Manajemen Proyek

Hedral Monzeri
Hedral MonzeriSiswa di universitas islam negeri sultan syarif kasim riau em Universitas Islam Negeri Sultan Syarif Kasim Riau
“Tugas Terstruktur 2 Sistem Informasi Manajemen”
SIM KELAS A
Dosen Pengampu : Fathurahma, ST

OLEH :
HEDRAL .A. MONZERI
DICKY OKSA SOEMANTRI
MULYONO
EKO PERMANA PUTRA

JURUSAN SISTEM INFORMASI
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SULTAN SYARIF KASIM
RIAU
T.A. 2013/2014
PEMBAHASAN

a. DefinisiProyek
Proyek adalah usaha yang komplek, tidak rutin, yang dibatasi oleh waktu,
anggaran, sumber dana, spesfikasi kinerja yang dirancang untuk memenuhi
kebutuhan pelangan. (Clifford F : 2007)
Seperti kebanyakan usaha organisasi, tujuan utama sebuah proyek adalah
untuk memuaskan kebutuhan seorang pelanggan. Karaktersitik sebuah proyek
membantu membedakan proyek dari berbagai usaha lainnya yang dilakukkan
organisasi. Karakteristik utama sebuah proyek adalah sebagai berikut :
1. Punyasasaran
2. Ada rentangwaktutertentu, adaawaldanakhirnya.
3. Biasanyamelibatakanbeberapadepartemendanprofesional.
4. Umumnyamelakukansesuatu yang sebelumnyatidakpernahdilakukkan.
5. Waktu, biaya, danpersyaratankinerja yang spesifik.

b. SiklusHidupProyek
Siklus hidup proyek umumnya melewati empat tahapan berurutan, yakni
penentuan (defining), perencanaan (planning), eksekusi (executing), dan
pengiriman (delivering). Titik awal (starting point) mengawali dimulainya
proyek. Usaha proyek memulai dengan lambat, mulai meningkat, dan kemudian
turun saat pengiriman proyek kepada pelanggan.
1. TahapPenentuan

:

menentukansepesifikasiproyek,

menetepakansasanproyek,

membentuktim,

danmenentukanberbagaitanggungjawabutama
2. TahapPerencanaan

:tingkatusahabertambah,

mengembangkanrencana,
akanbertahan,

untukmenentukanproyekapa

kapanproyekakandijadwalkan,

siapa

yang
yang

akanmemetik, tingkatkualitasapa yang harusdijagadananggaranapa
yang diperlukan.
3. TahapEksekusi

:ditahapinilahbagianutamakerjaproyekterjadi,

baikfisikmaupun mental. Produkfisikdihasilkan (jembatan, laporan,
dan

program

perangkatlunak).

Waktu,

biaya,

ukuran-

ukuranspefikasidigunakanuntukpengendalian.
Apakahproyeksesuaijadwal,
Perkiraan

(forecast)

anggaran,
apa

yang

danmemenuhispesifikasi?
diperlukandimasing-

masingukurantersebut? Perubahan/revisiapa yang diperlukan?
4. Tahappengiriman
:mencakupduaaktivitasyaknimengirimprodukproyekkepadapelangga
ndanmenyebarkansumberdayaproyek.
Pengirimanproyekdapatmencakuppelatihanpelanggandan

transfer

dokumen.
Penyebaranbiasanyamelibatkanpenyerahanperlengkapan/material
proyekkepadaproyek

lain

danmenetapkanberbagaipenugasanbarukepadaparaanggotatim.
Dalam praktik, siklus hidup proyek digunakan oleh berapa kelompok
proyek untuk menggambarkan timing tugas-tugas utama yang ada pada proyek,
sebagai contoh tim desain mungkin merencanakan sebuah komitmen utama dari
berbagai sumber daya pada tahap penentuan, sementara tim kualitas
memperkirakan bahwa tugas-tugas utama mereka meningkat ditahap berikutnya
dari siklus hidup proyek. Karena kebanyakan organisasi punya portofolio proyek
yang akan berjalan/dikerjakan, maka disetiap tahap dari siklus hidup proyek,
perencanaan yang cermat dan manajemen ditingkat proyek dan organisasi
merupakan hal yang impreatif.
Gambar 1 Siklus Hidup Proyek

c. Tahapan Proses Proyek
Dalam pelaksanaannya, pelaksanaan proyek membutuhkan pedoman atau
pendekatan untuk melaksanakan proyek yang telah ditentukan. Untuk itu ada
beberapa pendekatan atau metodogi yang dapat digunakan dalam melakukan
manajemen proyek antara lain : agile, extreme, interactive, incremental, dan
phases. Berdasarkan pendektakan tradisional ini ada urutan yang harus dilalui
dalam manajemen proyek sejak dimulai sampai selesai. Tahap-tahap dalam urutan
ini sebagai berikut :
a. Faseinisialisasi
Sebelum suatu proyek didefinisikan, tentu diperlu diadakan studi
kelayakan (feasibility study). Biasanya hal ini dilakukan oleh pemilik dan sponsor
proyek. Suatu proyek bisa dikatakan layak untuk dilaksanakan jika memenuhi
syarat kelayakan seperti :
1. Memberikanmanfaatbagiklien
2. Memberisolusipadamasalah yang dihadapiolehpemilikproyek
3. Dapatdilaksanakansesuaidenganwaktu yang diharapkan, anggaran
yang

tersedia.

Dan

akativitassertasumberdaya

yang

sebagaimanabatasan yang adasegitigamanajemenproyek.

terukur,
Dalam studi kelayakan terdapat beberapa langkah yang harus dilakukan.
Salah satu yang terpenting adalah analis kebutuhan (requirements analysis),
karena kelayakan dari proyek sistem informasi didasarkan atas hasil requirements
analisis ini. Hasil studi kelayakan kemudian disusun dalam bentuk proposal
proyek untuk kemudian diajukan kepada stakeholder. Apabila proposal disetujui
maka tahap selanjutnya dari proyek bisa dilaksanakan. Sebagai bentuk penugasan
kepada pihak pelaksana proyek, bisa diterbitkan surat perintah kerja (SPK) yang
ditandatangani pemilik proyek dan manajemen proyek. Tetapi jika proyek
dilaksanakan oleh pihak organisasi atau perusahaan pemilik proyek, misalnya
kontraktor TI maka harus ada perjanjian dalam bentuk kontrak yang mengikat
kedua belah pihak. Dengan kontrak dan proposal yang disetujui serta hasil analisis
maka tahap selanjutnya dapat dilaksanakan.

b. FasePerencanaan
Dalam fase ini sering terjadi revisi terhadap hasil analis. Hal ini umum
terjadi karena mungkin saja informasi yang didapatkan dari suatu depertemen
dengan departemen lain saling bertentangan atau bahkan tidak saling berhubungan
akibat

dari

buruknya

arus

kerja

dan

standar

operasional

prosedur

organisasi/persuhaan tersebut. Oleh karena itu, dalam beberapa proyek sekala
besar, misalnya dalam penerapan ERP, diperlukan rekayasa ulang terhadap
prosedur bisnis organisasi/perusahaan. Dalam rekayasa ulang ini akan dilakukan
sebagai pembenahan secara menyeluruh, baik dari sisi struktru organisasi, sumber
daya manusia, arus kerja dan SOP. Birokrasi akan dikurangi, fungsi-fungsi yang
tumpah tindih diperbaiki, format dokumen dan pelaporan diseragamkan.

c. FasePelaksanaandanPengembangan
Dalam fase ini aktivitas yang dilakukan akan melaksanakan tugas-tugas
yang telah didefinisikan dalam fase sebelumnya untuk menghasilkan software
sesuai requirements. Aktivitas dalam lingkup manajemen proyek sistem informasi
adalah:
1. Pemograman
2. Testing
3. Quality assurance (QA)
4. Dokumetasi
Umunya fase dilaksanakan dalam jangka waktu yang lebih panjang
dibanding fase lain. Berbeda dengan fase lain, fase ini juga menghasilkan produk
berupa software yang nantinya akan digunakan oleh klien, yang artinya akan
digunakan oleh pihak diluar tim pelaksana proyek. Oleh karena itu, dalam proyek
sistem informasi yang besar dan kompleks, aktivitas testing dan QA harus ada.

d. Sistempengawasandankontrol
Fase ini terdiri atas proses yang dilakukan untuk observasi pelaksanaan
proyek untuk menghindari masalah yang bisa segera diindentifikasi dan jika
diperlukan, tindakan koreksi dapat segera dilakukan. Manfaatnya adalah kinerja
proyek dapat diamati dan diukur secara rutin jika terjadi penyimpangan pelaksaan
proyek terhadap rencana dan desain dapat segera diantisipasi. Pengawasan dan
pengendalian ini terjadi atas.
1. Mengukuraktivitasproyek

yang

tengahdilaksanakan

(menentukanposisipelaksanaanproyeksaatini)
2. Mengawasifariabel (biaya, waktu, sumberdayadansebagainya)
3. Proyekterhadaprencanadandesain yang telahdisepakati (posisi
yang seharusnyadicapai)
4. Mengarahkanpengendalianterpusat
hanyasetiapperubahanterhadaprencanaproyek

agar
yang

telahdisetujuisaja yang bisadiimplementasikan

e. Faseakhir
Dalam fase ini proyek telah memasuki tahap dimana produk software telah
diinstalasikan, dioperasikan dan dimanfaatkan oleh klien. sebagai penanda
berakirnya proyek maka diperlukan serta terima secara resmi sebagai bukti SPK
atau kontrak telah ditutup. Sebelum serah terima dilakukan, stakeholder
melaksanakan evalusi akhir yang bisa berlangsung singkat apabila sistem
pengawasan dan pengendalian dilakukan dengan baik di sepanjang pelaksanaan
proyek. Ada dua aktivitas yang dilakukan dalam fase ini :
1. Penutupanproyek. Seperti
stakeholder

yang dijelaskan di atas, yaitu
melakukanevaluasi,

serahterimasecararesmidanberakhirnya SPK ataukontrak
2. Mamasukimasa maintenance yang dapatdilanjutkandengan SPK
ataukontrakbaru. Maintenance pentingmengingatproduk software
tidakbisa 100% bebasdarikemungkinan error dan bugs

D. PenjadwalanProyekMenggunakan PERT dan GANT CHART
1. PERT
Program Evluation and Review Technique (Teknik Evaluasi dan
Peninjauan Ulang Program), yang dirujuk secara luas dan selanjutnya secara
eksklusif disebut PERT, memberikan tingkat pengendalian yang benar-benar
menjadi penting bagi banyak proyek. Dengan menggunakan PERT, seorang
manajer proyek dapat mengidentifikasi sebuah tugas atau sekumpulan tugas yang
menggambarkan suatu aliran penting yang ditetapkan bagi keberhasilan proyek.
Teknik manajemen proyek kedua yang pendekatan fundamentalnya
hampir sama dengan PERT adalah Critical Path Method (Metode Jalur Kritis),
yang untuk selanjutnya disingkat CPM. Jalur kritis dalam suatu proyek adalah
jalur yang memerlukan waktu paling lama untuk menyelesaikan proyek. Jadi,
jalur kritis tidak pernah memiliki suatu slack (kekenduran/kelonggaran).
PERT dikembangkan oleh Booz – Allan Hamilton dan Lockheed
Coorporation dalam suatu kerja sama dengan U.S. Navy pada proyek pembuatan
rudal Polaris pada tahun 1958. CPM dikembangkan oleh dupont Incorporated
pada tahun yang sama. Walaupun masing-masing pendekatan memiliki
karakteristik-karakteristik individual, namun keduanya, untuk tujuan kita,
sebenarnya cukup dekat untuk diperlakukan satu hal dan sama, sehingga untuk
seterusnya kita akan memperlakukan PERT/CPM sebagai kesatuan pendekatan
bagi manajemen proyek.
PERT/CPM memungkinkan manajer proyek membahas masalah-masalah
seperti :
Apa yang terjadi selama proyek, bila suatu tugas non-kritis
menyimpang dua minggu?
Apa yang akan terjadi jika suatu tugas kritis menyimpang beberapa
hari dan akhirnya dimulai pada saat yang sama dengan tugas kritis
lainnya?
Jika manajer proyek harus mempertahankan staf proyek pada satu
tugas untuk tambahan waktu selama tiga hari, bagaimana
pengaruhya pada semua tugas lainnya?
Berikut ditampilkan bagaimana membuat jaringan PERT/CPM ini, yang diambil
berdasarkan contoh dari WBS dibawah :
Jaringan PERT/CPM
30
Membuat
minuman
(Bill)

4
Mengumpulkan
selimut
(Erika)

4
Menyiapkan
Keranjang
(Erika)

Mulai

20
Menyiapkan
sandwich
(Erika)

4
Menyiapkan
buah
(Erika)

8
Memasukkan
barang ke mobil
(Bill)

8
Mengisi bensin
(Bill)

40
Mengemudi
ketmapat pesiar
(Erika)

10
Selesai

4
Mengumpulkan
alat olahraga
(Erika)

Hubungan antara kotak-kotak ditunjukkan dengan garis-garis tebal atau
halus.

Misalkan,

“Menyiapkan

makanan

penutup

(buah-buahan)

dan

“Menyiapkan tempat makanan/keranjang” dihubungkan dengan garis tipis. Tugas
Bill “membuat minuman” dihubungkan ke “mengisi keranjang makanan” dengan
suatu garis tebal. Baik tugas Bill maupun tugas Erika, keduanya mengarah pada
“Mengisi keranjang makanan”.
Karena membuat minuman memerlukan waktu 30 menit dan tugas erika
secara berturut-turut memerlukan waktu 20 menit dan 4 menit, maka “membuat
minuman” menggambarkan jalur kritis dalam proyek tersebut – yaitu garis tebal
antara aktivitas bill yang pertama dan kedua. Sesuai dengan definisinya, jalur
kritis selalu menggambarkan jalur yang membutuhkan waktu paling lama untuk
selesai. Jadi, jalur kritis tidak pernah mengandung suatu slack (kelonggaran).
Penundaan sepanjang jalur kritis mempengaruhi keseluruhan proyek. Dan tugastugas yang tidak berada pada jalur kritis, lagi-lagi berdasarkan definisinya, selalu
memiliki beberapa slack pada waktu penyelesainnya.
Jalur erika memiliki enam menit waktu longgar. Jika dia mulai beberapa
menit terlambat atau memerlukan satu atau dua menit antara tugas-tugas, dia
masih akan selesai sebelum bill, selama totalnya tidak melebihi enam menit.
Logikanya, dia dapat beristirahat pada setiap proyek, menambahkan satu atau dua
menit ke masing-masing tugas dan masih dapat selesa sebelum bill, dan jika
waktu longgarnya sama dengan enam menit, dia akan selesai pada waktu yang
sama dengan bill.
Jalur kritis untuk keseluruhan proyek seperti digambarkan di atas dapat
dicari dengan cara :
1. Melihat tugas-tugas mana yang terjadi secara bersamaan.
2. Melihat tugas-tugas mana yang memerlukan waktu lebih lama.
3. Menelusuri jalur kritis.
4. Jumlahkan keseluruhan panjang dari jalur kritis.
Dalam kasus sebelumnya, keseluruhan proyek akan membutuhkan waktu 100
menit.

2. GANT CHART
Henry L. Gantt, seorang yang menjadi asal nama bagan Gantt, bekerja di
Aberdeen Proving Grounds (bagian dari yang sekarang bernama Departemen
Perang) di Aberdeen, Maryland – sebagai seorang insinyur selama Perang Dunia
Pertama. Walaupun hampir satu abad telah berlalu, namun bagan Gantt
memungkinkan seorang manajer proyek untuk melohat saat mulai dan saat
mengakhiri tugas-tugas dan subtugas-subtugas proyek proyek secara mudah.
Gantt menggambarkan masing-masing dari tugas dan subtugas secara
kronologis. Untuk tugas-tugas yang dimulai pada saat yang sama dan berjalan
secara bersamaan, bagan Gantt merupakan alat yang sangat mudah. Namun
demikia, tugas-tugas yang tumpang tindih dengan subtugasnya dapat secara
mudah digambarkan pada bagan Gantt juga.
Dua bentuk dasar bagan Gantt digambarkan disini. Bagan berikut
menggunakan blok-blok memanjang dari kiri kek kanan sepanjang sumbu
horizontal untuk menunjukkan waktu mulai dan waktu selesai dari kejadiankejadian atau aktivitas-aktivitas.

Detail lebih rinci dapat ditambahkan jika bermaksud menambahkan
subtugas-subtugas. Kode warna memungkinkan untuk menunjukkan pekerjapekerja proyek mana yang sedang menangani tugas dan subtugas yang mana.
Bagan yang ditunjukkan diatas memberikan sebuah rencana sederhana untuk
menggambarkan urutan kejadian-kejadian yang direncanakan dibandingkan
kejadian-kejadian yang sesungguhnya (balok-balok yang di hitamkan). Adalah
suatu proyek yang langka dimana bagian terberatdari kejadian-kejadian atau
tugas-tugas yang direncanakan dicerminkan oleh kinerja dan penyelesaian
sesungguhnya dari tugas-tugas.
E. WBS (Work Breakdown Structure)
Salah

satulangkahpentingdalamperencanaanproyek

adalahmenyusun

Work

Breakdown

(Planning

structur

Phase)
(WBS),

ataukalaudiartikanadalahstrukturpekerjaan detail, yang menjadikuncilangkahlangkahperencanaanlainnya.Pengertian

WBS

adalahsusunanlangkahpekerjaandarikelompokpekerjaanterkecil

yang

diurutsecarateraturdanberkesinambunganmulaidaripersiapansampaipenyelesaianp
ekerjaantersebut,

kemudiankelompok-

kelompokpekerjaantersebutdigabungmenjadisatukesatuanpekerjaan

yang

harusdilakukandalamsebuahproyek.
Ketika ruang lingkup dan sasarang telah diidentifikasi, pekerjaan proyek
dapat dibagi dalam unsur-unsur pekerjaan yang lebih kecil dan lebih keci lagi.
Hasil dari proses hierarki ini disebut dengan work breakdown strucure (WBS).
WBS ibarat peta yang digunakan dalam proyek. Penggunaan WBS dapat
membantu manajer proyek didalam mengidentifikasi, mengintegrasikan proyek
dengan organisasi yang digunakan, dan penetapan basis kendali. Pada dasarnya,
WBS adalah garis besar proyek yang berisi tahapan pelaksanaan proyek secara
menyeluruh.
WBS dimulai dari tahap proyek. Langkah yang dilakukan yaitu
menidefikasi deliverablesutama yang perlu digunakan agar proyek dapat
dilaksanakan. Lalu dilanjutkan dengan mengidentifikasi subdeliverables agar
deliverables utama dapat diselesaikan.proses tersebut dilakukan berulang-ulang
sampai sedetail mungkin sehingga dapat diarahkan dan siapa pekerja yang akan
bertanggung jawab terhadap pekerjaan tersebut. Subdeliverables ini dibagi
kedalam paket-paket karena level terendah dari subdeliverables berisi berupa
paket perkerjaan. Paket-paket perkerjaan tersebut dikelompoklan berdasarkan tipe
perkerjaan yang dilakukan. Sebagai contoh pengelompokan deliverables
berdasarkan biaya pengerluaran. Pengelompakan ini menfasilitasi suatu sistem
untuk memantau kemajuan proyek berdasarkan perkerjaan, biaya dan tanggung
jawab.
Kegunaan WBS didalm pelaksanaan proyek
WBS mengambarkan semua unsur-unsur dari proyek suatu krangka
hierarkis dan menetapkan hubungannya hingga akhir proyek.Kegunaan WBS
dilaksanakan didalam pelaksaan proyek adalah sebagai berikut:
1. Pemecahan pekerjaan-perkerjaan besar menjadi pekerjaan kecil.
Kemudian perkerjaan kecil tersebut dipecah lagi menjadi paket
pekerjaan sehingga memudahkan dalam pengawasan pekerjaan.
2. Memudahkan untuk

melakukan evaluasi

biaya, waktu

dan

pencapaian teknis pada semua tinggkat organisasi selama proyek
berlangsung.
3. Tersedianya manajemen dengan informasi yang sesuai bagi masingmasing tingkatan. Sebagi contoh, manajemen puncak akan
berhadapan dengan deliverables utama, sedang mandor lini pertama
berhadapaandengan paket perkerjaan dan subdeliverables yang lebih
kecil.
Pengembangan WBS ini terkait dengan unit organisasi yang telah ada.
Setiap personil yang ditunjuk dalam organisasi tersebut bertanggung jawab
terhadap penyelesaian paket pekerjaan sehingga terjadi integrasi antara pekerjaan
dengan organisasi. Dalam praktik ini kadang-kadang disebut organization
breakdown structure (OBS).
WBS juga digunakan untuk merencanakan, menjadwalkan, dan membuat
anggaran. Akan diperoleh gambaran kebutuhan biaya dan performansi kerja.
Struktur tersebut menunjukkan keterkaitan antara pekerjaan dengan personil yang
bertanggung jawab didalam organisasi tersebut dan memberikan arahan
komunikasi tertulis kepada pihak terkait. Permasalahan dapat langsung diketahui
penyebab dan siapa penanggung jawabnya sehingga memudahkan koordinasi. Hal
ini disebabkan struktur merupakan integrasi antara tanggung jawab dan pekerjaan.
Contoh menciptakan suatu struktur perincian pekerjaan (WBS) untuk
proyek.
Struktur perincian pekerjaan (work breakdown structure) untuk Pesiar
No

Tugas

Durasi (menit)

Pelaksana

1

Mulai

6

2

Membuat minuman

30

Bill

3

Menyipakan Sandwich

20

Erika

4

Menyiapkan buah-buahan

4

Erika

5

Menyiapkan keranjang

4

Erika

6

Mengumpulkan selimut-selimut

4

Bill

7

Mengumpulkan alat olahraga

6

Erika

8

Memasukkan barang ke mobil

8

Bill

9

Mengisi bensin

12

Bill

10

Mengemudi ketempat pesiar

40

Erika

11

selesai

0

Dalam contoh ini, jalur yang membutuhkan waktu paling lama adalah
tugas 10, mengemudi ketempat pesiar.WBS yang baik dan detil akan menjadi
kunci langkah perencanaan proyek selanjutnya, dan tentu saja kesuksesan proyek
itu sendiri.
DAFTAR PUSTAKA
Gray, Clifford F. 2007. Manajemen Proyek Proses Manajerial. Penerbit Andi :
Yogyakarta
Tantra, Rudy. 2012. Manajemen Proyek Sistem Informasi. Penerbit Andi :
Yogyakarta
Husen, Abrar. 2009. Manajemen Proyek. Penerbit Andi : Yogyakarta
Wiryana, I Made. 2002. Pengantar Manajemen Proyek Berbasis Internet.
Penerbit PT Elex Media Komputindo : Jakarta
Davidson, jeff. 2002. Penuntun 10 Menit Manajemen Proyek. Penerbit Andi.
Yogyakarta.

Recomendados

Bab 3Bab 3
Bab 3Universitas Putera Batam
3.3K visualizações12 slides
Modul kuliah Manajemen ProyekModul kuliah Manajemen Proyek
Modul kuliah Manajemen ProyekAMIK AL MA'SOEM
21.6K visualizações68 slides
Manajemen proyekManajemen proyek
Manajemen proyekFajar Baskoro
15.1K visualizações34 slides
Bab 5Bab 5
Bab 5Universitas Putera Batam
4.1K visualizações3 slides

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados(20)

PENGANTAR MANAJEMEN PROYEK PERANGKAT LUNAKPENGANTAR MANAJEMEN PROYEK PERANGKAT LUNAK
PENGANTAR MANAJEMEN PROYEK PERANGKAT LUNAK
DEDE IRYAWAN143 visualizações
1 mps ippg1 mps ippg
1 mps ippg
donasiilmu2.6K visualizações
Manajemen proyek perangkat lunakManajemen proyek perangkat lunak
Manajemen proyek perangkat lunak
Fariz Purnomo123 visualizações
Project progress controlProject progress control
Project progress control
artha697.3K visualizações
Bab 2 - Sekilas Tentang ProyekBab 2 - Sekilas Tentang Proyek
Bab 2 - Sekilas Tentang Proyek
Universitas Putera Batam6.1K visualizações
Rpl 5-perencanaan proyek perangkat lunakRpl 5-perencanaan proyek perangkat lunak
Rpl 5-perencanaan proyek perangkat lunak
f' yagami7.1K visualizações
Buku ajar kecil 04Buku ajar kecil 04
Buku ajar kecil 04
Ainul Yaqin883 visualizações
Ppsi pertemuan-8-quality-management1Ppsi pertemuan-8-quality-management1
Ppsi pertemuan-8-quality-management1
Abrianto Nugraha459 visualizações
Ebook   presentasi pengantar manajemen proyekEbook   presentasi pengantar manajemen proyek
Ebook presentasi pengantar manajemen proyek
handasah5.7K visualizações
Manajemen proyekManajemen proyek
Manajemen proyek
billy bahesa17.8K visualizações
1 project-procurement1 project-procurement
1 project-procurement
Fajar Baskoro4.2K visualizações
Amri perencanaan-proyek-rplAmri perencanaan-proyek-rpl
Amri perencanaan-proyek-rpl
Dwi Dwi1.8K visualizações
Development & quality planDevelopment & quality plan
Development & quality plan
Febryci Legirian1.5K visualizações
Slideshow PowerPoint Manajemen ProyekSlideshow PowerPoint Manajemen Proyek
Slideshow PowerPoint Manajemen Proyek
Moch. Nor Kholis2.5K visualizações

Similar a Manajemen Proyek

Eas mpplEas mppl
Eas mpplYolanda Hertita Pratama
233 visualizações6 slides
Eas mpplEas mppl
Eas mpplYolanda Hertita Pratama
69 visualizações6 slides
UAS MPPLUAS MPPL
UAS MPPLGhifaroza Rahmadiana
803 visualizações10 slides
Manajemen ruang-lingkup-proyekManajemen ruang-lingkup-proyek
Manajemen ruang-lingkup-proyekFajar Baskoro
45.2K visualizações17 slides
Evaluasi Akhir Semester MPPLEvaluasi Akhir Semester MPPL
Evaluasi Akhir Semester MPPLRifkaAnnisa16
115 visualizações9 slides

Similar a Manajemen Proyek(20)

Eas mpplEas mppl
Eas mppl
Yolanda Hertita Pratama233 visualizações
Eas mpplEas mppl
Eas mppl
Yolanda Hertita Pratama69 visualizações
UAS MPPLUAS MPPL
UAS MPPL
Ghifaroza Rahmadiana803 visualizações
Manajemen ruang-lingkup-proyekManajemen ruang-lingkup-proyek
Manajemen ruang-lingkup-proyek
Fajar Baskoro45.2K visualizações
Evaluasi Akhir Semester MPPLEvaluasi Akhir Semester MPPL
Evaluasi Akhir Semester MPPL
RifkaAnnisa16115 visualizações
Manajemen ProyekManajemen Proyek
Manajemen Proyek
DimasKamurapi292 visualizações
1.eas1.eas
1.eas
RizviSofbrina45 visualizações
revisi.pptxrevisi.pptx
revisi.pptx
EniYasmar1 visão
EAS MPPLEAS MPPL
EAS MPPL
AriiqFirandaNaufal66 visualizações
Pertemuan 2 Manajemen Proyek.pptxPertemuan 2 Manajemen Proyek.pptx
Pertemuan 2 Manajemen Proyek.pptx
FebriAbdullahMunawar14 visualizações
EAS MPPL EEAS MPPL E
EAS MPPL E
Jonathan Lewerissa39 visualizações
Manajemen proyek perangkat lunak easManajemen proyek perangkat lunak eas
Manajemen proyek perangkat lunak eas
FadhlanAulia606 visualizações
ANALIS PROYEK PEMBANGUNAN KEHUTANANANALIS PROYEK PEMBANGUNAN KEHUTANAN
ANALIS PROYEK PEMBANGUNAN KEHUTANAN
EDIS BLOG2.4K visualizações
Analisis proyek pembangunan kehutananAnalisis proyek pembangunan kehutanan
Analisis proyek pembangunan kehutanan
EDIS BLOG5.5K visualizações
0009-P01.pdf0009-P01.pdf
0009-P01.pdf
CultureMarket21 visualizações
Eas mppl-e hilmi raditya prakoso 5116100164Eas mppl-e hilmi raditya prakoso 5116100164
Eas mppl-e hilmi raditya prakoso 5116100164
Hilmi Raditya50 visualizações
ORIENTASI AWAL / ORIENTASI PRODUKORIENTASI AWAL / ORIENTASI PRODUK
ORIENTASI AWAL / ORIENTASI PRODUK
Iing Pamungkas22 visualizações
Ch 11Ch 11
Ch 11
Tri Sugihartono67 visualizações

Último(20)

MANUSIA DAN PENDIDIKAN.pptMANUSIA DAN PENDIDIKAN.ppt
MANUSIA DAN PENDIDIKAN.ppt
UNIVERSITY OF ADI BUANA SURABAYA11 visualizações
TARA MANGAN DANAU  LIMBUNG.docxTARA MANGAN DANAU  LIMBUNG.docx
TARA MANGAN DANAU LIMBUNG.docx
LeonardusSuhardiwan213 visualizações
Kisi PTS I IPA IX 2023-2024_032723.docKisi PTS I IPA IX 2023-2024_032723.doc
Kisi PTS I IPA IX 2023-2024_032723.doc
Riski Andho Firdian8 visualizações
user.docxuser.docx
user.docx
Fajar Baskoro25 visualizações
Panduan Pendaftaran PSE Privat Domestik v2.2.pdfPanduan Pendaftaran PSE Privat Domestik v2.2.pdf
Panduan Pendaftaran PSE Privat Domestik v2.2.pdf
trilestari1693437 visualizações
BEST PRACTISE UNDHA USUK BASA JAWA.pdfBEST PRACTISE UNDHA USUK BASA JAWA.pdf
BEST PRACTISE UNDHA USUK BASA JAWA.pdf
DidikSupriyadi639 visualizações
Materi Latihan dasar Kepemimpinan (LDK )SMESTA (1).pptxMateri Latihan dasar Kepemimpinan (LDK )SMESTA (1).pptx
Materi Latihan dasar Kepemimpinan (LDK )SMESTA (1).pptx
SupriyadiSupriyadi5415 visualizações
Sosialisasi Perizinan Berusaha Bagi OPD Teknis.pdfSosialisasi Perizinan Berusaha Bagi OPD Teknis.pdf
Sosialisasi Perizinan Berusaha Bagi OPD Teknis.pdf
PPIDDPMPTSPKotaMadiu16 visualizações
RPL Etika Berkomunikasi.docxRPL Etika Berkomunikasi.docx
RPL Etika Berkomunikasi.docx
RahimaSyahnePutri115 visualizações
LAPORAN PENGEMBANGAN literasi numerasi.docxLAPORAN PENGEMBANGAN literasi numerasi.docx
LAPORAN PENGEMBANGAN literasi numerasi.docx
YantySovina28 visualizações
Laporan Hasil Pemantauan di Jabodebek 2021-2022.pdfLaporan Hasil Pemantauan di Jabodebek 2021-2022.pdf
Laporan Hasil Pemantauan di Jabodebek 2021-2022.pdf
ECPAT Indonesia9 visualizações
SOAL PAS FIQIH KELAS 7 - MTs tarbiyatul banat.docxSOAL PAS FIQIH KELAS 7 - MTs tarbiyatul banat.docx
SOAL PAS FIQIH KELAS 7 - MTs tarbiyatul banat.docx
Ketua LBM MWC NU Lenteng dan Wakil Ketua Ansor lenteng bagian MDS RA10 visualizações
Materi Perizinan Berusaha Sub Sistem Pengawasan.pptxMateri Perizinan Berusaha Sub Sistem Pengawasan.pptx
Materi Perizinan Berusaha Sub Sistem Pengawasan.pptx
PPIDDPMPTSPKotaMadiu12 visualizações
PROGRAM KERJA KESISWAAN 2023.docxPROGRAM KERJA KESISWAAN 2023.docx
PROGRAM KERJA KESISWAAN 2023.docx
mulyana3211 visualizações
STORYBOARD.docxSTORYBOARD.docx
STORYBOARD.docx
JUMADAPUTRA10 visualizações
MPI K.9 MANAJEMEN KONFLIK.pptxMPI K.9 MANAJEMEN KONFLIK.pptx
MPI K.9 MANAJEMEN KONFLIK.pptx
NajwaAuliaSyihab12 visualizações

Manajemen Proyek

  • 1. “Tugas Terstruktur 2 Sistem Informasi Manajemen” SIM KELAS A Dosen Pengampu : Fathurahma, ST OLEH : HEDRAL .A. MONZERI DICKY OKSA SOEMANTRI MULYONO EKO PERMANA PUTRA JURUSAN SISTEM INFORMASI FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SULTAN SYARIF KASIM RIAU T.A. 2013/2014
  • 2. PEMBAHASAN a. DefinisiProyek Proyek adalah usaha yang komplek, tidak rutin, yang dibatasi oleh waktu, anggaran, sumber dana, spesfikasi kinerja yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan pelangan. (Clifford F : 2007) Seperti kebanyakan usaha organisasi, tujuan utama sebuah proyek adalah untuk memuaskan kebutuhan seorang pelanggan. Karaktersitik sebuah proyek membantu membedakan proyek dari berbagai usaha lainnya yang dilakukkan organisasi. Karakteristik utama sebuah proyek adalah sebagai berikut : 1. Punyasasaran 2. Ada rentangwaktutertentu, adaawaldanakhirnya. 3. Biasanyamelibatakanbeberapadepartemendanprofesional. 4. Umumnyamelakukansesuatu yang sebelumnyatidakpernahdilakukkan. 5. Waktu, biaya, danpersyaratankinerja yang spesifik. b. SiklusHidupProyek Siklus hidup proyek umumnya melewati empat tahapan berurutan, yakni penentuan (defining), perencanaan (planning), eksekusi (executing), dan pengiriman (delivering). Titik awal (starting point) mengawali dimulainya proyek. Usaha proyek memulai dengan lambat, mulai meningkat, dan kemudian turun saat pengiriman proyek kepada pelanggan. 1. TahapPenentuan : menentukansepesifikasiproyek, menetepakansasanproyek, membentuktim, danmenentukanberbagaitanggungjawabutama 2. TahapPerencanaan :tingkatusahabertambah, mengembangkanrencana, akanbertahan, untukmenentukanproyekapa kapanproyekakandijadwalkan, siapa yang yang akanmemetik, tingkatkualitasapa yang harusdijagadananggaranapa yang diperlukan.
  • 3. 3. TahapEksekusi :ditahapinilahbagianutamakerjaproyekterjadi, baikfisikmaupun mental. Produkfisikdihasilkan (jembatan, laporan, dan program perangkatlunak). Waktu, biaya, ukuran- ukuranspefikasidigunakanuntukpengendalian. Apakahproyeksesuaijadwal, Perkiraan (forecast) anggaran, apa yang danmemenuhispesifikasi? diperlukandimasing- masingukurantersebut? Perubahan/revisiapa yang diperlukan? 4. Tahappengiriman :mencakupduaaktivitasyaknimengirimprodukproyekkepadapelangga ndanmenyebarkansumberdayaproyek. Pengirimanproyekdapatmencakuppelatihanpelanggandan transfer dokumen. Penyebaranbiasanyamelibatkanpenyerahanperlengkapan/material proyekkepadaproyek lain danmenetapkanberbagaipenugasanbarukepadaparaanggotatim. Dalam praktik, siklus hidup proyek digunakan oleh berapa kelompok proyek untuk menggambarkan timing tugas-tugas utama yang ada pada proyek, sebagai contoh tim desain mungkin merencanakan sebuah komitmen utama dari berbagai sumber daya pada tahap penentuan, sementara tim kualitas memperkirakan bahwa tugas-tugas utama mereka meningkat ditahap berikutnya dari siklus hidup proyek. Karena kebanyakan organisasi punya portofolio proyek yang akan berjalan/dikerjakan, maka disetiap tahap dari siklus hidup proyek, perencanaan yang cermat dan manajemen ditingkat proyek dan organisasi merupakan hal yang impreatif.
  • 4. Gambar 1 Siklus Hidup Proyek c. Tahapan Proses Proyek Dalam pelaksanaannya, pelaksanaan proyek membutuhkan pedoman atau pendekatan untuk melaksanakan proyek yang telah ditentukan. Untuk itu ada beberapa pendekatan atau metodogi yang dapat digunakan dalam melakukan manajemen proyek antara lain : agile, extreme, interactive, incremental, dan phases. Berdasarkan pendektakan tradisional ini ada urutan yang harus dilalui dalam manajemen proyek sejak dimulai sampai selesai. Tahap-tahap dalam urutan ini sebagai berikut : a. Faseinisialisasi Sebelum suatu proyek didefinisikan, tentu diperlu diadakan studi kelayakan (feasibility study). Biasanya hal ini dilakukan oleh pemilik dan sponsor proyek. Suatu proyek bisa dikatakan layak untuk dilaksanakan jika memenuhi syarat kelayakan seperti : 1. Memberikanmanfaatbagiklien 2. Memberisolusipadamasalah yang dihadapiolehpemilikproyek 3. Dapatdilaksanakansesuaidenganwaktu yang diharapkan, anggaran yang tersedia. Dan akativitassertasumberdaya yang sebagaimanabatasan yang adasegitigamanajemenproyek. terukur,
  • 5. Dalam studi kelayakan terdapat beberapa langkah yang harus dilakukan. Salah satu yang terpenting adalah analis kebutuhan (requirements analysis), karena kelayakan dari proyek sistem informasi didasarkan atas hasil requirements analisis ini. Hasil studi kelayakan kemudian disusun dalam bentuk proposal proyek untuk kemudian diajukan kepada stakeholder. Apabila proposal disetujui maka tahap selanjutnya dari proyek bisa dilaksanakan. Sebagai bentuk penugasan kepada pihak pelaksana proyek, bisa diterbitkan surat perintah kerja (SPK) yang ditandatangani pemilik proyek dan manajemen proyek. Tetapi jika proyek dilaksanakan oleh pihak organisasi atau perusahaan pemilik proyek, misalnya kontraktor TI maka harus ada perjanjian dalam bentuk kontrak yang mengikat kedua belah pihak. Dengan kontrak dan proposal yang disetujui serta hasil analisis maka tahap selanjutnya dapat dilaksanakan. b. FasePerencanaan Dalam fase ini sering terjadi revisi terhadap hasil analis. Hal ini umum terjadi karena mungkin saja informasi yang didapatkan dari suatu depertemen dengan departemen lain saling bertentangan atau bahkan tidak saling berhubungan akibat dari buruknya arus kerja dan standar operasional prosedur organisasi/persuhaan tersebut. Oleh karena itu, dalam beberapa proyek sekala besar, misalnya dalam penerapan ERP, diperlukan rekayasa ulang terhadap prosedur bisnis organisasi/perusahaan. Dalam rekayasa ulang ini akan dilakukan sebagai pembenahan secara menyeluruh, baik dari sisi struktru organisasi, sumber daya manusia, arus kerja dan SOP. Birokrasi akan dikurangi, fungsi-fungsi yang tumpah tindih diperbaiki, format dokumen dan pelaporan diseragamkan. c. FasePelaksanaandanPengembangan Dalam fase ini aktivitas yang dilakukan akan melaksanakan tugas-tugas yang telah didefinisikan dalam fase sebelumnya untuk menghasilkan software sesuai requirements. Aktivitas dalam lingkup manajemen proyek sistem informasi adalah:
  • 6. 1. Pemograman 2. Testing 3. Quality assurance (QA) 4. Dokumetasi Umunya fase dilaksanakan dalam jangka waktu yang lebih panjang dibanding fase lain. Berbeda dengan fase lain, fase ini juga menghasilkan produk berupa software yang nantinya akan digunakan oleh klien, yang artinya akan digunakan oleh pihak diluar tim pelaksana proyek. Oleh karena itu, dalam proyek sistem informasi yang besar dan kompleks, aktivitas testing dan QA harus ada. d. Sistempengawasandankontrol Fase ini terdiri atas proses yang dilakukan untuk observasi pelaksanaan proyek untuk menghindari masalah yang bisa segera diindentifikasi dan jika diperlukan, tindakan koreksi dapat segera dilakukan. Manfaatnya adalah kinerja proyek dapat diamati dan diukur secara rutin jika terjadi penyimpangan pelaksaan proyek terhadap rencana dan desain dapat segera diantisipasi. Pengawasan dan pengendalian ini terjadi atas. 1. Mengukuraktivitasproyek yang tengahdilaksanakan (menentukanposisipelaksanaanproyeksaatini) 2. Mengawasifariabel (biaya, waktu, sumberdayadansebagainya) 3. Proyekterhadaprencanadandesain yang telahdisepakati (posisi yang seharusnyadicapai) 4. Mengarahkanpengendalianterpusat hanyasetiapperubahanterhadaprencanaproyek agar yang telahdisetujuisaja yang bisadiimplementasikan e. Faseakhir Dalam fase ini proyek telah memasuki tahap dimana produk software telah diinstalasikan, dioperasikan dan dimanfaatkan oleh klien. sebagai penanda berakirnya proyek maka diperlukan serta terima secara resmi sebagai bukti SPK atau kontrak telah ditutup. Sebelum serah terima dilakukan, stakeholder
  • 7. melaksanakan evalusi akhir yang bisa berlangsung singkat apabila sistem pengawasan dan pengendalian dilakukan dengan baik di sepanjang pelaksanaan proyek. Ada dua aktivitas yang dilakukan dalam fase ini : 1. Penutupanproyek. Seperti stakeholder yang dijelaskan di atas, yaitu melakukanevaluasi, serahterimasecararesmidanberakhirnya SPK ataukontrak 2. Mamasukimasa maintenance yang dapatdilanjutkandengan SPK ataukontrakbaru. Maintenance pentingmengingatproduk software tidakbisa 100% bebasdarikemungkinan error dan bugs D. PenjadwalanProyekMenggunakan PERT dan GANT CHART 1. PERT Program Evluation and Review Technique (Teknik Evaluasi dan Peninjauan Ulang Program), yang dirujuk secara luas dan selanjutnya secara eksklusif disebut PERT, memberikan tingkat pengendalian yang benar-benar menjadi penting bagi banyak proyek. Dengan menggunakan PERT, seorang manajer proyek dapat mengidentifikasi sebuah tugas atau sekumpulan tugas yang menggambarkan suatu aliran penting yang ditetapkan bagi keberhasilan proyek. Teknik manajemen proyek kedua yang pendekatan fundamentalnya hampir sama dengan PERT adalah Critical Path Method (Metode Jalur Kritis), yang untuk selanjutnya disingkat CPM. Jalur kritis dalam suatu proyek adalah jalur yang memerlukan waktu paling lama untuk menyelesaikan proyek. Jadi, jalur kritis tidak pernah memiliki suatu slack (kekenduran/kelonggaran). PERT dikembangkan oleh Booz – Allan Hamilton dan Lockheed Coorporation dalam suatu kerja sama dengan U.S. Navy pada proyek pembuatan rudal Polaris pada tahun 1958. CPM dikembangkan oleh dupont Incorporated pada tahun yang sama. Walaupun masing-masing pendekatan memiliki karakteristik-karakteristik individual, namun keduanya, untuk tujuan kita, sebenarnya cukup dekat untuk diperlakukan satu hal dan sama, sehingga untuk seterusnya kita akan memperlakukan PERT/CPM sebagai kesatuan pendekatan bagi manajemen proyek.
  • 8. PERT/CPM memungkinkan manajer proyek membahas masalah-masalah seperti : Apa yang terjadi selama proyek, bila suatu tugas non-kritis menyimpang dua minggu? Apa yang akan terjadi jika suatu tugas kritis menyimpang beberapa hari dan akhirnya dimulai pada saat yang sama dengan tugas kritis lainnya? Jika manajer proyek harus mempertahankan staf proyek pada satu tugas untuk tambahan waktu selama tiga hari, bagaimana pengaruhya pada semua tugas lainnya? Berikut ditampilkan bagaimana membuat jaringan PERT/CPM ini, yang diambil berdasarkan contoh dari WBS dibawah : Jaringan PERT/CPM 30 Membuat minuman (Bill) 4 Mengumpulkan selimut (Erika) 4 Menyiapkan Keranjang (Erika) Mulai 20 Menyiapkan sandwich (Erika) 4 Menyiapkan buah (Erika) 8 Memasukkan barang ke mobil (Bill) 8 Mengisi bensin (Bill) 40 Mengemudi ketmapat pesiar (Erika) 10 Selesai 4 Mengumpulkan alat olahraga (Erika) Hubungan antara kotak-kotak ditunjukkan dengan garis-garis tebal atau halus. Misalkan, “Menyiapkan makanan penutup (buah-buahan) dan “Menyiapkan tempat makanan/keranjang” dihubungkan dengan garis tipis. Tugas Bill “membuat minuman” dihubungkan ke “mengisi keranjang makanan” dengan suatu garis tebal. Baik tugas Bill maupun tugas Erika, keduanya mengarah pada “Mengisi keranjang makanan”. Karena membuat minuman memerlukan waktu 30 menit dan tugas erika secara berturut-turut memerlukan waktu 20 menit dan 4 menit, maka “membuat minuman” menggambarkan jalur kritis dalam proyek tersebut – yaitu garis tebal
  • 9. antara aktivitas bill yang pertama dan kedua. Sesuai dengan definisinya, jalur kritis selalu menggambarkan jalur yang membutuhkan waktu paling lama untuk selesai. Jadi, jalur kritis tidak pernah mengandung suatu slack (kelonggaran). Penundaan sepanjang jalur kritis mempengaruhi keseluruhan proyek. Dan tugastugas yang tidak berada pada jalur kritis, lagi-lagi berdasarkan definisinya, selalu memiliki beberapa slack pada waktu penyelesainnya. Jalur erika memiliki enam menit waktu longgar. Jika dia mulai beberapa menit terlambat atau memerlukan satu atau dua menit antara tugas-tugas, dia masih akan selesai sebelum bill, selama totalnya tidak melebihi enam menit. Logikanya, dia dapat beristirahat pada setiap proyek, menambahkan satu atau dua menit ke masing-masing tugas dan masih dapat selesa sebelum bill, dan jika waktu longgarnya sama dengan enam menit, dia akan selesai pada waktu yang sama dengan bill. Jalur kritis untuk keseluruhan proyek seperti digambarkan di atas dapat dicari dengan cara : 1. Melihat tugas-tugas mana yang terjadi secara bersamaan. 2. Melihat tugas-tugas mana yang memerlukan waktu lebih lama. 3. Menelusuri jalur kritis. 4. Jumlahkan keseluruhan panjang dari jalur kritis. Dalam kasus sebelumnya, keseluruhan proyek akan membutuhkan waktu 100 menit. 2. GANT CHART Henry L. Gantt, seorang yang menjadi asal nama bagan Gantt, bekerja di Aberdeen Proving Grounds (bagian dari yang sekarang bernama Departemen Perang) di Aberdeen, Maryland – sebagai seorang insinyur selama Perang Dunia Pertama. Walaupun hampir satu abad telah berlalu, namun bagan Gantt memungkinkan seorang manajer proyek untuk melohat saat mulai dan saat mengakhiri tugas-tugas dan subtugas-subtugas proyek proyek secara mudah. Gantt menggambarkan masing-masing dari tugas dan subtugas secara kronologis. Untuk tugas-tugas yang dimulai pada saat yang sama dan berjalan
  • 10. secara bersamaan, bagan Gantt merupakan alat yang sangat mudah. Namun demikia, tugas-tugas yang tumpang tindih dengan subtugasnya dapat secara mudah digambarkan pada bagan Gantt juga. Dua bentuk dasar bagan Gantt digambarkan disini. Bagan berikut menggunakan blok-blok memanjang dari kiri kek kanan sepanjang sumbu horizontal untuk menunjukkan waktu mulai dan waktu selesai dari kejadiankejadian atau aktivitas-aktivitas. Detail lebih rinci dapat ditambahkan jika bermaksud menambahkan subtugas-subtugas. Kode warna memungkinkan untuk menunjukkan pekerjapekerja proyek mana yang sedang menangani tugas dan subtugas yang mana. Bagan yang ditunjukkan diatas memberikan sebuah rencana sederhana untuk menggambarkan urutan kejadian-kejadian yang direncanakan dibandingkan kejadian-kejadian yang sesungguhnya (balok-balok yang di hitamkan). Adalah suatu proyek yang langka dimana bagian terberatdari kejadian-kejadian atau tugas-tugas yang direncanakan dicerminkan oleh kinerja dan penyelesaian sesungguhnya dari tugas-tugas.
  • 11. E. WBS (Work Breakdown Structure) Salah satulangkahpentingdalamperencanaanproyek adalahmenyusun Work Breakdown (Planning structur Phase) (WBS), ataukalaudiartikanadalahstrukturpekerjaan detail, yang menjadikuncilangkahlangkahperencanaanlainnya.Pengertian WBS adalahsusunanlangkahpekerjaandarikelompokpekerjaanterkecil yang diurutsecarateraturdanberkesinambunganmulaidaripersiapansampaipenyelesaianp ekerjaantersebut, kemudiankelompok- kelompokpekerjaantersebutdigabungmenjadisatukesatuanpekerjaan yang harusdilakukandalamsebuahproyek. Ketika ruang lingkup dan sasarang telah diidentifikasi, pekerjaan proyek dapat dibagi dalam unsur-unsur pekerjaan yang lebih kecil dan lebih keci lagi. Hasil dari proses hierarki ini disebut dengan work breakdown strucure (WBS). WBS ibarat peta yang digunakan dalam proyek. Penggunaan WBS dapat membantu manajer proyek didalam mengidentifikasi, mengintegrasikan proyek dengan organisasi yang digunakan, dan penetapan basis kendali. Pada dasarnya, WBS adalah garis besar proyek yang berisi tahapan pelaksanaan proyek secara menyeluruh. WBS dimulai dari tahap proyek. Langkah yang dilakukan yaitu menidefikasi deliverablesutama yang perlu digunakan agar proyek dapat dilaksanakan. Lalu dilanjutkan dengan mengidentifikasi subdeliverables agar deliverables utama dapat diselesaikan.proses tersebut dilakukan berulang-ulang sampai sedetail mungkin sehingga dapat diarahkan dan siapa pekerja yang akan bertanggung jawab terhadap pekerjaan tersebut. Subdeliverables ini dibagi kedalam paket-paket karena level terendah dari subdeliverables berisi berupa paket perkerjaan. Paket-paket perkerjaan tersebut dikelompoklan berdasarkan tipe perkerjaan yang dilakukan. Sebagai contoh pengelompokan deliverables berdasarkan biaya pengerluaran. Pengelompakan ini menfasilitasi suatu sistem untuk memantau kemajuan proyek berdasarkan perkerjaan, biaya dan tanggung jawab.
  • 12. Kegunaan WBS didalm pelaksanaan proyek WBS mengambarkan semua unsur-unsur dari proyek suatu krangka hierarkis dan menetapkan hubungannya hingga akhir proyek.Kegunaan WBS dilaksanakan didalam pelaksaan proyek adalah sebagai berikut: 1. Pemecahan pekerjaan-perkerjaan besar menjadi pekerjaan kecil. Kemudian perkerjaan kecil tersebut dipecah lagi menjadi paket pekerjaan sehingga memudahkan dalam pengawasan pekerjaan. 2. Memudahkan untuk melakukan evaluasi biaya, waktu dan pencapaian teknis pada semua tinggkat organisasi selama proyek berlangsung. 3. Tersedianya manajemen dengan informasi yang sesuai bagi masingmasing tingkatan. Sebagi contoh, manajemen puncak akan berhadapan dengan deliverables utama, sedang mandor lini pertama berhadapaandengan paket perkerjaan dan subdeliverables yang lebih kecil. Pengembangan WBS ini terkait dengan unit organisasi yang telah ada. Setiap personil yang ditunjuk dalam organisasi tersebut bertanggung jawab terhadap penyelesaian paket pekerjaan sehingga terjadi integrasi antara pekerjaan dengan organisasi. Dalam praktik ini kadang-kadang disebut organization breakdown structure (OBS). WBS juga digunakan untuk merencanakan, menjadwalkan, dan membuat anggaran. Akan diperoleh gambaran kebutuhan biaya dan performansi kerja. Struktur tersebut menunjukkan keterkaitan antara pekerjaan dengan personil yang bertanggung jawab didalam organisasi tersebut dan memberikan arahan komunikasi tertulis kepada pihak terkait. Permasalahan dapat langsung diketahui penyebab dan siapa penanggung jawabnya sehingga memudahkan koordinasi. Hal ini disebabkan struktur merupakan integrasi antara tanggung jawab dan pekerjaan.
  • 13. Contoh menciptakan suatu struktur perincian pekerjaan (WBS) untuk proyek. Struktur perincian pekerjaan (work breakdown structure) untuk Pesiar No Tugas Durasi (menit) Pelaksana 1 Mulai 6 2 Membuat minuman 30 Bill 3 Menyipakan Sandwich 20 Erika 4 Menyiapkan buah-buahan 4 Erika 5 Menyiapkan keranjang 4 Erika 6 Mengumpulkan selimut-selimut 4 Bill 7 Mengumpulkan alat olahraga 6 Erika 8 Memasukkan barang ke mobil 8 Bill 9 Mengisi bensin 12 Bill 10 Mengemudi ketempat pesiar 40 Erika 11 selesai 0 Dalam contoh ini, jalur yang membutuhkan waktu paling lama adalah tugas 10, mengemudi ketempat pesiar.WBS yang baik dan detil akan menjadi kunci langkah perencanaan proyek selanjutnya, dan tentu saja kesuksesan proyek itu sendiri.
  • 14. DAFTAR PUSTAKA Gray, Clifford F. 2007. Manajemen Proyek Proses Manajerial. Penerbit Andi : Yogyakarta Tantra, Rudy. 2012. Manajemen Proyek Sistem Informasi. Penerbit Andi : Yogyakarta Husen, Abrar. 2009. Manajemen Proyek. Penerbit Andi : Yogyakarta Wiryana, I Made. 2002. Pengantar Manajemen Proyek Berbasis Internet. Penerbit PT Elex Media Komputindo : Jakarta Davidson, jeff. 2002. Penuntun 10 Menit Manajemen Proyek. Penerbit Andi. Yogyakarta.