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Gestão do Conhecimento
   Dr. José Cláudio Cyrineu Terra



      HP – Bragança Paulista
            03/08/2005
DEFINIÇÕES CONCEITUAIS IMPORTANTES


                                                                                                  EXPLÍCITA
                                      DADOS
                              Elementos dispersos




                                                                                 INTERPRETAÇÃO
                                                                                 FONTE PARA
DO SIGNIFICADO
PROFUNDIDADE




                                 INFORMAÇÃO
GRAU DE




                                Dados organizados



                             CONHECIMENTO
                              Plataforma para ação

                                                                                                   TÁCITA
           Fonte: Adaptado de Hubert Saint-Onge, Linking Knowledge to Strategy, apresentação no seminário
           Strategic Planning for KM, Toronto, May 28-29, 2002



                                                                                                            p. 2
O que é conhecimento?

                         TÁCITO                       EXPLÍCITO


                        INTUIÇÃO                         SABER
SEMÂNTICO
                       (PENSAMENTO                   (PENSAMENTO
                         SENSÍVEL)
                                                      RACIONAL)

                      KNOW-HOW                     INFORMAÇÃO

PRAGMÁTICO               (memória                      (memória
                        procedural)                    episódica)

  Fonte: Ballat, J-F, “Tous Managers du Savoir”, Éditions d’Organisation, 2002


                                                                           p. 3
Implantação de Gestão do Conhecimento
                 PARTE I: Contexto




    TÁCITO                      EXPLÍCITO
  Valores, Crenças               Informações de mercado
  Fatos, Intuição,               Processos, Metodologias
Sentimentos, Significados,
Entendimentos                     Bancos de Dados,
                               Sistemas de Informação
   Avaliações, Expectativas,
Insights                         Lições Aprendidas,
                               Melhores Práticas
  Know-how; know-why




                                                        p. 4
O que é conhecimento?

     TÁCITO                                EXPLÍCITO
    Pessoal                                Codificado
    Depende do contexto                    Mais fácil de comunicar e
    Dificuldade de imitar               transferir

   Transferência ocorre apenas             Passível de transferir via
 por meio da socialização               sistemas de informação

“We know more than we can tell” (M. Polanyi)

       “Não são estados distintos do mesmo conhecimento;
       são conhecimentos de natureza diferente.”
                                               José Cláudio Terra

                                                                        p. 5
Some ideas about knowledge...


We know a lot more than we can tell

Knowledge depends on context

Knowledge is socially built

Knowledge is cumulative

Knowledge may take a long time to develop and then... Eureka!


Complexity demands multiple types of knowledge

Knowledge is revealed in action or in its products



                                                                p. 6
Implantação de Gestão do Conhecimento
              PARTE I: Contexto


Definindo a Gestão do Conhecimento
                 !
                 "


GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO,
DISSEMINAÇÃO, COMPARTILHAMENTO e USO
                      #
         $    %      &             '
                              (
$   )        &
             *


                                            p. 7
Gestão do Conhecimento envolve uma série de processos específicos, deliberados e
direcionados estrategicamente e, finalmente, instrumentalizados por uma taxonomia e
uma infra-estrutura de TI

                               Direção Estratégica
                                      Governança


                                                Codificar
                             Inovar


                                           GC               Organizar
                                         Interno
                        Proteger


                                                    Compartilhar
                                   Disseminar



                                      Taxonomia
                               Infra-Estrutura de TI

                                                                                p. 8
Objetivos e Escopo da Gestão do Conhecimento

         Não             Prover       Integrar
                                                    Reduzir
      reinventar      Informação   Informação e
                                                    Silos de
           a           Relevante   Conhecimento
                                                  Informação
         roda             J.I.T.     Externos


                Proteger e                   Mapear      Facilitar
   Vender
                Valorizar o               Competências Contribuição
Conhecimento
               Cap. Intelec.               Individuais  Individual


                                                   Aumentar
                      Benchmark      Integrar
      Acelerar                                    Colaboração
                       Interno e    Divisões e
     Aprendizado                                   em vários
                       Externo      Empresas
                                                     Níveis



                                                                p. 9
Típicas estratégias disponíveis para um diretor de
           Gestão do Conhecimento (1)

Agenda de Colaboração

Indexar e categorizar informação

Mecanismos de Rankeamento de documentos e expertises

Mapeamento de Experts Internos

Mapeamento de Experts Externos

Estratégias de Treinamento

Políticas de RH (recrutamento, plano de carreira, remuneração)

Políticas de Publicação

Comunidades de Prática

Gestão de Propriedade Intelectual

Banco de Melhores Práticas

Brainstorm e Ideação




                                                                 p. 10
Típicas estratégias disponíveis para um diretor de
            Gestão do Conhecimento (2)

Inteligência Competitiva

Benchmarking

Gestão do Relacionamento com clientes

Espaço Colaborativo com Clientes, Fornecedores

Repositório de Perguntas e Respostas

Grupos de Trabalho

Comitês Inter-disciplinares

Revisão e Documentação de Lições Aprendidas (post mortem analysis)

Moderação e intermediação do conhecimento (knowledge brokering)




                                                                     p. 11
Típicas estratégias disponíveis para um diretor de
             Gestão do Conhecimento (3)

Storytelling – “Contar histórias”

Mapeamento e automatização de processos


Análise de Redes Sociais (Social Network Analysis)


Fortalecimento de Culturas de Inovação e Compartilhamento

Revisão de espações físicos e layouts

Mercados Internos de Conhecimento: Ofertantes e Demandantes de conhecimento



Alianças para desenvolvimento de conhecimento

Feiras Internas de Inovação

Mensuração de Capital Intelectual




                                                                              p. 12
Gestão de Conhecimento pode envolver muitas iniciativas...portanto
             muitas formas de medição de resultados

                   Inovação e
                    Inovação e        Codificação
                                      Codificação     Organização
                                                      Organização   Compartilhamento
                                                                    Compartilhamento     Disseminação
                                                                                         Disseminação       Proteção
                                                                                                            Proteção
                      criação
                      criação

                   Aquisição                           Plano de          Comunicação corporativa
Estratégia




                                                       Sucessão
                                                                        Benchmark
                     Hiring                                                                                Proteção de
                                                                               ‘Story telling’            Conhecimento
                                                                                     Inteligência Competitiva
                   Centros de         Mapeamento de processos
                  Competência                                              Memória da Empresa
                                    Mapeamento de competências
Desenvolvimento




                                                                         Comunidades de prática
 Organizacional




                     Lições              Memória de projetos              Coaching & mentoring




                                                                                                                    a
                                                                                                                  et
                   aprendidas
                                        Processo de inovação




                                                                                                                pl
                                                                                                              m
                                                                        Pesquisa de Clima
                  Programa de              Plano de carreira




                                                                                                            co
                     idéias




                                                                                                          o
                                                    Melhores práticas




                                                                                                        nã
                                                                                                     ta
                                                      Páginas amarelas de experts




                                                                                                     s
                                                                                                  Li
                                 Knowledgebases           Ferramenta de busca
                                                                                                             Política de
                                                        Portal corporativo e Gestão de Conteúdo              Segurança
                  Blogs e Wikis
TI




                                                                        E-Learning
                                              Taxonomia
                                                                            Portais para clientes/fornecedores
                                        Gestão de Documentos
                                                                                                                 p. 13
A Gestão do Conhecimento só faz sentido se tiver resultados em
termos de aumento de conhecimento...



                                              Knowledge 1



                               GC
         Knowledge 0




                                                                 p. 14
...que resulte em ação efetiva...


                            Knowledge 1



                GC
Knowledge 0
                                             AÇÃO




                                                    p. 15
... aumentar conhecimento, no entanto, é um processo particularmente
individual no qual a GC tem uma influência limitada.




Informações
                 ••Valores
                    Valores

                 • Experiências anteriores
                                                Novo
                                                                AÇÃO
                 • Inteligência              Conhecimento

                 • Filtros

Experiências     • Motivação
                  • Motivação

                                                               Alto Impacto

                                                               Médio Impacto

                                                               Baixo Impacto


                                                                       p. 16
...além disso, apenas quando o conhecimento for colocado em prática no
contexto dos processos organizacionais é que os resultados poderão ser
verificados (parcialmente)




      Conhecimento             Competência               Processos



                            Múltiplas influências
                            Time lag
                            Sub-produtos (novos
                            aprendizados, etc.)




                          Uma abordagem interessante é partir dos processos

                                                                      p. 17
Trabalhador do Conhecimento: Como eles aprendem   ??



                        ' "                .
                        '                   /
                              ,
                              '       +
                                      +

                                  '
                                            -




                                                       p. 18
Principais características dos
          processos criativos e de aprendizado

1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e inconscientes:
    - envolvem um indissociável processo mental e emocional;
    - resultam da resolução de tensões e liberação de angústias,
      principalmente quando envolvem avanços importantes (insights);
    - se processam, em grande medida, no subconsciente; daí a
      importância da intuição e do conhecimento tácito.
2. Dependem de contatos com outros e de experiências concretas:
    - são processos ativos e laboriosos, que envolvem todos os sentidos
      do corpo;
    - dependem das experiências, tentativas, erros e contatos sociais de
      cada indivíduo;
    - estão associados a mudanças de comportamento e a um
      permanente processo de reformulação dos modelos mentais e
      mapas cognitivos;
3. Se beneficiam sobremaneira de diferentes “inputs” e perspectivas

4. Precisa de tempo e foco para se manifestar

                                                                              p. 19
                                                                      jcterra@yahoo.com
1.    São indissociáveis dos aspectos emotivos e
     inconscientes

       “Não se preocupe com suas dificuldades em matemática. Eu te
       asseguro que as minhas são ainda maiores”

       “Apenas a intuição pode levar ao insight; …os esforços diários
       vêm não de um programa ou intença deliberada, mas diretamente
       do coração”
                                                     (Albert Einstein)



       “Eu trabalho o tempo inteiro. Adoro carnaval, adoro música, adoro
       cantar, adoro festa, gosto muito do que faço e essas coisas se
       misturam. As pessoas apaixonadas fazem coisas incríveis”
                                                       (Nizan Guanaes)




                                                                          p. 20
                                                                  jcterra@yahoo.com
1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e
   inconscientes


    “Para que a criação ocorra, a pessoa criativa há antes de
    ser frustrada e perturbada por um problema ou uma
    situação que ela não pode manobrar. O cientista, por
    exemplo, tem de ser mentalmente dilacerado por fatos que
    ele não consegue explicar, o artista por emoções que ele
    não consegue exprimir pelas convenções artísticas a que
    está acostumado. A pessoa criativa regride pois a uma
    região menos consciente, menos diferenciada de sua
    mente, na qual possa gerar-se a solução de seu problema”
                                             (Kneller, 1978, pág. 60)




                                                                      p. 21
                                                              jcterra@yahoo.com
1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e
   inconscientes

  As mentes criativas brincam com os objetos que amam.
                                                  (C. Jung)
  Pesquisas mostram que o momento criativo consciente acontece
  somente após uma preparação intensiva e um período de incubação
  subconsciente.
                                                (A. Shapero)


  Pois (a obra criadora) requer, do indivíduo, não só uma grande energia
  para mantê-la dentro da mais árdua espécie de trabalho mental como,
  também, inteira confiança em sua capacidade para atingir o êxito
  final...Ele deve ter entusiasmo, devoção e paixão. A idéia criadora não é
  um processo apenas intelectual; ao contrário, aquele que a procura
  conceber acha-se dominado por emoções desde o início até o fim da
  tarefa.
                                         (W. H. Easton)
                                                                        p. 22
                                                                jcterra@yahoo.com
1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e
   inconscientes


  “Criatividade envolve não apenas um interesse
  apaixonado, mas auto-confiança também. As pessoas
  necessitam um respeito próprio saudável para perseguir
  novas idéias, e cometer erros apesar das críticas de
  outros. Dúvidas em si mesmo podem surgir, mas elas
  não podem vencer. Quebrar ou mesmo estender regras
  normalmente aceitas exige auto-confiança. Continuar a
  fazer isto, mesmo quando outros são céticos e fazem
  piadas, exige muito mais”
                    Margaret Boden, The Creative Mind, New
                    York: Basic Books, pag. 255


                                                                 p. 23
                                                         jcterra@yahoo.com
2. Dependem          de contatos com outros e de experiências
concretas

    IMPACTO DE DIFERENTES FORMAS DE APRENDIZADO

        FORMA DE APRENDIZADO                                 % RETIDO NO CÉREBRO

     LER                                                                      10

     OUVIR                                                                    26

     VER                                                                      30

     VER E OUVIR                                                              50

     CONVERSAR COM OUTROS                                                     70

     FAZER                                                                    80

     ENSINAR                                                                  95

     Fonte: Cook, J. & Cook, L., “How Technology Enhances the Quality of Student Centered Learning,
     American Society of Quality, New York, 1998

                                                                                                              p. 24
                                                                                                      jcterra@yahoo.com
2. Dependem   de contatos com outros e de experiências
concretas

     O real aprendizado, ou aprendizado complexo só ocorre,
     quando há um feedback loop, ou seja quando os modelos
     mentais, que guiam os comportamentos, são alterados
     pelas próprias respostas que eles provocam. Este
     processo, porém, não é automático. É preciso que as
     pessoas se engajem na compreensão de seus
     comportamentos e em atitudes de cooperação e
     participação com outros.


                                     Kneller, 1978, pág. 60




                                                                      p. 25
                                                              jcterra@yahoo.com
2. Dependem   de contatos com outros e de experiências
concretas

     “Uma criança chora de dor quando toca um forno
     quente. Um pouco de atenção e um remédio para aliviar
     resolvem a questão em breve, exceto por uma pequena
     bolha. Se naquela noite os pais ao retornarem para casa
     perguntarem, como de costume, “Olá, o que você
     aprendeu hoje?”, a resposta espontânea será “Nada”.
     Mas nunca de novo esta criança irá encostar no forno, a
     não ser com muito cuidado, mesmo que ele esteja frio.”
                                                 (T. Levitt)




                                                                p. 26
                                                        jcterra@yahoo.com
2. Dependem   de contatos com outros e de experiências
concretas

     “O ato de conhecer ou informar-se pressupõe que
     aprendizagem é decorrente de estímulos sensoriais que são
     captados pelo indivíduo e incorporados a sua conduta”



     “As pessoas “lembram-se” de como fizeram determinadas
     coisas e não das coisas em si, demonstrando que, para o
     processo cognitivo, o significante é sempre superior ao
     significado.”



              Frederico Lima, A Sociedade Digital, Qualitymark, pág 71 e 72




                                                                             p. 27
                                                                     jcterra@yahoo.com
3. Sebeneficiam sobremaneira de diferentes “inputs” e
perspectivas

                 BMW: DRIVEN BY DESIGN
    “De onde vem a inspiração de designers de carros? É um mistério
    mesmo para os próprios designers. Quando eles estavam olhando o
    protótipo final do novo BMW 7 Series, Chris Bangle virou-se para
    Adrian van Hooydonk, o designer deste carro, e perguntou, “De onde
    venho a inspiração para isto?” van Hooydonk “deu de ombros”; ele
    realmente não sabia dizer.
    Em termos gerais, os designers de BMWs obtém suas idéias do
    mundo ao redor deles – e não do mundo dos carros. “Se eu tivesse
    que listar minhas influências para desenho de carros, tenho a
    impressão que você teria que ser super sintético para tentar dar algum
    sentido”. diz Bangle. “Arquitetura, aviões, barcos, botânica,
    catedrais,…pode ir percorrendo o alfabeto.”
        Fonte: American Way, BMW: Driven by Design, page 70, 15/10/2002

                                                                                  p. 28
                                                                          jcterra@yahoo.com
3. Sebeneficiam sobremaneira de diferentes “inputs” e
perspectivas

 “Todo ano nós reunimos nosso pessoal técnico para avaliar como
 eles se sentem a respeito do ambiente de trabalho e o próprio
 trabalho. Ano após ano, eu me impressiono pela consistência nos
 resultados de nossas pesquisas. Nosso pessoal insiste que é o
 trabalho em si e não o ambiente que mais os motiva. Os desafios
 que eles enfrentam e as oportunidades existentes são
 motivadores excepcionais. Eles têm grande satisfação em
 colaborar com seus colegas e pares, tanto dentro como fora
 da empresa. Acima de tudo, eles valorizam sua independência
 com relação aos gerentes que tentam redirecionar ou mesmo
 controlar seu trabalho.”
                              Joseph Miller - Chief Technology Officer e
                                  Senior Vice President - da DuPont
                                    (Kanter et alii, 1997, pág. 70)

                                                                           p. 29
                                                                   jcterra@yahoo.com
4. Precisa de tempo e foco para se manifestar

    MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO
                                                          PRESSÃO DE
                                       BAIXA                TEMPO                        ALTA


             ALTA


PROBABILIDADE
DE PENSAMENTO
   CRIATIVO


             BAIXA




  Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii
  “Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56                                p. 30
4. Precisa de tempo e foco para se manifestar

    MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO
                                                          PRESSÃO DE
                                      BAIXA                 TEMPO                        ALTA
                                      Expedição
             ALTA          • Mais para explorar idéias
                           do que resolver problemas
                           • Colaboração um a um
PROBABILIDADE
DE PENSAMENTO
   CRIATIVO


             BAIXA




  Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii
  “Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56                                p. 31
4. Precisa de tempo e foco para se manifestar

    MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO
                                                          PRESSÃO DE
                                       BAIXA                TEMPO                        ALTA
                                                                                     Missão
                                                                       • Foco em uma atividade
             ALTA
                                                                       • Trabalho considerado
                                                                       importante
                                                                       • Explorar idéias e resolver
PROBABILIDADE                                                          problemas
DE PENSAMENTO
   CRIATIVO


             BAIXA




  Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii
  “Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56                                p. 32
4. Precisa de tempo e foco para se manifestar

    MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO
                                                          PRESSÃO DE
                                       BAIXA                TEMPO                        ALTA


             ALTA


PROBABILIDADE
DE PENSAMENTO
   CRIATIVO
                                 Piloto Automático
                           • Pouco incentivo a idéias
                           criativas
             BAIXA         • Mais reuniões c/ grupos do
                           que com indivíduos
                           • Pouca frequência de trabalho
                           colaborativo

  Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii
  “Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56                                p. 33
4. Precisa de tempo e foco para se manifestar

    MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO
                                                          PRESSÃO DE
                                       BAIXA                TEMPO                        ALTA


             ALTA


PROBABILIDADE
DE PENSAMENTO
   CRIATIVO                                                                    Esteira Rolante
                                                                       • Atividades fragmentadas e
                                                                       modificadas frequentemente
             BAIXA                                                     • Trabalho considerado pouco
                                                                       importante e sentimento muito
                                                                       grande de falta de tempo
                                                                       • Mais reuniões c/ grupos do
                                                                       que com indivíduos
  Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii
  “Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56                                p. 34
4. Precisa de tempo e foco para se manifestar

    MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO
                                                          PRESSÃO DE
                                      BAIXA                 TEMPO                        ALTA
                                      Expedição                                      Missão
                           • Mais para explorar idéias                 • Foco em uma atividade
             ALTA
                           do que resolver problemas                   • Trabalho considerado
                                                                       importante
                           • Colaboração um a um                       • Explorar idéias e resolver
PROBABILIDADE                                                          problemas
DE PENSAMENTO
   CRIATIVO
                                 Piloto Automático                             Esteira Rolante
                           • Pouco incentivo a idéias                  • Atividades fragmentadas e
                           criativas                                   modificadas frequentemente
             BAIXA         • Mais reuniões c/ grupos do                • Trabalho considerado pouco
                           que com indivíduos                          importante e sentimento muito
                           • Pouca frequência de trabalho              grande de falta de tempo
                           colaborativo                                • Mais reuniões c/ grupos do
                                                                       que com indivíduos
  Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii
  “Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56                                p. 35
Principais características dos
          processos criativos e de aprendizado

1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e inconscientes:
    - envolvem um indissociável processo mental e emocional;
    - resultam da resolução de tensões e liberação de angústias,
      principalmente quando envolvem avanços importantes (insights);
    - se processam, em grande medida, no subconsciente; daí a
      importância da intuição e do conhecimento tácito.
2. Dependem de contatos com outros e de experiências concretas:
    - são processos ativos e laboriosos, que envolvem todos os sentidos
      do corpo;
    - dependem das experiências, tentativas, erros e contatos sociais de
      cada indivíduo;
    - estão associados a mudanças de comportamento e a um
      permanente processo de reformulação dos modelos mentais e
      mapas cognitivos;
3. Se beneficiam sobremaneira de diferentes “inputs” e perspectivas

4. Precisa de tempo e foco para se manifestar

                                                                              p. 36
                                                                      jcterra@yahoo.com
Mas se conhecimento é poder....




   Por que
compartilhá-lo?

                                    p. 37
Para poder ir para o....




                           p. 38
Ou porque .....




 16 Razões Não Altruístas
            para Compartilhar
             Conhecimento


                                p. 39
Ou porque .....



1. A empresa valoriza aqueles que registram e
compartilham o que sabem

2. Os que compartilham ganham visibilidade e notoriedade
3. Os que compartilham são reconhecidos e apreciados

4. É uma forma de se inserir em redes que nos ajudam a
processar e filtrar informações relevantes para nosso
aprendizado
5. Quando se compartilha também se aprende

6. Compartilhar é uma moeda de troca


                                                       p. 40
Ou porque .....



7. É uma forma de se inserir em redes de aprendizado e
networking

8. A codificação de conhecimento reduz trabalho do expert

9. A codificação digital efetiva amplia o universo atingido e
tem custo de reprodução próximo a zero

10. É uma forma de “zerar a conta” e partir para novos
desafios!
11. Os profissionais do conhecimento começam a
“carregar” seu portfólio”


                                                           p. 41
Ou porque .....



12. As pessoas precisam de redes para resolver
problemas complexos
13. As pessoas sentem a necessidade de “fazer parte”
14. O compartilhamento melhora a auto-estima

15. É uma maneira de exercer uma liderança legítima e
motivar comportamentos semelhantes

16. Você cria substitutos que te permitem crescer na
organização



                                                        p. 42
Processo de Compartilhamento de Conhecimentos



           CONTEXTO E TIPO
           DE CONHECIMENTO




  Características        Características
       dos                     do
    Indivíduos             Ambiente



       Processos e Infra-estrutura


                                                p. 43
Processo de Compartilhamento de Conhecimentos



       Contexto e Tipo de Conhecimento
    Grau de dependência da “experiência” do detentor do
  conhecimento e do contexto de aplicação do conhecimento
    Natureza e Grau de Complexidade do Conhecimento




       Características          Características
            dos                       do
         Indivíduos               Ambiente



            Processos e Infra-estrutura



                                                            p. 44
Processo de Compartilhamento de Conhecimentos



                     CONTEXTO E TIPO
                     DE CONHECIMENTO



Características Individuais
 Habilidade de verbalização e
documentação do detentor do conhecimento    Características
  Reputação do detentor do conhecimento           do
  Habilidade de absorção por parte do         Ambiente
receptor do conhecimento
  Auto-estima, disposição e habilidade de
perguntar e personalidade flexível


             Processos e Infra-estrutura

                                                              p. 45
Processo de Compartilhamento de Conhecimentos



                  CONTEXTO E TIPO
                  DE CONHECIMENTO



                     Características do Ambiente
                      Objetivos (“nobres”) comuns
                       Valores comuns
Características
                       Linguagem comum
 Individuais
                       Encontros frequentes e redução de
                     símbolos de status
                       Rotina para “troca de Idéias”
                       Incentivos para colaboração

          Processos e Infra-estrutura

                                                           p. 46
Processo de Compartilhamento de Conhecimentos



                 CONTEXTO E TIPO
                 DE CONHECIMENTO




       Características          Características
        Individuais              do ambiente


              Processos e Infra-estrutura
  Estrutura de classificação, publicação, validação e busca
 do conhecimento
   Mapas de “Conhecimento”
   Infra-estrutura: Ambientes virtuais colaborativos
  Planos de Treinamento & Trilhas de Aprendizado

                                                              p. 47
Comunidades Virtuais e a Organização


                        propósito             pertencimento                vínculo                duração

                   Potencializar a
 Comunidades       interação, prover         Novo membro é           Confiança, propósito
                                                                                             Enquanto houver
                                                                                             participação de um
    Virtuais       memória e facilitar a     selecionado por seus    coletivo e conduta
                                                                                             número suficiente de
                   disseminação do           futuros pares           comuns
de Prática (CVP)   conhecimento                                                              membros


 Comunidades       Colaborar na
                                             Novo membro é           Paixão, compromisso     Enquanto persistir o
                   contrução de
  de Prática       conhecimento,
                                             selecionado por seus    e identificação com a   interesse pela
                                             futuros pares           prática do grupo        manutenção do grupo
    (CoP)          apredizado e troca


Grupos formais     Comercializar um          Função das relações
                                                                     Descrições de cargo e   Até a próxima
                   produto ou prestar um     hierárquicas das
  de trabalho      serviço                   organizações
                                                                     objetivos coletivas     reorganização



  Equipes de       Realizar um tarefa        Segundo alocação por    Metas e objetivos do    Até que o projeto
    projeto        específica                superior hierárquico    projeto                 esteja finalizado



     Redes         Para coletar e
                                             Relacionamentos                                 Enquanto perdurar a
                   transmitir informações                            Necessidades mútuas
   informais       sobre negócio
                                             sociais e de negócios                           motivação à conexão


                                        Wenger e Snyder Communities of Practice: The Organizational Frontier



                                                                                                                    p. 48
Princípios, Práticas e Regras



FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional


FASE II: Preparação Operacional


FASE III: Manutenção de Energia


FASE IV: Avaliação e Comunicação




                                                    p. 49
Princípios, Práticas e Regras



FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional


FASE II: Preparação Operacional


FASE III: Manutenção de Energia


FASE IV: Avaliação e Comunicação




                                                    p. 50
Princípios, Práticas e Regras


FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional




# 1: Definição de Contexto Estratégico
& Problemas do Negócio




                                                    p. 51
Princípios, Práticas e Regras


FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional




# 2: Sensibilização da Organização
sobre o Papel e Resultados Esperados
das CoPs




                                                    p. 52
Princípios, Práticas e Regras


FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional




# 3: Identificando Comunidades
Naturais, Pré-existentes e Receptivas




                                                    p. 53
Princípios, Práticas e Regras


FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional




# 4: Orçamento Realista de $$$, Recursos
Dedicados e Tempo




                                                    p. 54
Princípios, Práticas e Regras


FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional




    # 5: Investindo em Infra-estrutura
    escalável e amigável




                                                    p. 55
Princípios, Práticas e Regras


FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional




      # 6: Valorizando a participação




                                                    p. 56
Princípios, Práticas e Regras



FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional


FASE II: Preparação Operacional


FASE III: Manutenção de Energia


FASE IV: Avaliação e Comunicação




                                                    p. 57
Princípios, Práticas e Regras


FASE II: Preparação Operacional




    # 7: Conseguindo Sponsor




                                            p. 58
Princípios, Práticas e Regras


FASE II: Preparação Operacional




    # 8: Treinando Moderadores




                                            p. 59
Princípios, Práticas e Regras


FASE II: Preparação Operacional




# 9: Treinando Grupo Central de Apoio




                                            p. 60
Princípios, Práticas e Regras


FASE II: Preparação Operacional




   # 10: Planejando arquitetura para
   evolução




                                            p. 61
Princípios, Práticas e Regras


FASE II: Preparação Operacional




 # 11: Pensar nos diferentes papéis e
 níveis de participação




                                            p. 62
Princípios, Práticas e Regras


FASE II: Preparação Operacional




 # 12: Desenvolver as Regras de
 participação da comunidade




                                            p. 63
Princípios, Práticas e Regras


FASE II: Preparação Operacional




 # 13: Desenvolver Identidade da
 Comunidade




                                            p. 64
Princípios, Práticas e Regras


FASE II: Preparação Operacional




 # 14: Desenvolver Plano de
 Lançamento da Comunidade




                                            p. 65
Princípios, Práticas e Regras



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FASE III: Manutenção de Energia


FASE IV: Avaliação e Comunicação




                                                    p. 66
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FASE III: Manutenção de Energia




 # 15: Criar eventos regulares – criar
 ritmo




                                            p. 67
Princípios, Práticas e Regras


FASE III: Manutenção de Energia




 # 16: Valorizar também a
 comunicação oral




                                            p. 68
Princípios, Práticas e Regras


FASE III: Manutenção de Energia




 # 17: Colocar desafios e provocar a
 comunidade




                                            p. 69
Princípios, Práticas e Regras


FASE III: Manutenção de Energia




 # 18: Liderar pelo exemplo




                                            p. 70
Princípios, Práticas e Regras


FASE III: Manutenção de Energia




 # 19: Trazer convidados especiais




                                            p. 71
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 # 19: Manter perfil dos participantes
 atualizados




                                            p. 72
Princípios, Práticas e Regras


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 # 20: Coibir participações não
 adequadas ou fora de foco




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 de participação




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 de sucesso da comunidade




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  • 1. Gestão do Conhecimento Dr. José Cláudio Cyrineu Terra HP – Bragança Paulista 03/08/2005
  • 2. DEFINIÇÕES CONCEITUAIS IMPORTANTES EXPLÍCITA DADOS Elementos dispersos INTERPRETAÇÃO FONTE PARA DO SIGNIFICADO PROFUNDIDADE INFORMAÇÃO GRAU DE Dados organizados CONHECIMENTO Plataforma para ação TÁCITA Fonte: Adaptado de Hubert Saint-Onge, Linking Knowledge to Strategy, apresentação no seminário Strategic Planning for KM, Toronto, May 28-29, 2002 p. 2
  • 3. O que é conhecimento? TÁCITO EXPLÍCITO INTUIÇÃO SABER SEMÂNTICO (PENSAMENTO (PENSAMENTO SENSÍVEL) RACIONAL) KNOW-HOW INFORMAÇÃO PRAGMÁTICO (memória (memória procedural) episódica) Fonte: Ballat, J-F, “Tous Managers du Savoir”, Éditions d’Organisation, 2002 p. 3
  • 4. Implantação de Gestão do Conhecimento PARTE I: Contexto TÁCITO EXPLÍCITO Valores, Crenças Informações de mercado Fatos, Intuição, Processos, Metodologias Sentimentos, Significados, Entendimentos Bancos de Dados, Sistemas de Informação Avaliações, Expectativas, Insights Lições Aprendidas, Melhores Práticas Know-how; know-why p. 4
  • 5. O que é conhecimento? TÁCITO EXPLÍCITO Pessoal Codificado Depende do contexto Mais fácil de comunicar e Dificuldade de imitar transferir Transferência ocorre apenas Passível de transferir via por meio da socialização sistemas de informação “We know more than we can tell” (M. Polanyi) “Não são estados distintos do mesmo conhecimento; são conhecimentos de natureza diferente.” José Cláudio Terra p. 5
  • 6. Some ideas about knowledge... We know a lot more than we can tell Knowledge depends on context Knowledge is socially built Knowledge is cumulative Knowledge may take a long time to develop and then... Eureka! Complexity demands multiple types of knowledge Knowledge is revealed in action or in its products p. 6
  • 7. Implantação de Gestão do Conhecimento PARTE I: Contexto Definindo a Gestão do Conhecimento ! " GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO, DISSEMINAÇÃO, COMPARTILHAMENTO e USO # $ % & ' ( $ ) & * p. 7
  • 8. Gestão do Conhecimento envolve uma série de processos específicos, deliberados e direcionados estrategicamente e, finalmente, instrumentalizados por uma taxonomia e uma infra-estrutura de TI Direção Estratégica Governança Codificar Inovar GC Organizar Interno Proteger Compartilhar Disseminar Taxonomia Infra-Estrutura de TI p. 8
  • 9. Objetivos e Escopo da Gestão do Conhecimento Não Prover Integrar Reduzir reinventar Informação Informação e Silos de a Relevante Conhecimento Informação roda J.I.T. Externos Proteger e Mapear Facilitar Vender Valorizar o Competências Contribuição Conhecimento Cap. Intelec. Individuais Individual Aumentar Benchmark Integrar Acelerar Colaboração Interno e Divisões e Aprendizado em vários Externo Empresas Níveis p. 9
  • 10. Típicas estratégias disponíveis para um diretor de Gestão do Conhecimento (1) Agenda de Colaboração Indexar e categorizar informação Mecanismos de Rankeamento de documentos e expertises Mapeamento de Experts Internos Mapeamento de Experts Externos Estratégias de Treinamento Políticas de RH (recrutamento, plano de carreira, remuneração) Políticas de Publicação Comunidades de Prática Gestão de Propriedade Intelectual Banco de Melhores Práticas Brainstorm e Ideação p. 10
  • 11. Típicas estratégias disponíveis para um diretor de Gestão do Conhecimento (2) Inteligência Competitiva Benchmarking Gestão do Relacionamento com clientes Espaço Colaborativo com Clientes, Fornecedores Repositório de Perguntas e Respostas Grupos de Trabalho Comitês Inter-disciplinares Revisão e Documentação de Lições Aprendidas (post mortem analysis) Moderação e intermediação do conhecimento (knowledge brokering) p. 11
  • 12. Típicas estratégias disponíveis para um diretor de Gestão do Conhecimento (3) Storytelling – “Contar histórias” Mapeamento e automatização de processos Análise de Redes Sociais (Social Network Analysis) Fortalecimento de Culturas de Inovação e Compartilhamento Revisão de espações físicos e layouts Mercados Internos de Conhecimento: Ofertantes e Demandantes de conhecimento Alianças para desenvolvimento de conhecimento Feiras Internas de Inovação Mensuração de Capital Intelectual p. 12
  • 13. Gestão de Conhecimento pode envolver muitas iniciativas...portanto muitas formas de medição de resultados Inovação e Inovação e Codificação Codificação Organização Organização Compartilhamento Compartilhamento Disseminação Disseminação Proteção Proteção criação criação Aquisição Plano de Comunicação corporativa Estratégia Sucessão Benchmark Hiring Proteção de ‘Story telling’ Conhecimento Inteligência Competitiva Centros de Mapeamento de processos Competência Memória da Empresa Mapeamento de competências Desenvolvimento Comunidades de prática Organizacional Lições Memória de projetos Coaching & mentoring a et aprendidas Processo de inovação pl m Pesquisa de Clima Programa de Plano de carreira co idéias o Melhores práticas nã ta Páginas amarelas de experts s Li Knowledgebases Ferramenta de busca Política de Portal corporativo e Gestão de Conteúdo Segurança Blogs e Wikis TI E-Learning Taxonomia Portais para clientes/fornecedores Gestão de Documentos p. 13
  • 14. A Gestão do Conhecimento só faz sentido se tiver resultados em termos de aumento de conhecimento... Knowledge 1 GC Knowledge 0 p. 14
  • 15. ...que resulte em ação efetiva... Knowledge 1 GC Knowledge 0 AÇÃO p. 15
  • 16. ... aumentar conhecimento, no entanto, é um processo particularmente individual no qual a GC tem uma influência limitada. Informações ••Valores Valores • Experiências anteriores Novo AÇÃO • Inteligência Conhecimento • Filtros Experiências • Motivação • Motivação Alto Impacto Médio Impacto Baixo Impacto p. 16
  • 17. ...além disso, apenas quando o conhecimento for colocado em prática no contexto dos processos organizacionais é que os resultados poderão ser verificados (parcialmente) Conhecimento Competência Processos Múltiplas influências Time lag Sub-produtos (novos aprendizados, etc.) Uma abordagem interessante é partir dos processos p. 17
  • 18. Trabalhador do Conhecimento: Como eles aprendem ?? ' " . ' / , ' + + ' - p. 18
  • 19. Principais características dos processos criativos e de aprendizado 1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e inconscientes: - envolvem um indissociável processo mental e emocional; - resultam da resolução de tensões e liberação de angústias, principalmente quando envolvem avanços importantes (insights); - se processam, em grande medida, no subconsciente; daí a importância da intuição e do conhecimento tácito. 2. Dependem de contatos com outros e de experiências concretas: - são processos ativos e laboriosos, que envolvem todos os sentidos do corpo; - dependem das experiências, tentativas, erros e contatos sociais de cada indivíduo; - estão associados a mudanças de comportamento e a um permanente processo de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos; 3. Se beneficiam sobremaneira de diferentes “inputs” e perspectivas 4. Precisa de tempo e foco para se manifestar p. 19 jcterra@yahoo.com
  • 20. 1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e inconscientes “Não se preocupe com suas dificuldades em matemática. Eu te asseguro que as minhas são ainda maiores” “Apenas a intuição pode levar ao insight; …os esforços diários vêm não de um programa ou intença deliberada, mas diretamente do coração” (Albert Einstein) “Eu trabalho o tempo inteiro. Adoro carnaval, adoro música, adoro cantar, adoro festa, gosto muito do que faço e essas coisas se misturam. As pessoas apaixonadas fazem coisas incríveis” (Nizan Guanaes) p. 20 jcterra@yahoo.com
  • 21. 1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e inconscientes “Para que a criação ocorra, a pessoa criativa há antes de ser frustrada e perturbada por um problema ou uma situação que ela não pode manobrar. O cientista, por exemplo, tem de ser mentalmente dilacerado por fatos que ele não consegue explicar, o artista por emoções que ele não consegue exprimir pelas convenções artísticas a que está acostumado. A pessoa criativa regride pois a uma região menos consciente, menos diferenciada de sua mente, na qual possa gerar-se a solução de seu problema” (Kneller, 1978, pág. 60) p. 21 jcterra@yahoo.com
  • 22. 1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e inconscientes As mentes criativas brincam com os objetos que amam. (C. Jung) Pesquisas mostram que o momento criativo consciente acontece somente após uma preparação intensiva e um período de incubação subconsciente. (A. Shapero) Pois (a obra criadora) requer, do indivíduo, não só uma grande energia para mantê-la dentro da mais árdua espécie de trabalho mental como, também, inteira confiança em sua capacidade para atingir o êxito final...Ele deve ter entusiasmo, devoção e paixão. A idéia criadora não é um processo apenas intelectual; ao contrário, aquele que a procura conceber acha-se dominado por emoções desde o início até o fim da tarefa. (W. H. Easton) p. 22 jcterra@yahoo.com
  • 23. 1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e inconscientes “Criatividade envolve não apenas um interesse apaixonado, mas auto-confiança também. As pessoas necessitam um respeito próprio saudável para perseguir novas idéias, e cometer erros apesar das críticas de outros. Dúvidas em si mesmo podem surgir, mas elas não podem vencer. Quebrar ou mesmo estender regras normalmente aceitas exige auto-confiança. Continuar a fazer isto, mesmo quando outros são céticos e fazem piadas, exige muito mais” Margaret Boden, The Creative Mind, New York: Basic Books, pag. 255 p. 23 jcterra@yahoo.com
  • 24. 2. Dependem de contatos com outros e de experiências concretas IMPACTO DE DIFERENTES FORMAS DE APRENDIZADO FORMA DE APRENDIZADO % RETIDO NO CÉREBRO LER 10 OUVIR 26 VER 30 VER E OUVIR 50 CONVERSAR COM OUTROS 70 FAZER 80 ENSINAR 95 Fonte: Cook, J. & Cook, L., “How Technology Enhances the Quality of Student Centered Learning, American Society of Quality, New York, 1998 p. 24 jcterra@yahoo.com
  • 25. 2. Dependem de contatos com outros e de experiências concretas O real aprendizado, ou aprendizado complexo só ocorre, quando há um feedback loop, ou seja quando os modelos mentais, que guiam os comportamentos, são alterados pelas próprias respostas que eles provocam. Este processo, porém, não é automático. É preciso que as pessoas se engajem na compreensão de seus comportamentos e em atitudes de cooperação e participação com outros. Kneller, 1978, pág. 60 p. 25 jcterra@yahoo.com
  • 26. 2. Dependem de contatos com outros e de experiências concretas “Uma criança chora de dor quando toca um forno quente. Um pouco de atenção e um remédio para aliviar resolvem a questão em breve, exceto por uma pequena bolha. Se naquela noite os pais ao retornarem para casa perguntarem, como de costume, “Olá, o que você aprendeu hoje?”, a resposta espontânea será “Nada”. Mas nunca de novo esta criança irá encostar no forno, a não ser com muito cuidado, mesmo que ele esteja frio.” (T. Levitt) p. 26 jcterra@yahoo.com
  • 27. 2. Dependem de contatos com outros e de experiências concretas “O ato de conhecer ou informar-se pressupõe que aprendizagem é decorrente de estímulos sensoriais que são captados pelo indivíduo e incorporados a sua conduta” “As pessoas “lembram-se” de como fizeram determinadas coisas e não das coisas em si, demonstrando que, para o processo cognitivo, o significante é sempre superior ao significado.” Frederico Lima, A Sociedade Digital, Qualitymark, pág 71 e 72 p. 27 jcterra@yahoo.com
  • 28. 3. Sebeneficiam sobremaneira de diferentes “inputs” e perspectivas BMW: DRIVEN BY DESIGN “De onde vem a inspiração de designers de carros? É um mistério mesmo para os próprios designers. Quando eles estavam olhando o protótipo final do novo BMW 7 Series, Chris Bangle virou-se para Adrian van Hooydonk, o designer deste carro, e perguntou, “De onde venho a inspiração para isto?” van Hooydonk “deu de ombros”; ele realmente não sabia dizer. Em termos gerais, os designers de BMWs obtém suas idéias do mundo ao redor deles – e não do mundo dos carros. “Se eu tivesse que listar minhas influências para desenho de carros, tenho a impressão que você teria que ser super sintético para tentar dar algum sentido”. diz Bangle. “Arquitetura, aviões, barcos, botânica, catedrais,…pode ir percorrendo o alfabeto.” Fonte: American Way, BMW: Driven by Design, page 70, 15/10/2002 p. 28 jcterra@yahoo.com
  • 29. 3. Sebeneficiam sobremaneira de diferentes “inputs” e perspectivas “Todo ano nós reunimos nosso pessoal técnico para avaliar como eles se sentem a respeito do ambiente de trabalho e o próprio trabalho. Ano após ano, eu me impressiono pela consistência nos resultados de nossas pesquisas. Nosso pessoal insiste que é o trabalho em si e não o ambiente que mais os motiva. Os desafios que eles enfrentam e as oportunidades existentes são motivadores excepcionais. Eles têm grande satisfação em colaborar com seus colegas e pares, tanto dentro como fora da empresa. Acima de tudo, eles valorizam sua independência com relação aos gerentes que tentam redirecionar ou mesmo controlar seu trabalho.” Joseph Miller - Chief Technology Officer e Senior Vice President - da DuPont (Kanter et alii, 1997, pág. 70) p. 29 jcterra@yahoo.com
  • 30. 4. Precisa de tempo e foco para se manifestar MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO PRESSÃO DE BAIXA TEMPO ALTA ALTA PROBABILIDADE DE PENSAMENTO CRIATIVO BAIXA Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii “Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56 p. 30
  • 31. 4. Precisa de tempo e foco para se manifestar MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO PRESSÃO DE BAIXA TEMPO ALTA Expedição ALTA • Mais para explorar idéias do que resolver problemas • Colaboração um a um PROBABILIDADE DE PENSAMENTO CRIATIVO BAIXA Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii “Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56 p. 31
  • 32. 4. Precisa de tempo e foco para se manifestar MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO PRESSÃO DE BAIXA TEMPO ALTA Missão • Foco em uma atividade ALTA • Trabalho considerado importante • Explorar idéias e resolver PROBABILIDADE problemas DE PENSAMENTO CRIATIVO BAIXA Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii “Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56 p. 32
  • 33. 4. Precisa de tempo e foco para se manifestar MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO PRESSÃO DE BAIXA TEMPO ALTA ALTA PROBABILIDADE DE PENSAMENTO CRIATIVO Piloto Automático • Pouco incentivo a idéias criativas BAIXA • Mais reuniões c/ grupos do que com indivíduos • Pouca frequência de trabalho colaborativo Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii “Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56 p. 33
  • 34. 4. Precisa de tempo e foco para se manifestar MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO PRESSÃO DE BAIXA TEMPO ALTA ALTA PROBABILIDADE DE PENSAMENTO CRIATIVO Esteira Rolante • Atividades fragmentadas e modificadas frequentemente BAIXA • Trabalho considerado pouco importante e sentimento muito grande de falta de tempo • Mais reuniões c/ grupos do que com indivíduos Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii “Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56 p. 34
  • 35. 4. Precisa de tempo e foco para se manifestar MATRIZ CRIATIVIDADE X PRESSÃO DE TEMPO PRESSÃO DE BAIXA TEMPO ALTA Expedição Missão • Mais para explorar idéias • Foco em uma atividade ALTA do que resolver problemas • Trabalho considerado importante • Colaboração um a um • Explorar idéias e resolver PROBABILIDADE problemas DE PENSAMENTO CRIATIVO Piloto Automático Esteira Rolante • Pouco incentivo a idéias • Atividades fragmentadas e criativas modificadas frequentemente BAIXA • Mais reuniões c/ grupos do • Trabalho considerado pouco que com indivíduos importante e sentimento muito • Pouca frequência de trabalho grande de falta de tempo colaborativo • Mais reuniões c/ grupos do que com indivíduos Fonte: Pesquisa com 177 funcionários de 7 empresas americanas envolvendo 9.000 diários - Amabile, T et alii “Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review, August 2002, pag. 56 p. 35
  • 36. Principais características dos processos criativos e de aprendizado 1. São indissociáveis dos aspectos emotivos e inconscientes: - envolvem um indissociável processo mental e emocional; - resultam da resolução de tensões e liberação de angústias, principalmente quando envolvem avanços importantes (insights); - se processam, em grande medida, no subconsciente; daí a importância da intuição e do conhecimento tácito. 2. Dependem de contatos com outros e de experiências concretas: - são processos ativos e laboriosos, que envolvem todos os sentidos do corpo; - dependem das experiências, tentativas, erros e contatos sociais de cada indivíduo; - estão associados a mudanças de comportamento e a um permanente processo de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos; 3. Se beneficiam sobremaneira de diferentes “inputs” e perspectivas 4. Precisa de tempo e foco para se manifestar p. 36 jcterra@yahoo.com
  • 37. Mas se conhecimento é poder.... Por que compartilhá-lo? p. 37
  • 38. Para poder ir para o.... p. 38
  • 39. Ou porque ..... 16 Razões Não Altruístas para Compartilhar Conhecimento p. 39
  • 40. Ou porque ..... 1. A empresa valoriza aqueles que registram e compartilham o que sabem 2. Os que compartilham ganham visibilidade e notoriedade 3. Os que compartilham são reconhecidos e apreciados 4. É uma forma de se inserir em redes que nos ajudam a processar e filtrar informações relevantes para nosso aprendizado 5. Quando se compartilha também se aprende 6. Compartilhar é uma moeda de troca p. 40
  • 41. Ou porque ..... 7. É uma forma de se inserir em redes de aprendizado e networking 8. A codificação de conhecimento reduz trabalho do expert 9. A codificação digital efetiva amplia o universo atingido e tem custo de reprodução próximo a zero 10. É uma forma de “zerar a conta” e partir para novos desafios! 11. Os profissionais do conhecimento começam a “carregar” seu portfólio” p. 41
  • 42. Ou porque ..... 12. As pessoas precisam de redes para resolver problemas complexos 13. As pessoas sentem a necessidade de “fazer parte” 14. O compartilhamento melhora a auto-estima 15. É uma maneira de exercer uma liderança legítima e motivar comportamentos semelhantes 16. Você cria substitutos que te permitem crescer na organização p. 42
  • 43. Processo de Compartilhamento de Conhecimentos CONTEXTO E TIPO DE CONHECIMENTO Características Características dos do Indivíduos Ambiente Processos e Infra-estrutura p. 43
  • 44. Processo de Compartilhamento de Conhecimentos Contexto e Tipo de Conhecimento Grau de dependência da “experiência” do detentor do conhecimento e do contexto de aplicação do conhecimento Natureza e Grau de Complexidade do Conhecimento Características Características dos do Indivíduos Ambiente Processos e Infra-estrutura p. 44
  • 45. Processo de Compartilhamento de Conhecimentos CONTEXTO E TIPO DE CONHECIMENTO Características Individuais Habilidade de verbalização e documentação do detentor do conhecimento Características Reputação do detentor do conhecimento do Habilidade de absorção por parte do Ambiente receptor do conhecimento Auto-estima, disposição e habilidade de perguntar e personalidade flexível Processos e Infra-estrutura p. 45
  • 46. Processo de Compartilhamento de Conhecimentos CONTEXTO E TIPO DE CONHECIMENTO Características do Ambiente Objetivos (“nobres”) comuns Valores comuns Características Linguagem comum Individuais Encontros frequentes e redução de símbolos de status Rotina para “troca de Idéias” Incentivos para colaboração Processos e Infra-estrutura p. 46
  • 47. Processo de Compartilhamento de Conhecimentos CONTEXTO E TIPO DE CONHECIMENTO Características Características Individuais do ambiente Processos e Infra-estrutura Estrutura de classificação, publicação, validação e busca do conhecimento Mapas de “Conhecimento” Infra-estrutura: Ambientes virtuais colaborativos Planos de Treinamento & Trilhas de Aprendizado p. 47
  • 48. Comunidades Virtuais e a Organização propósito pertencimento vínculo duração Potencializar a Comunidades interação, prover Novo membro é Confiança, propósito Enquanto houver participação de um Virtuais memória e facilitar a selecionado por seus coletivo e conduta número suficiente de disseminação do futuros pares comuns de Prática (CVP) conhecimento membros Comunidades Colaborar na Novo membro é Paixão, compromisso Enquanto persistir o contrução de de Prática conhecimento, selecionado por seus e identificação com a interesse pela futuros pares prática do grupo manutenção do grupo (CoP) apredizado e troca Grupos formais Comercializar um Função das relações Descrições de cargo e Até a próxima produto ou prestar um hierárquicas das de trabalho serviço organizações objetivos coletivas reorganização Equipes de Realizar um tarefa Segundo alocação por Metas e objetivos do Até que o projeto projeto específica superior hierárquico projeto esteja finalizado Redes Para coletar e Relacionamentos Enquanto perdurar a transmitir informações Necessidades mútuas informais sobre negócio sociais e de negócios motivação à conexão Wenger e Snyder Communities of Practice: The Organizational Frontier p. 48
  • 49. Princípios, Práticas e Regras FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional FASE II: Preparação Operacional FASE III: Manutenção de Energia FASE IV: Avaliação e Comunicação p. 49
  • 50. Princípios, Práticas e Regras FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional FASE II: Preparação Operacional FASE III: Manutenção de Energia FASE IV: Avaliação e Comunicação p. 50
  • 51. Princípios, Práticas e Regras FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional # 1: Definição de Contexto Estratégico & Problemas do Negócio p. 51
  • 52. Princípios, Práticas e Regras FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional # 2: Sensibilização da Organização sobre o Papel e Resultados Esperados das CoPs p. 52
  • 53. Princípios, Práticas e Regras FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional # 3: Identificando Comunidades Naturais, Pré-existentes e Receptivas p. 53
  • 54. Princípios, Práticas e Regras FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional # 4: Orçamento Realista de $$$, Recursos Dedicados e Tempo p. 54
  • 55. Princípios, Práticas e Regras FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional # 5: Investindo em Infra-estrutura escalável e amigável p. 55
  • 56. Princípios, Práticas e Regras FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional # 6: Valorizando a participação p. 56
  • 57. Princípios, Práticas e Regras FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional FASE II: Preparação Operacional FASE III: Manutenção de Energia FASE IV: Avaliação e Comunicação p. 57
  • 58. Princípios, Práticas e Regras FASE II: Preparação Operacional # 7: Conseguindo Sponsor p. 58
  • 59. Princípios, Práticas e Regras FASE II: Preparação Operacional # 8: Treinando Moderadores p. 59
  • 60. Princípios, Práticas e Regras FASE II: Preparação Operacional # 9: Treinando Grupo Central de Apoio p. 60
  • 61. Princípios, Práticas e Regras FASE II: Preparação Operacional # 10: Planejando arquitetura para evolução p. 61
  • 62. Princípios, Práticas e Regras FASE II: Preparação Operacional # 11: Pensar nos diferentes papéis e níveis de participação p. 62
  • 63. Princípios, Práticas e Regras FASE II: Preparação Operacional # 12: Desenvolver as Regras de participação da comunidade p. 63
  • 64. Princípios, Práticas e Regras FASE II: Preparação Operacional # 13: Desenvolver Identidade da Comunidade p. 64
  • 65. Princípios, Práticas e Regras FASE II: Preparação Operacional # 14: Desenvolver Plano de Lançamento da Comunidade p. 65
  • 66. Princípios, Práticas e Regras FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional FASE II: Preparação Operacional FASE III: Manutenção de Energia FASE IV: Avaliação e Comunicação p. 66
  • 67. Princípios, Práticas e Regras FASE III: Manutenção de Energia # 15: Criar eventos regulares – criar ritmo p. 67
  • 68. Princípios, Práticas e Regras FASE III: Manutenção de Energia # 16: Valorizar também a comunicação oral p. 68
  • 69. Princípios, Práticas e Regras FASE III: Manutenção de Energia # 17: Colocar desafios e provocar a comunidade p. 69
  • 70. Princípios, Práticas e Regras FASE III: Manutenção de Energia # 18: Liderar pelo exemplo p. 70
  • 71. Princípios, Práticas e Regras FASE III: Manutenção de Energia # 19: Trazer convidados especiais p. 71
  • 72. Princípios, Práticas e Regras FASE III: Manutenção de Energia # 19: Manter perfil dos participantes atualizados p. 72
  • 73. Princípios, Práticas e Regras FASE III: Manutenção de Energia # 20: Coibir participações não adequadas ou fora de foco p. 73
  • 74. Princípios, Práticas e Regras FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional FASE II: Preparação Operacional FASE III: Manutenção de Energia FASE IV: Avaliação e Comunicação p. 74
  • 75. Princípios, Práticas e Regras FASE IV: Avaliação e Comunicação # 21: Reconhecer níveis diferentes de participação p. 75
  • 76. Princípios, Práticas e Regras FASE IV: Avaliação e Comunicação # 22: Publicar e comunicar “estórias” de sucesso da comunidade p. 76
  • 77. Princípios, Práticas e Regras FASE IV: Avaliação e Comunicação # 23: Monitorar o nível de atividade e satisfação p. 77
  • 78. Princípios, Práticas e Regras FASE IV: Avaliação e Comunicação # 24: Quantificar resultados econômicos p. 78
  • 79. Princípios, Práticas e Regras FASE I: Planejamento e Mobilização Organizacional FASE II: Preparação Operacional FASE III: Manutenção de Energia FASE IV: Avaliação e Comunicação p. 79
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