram, mas o faturamento da indústria de DVD não parou de despencar. Encolheu de R$ 1,5 bilhão, em 2005, para estimados R$ 500 milhões neste ano.<br />
  16. 16. O caso da tevê convencional também é emblemático. Vista como um item antiquado, ela começa a ser rejeitada até pelos consumidores das classes sociais menos favorecidas. Todos estão de olho na modernidade das telas de LCD ou LED. <br />A CCE afirma que não cogita tirar de linha as ultrapassadas tevês de tubo de imagem. “A companhia não acredita que seja um erro estratégico continuar a produção desses aparelhos<br />
  17. 17.
  18. 18. “Uma era de turbulência é também uma era de grandes oportunidades para aqueles que compreenderem, aceitarem e explorarem as novas realidades. <br /> Os que se acomodam e se desculpam dizendo que "Não temos certeza de coisa alguma", devem se lembrar da famosa afirmação de Toffler: "As mudanças são a única certeza que temos."<br />
  19. 19. Um exemplo de companhia que tem crescido durante a atual turbulência econômica é o McDonald''s. <br /> "Os piores tempos para a indústria de restaurantes são os melhores para oMcDonald''s", afirmou à revista americana Time.<br />No auge da crise aumento de 7,7% nas vendas em lojas abertas há mais de um ano.<br />Segundo a análise da Time, o segredo da cadeia está nos preços, já que o "dollar menu" (menu de US$ 1) de saladas, tortas e conjuntos (sanduíche mais batata frita e refrigerante) são opções convenientes e baratas para as famílias em tempos de crise.<br />
  20. 20. "Mudanças são oportunidades. Podem ser vistas como ameaças por muitos executivos - mas todas precisam ser exploradas como uma oportunidade - para fazer algo de diferente, algo de novo e, acima de tudo, para fazer algo melhor, algo mais produtivo e lucrativo."<br />
  21. 21. E é por isso, que as empresas tem que conhecer profundamente o comportamento, as necessidades e as expectativas de seus consumidores.<br />Sem isso ela não tem como atender e muito menos surpreender seus clientes.<br />
  22. 22. E numa época de intensa concorrência, mas do que vantagem competitiva, estar bem informado sobre seu ambiente de marketing é condição de sobrevivência das empresas modernas.<br />
  23. 23. e premissas", afirma:<br />"Prospectar o futuro é uma das melhores maneiras de otimizar as decisões no presente."<br /> <br />
  24. 24.  Saber quais são as megatendências e acompanhá-las de perto é hoje um requisito essencial a todos aqueles que buscam excelência de resultados e não somente sobrevivência.<br />E como podemos prever o futuro?(Video Future Vision)<br />
  25. 25. A análise do ambiente externo permite construir cenários futuros alternativos, possíveis de ocorrer. <br /> Para isso a empresa precisa monitorar as forças: <br />macroambientais(demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais)<br />microambientais (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores). <br />
  26. 26. Análise do Macroambiente<br /> <br />
  27. 27. Análise do Macroambiente<br /> <br />
  28. 28. Maximiano (2006) diz que “a análise do ambiente externo é um dos pilares do planejamento estratégico. Quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente, maior a necessidade de analisá-lo”.<br />
  29. 29. O que é uma oportunidade?<br /> Oportunidades:São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que podem favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram. <br />
  30. 30. O que é uma ameaça?<br />Ameaças:São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderão ou não ser evitados desde que conhecidas em tempo hábil.<br />
  31. 31. Exemplo:<br /> <br />Ameaça:<br />- Crise no setor aéreo<br />- Avanço da Concorrência - Gol, BRA, Web Jet<br />Oportunidade:<br />- Má infra-estrutura das Rodovias<br />- Crescimento do turismo<br /> <br />
  32. 32. Exemplo:<br /> <br /> <br />Ameaça:<br />- Expansão das concorrentes<br />- Mudança de tecnologia<br />Oportunidade:<br />- Demanda consumidora<br />- Parceria com fabricantes de aparelhos<br />
  33. 33. Imagine um universo de mercado composto de dois tipos de oceanos –oceanos vermelhos e oceanos azuis.<br />Os oceanos vermelhos representam todos os setores hoje existentes. É o espaço de mercado conhecido. Já os oceanos azuis abrangem todos os setores não existentes hoje. É o espaço de mercado desconhecido.<br />Nos oceanos vermelhos, as fronteiras setoriais são definidas e aceitas, e as regras competitivas do jogo são conhecidas, onde busca maior fatia da demanda existente.<br />Os oceanos azuis, em contraste, se caracterizam por espaços de mercado inexplorados, pela criação de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo. <br />
  34. 34. Nos oceanos azuis a competição é irrelevante, pois as regras do jogo ainda não estão definidas. <br />“Ao invés de focar em destruir a concorrência, torne-a irrelevante, oferecendo um salto de valor e criando uma nova demanda de Mercado.“ <br />vídeos oceanos e Chan Kim <br />
  35. 35. Conforme KOTLER (l995: 49). O macroambiente consiste em forças sociais maiores que afetam todo microambiente:<br />forças demográficas <br />econômicas, <br />tecnológicas <br />naturais<br />políticas <br />culturais.<br />
  36. 36.   <br />Forças Demográficas: é o estudo da população em relação ao tamanho, a localização, idade, sexo... <br /> As forças demográficas são importantes, visto que compreende a população e suas tendências de distribuição, composição, regionalidade e diversidade étnica e racial. <br />
  37. 37. Com base na observação mais cuidadosa do ambiente demográfico, é possível, por exemplo:<br />Desenvolver estratégias de segmentação geográfica (áreas com potencial de crescimento e baixo grau de competição);<br />Étnica (no Brasil existem grupos étnicos de todas as partes do mundo, fortes e bem identificados);<br />Por faixa de renda (veja, por exemplo, o crescimento do potencial de demanda das chamadas ? classes populares?);<br />Por faixa etária (os jovens e os idosos estão cada vez consumindo mais);<br />Por sexo (as mulheres já respondem por cerca de 40% da demanda de veículos Okm, e, seguramente, influenciam os outros 60% na hora da decisão, por exemplo)<br />
  38. 38. A classe C ampliou sua participação para 49% da população brasileira em 2009, ano marcado pela crise econômica global, ante 45% no ano anterior, chegando a 92,85 milhões de pessoas. <br />Já as classes A/B subiram de 15% para 16% do total, enquanto as D/E caíram de 40% para 35 %. <br />
  39. 39.   <br />Forças Econômicas: a economia do país, do seu estado ou da sua cidade pode mudar por algum motivo e isso afeta diretamente suas vendas, mas é um item que você não domina e nada pode fazer. <br />
  40. 40.   <br />Forças tecnológicas: Em segmentos competitivos, a variável tecnologia pode ser um fator determinante para continuidade ou mesmo crescimento dos negócios. Isso porque toda e qualquer inovação tecnológica que agregue valor a produtos e serviços amplia a percepção do consumidor, estabelece uma nova relação custo-benefício e proporciona vantagem competitiva. <br />
  41. 41. As mudanças tecnológicas decorrentes das inovações freqüentes podem tornar produtos ou processos de fabricação obsoletos, entretanto, os recursos tecnológicos podem constituir-se numa poderosa vantagem competitiva no mercado atual. <br />
  42. 42.   <br />Forças Naturais: O ambiente natural inclui os recursos naturais que os profissionais de marketing usam como subsídios ou que são afetados pelas atividades de marketing. As preocupações ambientais cresceram muito nas duas últimas décadas. <br />
  43. 43. IBM Incentiva o uso da capacidade ociosa de computadores em pesquisas voltadas para a saúde e o meio ambiente <br /> Itaú Lançou o primeiro fundo de investimento que permite ao correntista contribuir para neutralizar os gases que destroem a camada de ozônio <br /> Natura Pioneira em sustentabilidade no Brasil, a empresa possui um dos programas de neutralização de carbono mais eficazes <br /> Philips Para ganhar mercado, a subsidiária brasileira aposta em equipamentos que consomem menos energia <br /> Real O banco transforma seus funcionários em agentes multiplicadores de práticas sustentáveis. A remuneração dos executivos está vinculada ao desempenho da instituição também nas dimensões social e ambiental. <br /> Unilever Ao mudar o formato das embalagens de seus produtos, a subsidiária brasileira diminuiu em quase 305 o consumo de papel.<br />
  44. 44.   <br />Os profissionais de marketing devem conscientizar-se de quatro tendências do ambiente natural: escassez de matéria-prima, aumento do custo de energia, aumento da poluição, intervenção governamental na administração dos recursos naturais. <br />  <br />Ex: Atum fresco em falta no mercado.<br />
  45. 45. E podemos acrescentar também, o que a natureza pode atrapalhar seu negócio. Desastres ambientais fazem com que o dinheiro do consumidor seja usado para repor o que foi perdido e não para “novas compras” e isso tem a ver com o que você vende. <br /> Ex: Excesso de chuvas ou falta delas.<br />
  46. 46. Forças políticas: <br />Mudanças nas leis podem afetar o que você faz para sobreviver. O que hoje é permitido pode não ser amanhã componente político do macroambiente compreende os elementos que estão relacionados à obrigação governamental. <br /> Este ambiente é composto de leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que influenciam e restringem as ações das empresas. O ambiente político é um grande limitador as organizações e indivíduos.<br /> <br />
  47. 47.   <br />Forças Culturais: O ambiente cultural é constituído de instituições e outras forças que afetam os valores básicos, as percepções, as preferências e os comportamentos da sociedade. <br />
  48. 48. Após analisar as questões do macroambiente do negócio, o próximo passo é descrever os aspectos de mercado, ouseja, uma análise setorial(microambiente)em que a empresa estará envolvida. <br />
  49. 49.
  50. 50. Para esta abordagem, sugerimos a visão de Porter que aponta 5 fatores, a que chama “as 5 forças competitivas”: <br /> <br />A rivalidade entre empresas concorrentes, <br />O poder de barganha dos fornecedores, <br />O poder barganha dos clientes, <br />A ameaça de entrada de novos concorrentes e <br />A ameaça do aparecimento de produtos ou serviços substitutos. <br />  <br />
  51. 51.
  52. 52. A Rivalidade<br />A rivalidade entre concorrentes pode ser considerada a mais significativa das cinco forças.<br /> Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Quando se diz concorrente direto, refere-se a empresas que vendem o mesmo produto, num mesmo mercado que a organização em questão.<br />Mas esta não é e única força a pressionar a competitividade das organizações, então vamos para as próximas forças.<br />
  53. 53. Poder de barganha dos compradores<br />O poder de barganha dos compradores pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor.<br />Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade.<br />
  54. 54. Poder de barganha dos fornecedores<br />Já quando abordado o poder de barganha dos fornecedores, será uma ótica semelhante à barganha dos compradores, mas agora voltada ao fornecimento de insumos e serviços para a empresa. Os fornecedores têm poder de barganhar quando;<br /> <br />O setor é dominado por poucas empresas fornecedoras;<br />Os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto;<br />O setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor.<br />
  55. 55. Bens Substitutos<br />Os bens substitutos representam aqueles que não são os mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade. Segundo Aaker (2007), não competem com a mesma intensidade que os concorrentes primários (mesmos produtos, mesmos mercados), mas ainda são relevantes. <br /> Ex:os sistemas de alarme eletrônico como substitutos para o mercado de vigilância, ou o e-mail como substituto dos Correios. <br />
  56. 56. Novos entrantes<br /> Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um setor e frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua inserção, fica mais dificil a sua fixação no mercado: a ameaça de entrada é pequena. Se o concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade por parte de empresa.Com a ajuda de barreiras ficará muito difícil para o concorrente "roubar" os melhores clientes, assim caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele eventualmente vai ficar com os piores clientes, portando pensando duas vezes antes de entrar no novo mercado.<br />
  57. 57.
  58. 58.
  59. 59. Ambiente interno é o nível de ambiente da organização que esta dentro dela e normalmente tem implicação imediata e específica na administração da organização.<br />  <br />A análise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracosda empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição produto-mercado. <br /> Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.<br />
  60. 60.  <br /> Ponto forte: É a diferenciação conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável). <br /> Ponto fraco: É uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável).<br />
  61. 61. Os fatores internos podem ser agrupados, basicamente, em quatro grupos: <br />Administração e Organização, <br />Operacionais, <br />Financeiros <br />Marketing<br />
  62. 62. Mas para trilhar esse caminho é necessário que os administradores possuam as informações de forma rápida, confiávele no momento certo, pois até mesmo as informações valiosas podem ser desperdiçadas pelo simples motivo de terem sido expostas no momento errado ou à pessoa errada. <br />
  63. 63. E como podemos ficar bem informados?<br />
  64. 64. E essas preciosas infomações só podem ser viabilizadas através de um bom <br />Sistema de informação de marketing (SIM).<br />
  65. 65. Mas o que é sistema de informação de marketing?<br />O sistema de informação de marketing é o radar que ajudará as empresas a traçarem trajetórias bem sucedidas. É o conjunto de procedimentos e métodos que visam , numa base contínua e organizada, gerar analizar, disseminar e armazenar informações para decisões de marketing.<br />
  66. 66. Esse sistema deverá mapear amaeças da concorrência e do mercado a serem enfrentadas ou contornadas e indentificará oportunidades, por meio do entendimento do comportamento e das expectativas dos consumidores.<br />
  67. 67. O SIM é feito através de uma coleta metodológica dados para que as informações seja confiáveis e precisas. <br />Os dados podem ser sobre o passado, presente e/ou futuro têm de ser relevantes para o processo de decisão empresarial. <br />Existem dados que devem ser coletados continuamente como desempenho financeiro das empresas ou comportamento do concorrente. <br />
  68. 68. Análise de SWOT é um método de análise que as empresas utilizam para identificar pontos fortes(strength) e pontos fracos(weakness), oportunidades(opportunity) e ameaças(Threaten).<br />
  69. 69. Os dados são classificados entre primários e secundários<br />
  70. 70. Os dados primários são os que não estão disponíveis, e protanto devem ser coletados.<br />Exemplo: a opinião do consumidor sobre um novo produto ou serviço.<br />
  71. 71. Os principais métodos de pesquisa de dados são: <br /><ul><li> observação,
  72. 72. levantamento com entrevistas,
  73. 73. pesquisa qualitativa e
  74. 74. experimentos.</li></li></ul><li>Os dados sencundários são os dados já existentes, eles são um bom ponto de partida, uma vez que já se encontram disponíveis e geralmente tem um custo menor que os dados primários. <br />Há dois tipos de dados sencundários: os internos e os externos.<br />
  75. 75. Os dados secundários internos são os que a empresa já possui em seus próprios sistemas de informação e controle. <br />Exemplo: número de ligações ao telemarketing depois de uma propaganda na tv, ou desempenho de vendas na época das férias escolares, vendas por hora, número de clientes visitados num dia.<br />
  76. 76. Além de dados governamentais podemos encontrar informações importantes em livros, artigos, publicações como revistas e jornais. <br />Existem também as associações setoriais que coleta e publica dados como por exemplo a Associação brasileira de supermercados(abras). <br />
  77. 77. Além disso a Internet é uma importante ferramenta para coleta de dados.<br />
  78. 78.
  79. 79. A empresa deve também desenvolver procedimentos para estimular que sua própria equipe de funcionários participe e alimentar com informações o SIM. <br />Muitos funcionários, principalmente aqueles que se relacionam com clientes, ouvem constantes reclamações e sugestões. Esses funcionários devem ser incentivados a transmitir as informações mais relevantes ao SIM.<br />
  80. 80. Sistema de Informações de Marketing (SIM)<br /><ul><li>Identificar as suas necessidades de informações.
  81. 81. Informações são coletadasutilizando várias; ferramentas internas e externas (SAC, 0800, internet, pesquisas e o database);
  82. 82. São analisadas para saber se realmente estão dentro do escopo do que os administradores necessitam, e;
  83. 83. São repassadas para que decisões sejam tomadas.</li></li></ul><li>Há vários meios de coletar essas informações: o uso do SAC, sistema 0800, a internet, a telefonia celular (“torpedos”), telemarketing e o próprio Database (banco de dados) da empresa.<br /> <br />
  84. 84. Telemarketing<br />Os departamentos de telemarketing são em geral muito utilizados para venderem e para sondarem o grau de satisfação de clientes atuais e potenciais. <br />Considerado como o pai dos atuais sistemas de interação entre consumidores e fornecedores, o telemarketing possui papel importante dentro do contexto de melhoria de marketing de uma empresa. <br />
  85. 85. Muitas vezes o departamento de telemarketing é estruturado para executar além de suas funções, as funções de 0800 e de SAC, porém são três funções distintas que podem ser desenvolvidas por um departamento.<br />
  86. 86. SAC<br />É uma forma de disponibilizar ao consumidor uma linha direta com a empresa em caso de defeitos, reclamações e sugestões. <br />O Serviço de Atendimento ao Consumidor, geralmente, é feito através de um call free(0800) ou via e-mail, o que naturalmente deixa o consumidor à vontade para manifestar seu agrada ou desagrado com produto ou serviço adquirido, pois ao momento que desejar ou necessitar poderá em contato sem pagar algo por isso.<br />
  87. 87. SAC – Por que é importante?<br />Através do sistema de SAC, o consumidor parte do pressuposto que há alguém representando a empresa que conheça os defeitos, por exemplo, apresentados pelo produto comprado, e que naquele instante o problema será resolvido – o que na maioria das vezes não ocorre. <br />A limitação do telefone ou do e-mail pode provocar mal entendidos entre consumidores e empresas fornecedoras que a muito custo poderão ser resolvidos.<br />
  88. 88. SAC – Por que é importante?<br />A empresa disponibiliza um serviço eficiente e eficaz para disponibilizar o cliente que busca informações ou dar sugestões, pode ter seu retorno medido através de informações muito úteis para sua linha de produtos ou serviços ou para sua equipede vendas ou até mesmo para suas instalações <br />ex: produtos que apresentam defeitos, atendimentos infelizes, funcionários amplamente qualificados, promoções mal feitas, preços exorbitantes, melhorias que podem ser feitas em alguns produtos ou<br />serviços etc.<br /> <br /> <br />
  89. 89.  <br />O Sistema 0800<br />Desenvolvido com o intuito de efetuar vendas via telefone, este sistema é muito utilizado por empresas anunciantes para facilitar a vida com consumidor disponibilizando uma linha direta para que ele efetue suas compras de forma mais cômoda e mais segura.<br />
  90. 90.
  91. 91.
  92. 92.
  93. 93. Internet<br />O uso de home pages se popularizou entre as empresas que as utilizam para disponibilizar uma loja virtual ou mesmo um serviço de pós-venda interativa com seus consumidores ou com clientes em potencial. <br />.<br />
  94. 94. Sistema de Informações de Marketing (SIM)<br />Internet – Números<br /><ul><li> 67,5 milhões de internautas segundo o Ibope/Nielsen em dezembro de 2009.
  95. 95. Em setembro eram 66,3 milhões. Em apenas 3 meses surgiu 1,2 milhão de novos brasileiros e brasileiras com mais de 16 anos na internet
  96. 96. O Brasil é o 5º país com o maior número de conexões à Internet.
  97. 97. Nas áreas urbanas, 44% da população está conectada à internet
  98. 98. 97% das empresas e 23,8% dos domicílios brasileiros estão conectados à internet</li></li></ul><li>Hoje é possível um cliente efetuar compras ou se cadastrar em um site e a partir daí receber ofertas de acordo com seu perfil de compra. <br />
  99. 99.
  100. 100.
  101. 101. Database (banco de dados)<br />É onde todas as informações da empresa são mantidas, inclusive sobre clientes. Quando as necessidades por informações são ávidas e não se têm tempo disponível para buscá-las, o meio mais rápido e menos oneroso é utilizando o banco de dados da própria empresa, isto é, se anteriormente tiver sido alimentado.<br />
  102. 102. Database (banco de dados)<br />Hoje, com o avanço da tecnologia, usualmente se utiliza também a busca de informações nos bancos de dados situados fora da empresa, como: sites e publicações de entidades de classe, de organizações governamentais e de ONG’s.<br />
  103. 103.
  104. 104. Análise de SWOT?! <br />O que é isso? <br />
  105. 105. SWOT é uma sigla que indica a primeira letra das palavras Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats (Pontos fortes, Pontos fracos, Oportunidades e Ameaças) e é uma definição das fraquezas e fortalezas de uma empresa, bem como as oportunidades e ameaças inseridos em seu ambiente.<br />
  106. 106. A aplicação da análise Swot lhe permite sistematizar todas as informações disponíveis e obter uma leitura transparente do ”campo de batalha”, de modo a poder tomar uma decisão balanceada.<br />
  107. 107. Seguem alguns exemplos de assuntos para a aplicação da análise SWOT:<br /> A empresa (sua posição no mercado, viabilidade comercial, etc...)<br /> Um método de distribuição<br /> Uma marca ou produto<br /> Uma idéia de negócio<br /> Estratégias para penetrar em um novo mercado ou o lançamento de um novo produto<br /> Uma oportunidade de expansão do negócio<br /> A escolha de um parceiro potencial<br /> A escolha de um fornecedor<br />
  108. 108. A análise SWOT, ou então como também é conhecida, a Matriz FOFA, envolve o monitoramento dos ambientes externo e interno.<br />
  109. 109.  <br /> Ponto forte: É a diferenciação conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável). <br /> Ponto fraco: É uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável).<br />
  110. 110. Forças: A força descreve quais as competências mais fortes da sua empresa, aquelas que estão sobre sua influência. Uma forma de encontrá-las é utilizando as seguintes perguntas:<br />O que você faz bem?<br />O que sua empresa tem de melhor está sob seu comando?<br />Quais são os recursos que você tem?<br />O que possui melhor que seus concorrentes?<br />O que faz os clientes voltarem à sua empresa?<br />Com estas respostas você consegue desenvolver esta parte da análise, sempre lembrando que quanto maior a vantagem competitiva que uma força lhe traz, mais importante ela é dentro da análise.<br />
  111. 111. Fraquezas: As fraquezas são as competências que estão sobre sua influência mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva. Você pode encontrá-las fazendo as seguintes perguntas:<br />Meus funcionários são capacitados para suas funções?<br />Onde eu deveria melhorar minha empresa?<br />Por que meus clientes escolhem os concorrentes?<br />Quais são as deficiências dos meus colaboradores?<br />Por que os clientes não voltam depois de uma compra?<br />
  112. 112. O que é uma oportunidade?<br /> Oportunidades:São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que podem favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram. <br />
  113. 113. As oportunidades muitas vezes podem vir através de algum aspecto econômico novo, como o advento da classe média, o aumento do número de filhos dos consumidores, a melhoria da renda e do crédito, entre outros. <br /> Outro fator que pode influenciar o fomento de oportunidades são as ações políticas do governo, como a escolha de investir em infra-estrutura<br />
  114. 114. O que é uma ameaça?<br />Ameaças:São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderão ou não ser evitados desde que conhecidas em tempo hábil.<br />
  115. 115. Por exemplo, para uma empresa importadora, uma forte desvalorização da moeda pode causar um aumento muito forte no custo de aquisição, em um cenário onde não é possível repassar este valor ao mercado, deteriorando assim as margens da empresa. <br /> Por isso, é importante que a empresa crie políticas que possam combater as ameaças. Como no exemplo anterior, onde ela poderia ter feito uma proteção cambial (Hedge) para manter suas margens em segurança.<br />
  116. 116.
  117. 117.
  118. 118.
  119. 119. A comparação entre pontos fortes e fracos junto com as oportunidades de mercado e ameaças lhe permitirá responder as seguintes questões:<br />1. Como posso tirar vantagem das novas oportunidades, utilizando meus pontos fortes?<br />2. Quais pontos Fracos posso melhorar?<br />3. Com quais pontos fortes é possível neutralizar as ameaças?<br />4. Quais ameaças, aliadas às fraquezas, preciso temer mais?<br />
  120. 120. Ao terminar de preencher a Análise SWOT, você descobrirá que:<br /><ul><li>Definiu as direções básicas de desenvolvimento para o seu negócio, fazendo uso de novas oportunidades
  121. 121. Formulou os problemas básicos de sua empresa que necessitam de uma rápida solução para o melhor desenvolvimento de seu negócio.</li></li></ul><li>Logo, após ter realizado uma Análise SWOT você será capaz de observar as vantagens e os pontos fracos de sua organização de maneira mais transparente, bem como sua situação perante o mercado.<br />
  122. 122. Matriz SWOT do HABIB´s<br />Pontos Fortes<br />Preço – Produtos por menos de R$1,00 (Esfihas).<br />A velocidade na entrega – até 28 minutos ou você não paga o pedido.<br />A Estratégia de Comunicação – Apesar de pouco divulgado, nenhuma propaganda sai sem mostrar o preço da mercadoria.<br />Pontos Fracos<br />O sistema de pedidos on-line e bem fraco. A interface é horrível.<br />A taxa de entrega é bem salgada – R$4,90.<br />
  123. 123. Matriz SWOT do HABIB´s<br />Oportunidades<br />Constante inovação nos serviços e lançamento de novos produtos.<br />Fazer maior divulgação de seu diferencial no mercado – preço com qualidade.<br />Tentar negociar com mais de um distribuidor de refrigerantes... Nem todo mundo bebe os produtos The Coca-Cola Company...<br />Ameaças<br />Os baixos preços sugerem ao consumidor que os produtos são de baixa qualidade. Com base nisso exige altos investimentos em padronização para compensar a desconfiança e o preconceito do consumidor.<br />Investir em uma nova interface que seja mais interativa e fácil para o portal de pedidos.<br />
  124. 124. Matriz SWOT da Gol<br />PONTOS FORTES:<br />Treinamentos, para aperfeiçoamento dos funcionários.<br />Feed back, para corrigir prováveis erros.<br />Possibilidade de crescimento interno (com promoções para os colaboradores).<br />Credibilidade da empresa com os colaboradores.<br />Presa pela segurança de vôo tanto para a equipe de colaboradores quanto para clientes. <br />PONTOS FRACOS:<br />Falta de staf para atender a demanda de clientes.<br />Devido ao pouco staf peca na qualidade do atendimento aos clientes.<br />Peca nos serviços de bordo (alimentação) fornecidos aos clientes.<br />O setor de SAC tem o atendimento ao público demorado.<br />Contratação apenas de colaboradores novos (com relação à idade) sem experiências no mercado. <br />
  125. 125. Matriz SWOT da Gol<br /> AMEAÇAS:<br />Que surjam novas empresas nesse mercado.<br />Que as concorrentes se fortaleçam cada vez mais.<br />Que os contratos sejam desfeitos com a Golog devido algumas entregas atrasadas.<br />Clientes insatisfeitos com a empresa (tanto os passageiros, quanto os clientes que contratam os serviços da Golog).<br />Os impostos cobrados pelo governo aumente.<br /> OPORTUNIDADES:<br />Passagens acessíveis a todos os tipos de clientes (com formas de pagamentos variados e promoções pela internet).<br />Boa localização geográfica.<br />Oportunidades de crescimento, operando em novas rotas.<br />Oportunidades dos clientes viajarem com milhas adquiridas através do cartão Smiles.<br />De outras empresas transportarem cargas pela Golog.<br />

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