ESO 193- ESTRATÉGIA,
 COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS E
  PERFORMANCE EM EMPRESAS
        DE SOFTWARE
        José Gava Neto (P...
Sumário
1.   Objetivo
2.   Referencial Teórico
3.   Procedimentos Metodológicos
4.   Apresentação e Análise dos Resultados...
1- Objetivo
• Examinar a relação entre ambiente,
  estratégias, competências profissionais e
  performance de empresas.

 ...
2- Referencial Teórico

• Ambiente
   Munificiência, complexidade e dinamismo (DESS e BEARD,
    1984).

• Estratégia das ...
3- Procedimentos Metodológicos
          Design da pesquisa
3- Procedimentos Metodológicos
                   Segmentos abordados na Pesquisa
CNAE            Segmento             Des...
3- Procedimentos Metodológicos
3- Procedimentos Metodológicos
                    Regiões analisadas no Paraná


Comparativo do total de empresas inicial...
4- Apresentação e Análise dos Resultados
   Competências levantadas nos segmentos da indústria de software.

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4- Apresentação e Análise dos Resultados
   Competências levantadas nos segmentos da indústria de software.

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4- Apresentação e Análise dos Resultados
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                       Fatores do Ambiente por segmento


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4- Apresentação e Análise dos Resultados

                     Estratégias adotadas por segmento


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4- Apresentação e Análise dos Resultados
                            Fatores da Competência por segmento

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4- Apresentação e Análise dos Resultados
                               Fatores da Performance por segmento

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4- Apresentação e Análise dos Resultados
 Relação da Estratégia com Ambiente, Competências e Performance
4- Apresentação e Análise dos Resultados
Correlação e Coeficiente de Determinação (r2) entre Ambiente, Competências e
    ...
5- Conclusões
• Ambiente do setor ⇒ complexo e previsível, dinâmico, porém com
  poucas perspectivas de crescimento, pois ...
5- Conclusões
• Correlações ⇒ As mais fortes e significativas foram encontradas entre
  as competências e a performance se...
5- Conclusões
•   O resultado reforça os achados de pesquisadores da Visão Baseada em
    Recursos (BRITO; VASCONCELOS, 20...
6- Referências Bibliográficas
ALDRICH, Howard E. Organizations and environment. New Jersey: Prentice-Hall, 1979.
BARNEY, J...
6- Referências Bibliográficas
FERNANDES, B. H.; COMINI, G. "Limitações na Estruturação de Modelos de Gestão por Competênci...
6- Referências Bibliográficas
MEYER, A.D., TSUI, A.S., HININGS, C.R. Configurational Approaches to Organizational Analysis...
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  PERFORMANCE EM EMPRESAS
        DE SOFTWARE
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Anpad 2010 Eso 193 EstratéGia, CompetêNcias Profissionais E Performance

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Apresentação realizada no EnAnpad 2010.
Examina a relação entre ambiente, estratégias, competências profissionais e performance de empresas. De forma geral, investiga quais competências profissionais tendem a ser mobilizadas dentro de determinados contextos ambientais e estratégias adotadas pelas empresas, e se algumas combinações de estratégias com competências correlacionam-se à performance diferenciada.

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Anpad 2010 Eso 193 EstratéGia, CompetêNcias Profissionais E Performance

  1. 1. ESO 193- ESTRATÉGIA, COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS E PERFORMANCE EM EMPRESAS DE SOFTWARE José Gava Neto (Programa de Mestrado e Doutorado em Administração/Universidade Positivo – PMDA/UP) Bruno Henrique Rocha Fernandes (Programa de Mestrado e Doutorado em Administração/Universidade Positivo – PMDA/UP)
  2. 2. Sumário 1. Objetivo 2. Referencial Teórico 3. Procedimentos Metodológicos 4. Apresentação e Análise dos Resultados 5. Conclusões 6. Referências Bibliográficas
  3. 3. 1- Objetivo • Examinar a relação entre ambiente, estratégias, competências profissionais e performance de empresas. Competências profissionais Performance Ambiente Estratégia
  4. 4. 2- Referencial Teórico • Ambiente Munificiência, complexidade e dinamismo (DESS e BEARD, 1984). • Estratégia das Empresas Defensivas, prospectoras, analíticas e reativas (MILES e SNOW, 1978). • Competências Entregas que agregam valor ao negócio (DUTRA, 2004). • Performance Dimensões do BSC (KAPLAN e NORTON, 1997; NEELY, 2002).
  5. 5. 3- Procedimentos Metodológicos Design da pesquisa
  6. 6. 3- Procedimentos Metodológicos Segmentos abordados na Pesquisa CNAE Segmento Descrição das Atividades Principais das Empresas 6209-1 Segmento 1: Consultoria em Hardware (configurações e redes), Serviços de serviços de manutenção e reparação e outras atividades Informática relacionadas à Informática, inclusive comercialização de equipamentos. 6311-9 Segmento 2: Serviços Serviços ligados à Internet (exceto provedores de acesso), em Software (Baixo criação e manutenção de bancos de dados, processamento Valor Agregado) de dados para terceiros, suporte e terceirização. 6201-5 Segmento 3: Desenvolvimento de software sob encomenda (análise, 6204-0 Serviços em Software projeto, programação, testes, implantação e (Alto Valor Agregado) documentação) e desenvolvimento de projetos e modelagens de banco de dados. 6202-3 Segmento 4: Desenvolvimento e produção de software pronto para uso 6203-1 Desenvolvimento e (inclusive customização), comercialização, licenciamento Comercialização de e locação de software pronto para uso (inclusive de Software Produto terceiros). Fonte: CNAE- Código Nacional de Atividades Econômicas - Disponível em http://www.receita.fazenda.gov.br/PessoaJuridica/CNAEFiscal/txtcnae.htm .
  7. 7. 3- Procedimentos Metodológicos
  8. 8. 3- Procedimentos Metodológicos Regiões analisadas no Paraná Comparativo do total de empresas inicial e pós-depuração (2007) Geral Elegíveis CNAE 6201-5 953 99 CNAE 6202-3 163 37 135 questionários CNAE 6203-1 561 99 respondidos, o que CNAE 6204-0 984 71 representa 11,59% da CNAE 6209-1 1264 285 população total CNAE 6311-9 1972 574 Total 5897 1165 definida. Fonte: Autores com base nos dados da RAIS.
  9. 9. 4- Apresentação e Análise dos Resultados Competências levantadas nos segmentos da indústria de software. Desenvolvimento de software – Aplica com domínio o processo de análise, design e construção de software. Implementação de software - Aplica com domínio o processo de implementação de software. Gestão de projetos – Planeja, elabora, executa e controla projetos com uso de metodologias. Gestão financeira – Realiza gestão econômico-financeira, com controle de receitas, custos, gestão orçamentária, análise de indicadores financeiros. Desenvolvimento de equipes – Investe tempo, recursos e utiliza instrumentos formais para manter funcionários treinados e motivados para o trabalho. Gestão estratégica – Realiza análise de cenário, da empresa, planejamento de ações, estabelecimento e controle formal de indicadores. Atendimento a clientes – Executa de forma padronizada, ágil e eficaz o atendimento aos clientes.
  10. 10. 4- Apresentação e Análise dos Resultados Competências levantadas nos segmentos da indústria de software. Gestão de contas – Maximiza os negócios de clientes, segmentando grupos de clientes, compondo ofertas direcionadas e realizando vendas cruzadas. Gestão da inovação – Desenvolve soluções tecnológicas inovadoras e pioneiras no seu setor. Gestão da distribuição de produtos e serviços – Desenvolve, mantém e otimiza redes de distribuição de seu produto ou serviço de forma eficaz e competitiva. Consultoria em sistemas – Desenvolve serviços de consultoria de informática em clientes com metodologia estruturada e eficaz, customizando produtos às necessidades do cliente. Gestão mercadológica – Gera uma marca forte, identificando segmentos e produtos/serviços, comunicando-se adequadamente e estabelecendo preço consistente com a proposta de valor.
  11. 11. 4- Apresentação e Análise dos Resultados Fatores e itens da variável ambiente Fator 1 Complexidade do Ambiente P1.1 O número de produtos ou serviços ofertados em nosso segmento principal de atuação é muito alto P1.2 O número de diferentes segmentos de clientes em nosso segmento principal de atuação é muito alto P1.3 O número de empresas competindo em nosso segmento principal de atuação é muito alto P1.4 As exigências dos clientes variam muito de acordo com os diferentes segmentos de clientes P1.5 Há grande variedade de produtos e serviços à venda P1.6 Há grande variedade de clientes em nosso segmento principal de atuação Fator 2 Previsibilidade do Ambiente P1.2.1 Mudanças nos produtos ou serviços ofertados pela empresa e pelos seus concorrentes P1.2.2 Mudança na estratégia de venda da sua empresa e de seus concorrentes P1.2.3 Mudanças nas preferências do cliente e expectativas a respeito de características de produtos ou serviços P1.2.4 Mudanças no volume de vendas de sua empresa Fator 3 Dinamismo do Mercado P1.1.2 Mudança na estratégia de venda da sua empresa e de seus concorrentes P1.3.1 A demanda por seu produto ou serviço em seu mercado de atuação está forte e em crescimento P1.3.2 Há potencial para um alto crescimento de vendas em seu mercado Fator 4 Condições Favoráveis ao Crescimento P1.1.1 Mudanças nos produtos ou serviços ofertados pela empresa e pelos seus concorrentes P1.1.3 Mudanças no volume de vendas de sua empresa P1.3.3 Há abundância de recursos (financeiros, fornecedores, recursos humanos etc.) em seu mercado para empresas que têm potencial de crescimento sustentado P1.3.4 Não há falta de recursos no seu mercado
  12. 12. 4- Apresentação e Análise dos Resultados Fatores do Ambiente por segmento Segmentos 1 2 3 4 Média Desvio- Fatores Valores médios do fator padrão Fator 1 - Complexidade do Ambiente 3,61 3,41 3,45 3,44 3,48 0,08 Ambiente Fator 2 - Previsibilidade do Ambiente 3,32 3,3 3,22 3,38 3,31 0,06 Fator 3 - Dinamismo do Mercado 3,83 4,09 3,7 3,82 3,86 0,14 Fator 4 - Condições Favoráveis ao Crescimento 2,66 2,86 2,56 2,67 2,69 0,11 Legenda: 1- Serviços de Informática; 2-Serviços em Software (Baixo Valor Agregado); 3- Serviços em Software (Alto Valor Agregado);4- Desenvolvimento e Comercialização de Software Produto.
  13. 13. 4- Apresentação e Análise dos Resultados Estratégias adotadas por segmento Serviços em Serviços em Desenvolvimento e Serviços de Software Software Comercialização Tipo de Total Informática (Baixo Valor (Alto Valor de Software estratégia Agregado) Agregado) Produto Freq. % Freq. % Freq. % Freq. % Freq. % 9 36,00 8 57,10 31 37,30 5 38,50 Prospectora 53 39,30 9 36,00 4 28,60 26 31,30 3 23,10 Analítica 42 31,10 4 16,00 - 0,00 15 18,10 4 30,80 Defensiva 23 17,00 3 12,00 2 14,30 11 13,30 1 7,70 Reativa 17 12,60 Total 25 100,00 14 100,00 83 100,00 13 100,00 135 100,00
  14. 14. 4- Apresentação e Análise dos Resultados Fatores da Competência por segmento Segmentos 1 2 3 4 Média Desvio- Fatores Valores médios do fator padrão Competências Fator 1 - Competência de Gestão do Negócio 3,75 3,56 3,8 3,32 3,61 0,19 Fator 2 - Competência Técnica 2,78 4,05 3,99 3,39 3,55 0,52 Fator 3 - Competência de Marketing e Vendas 2,84 2,97 2,73 2,54 2,77 0,16 Legenda: 1- Serviços de Informática; 2-Serviços em Software (Baixo Valor Agregado); 3- Serviços em Software (Alto Valor Agregado);4- Desenvolvimento e Comercialização de Software Produto.
  15. 15. 4- Apresentação e Análise dos Resultados Fatores da Performance por segmento Segmentos 1 2 3 4 Média Desvio- Fatores Valores médios do fator padrão Performance Fator 1 - Resultado Econômico 3,21 3,16 3,24 3,55 3,29 0,15 Fator 2 - Resultados de Gestão e Clientes 3,65 3,73 3,6 3,4 3,6 0,12 Legenda: 1- Serviços de Informática; 2-Serviços em Software (Baixo Valor Agregado); 3- Serviços em Software (Alto Valor Agregado);4- Desenvolvimento e Comercialização de Software Produto.
  16. 16. 4- Apresentação e Análise dos Resultados Relação da Estratégia com Ambiente, Competências e Performance
  17. 17. 4- Apresentação e Análise dos Resultados Correlação e Coeficiente de Determinação (r2) entre Ambiente, Competências e Performance das empresas de Software Paranaenses
  18. 18. 5- Conclusões • Ambiente do setor ⇒ complexo e previsível, dinâmico, porém com poucas perspectivas de crescimento, pois há escassez de recursos e nichos em expansão. • Estratégias ⇒ Maioria das empresas apresentou comportamento estratégico prospector, seguida pelas Analíticas. – As prospectoras são criadoras de mudança nas indústrias em que atuam devido ao fato de que elas buscam oportunidades fora de seu domínio principal. – As empresas analistas segmentam seu mercado de atuação, são cuidadosas quanto às mudanças e preferem incrementar as inovações aos poucos e de forma planejada. São as que percebem o ambiente em que atuam como sendo mais previsível e mais enxergam Condições Favoráveis ao Crescimento. • Competências ⇒ o setor de software enfatiza as competências de Gestão do Negócio e Técnica. A Competência de Marketing e Vendas é percebida como não tão importante pelo setor. • Performance ⇒ a qual foi composta em dois fatores, observa-se a satisfação dos respondentes com os Resultados Econômicos e de Clientes obtidos, sendo que o segmento que apresenta maior satisfação é o de Desenvolvimento e Comercialização de Software Produto.
  19. 19. 5- Conclusões • Correlações ⇒ As mais fortes e significativas foram encontradas entre as competências e a performance sendo que a correlação mais forte performance, encontrada no estudo como um todo foi entre os Resultados de Gestão e Clientes com a Competência de Gestão do Negócio. • Conclui-se que a performance percebida no estudo está atrelada ao desenvolvimento de competências. • As competências mostraram-se correlacionadas entre si (quem tem competência em Gestão tende a ter competência em Marketing e Técnica) e com a performance , e na direção esperada (empresas com mais competência instalada tendem a ter melhor desempenho percebido).
  20. 20. 5- Conclusões • O resultado reforça os achados de pesquisadores da Visão Baseada em Recursos (BRITO; VASCONCELOS, 2004; FERNANDES; FLEURY; MILLS, 2006; RIBEIRO et al, 2007), que relacionam a performance à articulação de recursos. Nesta ótica, competências individuais são tanto “recursos” à disposição da organização como instâncias coordenadoras de outros recursos, daí seu impacto sobre a performance. • Do ponto de vista prático: – Maior desempenho empresarial ⇒ Modelo de gestão de pessoas que enfatize competências (entregas). • Do ponto de vista acadêmico: – o estudo analisou o encadeamento mediante o qual a percepção do ambiente converte-se em performance, destacando nesta sequência o “elo” representado pelas competências profissionais e as estratégias da organização • Como recomendações de pesquisas futuras, este trabalho pode ser estendido ao setor de softwares de outros estados, a fim de verificar se as relações obtidas permanecem. Outra linha interessante de investigação seria abranger outros setores, também intensivos em conhecimento, para avaliar se a dinâmica aqui anotada é recorrente nesta lógica de negócios.
  21. 21. 6- Referências Bibliográficas ALDRICH, Howard E. Organizations and environment. New Jersey: Prentice-Hall, 1979. BARNEY, J. Looking inside for competitive advantage. Academy of Management executive. Vol. 9, n. 4 p. 49-61. 1995. BISQUERRA, R; SARRIERA, J.C; MARTÍNEZ, F. Introdução à estatística: enfoque informático com o pacote estatístico SPSS. 1 ed. Porto Alegre: Artmed, 2004. BOURGEOIS, L.J. III,, EISENHARDT, K.M. Strategic decision processes in high velocity environments: four cases in the microcomputer industry. Management Science, Vol. 34 pp.816-35, 1988. BRITO, L. A. L.; VASCONCELOS, F. C. A heterogeneidade do desempenho, suas causas e o conceito de vantagem competitiva: proposta de uma métrica. Revista de Administração Contemporânea, v. 8, Edição Especial, p. 127-149, 2004. CHANDLER, A. Strategy and Structure. Boston: MIT Press, 1962. CHRISMAN, J. J., HOFER, C. W., BOULTON, W. R. Toward a system for classifying business strategies. Academy of Management Review, 13(3): 413-428, 1988 CROTEAU, A.M.; BERGERON, F. An Information Technology Trilogy: Business Strategy, Technological Deployment and Organizational Performance , Journal of Strategic Information Systems, Vol. 10, pp. 77-99. 2001. DAFT, Richard L.; WEICK, Karl E. Toward a model of organizations as interpretation systems. Academy of Management Review. v. 9, n. 2. p. 284-295, 1984. DESS, G.; D. BEARD. Dimensions of organizational task environments, Administrative Science Quarterly, 29,pp. 52–73,1984. DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. FERNANDES, B. H.; COMINI, G. "Limitações na Estruturação de Modelos de Gestão por Competências: Análise de Organizações Líderes em Diversos Setores”, 2008. Anais ANPAD. FERNANDES, B. H. R.; FLEURY, M. T. L.; MILLS, J. Construindo o diálogo entre competência, recursos e desempenho organizacional. Revista de Administração de Empresas, v. 46, n. 4, p. 48-65, 2006. FERNANDES, B. H. R.; FLEURY, M. T. L. Modelos de Gestão por Competência: Evolução e Teste de um Sistema. Revista Análise, v. 18, n. 2, Dez. 2007. FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2001.
  22. 22. 6- Referências Bibliográficas FERNANDES, B. H.; COMINI, G. "Limitações na Estruturação de Modelos de Gestão por Competências: Análise de Organizações Líderes em Diversos Setores”, 2008. Anais ANPAD. FERNANDES, B. H. R.; FLEURY, M. T. L.; MILLS, J. Construindo o diálogo entre competência, recursos e desempenho organizacional. Revista de Administração de Empresas, v. 46, n. 4, p. 48-65, 2006. FERNANDES, B. H. R.; FLEURY, M. T. L. Modelos de Gestão por Competência: Evolução e Teste de um Sistema. Revista Análise, v. 18, n. 2, Dez. 2007. FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2001. GIMENEZ, F. A. P. et al. Estratégia em pequenas empresas: uma aplicação do modelo de Miles e Snow. Revista de Administração Contemporânea, v. 3, n. 2, p. 53-74, 1999. HAFSI, T., B. GAUTHIER .Environment, Strategy and Leadership Patterns as Determinant of Firm Performance : A Study of Cameroonian Firms”, Cahier de la Chair et al. de Management Stratégique International Walter-J.-Somers 25-01, Sept, 41 p, 2003. HAIR ET AL., Joseph; ANDERSON, Rolph E.; TATHAM, Ronaldo L.; BLACK William C. Análise Multivariada de Dados. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. KABADAYI, S., NERMIN, E.; THOMAS, G. The Performance Implications of Designing Multiple Channels to Fit with Strategy and Environment, Journal of Marketing, 2007. KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KUMAR, R. Research methodology: a step-by-step guide. London: SAGE, 2005. LAWRENCE, P. R., LORSCH, J. W. Organization and environment: Managing differentiation and integration. Boston, MA: Harvard University Press. 1967. MARCH, J.G., H.A. SIMON. Organizations. Wiley, New York, NY. 1958
  23. 23. 6- Referências Bibliográficas MEYER, A.D., TSUI, A.S., HININGS, C.R. Configurational Approaches to Organizational Analysis. Academy of Management Journal, Vol. 36, No. 6, pp. 1175-1195, 1993. MILLER, D., Top Executive Locus of Control and Its Relationship to Strategy-Making, Structure, and Environment. Academy of Management Journal. 25, 2, 237-254, 1982. MILES, R. E.; SNOW, C. C.. Organizational Strategy, Structure and Process. Academy of Management Review, v. 3, n. 3, 546-562. Julho, 1978. MILLS, J.; PLATTS, K.; BOURNE, M. Strategy and Performance: Competing Through Competences. Cambridge: Cambridge University Press, 2002. NEELY, A. D. Business performance measurement : theory and practice. Cambridge: Cambridge University Press, 2002. PARRY, S. The quest for competencies. Training, NY, v.33, n.7, p.48–56, July 1996. PENROSE, Edith Tilton. The theory of the growth of the firm . 3a. ed. Oxford; New York: Oxford University Press, 1959. RAIS, Relação Anual de Informações Sociais. Banco de dados eletrônico do MTE- Ministério do Trabalho e Emprego. 2006. RIBEIRO, A.H.P. et al, Estratégias de Valor, Capacidades e Competências em Mercados Organizacionais: Tendências e Desafios. In: XXXI ENANPAD, RJ, setembro 2007. STARBUCK, W. Learning by Knowledge Intensive Firms. In PRUSAK, L. (ed.) Knowledge in Organizations, Newton, MA: Butterworth-Heinemann, 1997. cap. 8, p. 147-176. SPSS-Statistical Package for Social Sciences. Base 10.0 User's Guide. Chicago: SPSS, 1999. TAN, H., WESTON, R., TANG, Y. Applying the Miles and Snow’s business strategy typology in China’s real estate development industry: A research framework. 2006. in: The 12th Annual Conference of the Pacific Rim Real Estate Society. Disponível em http://www.prres.net/Papers/Tan_Applying_Miles_and_Snow_to_China.pdf ULRICH, D. Recursos Humanos Estratégicos. São Paulo: Futura, 2000. WERNERFELT, B. A resource based review of the firm. Strategic management journal, Hoboken NJ, 1984. ZAHRA, S.A., PEARCE, J.A. Research Evidence on the Miles–Snow Typology, Journal of Management .16: 751–68, 1990.
  24. 24. ESO 193- ESTRATÉGIA, COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS E PERFORMANCE EM EMPRESAS DE SOFTWARE José Gava Neto (Programa de Mestrado e Doutorado em Administração/Universidade Positivo – PMDA/UP) Bruno Henrique Rocha Fernandes (Programa de Mestrado e Doutorado em Administração/Universidade Positivo – PMDA/UP)

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