Semdesorg2009-I (2).ppt

UNIVERSIDAD NACIONAL
AUTÓNOMA DE MÉXICO
FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLÁN
SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EXPOSITOR: DR. GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ
2009-II

¿Quiénes son las princesas guapas e inteligentes
del grupo?
1. Alejo Vázquez, Nadia.
2. Amaro Tapia, Bertha Verónica.
3. Ávila González, Elisa.
4. Cruz Altamirano, María Magdalena.
5. Quiroz Jiménez, Lilia.
6. Ramírez Jiménez, Mónica Vianey.
7. Sánchez Hernández, Claudia Elena.
8. Tejeda Santineli, Karen.
9. Valadez Romero, Jacqueline.
GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

¿Quiénes son los biscochos inteligentes del grupo?
1. Alvarez Abalos, Fernando.
2. Alvarez Celaya, Sergio.
3. Arreola González, Héctor Rubén.
4. Cassani Arceo, Víctor Manuel.
5. Deolarte Martínez, Carlos Gerardo.
6. González Serrato, Ángel Eduardo.
7. Guardado López, Sinuhe
8. Lugo Trueba, César.

¿Quiénes son los biscochos inteligentes del grupo?
9. Sánchez López, José Andrés.
10. Trejo Jiménez, Mauricio.
12. Vázquez García, José Rafael.

POR PERMITIRME COMPARTIR CON
USTEDES ALGO DE CONOCIMIENTO

OBJETIVO GENERAL
Al finalizar el curso el alumno será capaz de
diagnosticar, establecer estrategias de cambio,
aplicar técnicas de intervención, modificar
creencias, actitudes, valores y estructuras que
permitan a la empresa una adaptación óptima
con las variables de su entorno, una respuesta
eficiente a los nuevos desafíos.

PROGRAMA DE ESTUDIO
I: Fundamentos del Desarrollo Organizacional
(D. O.).
l. Principios y supuestos.
2. Términos básicos del D. O.
II: Historia y evolución del D. O.
1. El D. O. en el extranjero.
2. Evolución del D. O. en México y en
Latinoamérica.

PROGRAMA DE ESTUDIO
III: La naturaleza del cambio planeado.
l. Modelos de cambio.
IV. El D. O. Desde la perspectiva del enfoque
sistémico.
1. Enfoque de sistemas.
2. Enfoque de sistema abierto.
3. Diagnóstico del sistema.
4. Fuerzas impulsoras y restrictiva.

PROGRAMA DE ESTUDIO
V: Instrumentos para recopilar información.
l. Planeación de los instrumentos de
recopilación.
2. Recopilación de la información.
3. Análisis y retroalimentación de la
información.

PROGRAMA DE ESTUDIO
VI: El proceso de investigación.
l. Investigación, observación, recopilación y
variables.
2. Construcción de la teoría inductiva y
deductiva.
3. Exploración, descripción y explicación.
4. Confiabilidad y validez.
5. Niveles de medición y muestreo
probabilístico.

PROGRAMA DE ESTUDIO
VII: Intervenciones en procesos humanos.
l. Concepto.
2. Consultoría de procesos.
3. Formación y desarrollo de equipos:
autodirigidos.
VIII. Intervenciones tecnoestructurales.
1. Concepto.
2. Diferenciación e integración.
3. Diseño estructural.
4. Enfoque de calidad de vida en el trabajo.

PROGRAMA DE ESTUDIO
IX: Intervención de administración de recursos
humanos.
l. Administración por objetivos.
2. Sistema de recompensas y planeación de
vida y carrera.
3. Administración del estrés.
4. Planeación de sistemas abiertos y cultura
organizacional.
X. Tendencias.

ESTRATEGIA EDUCATIVA
 Modelo educativo:
constructivismo.
 Clases vivénciales
(práctica – teoría).
 Diagnóstico.
 Solución de casos
prácticos.
 Exposición de lecturas.
 Redacción de un
artículo.
 Diseño de un cartel de
investigación.

D. O.: EL PROCESO
Evaluación
Programa
de
mejora
Intervención
Detección
de problema
Diagnóstico
Consultor
Empresa
problema
D. O.

SOCIEDAD
Estado de los hombres o de los animales que viven
sometidos a leyes comunes.
Reunión de varias personas sometidas a un a una
misma regla.
Reunión de personas formada para mutua
diversión o con otro fin.

INFORMACIÓN
 Colección de hechos significativos y pertinentes,
para el organismo u organización que los percibe.
 Conjunto de datos relevantes que eficazmente
describen sucesos.
 Para ser significativos los datos, deben constar de
símbolos reconocibles, estar completos y expresar
una idea no ambigua.

EL ENTORNO
Sociedad de la información:
• Surge en la transición de una economía
industrial hacia otra basada en la producción,
distribución y utilización de la información y
el conocimiento gracias al uso de las nuevas
tecnologías de la información y las
comunicaciones.

EL ENTORNO
En la Sociedad de la información es posible
adquirir acumular y transmitir información a
un bajo costo, existen tecnologías adecuadas
para hacerlo y éstas son de utilización
general.
La combinación de factores se traduce en
una revolución virtual que obliga a realizar
importantes cambios organizacionales,
legales, económicos, educativos, laborales,
etc. en las sociedades modernas.

SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN
 El término sociedad de la información o informacional
(Castells, 1994) hace referencia a un proceso de
transformación estructural de las sociedades avanzadas,
vinculando - revolución tecnológica, mundialización
económica y cultural, habilidad para generar
conocimiento y procesar la información-.
 La sociedad de la información, está marcada por una
serie de características que a continuación se enlistan:

CARACTERÍSTICAS
 Aceleración en la producción de
conocimientos
 El incremento del capital intangible en el
ámbito macroeconómico.
 La innovación como actividad predominante.
 La revolución en los medios de conocimiento
 Conocimiento e información.
 Codificación del conocimiento implícito
 Las comunidades basadas en el conocimiento
como agentes del cambio económico

CONOCIMIENTO
Información más directrices que permiten pasar a
la acción.
Constituye el tercer elemento de los eslabones
formada por: los datos, la información, el
conocimiento y el saber.
Es fruto de aunar, comprobar y depurar
información.
Promueve el aprendizaje a la vez que es el del
mismo y de las experiencias.
Capacita a las personas para actuar y tomar
decisiones.

EL ENTORNO
•En el siglo XXI estamos inmersos en la
llamada era de la sociedad del conocimiento.
•Benavides (2003) nos dice: “La sociedad del
conocimiento, es aquella que se caracteriza
por la aparición continua de saberes nuevos y
por el desarrollo permanente de facultades
intelectuales. En ella adquieren primacía los
conocimientos tácitos, (capacidad de
abstracción, innovación, experiencia , etc.)
que son de difícil transmisión y, por tanto,
presentan un elevado valor estratégico.

EL ENTORNO
•En la llamada era de la sociedad del
conocimiento, la innovación y la creatividad
en el intelecto humano constituye un
elemento estratégico que coadyuva a la
supervivencia y desarrollo de sociedades de
excelencia.
•La sociedad del conocimiento o la era del
conocimiento genera una nueva visión del
papel de la movilidad social, con un énfasis
especial en la productividad con calidad como
soporte de la competitividad.

ENTORNO EMPRESARIAL
En mercados como los actuales, en los que los
cambios son continuos y rápidos, las empresas
tienen que anticiparse a las necesidades de sus
clientes creando nuevos productos y servicios.
Si lo logran, son merecedoras del nombre de
empresas inteligentes.

KNOWLEDGE WORKERS
• Son trabajadores que se gestionan a sí mismos.
• La innovación continua debe ser parte de su
trabajo.
• Necesitan formación y aprendizaje continuo.
• Su productividad no se basa tanto en la
cantidad como en calidad.
• Han de tratarse como un activo en lugar de un
costo.

ORGANIZACIONES EN APRENDIZAJE
• Organizaciones en que los trabajadores
desarrollan su capacidad de crear resultados
que realmente desean y en la que se propician
nuevas formas de pensar, entendiendo la
empresa como un proyecto común y los
empleados están continuamente aprendiendo a
aprender.
Peter Senge

ENTORNO EMPRESARIAL
Las organizaciones inteligentes son capaces de
llegar a saber más, de aprender cosas nuevas y
enseñarlas a otros, que a su vez, lleguen a saber
más; es decir, a aprender de nuevo y a enseñar
lo nuevo. Navegando en el espacio del
conocimiento abierto por la nueva sociedad
SE,MINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Una organización inteligente ¿para qué?
Organización
Inteligente
Mejor desempeño
Mejor calidad
Por los clientes
Ventaja competitiva
Fuerza laboral
comprometida
Dirigir el cambio
Por la verdad
Exigencia de
Tiempos Actuales
Reconoce la
Interdependencia
Unir el desarrollo individual
de cada persona de la
organización a un desempeño
económico superior.
Las organizaciones
interesadas en la gestión de la
calidad están preparadas
para estudiar las disciplinas
del aprendizaje.
El aprendizaje ponerlo al
servicio del cliente. Lograr la
satisfacción del cliente.
La única ventaja
competitiva
sostenida es
aprender más
rápido que la
competencia.
Los empleados
deben aprender a
tener en cuenta el
interés de toda la
empresa, los
directores deben
aprender a fomentar
la capacitación y la
autodeterminación..
Una organización
inteligente ayuda a la
gente a adaptarse al
cambio.
La gente llega a la conclusión que
puede manifestar su opinión,
señalar las cosas que no funcionan
bien o hablar con franqueza.
Los integrantes de las
O.I. podrán participar en
la creación de este nuevo
mundo, en vez de
limitarse a reaccionar
pasivamente.
Hay la necesidad de
comprender las
estructuras de
dependencia. se
necesita un
pensamiento colectivo,
en el nivel de las
organizaciones, las
comunidades y la
sociedad.

EMPRESAS INTELIGENTES
Las empresas inteligentes fomentan la interacción para
crear ventajas competitivas, imprimen un valor
agregado a productos y servicios, desarrollan
capacidades distintivas y emplean la tecnología de la
información para emigrar a un contexto capaz de
moverse y adaptarse a un entorno de negocios
competitivo soportado por el aprendizaje continuo.

ENTORNO EMPRESARIAL
Las empresas inteligentes realizan diagnósticos situacionales que
les permiten diseñar programas de acción de tres a cinco años,
estudiando lo interno: los recursos de la empresa (capital,
talento, mercado-producto, sus marcas, distribuidores,
tecnología de producción, y administración) en pro de
aprovecharlos e impulsarlos al máximo. También internamente
requieren determinar los problemas, obstáculos que limitan el
crecimiento justo con las tácticas para superarlos. En el campo
externo, del que tienen menos control, debe estudiar las
debilidades de sus competidores y espacios vacíos del mercado
no aprovechados por los concurrentes en la competencia, si él
no lo aprovecha y no supera sus debilidades otros lo harán.

EMPRESAS INTELIGENTES
• Pensamiento integral (systems thinking).
• Modelos mentales (mental models).
• Perfeccionamiento personal (personal mastery).
• Visión compartida (shared vision).
• Aprendizaje en equipo (team learning).
SE,MINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La Quinta Disciplina
Dominio Personal
Permite aclarar y profundizar
continuamente nuestra visión personal,
concentrar las energías, desarrollar
paciencia y ver la realidad
objetivamente.
Comienza por aclarar las cosas que de
verdad nos interesan, para poner
nuestra vida al servicio de nuestras
mayores aspiraciones.
Como tal, es una parte fundamental de
la organización inteligente, es su
cimiento espiritual.
Modelos Mentales
Supuestos profundamente arraigados,
generalizaciones y percepciones que
influyen sobre el modo actuar y de
comprender el mundo de las personas.
Los modelos mentales de conducta
empresarial también están profundamente
arraigados.
Muchas percepciones acerca de mercados
nuevos o de prácticas organizacionales
anticuadas no se llevan a la práctica
porque entran en conflicto con poderosos y
tácitos modelos mentales.
Aprendizaje en equipo
Cuando los equipos aprenden, no sólo
generan resultados extraordinarios sino
que sus integrantes crecen con mayor
rapidez.
Comienza con el “diálogo”, la capacidad de
los miembros del equipo para “suspender
los supuestos” e ingresar en un auténtico
“pensamiento en conjunto”.
Un aprendizaje en equipo es vital porque la
unidad fundamental de aprendizaje en las
organizaciones modernas no es el
individuo sino el equipo.
Las organizaciones deben lograr unir a
la gente en torno de una identidad y
una aspiración común.
Visión compartida
Una organización que haya alcanzado
cierta grandeza debe tener metas,
valores y misiones que sean
profundamente compartidos dentro de
la organización.
Pensamiento Sistémico
El pensamiento sistémico se transforma
en la disciplina que integra a las demás,
fusionándolas en un cuerpo coherente de
teoría y práctica.
Los negocios y otras organizaciones son
sistemas, que están ligados por tramas
invisibles de actos interrelacionados.
Similar a el principio de sinergia en el
cual los resultados del trabajo en equipo
son mejores al de las partes.
La estructura es la configuración de
interrelaciones entre los componentes del
sistema.
Según Peter Senge, la creación de
organizaciones inteligentes se basa en
cinco disciplinas de aprendizaje que
pueden crear programas permanentes
de estudio y práctica.

EMPRESAS CON CONOCIMIENTOS
• Aquellas organizaciones totalmente adaptadas a sus
clientes.
• El servicio surge del proceso continuo de resolución de
problemas entre los clientes y los equipos de expertos.
• Tratan a los clientes individualmente, sin forzarlos a
adaptarse al producto desarrollado.
• Adaptan los productos a los clientes.
• El personal clave de estas organizaciones, el que posee el
conocimiento, tiende a ser muy competente, con mucha
formación y/o experiencia profesional.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
• Conjunto de actividades relacionadas con la dirección y
administración de la totalidad de los flujos de conocimiento
en la organización. Se concreta a las funciones de creación ,
transferencia, utilización y absorción de los mismos, con el
objetivo de generar competencias básicas esenciales.

EL ENTORNO DE LAS
ORGANIZACIONES EN EL SIGLO XXI
• Cambios rápidos y acelerados que impactan en los
ámbitos: científicos, comunicaciones, políticos, sociales y
tecnológicos
• Organizaciones modernas que han desarrollado
habilidades para integrar el cambio tecnológico y de
información.
• La habilidad para acomodar, modificar y adaptarse al
cambio social y cultural.
• Empresas que se retrazan ante las tendencias nuevas, la
brecha tecnológica crece y su supervivencia esta llena de
conflictos.

Especie
dominante
Innovación
Nueva especie adaptada
Muerte de las que
no se adaptan
Crisis
Velocidad
Nuevos Modelos
Talento
Tecnología
Conocimiento

ENTORNO EMPRESARIAL
Sus principios se basan en:
Trabajar es aprender, dirigir es enseñar
La comunidad de investigación y aprendizaje
Profesionalidad dominio de un oficio
Inedulible dimensión ética
Cultivar una profunda cultura corporativa
Investigación y gestión se identifican

TENDENCIAS DE LAADMINISTRACIÓN
EN EL SIGLO XXI
• COMPETITIVIDAD.
• MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA
DE SU SOCIEDAD.
• EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD A LA
EXCELENCIA (INNOVACIÓN).
• CUIDADO DEL ENTORNO ECOLÓGICO.
• ADAPTACIÓN Y DESARROLLO DE LAS
TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA
COMUNICACIÓN.

FUERZAS QUE ACTÚAN ENLOS
PROCESOS DE CAMBIO
FUERZAS EXTERNAS DEL CAMBIO (EXÓGENAS)
1 Factores educacionales 4. Factores económicos
2. Factores sociales 5. Factores políticos
3. Factores culturales 6. Factores tecnológicos
FUERZAS INTERNAS DEL CAMBIO (ENDÓGENAS)
Funciones del trabajador Objetivos
Políticas Tecnología
SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL

CONCEPTOS
DESARROLLO: Proceso lento y gradual que
conduce al exacto conocimiento de sí misma y
a la plena realización de sus potencialidades.

CONCEPTOS
ORGANIZACIÓN: Es la coordinación de las
actividades de todos los individuos que
integran una empresa con el propósito de
obtener el máximo aprovechamiento posible de
elementos materiales, técnicos y humanos, en
la realización de los fines, metas y objetivos
que la propia empresa persigue.

CONCEPTOS
ACTITUDES: Una tendencia aprendida a responder a
personas, objetos o instituciones en una forma positiva o
negativa.
CONSOLIDACIÓN DE EQUIPOS: Método de desarrollo
organizacional que contribuye a que los equipos operen
más eficientemente al poner a prueba y mejorar su
estructura, sus procesos y las satisfacción de sus miembros.
CREENCIAS: Son los pensamientos y opiniones del individuo
acerca de la manera en que se espera que los miembros de
una organización aborden su trabajo e interactúen con los
demás.

CONCEPTOS
Cultura: Características, valores comunes (idioma,
religión, tradiciones) que distinguen a los diferentes
grupos de personas.
Todo pueblo tiene una cultura, el clima
organizacional constituye el medio interno
de la organización y su atmósfera
psicológica particular.

CONCEPTOS
CULTURA ORGANIZACIONAL: Patrón propio de
supuestos, valores y normas compartidas que moldea las
actividades de socialización, lenguaje, símbolos y prácticas
en una organización.
ESTRATEGIAS: Principales cursos de acción que sigue una
organización para cumplir sus metas.
ESTRUCTURA: Los patrones establecidos en la interacción
de una organización y de la coordinación tecnológica.
Asimismo, de los valores humanos y los valores de la
organización.

CONCEPTOS
INTERVENCIONES: Herramientas o medios de los que se
vale el desarrollo organizacional para llevar a cabo el
cambio planeado. Algunas acciones son: Reuniones de
confrontación, consultoría de procesos, administración del
estrés.
VALORES: Las pautas y creencias que una persona usa
cuando es confrontada con una situación en que se debe
realizar una elección.
CAMBIO: Considera redefinir creencias, actitudes, valores,
estrategias y prácticas para que la organización pueda
adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.

CONCEPTOS
POR FAVOR, COMENTEN COMO SE
PUEDEN DEFINIR LOS SIGUIENTES
CONCEPTOS:
-Cambio organizacional planeado
-Catarsis -Endogamia
-Conocimiento -Nueva economía
-Creatividad -Sistema-cliente
-Diagnóstico -Teoría del caos

TEORÍAS DE LAADMINISTRACIÓN
PRINCIPALES ENFOQUES
EN LAS TAREAS
Administración Científica -Racionalización del trabajo
en el nivel operacional
Teoría Clásica -Organización formal
Teoría Neoclásica -Principios generales de la
administración
Funciones del administrador

TEORÍA CLÁSICA
La teoría clásica propuesta por Taylor (Escuela de
administración científica y por Fayol (Escuela anatomista o
fisiológica) hizo énfasis, cada una por separado, en la
organización formal y en la racionalización de los métodos
de trabajo.
Su enfoque fue rígido y mecanicista, consideró al hombre
como un apéndice de la máquina.
La eficiencia era el objetivo que primordialmente perseguía.

EN LAS TAREAS
Teoría de la Burocracia -Organización formal
burocrática
Teoría Estructuralista -Enfoques múltiples
-Organización formal e
informal
-Análisis intra-organizacional
e inter - organizacional

TEORÍA CLÁSICA
La teoría de la burocracia intentó cimentar las bases de un
modelo ideal y racional de organización que pudiera ser
aplicado y copiado en las empresas de cualquier tipo.
Weber, M. aportó las características más significativas de la
organización burocrática.

TEORÍA ESTRUCTURALISTA
• La teoría estructuralista fue una consecuencia de la teoría
de la burocracia y una visión más crítica de la organización.
• Los estructuralistas conciben a la sociedad moderna como
una sociedad de organizaciones.
• La teoría estructuralista está orientada más hacia los
problemas y aspectos críticos de las organizaciones que a
ofrecer soluciones.
• Ofrece un método de análisis y comparación de las
organizaciones. Toda conducta es el resultado del
aprendizaje.

EN LAS PERSONAS
Teoría de las Relaciones
Humanas -Organización informal,
motivación, comunicación y
dinámica de grupos
Teoría del Comportamiento
Humano -Estilo de administración
- Teoría de decisiones
- Integración de objetivos
organizacionales e
individuales.
SEMÍNARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
• La teoría de las relaciones humanas iniciada por E. Mayo,
partiendo de las experiencias de Hawthorne y Lewin, tiene
énfasis en el hombre social y en el clima psicológico del
trabajo.
• Las expectativas de los empleados, sus necesidades
psicológicas, la organización informal y la red
convencional de procesos de comunicación pasan a ser los
principales componentes de los estudios administrativos.
• El liderazgo sustituye a la autoridad jerárquica formal, al
sobreestimar los aspectos informales y emocionales de la
organización dentro de una visión romántica e ingenua de
trabajo.

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
• Tiene un enfoque sociológico y motivacional.
• La organización es considerada como un organismo social
que tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan
estilos de administración y sistemas de organización para
dirigir a las personas.
• La teoría del comportamiento surge el movimiento del
Desarrollo Organizacional.

EN LAS PERSONAS
Teoría del Desarrollo
Organizacional -Cambio organizacional
planeado
-Enfoque de sistema abierto
EN EL AMBIENTE
Teoría Estructuralista -Análisis intra-organizacional
y análisis ambiental

EN EL AMBIENTE
Teoría Neoestructuralista -Análisis intra-organizacional
-Enfoque de sistema abierto
Teoría Contingencial -Análisis ambiental
(imperativo ambiental)
- Enfoque de sistema abierto

EN LA TECNOLOGÍA
Teoría Contingencial -Administración de la tecnología
(imperativo tecnológico)
EN LOS SERVICIOS
Teoría de la Calidad -Filosofías de la calidad
EN EL CONOCIMIENTO
Teoría de Innovación -Capital humano

DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
ORÍGENES
Surge a finales de la década de los años 50s y
principios de los años 60s, como una estrategia
singular para mejorar la organización. Este
surgimiento está basado en los descubrimientos
de la dinámica de grupo y en la teoría - práctica
relacionada con el cambio planificado

ORÍGENES
Es el resultado del trabajo de varios autores, que
dan sustento a un conjunto de ideas respecto al
hombre, de la organización y del ambiente
orientado a propiciar el crecimiento y
desarrollo según sus potencialidades.

DEFINICIONES
Es un esfuerzo planificado de toda organización y
administrado desde la parte directiva, orientado a
aumentar la efectividad organizacional y bienestar a
través de las intervenciones planeadas en los procesos
de la organización, que aplican los conocimientos de
las ciencias del comportamiento. (BECKHARD,1973)

DEFINICIONES
Respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa
cuya finalidad es cambiar creencias, actitudes,
valores y estructura de las organizaciones, en tal
forma que éstas pueden adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, mercados, retos, así como al ritmo
vertiginoso del cambio mismo. (BENNIS, 1973)

DEFINICIONES
Proceso global de obtención de datos y diagnóstico, de
planeación de la acción, intervención y evaluación,
cuyo fin es:
1. Aumentar la congruencia de la , los procesos, la
estrategia, las personas y la cultura.
2. Aportar soluciones nuevas y creativas.
3. Mejorar la calidad de auto-renovación.
Se realiza con la colaboración de los empleados que trabajan
como un agente de cambio aplicando la teoría, la investigación
y la tecnología de las Ciencias de la Conducta.
Beer, M. (1980)

DEFINICIONES
Proceso de la organización para comprender y
mejorar cualquiera y todos los procesos
justificativos que pueda desarrollar una
organización para el desempeño de cualquier
tarea y para el logro de cualquier objetivo.
(VIAL, 1989)

DEFINICIONES
Es la aplicación creativa de largo alcance, de un
sistema de valores, técnicas y procesos,
administrado desde la alta gerencia y basado en
las ciencias del comportamiento, para lograr
mayor efectividad y salud de las
organizaciones mediante un cambio planeado,
según las exigencias del ambiente exterior e
interior que las condicionan. (FERRER,
L.,1990)

DEFINICIONES
Conjunto de teorías, valores, estrategias y técnicas
basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al
cambio planificado del escenario de trabajo de una
organización, con el propósito de incrementar el
desarrollo individual y mejorar el desempeño
organizacional, mediante la alteración de las
conductas de los miembros en el puesto de trabajo.
(PORRAS Y ROBERTSON, 1992)

DEFINICIONES
Un conjunto específico de intervenciones de
cambio, habilidades, actividades, herramientas
o técnicas usadas para ayudar a la gente y
organizaciones a ser más efectivas.
(FAGENSEN, E. y BURKEN, W., 1996)

DEFINICIONES
Es una estrategia educativa que emplea los más
amplios medios posibles de comportamiento
basado en experiencias, a fin de lograr más y
mejores opciones organizacionales en un
ambiente cambiante. (GIBSON, 1999)

DEFINICIONES
Estrategia planeada a largo plazo basada en las
ciencias de la conducta para comprender,
transformar y desarrollar la fuerza de trabajo de
una organización a fin de elevar su efectividad.
(HELLRIEGEL, 2000)

DEFINICIONES
El proceso de preparar y administrar el cambio en
un ambiente organizacional.
Un conjunto específico de intervenciones de
cambio, habilidades, herramientas o técnicas
usadas para ayudar a la gente y organizaciones
a ser más efectivas.
(GUIZAR, 2004)

DEFINICIONES
Proceso que aplica los conocimientos y
métodos de la conducta para ayudar a las
empresas a crear la capacidad de cambiar y
mejorar su eficiencia.
Mejora el desempeño financiero y proporciona
un nivel más alto de calidad de vida laboral.
Cummings (2008).

Finalmente, desde nuestra perspectiva el D. O. es una
teoría administrativa orientada hacia su inserción en los
medios productivos en la actual economía del
conocimiento; a través, de las personas. Por medio, del
diseño sistémico de un plan educativo para toda la vida,
que tenga como objetivo esencial: formar capital
intelectual que enfoque su pensamiento hacia la
competitividad e innovación en la organización.

DEFINICIONES
El D. O. estratégicamente sistematiza el desarrollo de
competencias, habilidades y destrezas; coadyuvando así, a
que las organizaciones construyan herramientas cognitivas
que posibiliten la integración y consolidación de equipos
de trabajo multidisciplinarios y transdisciplinarios,
comprometidos con la calidad de vida, la excelencia
corporativa, el uso racional de la tecnología y el cuidado
del medio ambiente; bajo una cultura organizacional
propia, sustentada en la adquisición de compromisos,
responsabilidad social y valores.
Así toda organización estará en posibilidades de llevar a
cabo, de manera científica, con audacia, conocimiento,
decisión y liderazgo, el reto de transformar las
organizaciones en el siglo XXI.

DEFINICIONES
D. O. Ha evolucionado hasta convertirse en una
estructura integrada de teorías y prácticas
capaces de resolver o ayudar a resolver la
mayor parte de los problemas importantes a los
que se enfrenta el lado humano de las
organizaciones.

CONCEPTOS: SUPUESTOS
El DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIÓN PERMITE:
1 Un conocimiento profundo y real de sí misma y de sus
posibilidades.
2 Conocimiento real del medio ambiente en que opera.
3 La planeación adecuada y ejecución exitosa de las
relaciones con el medio ambiente y con sus participantes.
4 Estructura interna flexible con las condiciones para
adaptarse en el tiempo a los cambios que ocurren tanto en
el medio ambiente en el cual se relaciona, así como entre
sus participantes.
5 Los medios suficientes de información sobre el resultado de
esos cambios y de lo adecuado de su respuesta adaptativa.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS
 Valor tradicional
 Hombre básicamente malo
 Evaluación negativa de las
personas
 El hombre no puede
cambiar
 Resistencia y temor a las
diferencias individuales
 Valor D. O.
 Hombre esencialmente
bueno
 Concepto de los individuos
como seres humanos
 Los seres humanos pueden
cambiar y desarrollarse
 Aprovechamiento de las
diferencias individuales

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS
 Uso de la posición para
fines de poder y prestigio
 Desconfianza básica en las
personas
 Evasión de enfrentar
riesgos
 Hincapié fundamental en
la competencia
 Concepto de individuo en
relación con su descripción
del puesto
 Participar en la conducta
de juegos
 Uso de la posición para
fines de la organización
 Confianza básica en las
personas
 Disposición de aceptar
riesgos
 Hincapié primordial en la
colaboración
 Concepto del individuo
como una persona
completa
 Utilizar una conducta
auténtica

CARACTERÍSTICAS
1. Es una estrategia educativa.
2. El cambio está ligado a las exigencias que la organización
desea satisfacer, como:
a) Problemas de destino. ¿a dónde quiere ir la organización?
b) Problemas de crecimiento, identidad y revitalización
c) Problemas de eficiencia organizacional
3. Hace hincapié en el comportamiento humano
4. Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque
ya implantado el programa, pueda ser personal de la
organización.

CARACTERÍSTICAS
5. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio
y la organización.
6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas
normativas:
a. Mejoramiento de la capacidad interpersonal.
b. Transferencia de valores humanos.
c. Comprensión entre los grupos
d. Administración por equipos
e. Mejores métodos para la solución de conflictos

1. Representa en un dibujo ¿Cómo ves a la
empresa en que laboras?
2. En unos meses serás un Maestro en
Administración, que posee grandes
conocimientos, reflexiona: ¿Qué cosas se
necesitan cambiar y mejorar en tu área
de trabajo? ¿En que forma te gustaría
que funcionara?
TALLER DE METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN PARA LA ELABORACIÓN DE TESIS

CASO PRÁCTICO
3 Menciona los factores que obstruyen el buen
funcionamiento de tu funciones laborales que
desempeñas.
4 Reflexiona si existen las condiciones propicias
para transformar las actividades que
desempeñas.
5 Piensa si los problemas son posibles de superar.
¡SUEÑA, EL SOÑAR NO TE DAÑA Y
DESPIERTAA TÚ SER CREATIVO¡

ANTECEDENTES D. O. (RAÍCES)
1a. Entrenamiento en laboratorio (sensibilización)
El D. O. busca cambios organizacionales e
individuales en las organizaciones a través del
aprendizaje, que el individuo logra en la
interacción en grupos

1a. Raíz Nace Funcionamiento Representante
Entrenamiento
de laboratorio
Instituto
Tecnológico de
Massachussets
Entrenamiento de
Relaciones Humanas
Vía laboratorio de
experimentación.
Concretamente se
experimenta con el
tipo de relaciones y
fenómenos aparejados
que se dan entre
grupos raciales,
ideológicos y/o de
trabajo
El pionero asociado a
esta raíz histórica es
Kurt Lewin
Primera Raíz del D. O.

Año Involucrados Acción Resultados
1944 K. Lewin
R. Likert
D. McGregor
K. Lewin
Examinan la posibilidad de
fundar un centro de Dinámica
de Grupos en el Instituto
Tecnológico de Massachussets
Funda el Centro de
Investigación para Dinámica
de grupos en el MIT
Esto coronaría sus
esfuerzos e
investigaciones que
venían haciendo sobre el
tema desde el año de
1940, de experimentar en
condiciones más
favorables, fenómenos
grupales de la interacción
humana en sus diversos
aspectos
Cronología de la primera raíz del D. O.

1944 L. Bradford
R. Lippitt
Establecen un programa de
inducción al personal para
cambios interdependientes en
el Hospital Freedman de
Washington D. C.
Se dan entrenamientos de
tres niveles de múltiple
entrada. Este proyecto
cimienta los programas
de intervención típicos
del futuro D. O.

1946 K. Lewin
K. Benne
L. Bradford
R. Likert
Establecen estudios y
proyectos auspiciados por la
Comisión Internacional y el
Centro de Investigación para
la Dinámica de grupos en el
State Teacher’s College de
New Britain, Conn
Estos estudios y
proyectos permitieron
hacer análisis avanzados
sobre ciertos fenómenos
grupales que
posteriormente dieron
origen a los
entrenamientos en
dinámica grupal

1947 K. Lewin
K. Benne
L. Bradford
R. Lippitt
Fundan los Laboratorios
Nacionales de Entrenamientos
(NTL) en Bethel, Maine
Para el desarrollo grupal
y entrenamiento de
Grupos T.
Consideran a la
organización como
objetivo cliente.

1950 K. Benne
L. Bradford
R. Likert
Distinguen dos tipos de
grupos: el Grupo A, grupo de
aprendizaje de destrezas
cognoscitivas; y el Grupo T,
grupo de aprendizaje vivencial
Además hacen el estudio de
análisis del fenómeno de la
transformación del
aprendizaje.
En este año emergen
laboratorios en todo Estados
Unidos.
Estos dos grupos son
necesarios en todo
entrenamiento de dinámica
de grupos, el primero
provee material de análisis y
el segundo los fundamentos
teóricos para dichos
análisis.
Para transmitir los grupos
de entrenamiento a los sitios
de trabajo real de los
participantes de dichos
grupos.
Los programas de NTL se
ofrecen todo el año y la
metodología de los grupos T
se empiezan a aplicar en la
industria y los negocios

1956 Robert Blake
Herbert
Shepard
Jane Mouton
Acuñan el término de
Desarrollo Organizacional en
un artículo publicado por ellos
Significa el
posicionamiento de las
iniciales de D. O., una
metodología para el
cambio organizacional
planeado, de tipo
educativo aplicado
principalmente a grupos
industriales

1957 D. McGregor
J. P. Jones
B. Mason
Herbert
Shepard
Fundan el grupo D. O. para la
Union Carbide
Diseñan trabajos para el
Departamento de relaciones
con empleados de la
Esso Standard Oil
Así se tuvo ya integrado
en una empresa de
producción un grupo ad
hoc interno para
desarrollar actividades de
D. O. para su propio
provecho.
Colaboran con él,
P. Buchanan,
M. Horwitz, R. Blake y
J. Mouton

1958 P. Buchanan
M. Horwitz
R. Blake
J. Mouton
Dirige el Interview Survey
and Diagnosis
Dirigen un Laboratorio
Instrumentado, un Desarrollo
de equipo y un Proceso de
consultoría y resolución de
conflictos intergrupal en la
planta de Bayaway de la
Standard Oil
Existen cambios la
organización de la planta
Bayonne de la Estándar
Oil

2a. Investigación en rastreos de
retroinformación en la organización.
Adquiere además de los aspectos
psicológicos educativos de la 1a. raíz, las
dimensiones de las ciencias de la
administración y gerencia de las empresas
como grupos sociales en un contexto social
determinado.

Investigación
en rastreos de
retroinforma-
ción de la
organización
Centro de
Investigaciones
de la
Universidad de
Michigan,
EUA
En los estudios de
investigación a través
de rastreos de
información –
retroinformación
aplicados a fenómenos
micro y
macroorganizacionales
tales como el clima
organizacional, la
comuicación, las
líneas de liderazgo, la
cultura organizacional,
etc…
El nombre asociado a
Rensis Likert
Segunda Raíz del D. O.

1946 R. Likert Funda el Centro de
Investigaciones Sociales de la
Universidad de Michigan,
EUA
Se desarrolla la
metodología de los
rastreos de
retroinformación sobre
diversos fenómenos de la
organización, clima
organizacional, etc.
Cronología de la segunda raíz del D. O.

1947 M. Radke
L. Festiger
R. Lippitt
D. McGregor
French Jr.
Cartwright
Deutschmann
Se unen al Michigan’s Survey
Research Center del Instituto
para la Investigación social de
la Universidad de Michigan
Fue fundado un año antes
por Rensis Likert
Cronología de la segunda raíz del D. O.

1948 Instituto de
Relaciones
Humanas de
Travistock en
Londres,
Inglaterra
Lanza el proyecto Travistock
en la Compañía Glacier Metal
y nace así el concepto de
sistema social técnico abierto
Fue la conclusión de que
no sólo se deben tomar
en consideración las
“dimensiones humanas
de trabajo”, sino tambien
las “dimensiones
técnicas”.
Además se debe de tratar
y ver la interacción e
interrelación de unas con
otras
Cronología de la tercera raíz del D. O.

3a. Aporta dimensiones de auto diseño, auto
dirección, auto control, auto prueba del grupo de
producción (micro grupo) dentro de la organización
total (macro grupo). Dichas dimensiones se asocian a
las ya reseñadas en las raíces anteriores

La
organización
Socio-Técnica
Instituto de
Relaciones
Humanas de
Tavistock de
Londres,
Inglaterra
Dicha organización se
de cómo un sistema
técnico para conjugar
de la mejor manera la
tecnología y la gente
involucrada en un
proyecto o trabajo
definido. Así se logran
establecer “grupos
autónomos de trabajo”
El nombre asociado a
Rensis Likert
Tercera Raíz del D. O.

1970 Las compañías Saab -
Volvo (Suecia) Galnes
de la General Foods
Topeka, Kansas, EUA
Ponen en acción sistemas
socio técnicos en sus plantas
Mejora de la
producción
Cronología de la tercera raíz del D. O.

1980 General Motors, Ford ,
Honeywell, Chemical
and Atomic Worker
Proyectos de calidad de vida
laboral.
Mayor eficiencia
laboral y
compromiso en pro
del mejoramiento
de la calidad de
vida.
Cronología de la cuarta raíz del D. O.

1990 Exxon, City Bank,
Microsoft
Proyectos de integración
entre el ambiente, la
estrategia y el diseño de la
organización.
Mayor eficiencia
laboral.
Ambiente de
trabajo ideales.
Cronología de la quinta raíz del D. O.

2000 Toyota, América Móvil,
General Electric.
Proyectos de
aprovechamiento del
conocimiento, la creatividad
y la innovación.
Aprovechamiento
estratégico del
conocimiento.
Desarrollo de
equipos de trabajo
que transfieren
conocimiento.
Cronología de la sexta raíz del D. O.

Año Persona Lugar Evento
1967-1968 John Farley
George Shapiro
Departamento de
Relaciones
Industriales ITESM
Seminarios avanzados de
administración de personal
Cronología del D. O. en México

1969-1970 Joe Bentley
William Haney
Frederic Herzberg
Miguel Bernal
Eleazar Grymbal
E. Dansig, S. Reyes,
G. Hemera, M.
Judisman
La Mansión, Querétaro,
Querétaro
El Morillo,
Saltillo, Coahuila
Jurica, Querétaro
Cd. De México
Organiza laboratorio Seminario
sobre D. O.
Aparecen las primeras
gerencias de D. O. en algunas
empresas
Aparecen los libros de la
colección Adisson - Wesley
Seminario sobre comunicación
Seminario sobre teorías de
motivación
Laboratorio abierto
Seminarios y consultoría de
empresas

1971-1972 Bárbara Hibner NTL, EUA
CYDSA, FAMA,
CRISA, GAMESA
Mexicanos toman el
programa para
especialistas en D. O.
Aparece el análisis
transaccional. Sesiones de
grupos de encuentro
Programas diversos de
D. O.

1973-1974 CYDSA, FIGUSA,
FUNDIDORA,
CERVECERÍA,
HYLSA,
GALLETERA,
ITESM, DANDO,
SERFIN
Impulso más decidido al
D. O. con Joe Bentley,
Beckhard, Herman, Adizes
y Tannenbaum

1975-1976 Ezequiel Nieto
Leonardo Rivera
Paul Hensey
UDEM
ITESM
POLYCEL, México,
D. F.
Vidriera Monterrey
Inicia el Programa de
Maestría en D. O.
Colabora University
Associates y NTL
Establece en su cuadro
directivo el área de D. O.
Da a conocer sus teorías de
liderazgo institucional

1977-1978 VISA
Alfa Acero
Crea la gerencia de D. O.
Establece sus programa
sobre la efectividad y la
calidad de vida, P. E. C.

1979-1980 Clayton Alderter
y Orlan Worden
A. Guzmán
F. Pardo
J. Álvarez
J. Dávalos
UDEM
Cervecería
Cuauhtémoc
Valsequillo, Puebla
Son impartidos programas
de D. O., en la maestrías
de Querétaro, Venezuela,
México, D. F. y Monterrey
Establece el programa
planeación de vida y
carrera
Taller de crecimiento
personal

1981-1982
1982-
Monterrey, Nuevo
León
Es fundada la Asociación
de Ex-alumnos de
Peperdine
Se celebra el Congreso
Internacional de D. O., en
México
Congreso Anual
Internacional D. O.

Actualmente a las organizaciones
les resulta difícil diferenciar entre:
-Desarrollo Organizacional
-Comportamiento Organizacional
-Calidad Total
-Dirección Estratégica

LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO
CAMBIO PLANEADO
La capacidad de adaptación de las organizaciones a las
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje.
Está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a
eliminar una situación insatisfactoria a través de la
planeación de una serie de fases, acciones y estrategias
que resultan de un análisis profundo del sistema total.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO
• Es una reacción esperada por parte del sistema, el cual estando
en un período de equilibrio, percibe la amenaza de la
inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las
modificaciones.
• Son fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio.
• Es un fenómeno psicosocial que se debe estudiar como tal, para
así adoptar las reacciones y condiciones que las disminuyen.

MANIFESTACIONES DE UNA PERSONA ANTE PROPUESTA DE CAMBIO
 Oponen un silencio mortal, desalentando así al autor de la
idea, o rechazan la sugerencia antes de ser explicada a
detalle; por temor de que resulte viable.
 Ridiculizan las ideas propuestas empleando un humor
burlón o cínico que desarma al más audaz o lo obliga a
contestar con violencia; provocando que la idea se esfume.
 Colocan por las nubes los méritos de la propuesta de modo
que la hacen odiosa para todos y la convierten en
sospechosa incluso para su autor.

MANIFESTACIONES DE UNA PERSONA ANTE PROPUESTA DE CAMBIO
  Comentan que la idea presentada no concuerda con las
costumbres y que resulta ser demasiada complicada o
avanzada
 Transforman la propuesta original con sugerencias que
la desfiguran totalmente.

¿Cómo se manifiesta la resistencia al cambio?
• Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del
proyecto de cambio.
• Externar dudas con respecto a la necesidad de introducir
un cambio.
• Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridículo o
burla.
• Remitir el proyecto a la aprobación de múltiples comités de
estudio.
• Fingir indiferencia ante el proyecto.
• Estudiar el proyecto cuando se disponga de más tiempo.

¿Cómo se manifiesta la resistencia al cambio?
• Recordar nostálgicamente el pasado.
• Evocar las enojosas consecuencias que acarreará el cambio.
• Abstenerse de cooperar en el proceso.
• Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado
a procedimientos establecidos.
• Desacreditar a los iniciadores del cambio.

¿Cómo DISMINUIR la resistencia al cambio?: ANÁLISIS DE LA
SITUACIÓN
• Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar
empatía.
• Generar información de hechos, necesidades, objetivos y
efectos de cambio
• Ajustar el modelo de implementación del cambio a las
características de la organización
• Reducir incertidumbre e inseguridad
• Buscar apoyos que fomenten la credibilidad
• No combatir la resistencia, es sólo un síntoma, hay que
detectar las causa
• No imponer el cambio

¿Cómo DISMINUIR la resistencia al cambio?: ANÁLISIS DE LA
SITUACIÓN
• Hacer un cambio participativo
• Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar
percepciones y opiniones
• Plantear problemas, no soluciones unilaterales
• Realizar cambios continuamente, aun cuando sean
pequeños.
• Crear un compromiso común
• Plantear el costo-beneficio del cambio-

moDeLoS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
• Autocrático
• De custodia
• De apoyo
• Colegial

moDeLo DE Cambio: KURT LEWIN
•Es un proceso general de cambio.
•Define el cambio como la modificación de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable.
En las organizaciones existen dos tipos de fuerzas: las que
ayudan al cambio y las que se resisten al cambio.
Cuando las fuerzas están equilibradas le denomina
“EQUILIBRIO CUASI-ESTACIONARIO”

Propone tres etapas para lograr el cambio:
Etapa 1. Descongelamiento, implica reducir las fuerzas que
mantienen a la organización en su actual nivel de
comportamiento.
Etapa 2. Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o
nivel dentro de la organización con respecto a patrones de
comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar
nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
Etapa 3. Recongelamiento, conlleva la estabilización de la
organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual
frecuentemente se necesita el apoyo de mecanismo como la
cultura, las normas, las políticas y la estructura
organizacional.

ESQUEMA DE LA RAÍZ CUADRADA
c) Cambio en sí
d) Recongelamiento
a) Descongelamiento
b) Cambio

CARACTERÍSTICAS DE CADA FASE
1. Descongelamiento: Todo el personal de la empresa debe
participar en un proceso de des-aprendizaje que cuestiona
la rigidez de las conductas e introduce el liderazgo
situacional como elemento clave para dirigir la energía
humana hacia resultados.
2. Reingeniería o programas de mejoramiento continuo: El
factor humano de la empresa debe participar en clínicas de
reingeniería de procesos o mejoramiento continuo, lo que
conlleva un cambio integral de la organización.
3. Aseguramiento: Se deben implantar programas de
seguimiento y control (auditorias) a partir de un sistema
de información de resultados generados por los líderes y
equipos autónomos, enumerando los resultados.

CONDICIONANTES DE ÉXITO
1. El problema o los problemas debe ser empíricamente
determinados o identificados.
2. Deben diagnosticarse los puntos de conflicto que existen
hacia el interior de la organización (situación actual).
3. Serán precisadas las metas deseadas por alcanzar
4. Es relevante identificar las fuerzas negativas o positiva que
inciden sobre el problema sujeto de estudio.
5. Los procesos de cambio requieren del diseño, planeación e
implementación de estrategias que permitan de manera
lógica y secuencial el logro del cambio planeado de la
situación actual dirigiéndola hacia la meta proyectada.

moDeLo DE PLANEACIÓN: LIPPITT, WATSON Y WESTLEY.
PRINCIPIOS
El modelo indica en siete etapas, como se puede desarrollar la
planeación del cambio, que le permita a la organización
asegurar, el éxito de programa.
La información debe ser libremente compartida entre la
organización y el agente de cambio. La información se
considera útil y relevante, sí su contenido posteriormente
sirve de base para el desarrollo de planes de acción.
Aplica los principios de las ciencias del comportamiento
humano, involucra técnica de grupo y reconoce que la
interacción entre el consultor y la organización constituye
una intervención que puede afectar a la empresa.

moDeLo DE PLANEACIÓN: LIPPITT, WATSON Y WESTLEY.
Exploración
El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos
Entrada:
Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas
Diagnóstico:
Identificación de metas específicas de mejoramiento
Planeación:
Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio
Acción:
Implantación de los pasos para la acción
Estabilización y evaluación:
Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior
Terminación:
Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro

moDeLo DE invesTiGACIÓN - ACCIÓN
PRINCIPIOS
Hace hincapié en la utilidad de las intervenciones como un
medio para logar el cambio planeado.
Considera al cambio planeado como un proceso cíclico que
involucra la colaboración entre los miembros de la
organización y los expertos en D. O.
Destaca la importancia de la recopilación de datos, y el
diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación,
así como una cuidadosa evaluación de los resultados
después de realizar la acción, y así sucesivamente de
manera cíclica.

moDeLo DE invesTiGACIÓN - ACCIÓN
1. Percepción de problemas por parte de los administradores.
2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento.
3. Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor.
4. Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores).
5. Diagnóstico conjunto del o los problemas.
6. Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de D. O. y
medios para lograr los objetivos) (aplicación de intervenciones)
7. Acción.
8. Recopilación de datos después de la acción.
9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor.
10. Re-diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente
(los administradores) y el consultor.
11. Nueva acción.
12. Nueva recopilación de datos como resultado de la acción.
13. Re-diagnóstico de la situación.
14. Y así sucesivamente

MODELO DE PROCESO DEL CAMBIO:
GORDON
PRINCIPIOS
Plantea un cambio organizacional mediante 6 fases:
1. El diagnóstico de las fuerzas a favor y en contra del
cambio.
2. La elección de un agente de cambio como generadores del
cambio
3. La preparación de un plan de acción a través de
estrategias apropiadas tomando en cuenta, la profundidad
de la intervención, la naturaleza de los mecanismos de
cambio y la experiencia del agente de cambio.

MODELO DE PROCESO DEL CAMBIO:
GORDON
PRINCIPIOS
4. La implementación del cambio que permite supervisar el
cambio
5. La evaluación del cambio es un seguimiento que indica que
el proceso de cambio ya está terminado
6. La institucionalización del cambio viene a ser la actitud de
compromiso.

MODELO EFQM DE EXCELENCIA
(EUROPEAN FOUNDATION QUALITY
MANAGEMENT OF EXCELLENCE)
PERMITE EVALUAR EL FUNCIONAMIENTO DE
UNA ORGANIZACIÓN, SUS PROCESOS Y SU
GESTIÓN.
LOS CRITERIOS QUE ANALIZA SON: LIDERAZGO,
POLÍTICA Y ESTRATEGIA, PERSONAS, ALIANZAS Y
RECURSOS, PROCESOS, RESULTADOS CON LOS
CLIENTES, RESULTADOS CON LAS PERSONAS,
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Y RESULTADOS
CLAVES.

Programas Estratégicos
Programas
Estructura Organizacional
Recursos Humanos
Tecnología
Cultura Organizacional
Instalaciones
Procesos y Comunicación
Gestión
(Planeación)
Fondos Documentales
Servicios

MODELO DEL CAMBIO PLANEADO DE FARIA
MELIO
Contacto
Contrato
Entrada
Recolección
de datos
Diagnóstico
Planeación de
“intervenciones”
Acción
Acompañamiento
y evaluación
Término
Institucionalización
del cambio planeado
continuo
Exploración consultor x cliente
Reconocimiento de la situación, sondeo
Contrato general + específico
Objetivo – plan (esbozo)
Expectativas y compromisos mutuos
Sistema–meta: ¿Dónde?/¿Cómo comenzar?
Hacer contacto con personas
Testimoniar receptividad, confianza, etc.
Sondear problemas, insatisfacciones

MELIO
Contacto
Contrato
Entrada
Recolección
de datos
Diagnóstico
Planeación de
Acción
Acompañamiento
y evaluación
Término
del cambio planeado
continuo
Entrevistas, observación, convivencia
Cuestionaros, consulta de documentos
Reuniones
Definir situación y necesidades de cambio
Identificar y evaluar problemas
Definir objetivos de cambio y meta (s)
Considerar alternativas, efectos, costos,
riesgos, resistencia, etc.
Evaluar potencial de cambio
Definir estrategia, puntos de acción,
apoyo, tácticas
Planear estrategia, puntos de acción,
apoyo, tácticas
Programar: actividades, participantes,
secuencia, tiempo, recursos, etc.

MELIO
Contacto
Contrato
Entrada
Recolección
de datos
Diagnóstico
Planeación de
Acción
Acompañamiento
y evaluación
Término
del cambio planeado
continuo
Implantar el plan: actuar sobre/con el
sistema-meta
Institucionalizar: actitud y método para
solución de problemas
Control de resultados
Autoevaluación por el cliente
Evaluación por consultor/técnico
Nuevo diagnóstico, ¿Nuevo contrato

OTROS MODELOS
• Modelo de diagnóstico tridimensional de Patrick Williams:
Busca tener una visión total de la organización, ya que los
esfuerzos demandan una clara visión del todo.
• Modelo de diagnóstico tipo sensing de Leonard
Schiesinger: Visualiza la organización en cinco subsistemas
y analiza las interacciones y conflictos que pueden
generarse entre si.
• Modelo H. P. O. (High Performance Organization)
• Modelo análisis del campo de fuerzas.
• Modelo de diagnóstico organizacional de Weisbord
• Etc., Etc.

EL D. O. DESDE LA PERSPECTIVA DEL
ENFOQUE SISTÉMICO.
• Sistema: Una red de procedimientos relacionados entre sí y
desarrollados de acuerdo a un esquema integrado para
lograr una mayor actividad de las empresas.
Enfoque de sistema abierto: Por naturaleza todo sistema es
adaptable y, por ende, se ajusta constantemente ante
nuevos insumos o estímulos ambientales.
El sistema abierto tiene un constante intercambio con el
medio. Cada sistema se encuentra en una organización
circundante mayor que conforma un suprasistema que
influye sobre él.

Sistema de
decisiones
Entorno Entorno
Relación Sistémica.
Sistemas
Corporativos
Sistemas
Operativos

TIPOS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.
• Operacionales: Captan, procesan y reportan información
de carácter repetitivo, con pasos lógicos y periódicos.
• Directivos: La información no sigue un procedimiento
establecido de procesamiento o selección.
• De control: Mecanismos utilizados para que un sistema
funcione con los objetivos deseados.
• Informativos: Manejan datos y elaboran reportes que
permiten tomar una decisión de acuerdo con los objetivos
establecidos.

DIAGNÓSTICO
 Es un paso en el proceso de la toma de decisiones, que coadyuva
a que los administradores analicen y entiendan los factores
causales básicos, asociados con la situación de la decisión (Daft,
R. 2005).
 Consiste en la recolección de datos relativos al funcionamiento
de la organización y el análisis de los mismos.

DIAGNÓSTICO
 A partir de ello, se pueden descubrir las fortalezas,
debilidades (causas de los problemas), amenazas o las
oportunidades de la organización.
 Se obtiene información respecto de la naturaleza del
entorno que enfrenta y el diseño de cada departamento.
(Guizar, R. 2004)

0%
20%
40%
60%
80%
100%
%Total por Criterio
LIDERAZGO POLITICA Y ESTRATEGIA
PERSONAS ALIANZAS Y RECURSOS
PROCESOS RESULTADOS EN LOS CLIENTES
RESULTADOS EN LAS PERSONAS RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
RESULTADOS CLAVE

El diagnóstico inicial refleja problemas
relacionados con:
Liderazgo
Cultura organizacional
Gestión (Planeación)
Recursos Humanos
Tecnología
Servicios
Instalaciones

INTERVENCIONES
¿QUÉ HACER?
PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN:
¡Cómo formar un equipo de colaboradores y no en
contra de la organización¡
 Solución de problemas y toma de decisiones en
grupo.
 Autoridad y liderazgo.
 Competencia y cooperación entre grupos.

INTERVENCIONES
¿CÓMO HACERLO?
 Diseño de instrumentos de medición.
 Programación de entrevistas personales.
 Aplicación de cuestionarios.
 Recopilación de datos.
 Análisis de información.

Respuestas: Ponga una cruz en la casilla correspondiente a:
1. Nada (nunca, muy poco o muy pocas veces) 2. Poco (pocas veces)
3. Mucho (muchas veces) 4. Del todo (siempre)
No. Pregunta 1 2 3
1 ¿Mi trabajo, en general, es lo suficientemente interesante como
para que no me aburra?
2. ¿Mi trabajo implica realizar tareas variadas?.
3. ¿Este puesto me ofrece oportunidades de aprender nuevas
habilidades?
4. ¿La dificultad del trabajo que llevo a cabo corresponde con mis
posibilidades?.
5. ¿La cantidad de trabajo que debo realizar se ajusta a mis
posibilidades?
6. ¿Mi trabajo me posibilita ser creativo/a?

ENCUESTA: SATISFACCIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO
No. Pregunta 1 2 3
7. En general ¿consigo los objetivos que me propongo en mi puesto
de trabajo?
8. ¿En mi puesto tengo autonomía suficiente para trabajar a mi
gusto?
9. ¿Tengo un alto grado de responsabilidad personal sobre las
tareas que realizo?
10. ¿Participo en las decisiones que se toman sobre el
funcionamiento del Departamento?
11. ¿Desde mi puesto de trabajo puedo hacer propuestas de mejora
para el óptimo funcionamiento del Departamento?
12. ¿Conozco perfectamente las tareas que debo realizar en mi
puesto de trabajo?
13. ¿Estoy satisfecho con mi sueldo?
14. ¿Este trabajo me permite una formación continua?.

No. Pregunta 1 2 3
15. ¿En tu Departamento de adscripción existen oportunidades de
promoción?
16. Cuando realizo bien mi trabajo ¿obtengo reconocimiento por
parte de los demás?
17. ¿Se obtienen recompensas cuando se trabaja bien?
18. En este Departamento, cuando el trabajo no está bien hecho
¿se reciben críticas?
19. ¿El puesto que desempeño ¿me proporciona prestigio social
ante la comunidad?
20. ¿Mi puesto de trabajo me ofrece un buen seguro médico?
21. ¿En este puesto tengo suficientes períodos de descanso y
vacaciones?
22. ¿Estoy satisfecho con mi horario laboral?
23. ¿En mi jornada laboral tengo suficientes momentos de
descanso?

No. Pregunta 1 2 3
24. ¿Mi lugar de trabajo esta acondicionado para que pueda trabajar
cómodamente?
25. ¿Mi lugar de trabajo se encuentra bien ventilado?
26. ¿Mi lugar de trabajo dispone siempre de una temperatura
adecuada?
27. ¿En mi puesto de trabajo existen riesgos físicos o psicológicos?
28. ¿Cuento con los recursos suficientes (materiales, equipos, etc.)
para desarrollar mi trabajo?
29. ¿Mis superiores saben cómo dirigir el trabajo para que sea
eficaz?
30. ¿Mis superiores están perfectamente formados para llevar a
cabo su función?
31. ¿Entre mis superiores y el personal hay comunicación fluida?
32. ¿Entre los compañeros existe una fuerte competencia?
33. ¿Entre los compañeros de trabajo hay apoyo y ayuda?

No. Pregunta 1 2 3
34. ¿Tengo buenas relaciones con mis compañeros de trabajo?
35. ¿Entre el personal del Departamento existe una comunicación
fluida?
36. En general ¿Los salarios que se cobran en la empresa están
adecuados a los distintos puestos?
37. ¿La empresa cumple un papel importante para el buen
funcionamiento de la sociedad?
38. ¿La empresa se adapta eficazmente a todo tipo de cambios?
39. ¿Las condiciones laborales y y profesionales de tu Departamento
Departamento son mejores que en otros Departamentos de la
empresa?
40. En general ¿me encuentro satisfecho con mi trabajo?
Si lo desea, señale las observaciones o aclaraciones que crea oportunas con respecto
a las preguntas y/o sugerencias para mejorar el cuestionario

INTERVENCIONES
¿CÓMO HACERLO?
 Identificación y delimitación de conflictos.
 Diseño de un programa de cambio
planeado.
 Implementación de cursos.
 Dinámicas de integración.
 Formación de equipos de trabajo.
 Diseño de programas de motivación.
 Diseño de un sistema de
retroalimentación
Evaluación.

INTERVENCIONES
¿PARA QUÉ HACERLO?
 Mantenernos un paso adelante de los problemas.
 Aprovechar las habilidades técnicas de los
recursos humanos.
 Modificar las actitudes y aptitudes del personal.
 Construir una organización que aprovecha el
conocimiento.
Ser fuertes como un león y astutos como un
zorro.
Entre otros…

INTERVENCIONES
¿QUÉ HACER?
PROBLEMAS EN PROCESOS:
tu que propones.

INTERVENCIONES
¿QUÉ HACER?
 Diseño de instrumentos de medición.
 Programación de entrevistas personales.
 Aplicación de cuestionarios.
 Recopilación de datos.
 Análisis de información.

ANÁLISIS FODA
AMENAZAS:
 Situaciones riesgosas, también fuera del área de influencia, que
pueden afectar a la eficiencia del trabajo.
DEBILIDADES:
 Son situaciones potencialmente favorables que se presentan fuera
del área de influencia y que pueden aprovecharse para el buen
desempeño del trabajo.

ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS:
Son los factores que se manejan o realizan correctamente y
producen los mejores resultados.
DEBILIDADES:
Factores que se manejan o realizan incorrectamente en su
área de influencia y que representan áreas de oportunidad
donde se puede realizar más eficientemente el trabajo.

IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS, DEBILIDADES,
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
 Estructura
organizacional.
 Planeación y Gestión de
la Institución Educativa.
 Procesos y
Comunicación.
 Recursos Económicos.
 Servicios.
 Tecnología.
 Instalaciones
 Cultura Organizacional.

Programas
Recursos Humanos
Tecnología
Cultura Organizacional
Instalaciones
Gestión
(Planeación)
Fondos Documentales
Servicios
Programas Estratégicos

Instrumentos para recopilar información
 Tipo de investigación.
 Alcance de la investigación.
 Diseño de la investigación
 Enfoque Cualitativo.
 Enfoque Cuantitativo.
 Muestra.
 Instrumentos de Medición. (Cuestionarios,
entrevistas)
 Acopio de Datos.
 Tratamiento de datos.
 Resultados.

DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA
ORGANIZACIONAL
1. Nivel gerencial: abarca a la organización como un todo e
incluye el diseño de la empresa y sus diversos
mecanismos para reestructurar recursos como: sistemas
de recompensas, medición de rendimiento y cultura
organizacional.
2. Nivel de departamento incluye el diseño del grupo y los
diversos mecanismos para reestructurar las interacciones
entre los integrantes: normas y estrategias de trabajo.
3. Nivel de trabajo individual, diseños de tareas de acuerdo
a los requerimientos del trabajo

INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR
INFORMACIÓN
PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA
• ¿Cuál es el problema y qué es lo que lo genera?
• ¿Cuál es el grado de aceptación y resistencia de
diversas posibilidades de cambio dentro de la
empresa?
• ¿Existe conciencia en todos los niveles de la
organización de la necesidad del cambio?

INFORMACIÓN
Cuestionarios
Los cuestionarios tienen como misión, el descubrir por medio
de preguntas, hechos u opiniones que tienden aclarar el
objetivo que persigue el diagnóstico.
Justificación de su aplicación:
• Cuando no hay tiempo para la observación directa o
entrevista
• Si la información buscada se encuentra dispersa entre
diferentes grupos
• Cuando las fuentes son muy variadas o la información
requerida exige una larga búsqueda

INFORMACIÓN
Beneficios:
•Resultan económicos para recopilar información de
una población grande en caso de que se aplique a
toda la organización o a un grupo de empresas
•Permiten su uso estadístico, ya que son fácilmente
cuantificables.
•Existe una amplia aceptación de estos métodos.
•Gastar dinero y tiempo en la calidad de la
información obtenida es una inversión redituable.
•Es posible obtener en un solo evento, un gran
caudal de datos.

INFORMACIÓN
Limitaciones:
• Producen respuestas encajonadas, pero pueden utilizarse
como un peldaño para la confrontación.
• Existe el riesgo de que las partes involucradas sólo
proporcionen respuestas de manera mecanizada.
• Puede llegarse a depender del cuestionario de manera
patológica.
• El encuestador no tiene la oportunidad de “ser empático”
con el encuestado.

INFORMACIÓN
Sugerencias operativas:
• A menos que el objetivo sea sólo informativo, es
necesario, asegurarse de que el instrumento de
medición conduzca a un verdadero
involucramiento entre el personal para lograr una
acción constructiva.

INFORMACIÓN
Entrevistas:
• La entrevista tiene como propósito explorar las maneras en
que el grupo puede involucrar su eficiencia.
• Ayudan al entrevistado a expresar todo lo que existe en su
mente sobre la vida en la organización.
• ¿Cómo andan las cosas por aquí?
• ¿Qué cambios le gustaría ver?
• ¿Cómo se puede incrementarla eficiencia de esta
organización?
• Se puede preguntar sobre el modelo de gestión, relaciones
internas, etc.

INFORMACIÓN
Beneficios:
• Permite indagar sobre los problemas y oportunidades de la
organización, ya que tiene la virtud de facilitar la
exposición de opiniones o sentimientos que el entrevistado
atesora en lo más intimo de su ser.
Limitaciones:
• Tiempo.
• Un entrevistador hábil corre el riesgo de obtener mucha
información de naturaleza personal y el grupo puede
sentirse amenazado.
• Si el entrevistador es inexperto o no actúa de manera
neutral, puede originar la pérdida del objetivo de la
entrevista.

INFORMACIÓN
Observación:
Herramienta que sirve para corroborar la información
Beneficios:
• No cuesta nada llevarla a cabo, se puede efectuar en el
momento preciso y las ocasiones que se requiera.
• Proporciona información del comportamiento real de la
organización, ya que no se circunscribe a reportes de
terceras personas sobre él.

INFORMACIÓN
Limitaciones:
• Existe la posibilidad de sesgar la información, por parte del
entrevistador.
• Es difícil codificar e interpretar la información recopilada.
• La mayoría de las veces la muestra que se desea observar es
considerada inconsistente, ya que su tamaño varía.
• Tiene un alto costo.

INFORMACIÓN
Información documental existente en archivos
• Constituye un apoyo inmediato para el consultor, ya que
antes de emprender cualquier acción en la empresa
puede obtener información de manera rápida acerca de
estadísticas (rotación, ausentismo, índice de accidentes,
estudios anteriores, etc.
•Organigramas y cuadros de procesos, evita duplicidad
de esfuerzos.

INDICADORES DE ESTUDIO
¿Qué es un indicador?
Característica o rasgo medible o cuantificable.
Variables a estudiar:
• Enfoque al cliente.
• Liderazgo.
• Participación del personal.
• Enfoque basado en procesos.
• Enfoque de sistema para la gestión.
• Mejora continua.
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor.

Ejemplo: Liderazgo.
¿Los gerentes y jefes de departamento desarrollan y
facilitan la consecución de la misión, visión y valores
necesarios para alcanzar la excelencia en el largo
plazo?
¿Actúa con visión de futuro?
¿Actúa con un rol construido y planificado?
¿Conoce a las personas y les reconoce sus valores?
¿Pone énfasis en los recursos emocionales?
¿Exige integridad, coherencia y fidelidad a principios y
valores que comparte con sus colaboradores?

Ejemplo: Organización.
• Analizar y valorar el organigrama de la estructura
organizativa de la empresa, su publicidad y
conocimiento por parte del factor humano.
¿Está claramente asignado todo el personal en las
diferentes gerencias, divisiones y departamentos?
¿Las dependencias funcionales y orgánicas están
suficientemente establecidas?
Identifique las fortalezas y debilidades

Intervención en procesos humanos.
Intervención tecnoestructural.

El desarrollo de una visión y un misión estratégica, el establecimiento de
objetivos, metas y la decisión acerca de una estrategia son básicas para
determinar una dirección.
Indican el rumbo de la organización , sus objetivos y metas de desempeño a
corto, mediano y largo plazo, así como las medidas competitivas y los
enfoques internos de la acción que utilizarán para lograr los objetivos.

Es una declaración de los fines, la misión y la
filosofía de la organización, de las unidades
estratégicas de negocio definidas, de los
objetivos de actuación a corto, mediano y largo
plazo y de la estrategia definida en función de la
situación interna y externa para alcanzar los
objetivos dentro del término que impone la
misión y la visión.
Permite enfrentar en condiciones de competitividad y de
la educación, las acciones previstas de los protagonistas
clásicos de la administración, así como los retos y temas
que se erigen como un obstáculos al éxito de la
organización.

 La sensación de tensión tanto física como emocional, que
puede ocurrir en situaciones específicas, difíciles o
inmanejables, por lo tanto las personas perciben
diferentes situaciones como estresantes.
 El estrés es la forma en que nuestro cuerpo y nuestra
mente reacciona al cambio.
 Cualquier estimulo como el miedo o el dolor, que perturbe
o afecte el equilibrio fisiológico normal del individuo

 Falta de concentración
 Mala memoria
 Miedos y ansiedad
 Depresión y otros trastornos del estado de ánimo
 Irritabilidad
 Inquietud
 Sensación de una muerte inminente
 Baja autoestima
 Facilidad de distracción
 Enfado
 Culpabilidad
 Desconfianza
 Sentimiento de frustración
 Pérdida de motivación

 Dolor de cabeza.
 Presión sanguínea alta o ritmo cardiaco acelerado.
 Sudores.
 Presión en el pecho.
 Dificultades respiratorias.
 Temblores.
 Tic’s nerviosos.
 Sequedad de la boca y la garganta.
 Apatía y cansancio.
 Insomnio.

 Diarrea y dolores estomacales
 Disminución de la libido
 Obesidad o pérdida de peso
 Chirrido de los dientes
 Dolores de espalda o cervicales
 Propensión a caer enfermo
 Palpitaciones
 Tensión o rigidez muscular
 Alteraciones de la piel
 Ardor o acidez del estómago
 Osteoporosis y fracturas óseas

 Adicción o reanudación de la adicción al alcohol, las
drogas o el tabaco.
 Consumo excesivo de cafeína
 Impulsividad
 Comportamiento agresivo
 Ingestión excesiva de alimentos
 Conflictos relacionales
 Descenso de la actividad
 Aislamiento social
 Reaparición o agravamiento de fobias
 Abandono de las responsabilidades

 Si bien el escenario del estrés parece drástico, existen
también una serie de recursos que permiten administrarlo
de una mejor manera.
 La regla para regresar el estrés a un nivel sano es
relajarse, pero tomar conciencia de que la capacidad de
relajación no es algo natural, sino una habilidad que se
aprende. Y, la segunda regla es tomarse "recreos". Aún en
el momento de más presión y urgencia, un paréntesis (un
"break") puede ser la manera de encontrar la solución a
eso que parece un callejón sin salida.
 Otro de los recursos es ser conscientes de la forma en que
se generan nuestras emociones. En la medida que haya
más capacidad para manejar internamente las emociones
habrá más capacidad para mantener el estrés en niveles
saludables.

 Otra vía es desarrollar el apetito por los desafíos. Una
situación amenazante puede desencadenar miedo y enojo,
pero también puede producir excitación y entusiasmo.
 La experiencia indica que una gran cantidad de
situaciones de estrés deriva de problemas en las relaciones
interpersonales. Si se asume una actitud proactiva, en
lugar de una pasiva, habrá más oportunidad de evitar
situaciones inmanejables.
 Existen diversas opciones para controlar el estrés, entre
ellas la práctica de yoga, la aromaterapia, masajes
antiestrés, o hacer uso de la tecnología más avanzada en
esta materia, a través del biofeedback,

 El biofeedback es una técnica de entrenamiento psico -
fisiológico donde se conectan electrodos para medir
diferentes funciones del cuerpo, que se reflejan en una
pantalla, y el paciente tiene que aprender a controlarlas.
 Este tipo de entrenamiento puede durar entre 4 y 12
sesiones, dependiendo del grado de estrés del paciente.
 Los especialistas también recomiendan la práctica de
otros deportes o actividades que no requieren de ningún
gasto, más allá de la indumentaria apropiada, como
ejercitarse al aire libre entre 35 y 45 minutos, cuatro veces
a la semana.
 El yoga también ha demostrado ser una excelente
disciplina para ayudar a encontrar la relajación del
cuerpo y la mente.

 Dejar de fumar (si se tiene el hábito).
- Reducir el consumo de cafeína.
- Llevar una dieta balanceada que incluya leche, fruta, verdura y
granos.
 Reducir el consumo de conservadores, azúcar, sal, y harina
procesadas.
- Tomar vitamina C y complejo de vitamina B.
- Reducir el consumo de la carne roja.
- Tener un control de la presión arterial.
- Acudir regularmente a chequeos médicos generales.
- Realizar de 35 a 45 minutos de ejercicio, de 3 a 4 veces por semana.
- Dormir entre 7 y 8 horas.
- Evitar el sobrepeso.
- Evitar salir de casa con el tiempo justo.
- Escuchar música.
- Practicar técnicas de relajación.
- Comer acompañado.
- No leer el periódico ni ver o escuchar noticias antes de dormir.

 Para los especialistas en Salud del Trabajo, el estrés es un
cambio a nivel físico y psicológico provocado por una
situación de gran tensión nerviosa, y sus síntomas son
sudoración, incremento en la tensión arterial y en la
frecuencia cardiaca, y una fatiga exagerada.
 Miriam Soffer, especialista en tratamiento y control del
estrés, argumenta que se trata de una respuesta normal,
sana y necesaria para la sobre vivencia del ser humano.

 Soffer explica que existen trastornos derivados del estrés
de tipo gastro - intestinal, como la colitis o el reflujo;
cardiovascular, como hipertensión, migraña o infartos;
respiratorio, como el asma o la hiperventilación; músculo-
esquelético, como dolores de espalda y lumbalgia; de la
piel, como el acné, urticaria o soriasis; del sistema
inmunológico; y del tipo psicológico, donde entra la
ansiedad, la depresión y los ataques de pánico.
 De acuerdo con el Instituto Nacional de Geografía,
Estadística e Informática (INEGI), el porcentaje de
defunciones por enfermedades del corazón en personas de
entre 30 y 64 años pasó de 11.7 por ciento en 1992, a 12.5
por ciento en el 2002, alcanzando sus niveles más altos en
1997 con un 12.9 por ciento.

 Hoy en día, crece peligrosamente entre los altos ejecutivos
las enfermedades por estrés, pero en su mayoría, éstos
directivos, no están enterados de su mal, ya que
consideran normal trabajar bajo presión, lo cual dificulta
tener cifras del impacto económico en México. Ante ello,
la firma Grant Thornton, con sede en Canadá, indicó que
los empresarios nacionales son los más propensos a buscar
ayuda médica para atenderse por estrés.
 Los empresarios mexicanos se colocaron en el segundo
lugar... entre los más estresados. Superados sólo por sus
homólogos de Taiwán.

 Los dueños de negocios en México, se sienten cada vez con
mayor tensión, según una encuesta, que considero las
entrevistas a 6 mil 300 personas en 24 países a finales del
otoño pasado.
 En México, donde la economía está deprimida, los
factores más importantes que generan estrés empresarial
son la mayor competencia, las preocupaciones por la
economía y las presiones por obtener buenos flujos de
liquidez y utilidades, señala el estudio. Incluso, uno de
cada dos empresarios en México considera que el nivel de
tensión subió en el último año.

 Los dueños de negocios en México, opinan que se sienten
cada vez con mayor tensión, según una encuesta, que
considero las entrevistas a 6 mil 300 personas en 24 países
a finales del otoño pasado.

 En México, donde la economía está deprimida, los
factores más importantes que generan estrés empresarial
son: la mayor competencia, las preocupaciones por la
economía y las presiones por obtener buenos flujos de
liquidez y utilidades, señala el estudio.
 Uno de cada dos empresarios en México considera que el
nivel de tensión subió en el último año, lo que conlleva que
busquen ayuda médica para atenderse por esta causa (30
por ciento), mientras que los suecos son los menos (4 por
ciento).

LOS + Y LOS – ESTRESADOS
Taiwán (69%) Estados Unidos (34%)
México (54%) Reino Unido (33%)
Hong Kong (54%) Nueva Zelanda (32%)
Turquía (54%) Italia (30%)
India (53%) Canadá (26%)
Filipinas (53%) Suecia (4%)
Japón (51%)

El Estrés
 En Europa el costo del estrés laboral
reflejado en el ausentismo en las
empresas alcanza el 3 por ciento del
PIB de la región; en Estados Unidos,
las demandas por concepto de estrés
se pagaron al doble que las
demandas normales en el 2004 y
representan un 15 por ciento de las
demandas que se generan".
 Las demandas por esta razón se han
incrementado en Estados Unidos 700
por ciento en los últimos nueve años,
precisó.

Joel Ortega, médico de la División de Riesgos del Trabajo del
Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), dijo que en
México la incidencia de ausentismo por estrés es "bastante"
alta en centros de trabajo que requieren de un cierto nivel de
responsabilidad o toma de decisiones, esto es niveles de
dirección y hacia arriba.
"En México no hay números que nos puedan permitir
dimensionar los efectos del estrés laboral, pero podemos
estimar que entre un 15 y 25 por ciento de las ausencias
laborales son a causa de alguna enfermedad derivada del estrés
laboral", dice Ortega.

 Para las empresas, el costo económico es alto por el
ausentismo que generan sus enfermedades, la rotación de
personal, por los errores en decisiones de trabajo,
accidentes y hasta el pago de demandas que enfrentan las
compañías.
 En México no se tienen cifras precisas sobre el impacto
económico, pero se pueden tomar como referencia los
datos de Europa y Estados Unidos", afirmó Jorge Pérez
Izquierdo, Director General de la Consultora Manpower.

Han transcurrido cuatro semanas donde he
valorado su inteligencia y compromiso por
transformar a las ciencias administrativas. El
final de su formación en el nivel de maestría,
se acerca (falta el trabajo final de
investigación) y les deseo mucho éxito.

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