1. FACULTAD DE INGENIERIAS Y
ARQUITECTURA
CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL
1
DIAGRAMA DE GANTT, PERT Y PERT - CPM

2. INTRODUCCION
La problemática de la planeación de proyectos no ha sido una problemática
reciente, si no que desde tiempos pasados nuestros antepasados han
enfrentado emprendimientos de gran envergadura que significaron una
problemática desde el punto de la planificación.
Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los
administradores de dichos proyectos, realizar una labor más eficiente
permitiendo una óptima aplicación de los recursos en las mismas y
logrando una maximización de los mismos.
Admitiendo que la ejecución de un proyecto o elaboración se puede
subdividir en planear, programar y controlar, y hablando de manera clásica,
2

3. podemos considerar las técnicas del DIAGRAMA DE GANTT; PERT
(Program Evaluation and review Technique) y el CPM (Critical Path
Method).
OBJETIVO GENERAL
• Comprender los métodos del Diagrama de GANTT; PERT y PERT-CPM.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Determinar las diferencias entre los métodos.
• Explicar la metodología del DIAGRAMA DE GANTT.
• Explicar la metodología del CPM (Critical Path Method).
• Explicar la metodología del PERT (Program Evaluation and review Technique).
3

4. DIAGRAMA DE GANTT
CAPITULO I
1.- DEFINICIÓN:
El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta
gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes
tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en
principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la
posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas
relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915,
desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente.
NOTA: Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos
(superiores a 25 actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en
redes de precedencia como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las
actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto y
permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la
determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta útil para la
relación entre tiempo y carga de trabajo.
4

5. 2.- GESTIÓN DE PROYECTOS:
En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las
diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas o las dependencias
entre unidades mínimas de trabajo.
Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta
básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las
diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para
mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el método más
eficiente.
Básicamente el diagrama está compuesto por un eje vertical donde se establecen las
actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que
muestra en un calendario la duración de cada una de ellas.
 Se puede producir un diagrama de Gantt con una hoja de cálculo de una
manera muy sencilla, marcando determinadas celdas para formar la
representación de cada tarea. Existen macros que automatizan esta
elaboración en MS Excel y Libre/Open Office Calc.
 Sin embargo, existen herramientas de gestión de proyectos dedicadas a la
planificación y seguimiento de tareas, que utilizan el diagrama de Gantt como
pantalla principal. Se introducen las tareas y sus procesos son capaces de
5

6. producir una representación de dichas tareas en el tiempo en el formato del
gráfico de Gantt.
 También existen herramientas de licencia libre capaces de llevar a cabo dicho
tipo de operación. Se deben valorar, por último, el uso de herramientas que
usan una página web y el navegador para realizar el seguimiento de
proyectos.
TÉCNICA DE REVISIÓN Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS
CAPITULO II
1.- TÉCNICAS DE REVISIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS (EN
INGLÉS, PROJECT EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUES):
Comúnmente abreviada como PERT, es un modelo para la administración y gestión
de proyectos inventado en 1958 por la OFICINA DE PROYECTOS ESPECIALES
DE LA MARINA DE GUERRA del Departamento de Defensa de los EE. UU. como
parte del proyecto Polaris de misil balístico móvil lanzado desde submarino. Este
proyecto fue una respuesta directa a la crisis del Sputnik.
PERT es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en completar
un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar
el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.
La parte más famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de líneas de tiempo
que se interconectan. PERT está diseñado para proyectos de gran escala, que se
ejecutan de una vez, complejos y no rutinarios.
6

7. NOTA: Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la
administración científica, fundada por el fordismo y el taylorismo. A pesar de que
cada compañía tiene su propio modelo de proyectos, todos se basan en PERT de
algún modo. Sólo el método de la ruta crítica (CPM) de la Corporación DuPont fue
inventado en casi el mismo momento que PERT.
2.- REDES PERT:
Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A
diferencia de las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilísticos.
Normalmente para desarrollar un proyecto específico lo primero que se hace es
determinar, en una reunión multidisciplinaria, cuáles son las actividades que se
deberá ejecutar para llevar a feliz término el proyecto, cuál es la precedencia entre
ellas y cuál será la duración esperada de cada una.
Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de
experiencia profesional en el área, en proyectos afines.
NOTA:
Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla PERT:
• PRINCIPIO DE DESIGNACIÓN SUCESIVA: se nombra a los vértices según
los números naturales, de manera que no se les asigna número hasta que han
sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a
ellos.
• PRINCIPIO DE UNICIDAD DEL ESTADO INICIAL Y EL FINAL: se prohíbe la
existencia de más de un vértice inicial o final. Sólo existe una situación de
inicio y otra de terminación del proyecto.
• PRINCIPIO DE DESIGNACIÓN UNÍVOCA: No pueden existir dos aristas que
tengan los mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran
las actividades mediante el par de vértices que unen. Si no se respetara este
principio, puede que dos aristas recibieran la misma denominación
3.- DIBUJO DE UNA MALLA PERT:
Existen dos metodologías aceptadas para dibujar una malla PERT, la de “Actividad en
el Arco” y las de “Actividad en el Nodo”, siendo ésta última la más utilizada en la
7

8. actualidad en atención a que es la que usan la mayoría de las aplicaciones
computacionales especialistas en este tema.
Red PERT.
Cada nodo contiene la siguiente información sobre la actividad:
• Nombre de la actividad
• Duración esperada de la actividad (t)
• Tiempo de inicio más temprano (ES = Earliest Start)
• Tiempo de término más temprano (EF = Earliest Finish)
• Tiempo de inicio más tardío (LS = Latest Start)
• Tiempo de término más tardío (LF = Latest Finish)
• Holgura de la Actividad (H)
IMPORTANTE:
• ACTIVIDADES CRÍTICAS
Se denomina actividades críticas a aquellas actividades cuya holgura es nula y
que por lo tanto, si se retrasan en su fecha de inicio o se alargan en su
ejecución más allá de su duración esperada, provocarán un retraso
exactamente igual en tiempo en la fecha de término del proyecto.
• RUTAS CRÍTICAS
Se denomina rutas críticas a los caminos continuos entre el nodo de inicio y el
nodo de término del proyecto, cuyos arcos componentes son todos actividades
críticas.
Las rutas críticas se nombran por la secuencia de actividades críticas que la
componen o bien por la secuencia de nodos por los que atraviesa.
Nótese que un proyecto puede tener más de una ruta crítica pero a lo menos
tendrá siempre una.
8

9. 4.- MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA:
El Método de la ruta crítica o del camino crítico también conocido por sus siglas en
inglés CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de
América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y
Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos mediante la
planeación y programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto.
En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los
elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos,
determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La
duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso
en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto, y
se dice que no hay holgura en la ruta crítica.
Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a
través de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crítica es llamada
una sub-ruta crítica.
Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre
los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual
agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el
momento donde la ruta crítica se presente.
A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el método
de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o determinísticos). Sin embargo, la
elaboración de un proyecto basándose en redes CPM y PERT son similares y
consisten en:
•Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa,
determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las
actividades.
•Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más
usado), que implican el proyecto.
•Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de las
actividades que componen el proyecto.
4.- DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM:
9

10. La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los
estimativos de tiempo.
PERT:
•Probabilístico.
•Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se
tienen datos estimativos.
•El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
•Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto
es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.
•Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo
pesimista.
CPM:
•Determinístico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se
pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
•A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,
•se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignación de recursos.
•Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden
cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.
•Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la
cantidad de recursos aplicados en la misma.
USOS:
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:
10

11. 1. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.
3. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
NOTA: Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la
planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas,
apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de
barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios
económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución
de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de
itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc., etc.
VENTAJAS PERT Y CPM:
 Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado
de largo alcance.
 Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto
mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
 Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas
potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
 Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o
situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en
relación a los plazos de cumplimiento de los programas.
 Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
 En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el
progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente
del plan de acción.
11

12. CONCLUSIONES
 El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular
herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación
previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo
total determinado.
 El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos.
Empezando con su aplicación inicial al proyecto Polaris y al
12

13. mantenimiento de plantas químicas, hoy ellos (y sus variantes) se
aplican a la construcción de carreteras y de edificios, y al desarrollo
y producción de artículos de alta tecnología tales como aviones,
vehículos espaciales, barcos y computadores.
BIBLIOGRAFIA
 Walter Ibáñez. Costos y Tiempos en Carreteras Primera
Edición. EMPRESA EDITORA MACRO Julio 20102006.
INFOGRAFÍA
13

14.  http://www.monografias.com/trabajos2/caminocritico/caminocritico.shtml (Consultada
el 04-06-2005)
 http://translate.google.com/translate?
hl=es&sl=en&u=http://studentweb.tulane.edu/~mtruill/dev-pert.html&prev=/search
%3Fq%3DPERT%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DG (Consultada el 04-06-2005)
 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/proypolarisaleja.htm(Con
sultada el 04-06-2005)
 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.htm(Consultada
el 04-06-2005)
 http://www.inf.utfsm.cl/~mcriff/fio/redes/pert.html(Consultada el 04-06-2005)
 http://www.inf.utfsm.cl/~esaez/fio/s2_2003/apuntes/pert-2003-2.pdf(Consultada el 04-
06-2005)
 http://translate.google.com/translate?
hl=es&sl=en&u=http://pespmc1.vub.ac.be/ASC/PERT.html&prev=/search%3Fq
%3DPERT%26start%3D110%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DN(Consultada el 04-
06-2005)
14