La mejora de los procesos de desarrollo y mantenimiento SW debe siempre tener en consideración a las personas que integran los equipos de trabajo. La comunicación, la formación y la incentivación son herramientas muy potentes para superar con éxito los cambios en la forma de trabajar y relacionarse que implica la adopción de buenas prácticas en la gestión de los proyectos y la ingeniería del software. Esta presentación pretende, primero, sensibilizar sobre la importancia de la mejora continua de los procesos de software a la hora de aportar valor a los clientes y como la adopción del estándar internacional #CMMI ayuda a conseguirlo. Luego describe el ciclo de vida del cambio y los factores para afrontar los inhibidores. Por último, centra el foco en las cualidades de los líderes de Proyecto SW, formales e informales, como auténticos protagonistas del "itinerario del cambio".

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Optimización de procesos/herramientas
y acreditación del Nivel 3 del estándar internacional CMMI For Dev. V1.3
#CMMI y Valor (Reloaded)
Líderes de Proyecto,
agentes del cambio
@jmarquezpacios
v1.0, abril de 2014

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2
objetivos
• sensibilizar sobre la mejora de los procesos de software para
aportar valor a los clientes.
• describir el ciclo de vida del cambio y las herramientas para
superar con éxito las barreras personales y organizativas.
• conocer el perfil de los líderes de Proyecto, formales e
informales, como “agentes del cambio".

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3
agenda
• Entorno
• CMMI y Valor para Negocio
• Fuerzas y Barreras del Cambio
• Ciclo de Vida y Herramientas
para la Gestión del Cambio
• Agentes del Cambio

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4
Entorno
• Sobrecapacidad oferta/demanda TIC
• Reducción radical precios/tarifas
• Costes vs Calidad
• Usuario + exigente
• Complejidad soluciones/servicios
• Rápida evolución de la tecnología

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5
• Disminución carga de trabajo
• Reducción de tarifas/precios
• Carreras profesionales del equipo
• Relaciones con:
• Empleados
• Clientes
• Socios
• Accionistas
• Márgenes de negocio
• …
Ordenar por importancia los efectos siguientes:
Entorno

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6
Retos TIC
Modelo de negocio
• Eficiencia/Agilidad
• Cooperar vs competir
Gestión del talento
• Atraer y desarrollar
• Motivar e incentivar
Innovación
• Multicanal, centrarse en Cliente, <35
• Hacer + con -

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7
agenda
• Entorno
• CMMI y Valor para Negocio
• Fuerzas y Barreras del Cambio
• Ciclo de Vida y Herramientas
para la Gestión del Cambio
• Agentes del Cambio

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8
España ocupa el 4º lugar en el ranking internacional y
el liderazgo en Europa con 298 evaluaciones registradas.
CMMI Institute SEP, 2013
# País Acreditaciones
1 CHINA 2.703
2 USA 1.665
3 INDIA 755
4 ESPAÑA 298
5 Corea S.
/Japón
207
CMMI y Valor para el Negocio
Estándar internacional
Las pequeñas organizaciones (<100 personas) representan el 64% de las
acreditaciones y el nivel de madurez 3 (63%) es el que también crece con
rapidez.

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9
MEJORA DEL PROCESO
• Procesos estandarizados
• Roles, Relaciones y
Responsabilidades
• Control del producto
• Resultados previsibles
• Reducción variabilidad
IMPACTO NEGOCIO
▲ Productividad/Capacidad
▼ Plazos de entrega
▼ Mantenimiento
▲ Calidad del Producto
▲ Satisfacción del Cliente
▼ Retrabajo
Categoría Mejora media
Coste 34%
Planificación 50%
Productividad 61%
Calidad 48%
Satisfacción cliente 14%
Retorno inversión 4.0 : 1
Fuente: CMMI® Impact
August 2009 (SEI)
CMMI y Valor para el Negocio
Beneficios

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Ángel Jordan Goñi
Nació en Pamplona, estudió en la Universidad de Zaragoza
donde obtuvo la licenciatura en Físicas, especializado en
electrónica. Trabajó en el Laboratorio de Investigación del de
la Armada en Madrid hasta su marcha a los EEUU en 1956.
Realizó los estudios de doctorado en Ingeniería electrónica en
la Universidad Carnegie Mellon, obteniendo el Master Degree
y el Ph. D. en Ingeniería electrónica en 1959.
Ángel Jordan fue fundador y director del Software Engineering Institute y del Robotics
Institute, el primer y mayor instituto de robótica de los EEUU. Ambos institutos son
reconocidos centros de excelencia de la Carnegie Mellon University (CMU).
En 1966 colaboró con Simon, Newell y Perlis, reconocidos los fundadores de Computer Science en
los EE.UU, en la formación del departamento de Computer Science en la CMU, el primer
departamento de Computer Science en EEUU.
Fue profesor en la CMU y en 1969 Jefe del departamento de Ingeniería Electrónica y de
la Computación. En el año 1979 pasó a ser Decano de la Escuela de Ingeniería de la CMU. En el
año 1983 pasó a ser Provost (Rector) de la Universidad.
Es doctor honoris causa por la Universidad Politécnica de Madrid, por la Universidad Pública de
Navarra y por la Universidad Carlos III de Madrid. Es miembro de la National Academy of
Engineering en los EE.UU y de la Real Academia de Ingeniería en España.

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agenda
• Entorno
• CMMI y Valor para Negocio
• Fuerzas y Barreras del Cambio
• Ciclo de Vida y Herramientas
para la Gestión del Cambio
• Agentes del Cambio

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12
Fuerzas del cambio
• Shocks económicos
• Competencia
• Innovación/Tecnología
• Tendencias sociales
• Política internacional
• Equipo

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13
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Trienio
Negro
Burbuja .
com
Crisis
Actual
Evolución del PIB
Evolución de la inversión TIC
Fuente: Datos PAC Online. T-Systems. Elaboración propia
1
32
3
2
1 Reducción de presupuestos de inversión TIC
Mantenimiento/externalización de infraestructuras.
Inversión intensa por renovación TIC.
Shocks económicos
2013

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14
Competencia

15. 15
15
Tecnología/Innovación

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16
Tecnología/Innovación

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17
Innovación
• Cloud Computing
• Big Data/Analytics
• Social Media
• NFC/Mobile
• Asistentes virtuales
• Ciberseguridad/Biometría
• …
Ordenar por importancia las tecnologías
con mayor impacto servicio/eficiencia operativa

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18
Política internacional

19. 19
19
Tendencias sociales

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20
Equipo

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21
agenda
• Entorno TIC
• CMMI y Valor para Negocio
• Fuerzas y Barreras del Cambio
• Ciclo de Vida y Herramientas
para la Gestión del Cambio
• Agentes del Cambio

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22
Fuente: Baron and Greenberg, 1990.
Barreras para el cambio
Organizativas
1.Inercia de las estructuras
2.Inercia de los equipos de trabajo
3.Amenaza al equilibrio actual de poder
4.Experiencias fallidas

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23
Barreras para el cambio
Personales
1. Miedo a lo desconocido
2. Amenaza al status
3. Reconocer la necesidad del cambio
4. Hábitos
5. Inseguridad (estabilidad económica)
Fuente: Baron and Greenberg, 1990

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Pirámide de las necesidades
Fuente:Abraham Maslow (1943) A Theory of Human Motivation

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25
Pirámide de las necesidades revisada

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Aceptación del cambio
¿Cual es el perfil de
nuestros clientes,
Socios tecnológicos/negocio,
colaboradores, jefes,…?
1. Innovadores
2. “Early adopters”
3. Mayoria
4. Tardios
5. Rezagados
¿Cómo deciden
nuestros clientes,…?
1. Modas tecnológicas
2. Por la competencia
3. Por nombre/marca
4. Por confianza personal
5. Por precio

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agenda
• Entorno TIC
• CMMI y Valor para Negocio
• Fuerzas y Barreras del Cambio
• Ciclo de Vida y Herramientas
para la Gestión del Cambio
• Agentes del Cambio

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1. Resistencia
2. Exploración
3. Compromiso
Fuente:
“Como conducir a las personas a través del cambio”. Scott & Jaffé.
“La Curva del Cambio”, Elizabeth Kübler-Ross (1971)
Ciclo de Vida del Cambio

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29
1. Primera reacción
Rechazo pasivo: ensimismamiento, la productividad se
esfuma, mano sobre mano, miran por la ventana,
absortos, abstraídos están en el ámbito interno
2. Segunda reacción
Resistencia activa: la realidad del cambio se hace más
evidente para todos, las señales de rebelión abierta,
infojobs se congestiona con CVs, intercambios de
palabras, irritabilidad, sale al ámbito externo
Resistencia al Cambio

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30
3. Exploración
Explosión de energía. Todos formulan nuevas ideas que
hay que ponerlas en orden. Interés por implantar los
cambios.
4. Compromiso
Final de la curva de transición. La gente implanta los
cambios, deja el pasado y asume la nueva realidad y su futuro.
Es el resultado del tránsito por las fases anteriores.
Exploración y compromiso

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Herramientas para la Gestión del Cambio

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32
Informar
• Dar toda la información posible sobre el cambio a implantar.
• Propiciar una política de puertas abiertas.
• Explicar claramente los nuevos procesos y los alcances del cambio.
Escuchar
• Desarrollar la habilidad de escuchar.
• Tener paciencia ante las conductas irracionales de las personas frente al
cambio.
• Actuar con una actitud empática, aceptando los sentimientos de las
personas ante la situación de cambio.
Herramientas para gestionar el cambio

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33
Despedirse del pasado
• Apreciar el valor de las experiencias vividas antes del cambio.
• Ritualizar la despedida de lo que se debe abandonar, a fin de reconocer
que se ha concluido definitivamente.
Canalizar la energía positiva
• Recibir y aceptar todas las ideas posibles.
• Dejar al equipo decidir cómo será su operativa (empowerment)
• Aprovechar la sinergia derivada del trabajo en equipo.
Herramientas para gestionar el cambio

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Reconocimiento
• Reunir y felicitar al equipo.
• Reconocer que la labor realizada fue todo un éxito.
• Reconocer la fuerza como equipo y la preparación para
cambios futuros que, en adelante, se podrán asumir.
Estrategias de gestión del cambio

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35
Pirámide de la resistencia
No querer: motivar
No poder: recursos/: recursos/: recursos/: recursos/htashtashtashtas
No saber: formar: formar: formar: formar
Fuente: Nieder y Zimmerman (Universidad de Bremen-Alemania).
Abraham Maslow (1943) A Theory of Human Motivation

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agenda
• Entorno TIC
• CMMI y Valor para Negocio
• Fuerzas y Barreras del Cambio
• Ciclo de Vida y Herramientas para
la Gestión del cambio
• Agentes del Cambio

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Agentes del Cambio
“Personas que actuan como catalizadores y asumen
la responsabilidad de gestionar el cambio”
Change Agents “Persons who act as catalysts & assume the
responsibility for managing change”. Robbins et al 1994
Identificar a las personas clave (lideres formales e
informales) y asegurar que están sensibilizadas,
preparadas y motivadas para actuar como
agentes del cambio

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Perfil del Líder de Proyecto
• Competente técnicamente
– Conocimiento negocio
– Conocimiento tecnologías
• Competente en gestión
– Prioriza
– Planifica
– Motiva y comunica
– Decide y sabe delegar
– Resuelve conflictos
– Comprometido con clientes, colaboradores, empresa

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Agentes del Cambio
Ordenar por importancia los rasgos mas
relevantes del perfil del líder de Proyecto
• Flexibilidad
• Objetividad
• Compromiso
• Inspiración para otros
• Habilidad para gestionar
la incertidumbre
• Alineación organizativa
• Sentido del humor
• …..

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40
Agentes del Cambio
El líder de Proyecto como “emprendedor”

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Resumen

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42
1. CMMI es clave para el negocio en el entorno actual: mejora,
reputación, productividad, calidad, …
2. El cambio de procesos de software afecta a las personas y a
los equipos de trabajo
3. La madurez en CMMI exige el desarrollo de nuevas
competencias de la organización
4. Gestionar el cambio es un proceso de mejora clave.
5. Los líderes de Proyecto son los agentes del cambio.

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@@@@jmarquezpaciosjmarquezpaciosjmarquezpaciosjmarquezpacios
jmarquez@estudnet.comjmarquez@estudnet.comjmarquez@estudnet.comjmarquez@estudnet.com
!Muchas Gracias!