Parte de la exposicion de los principales aportes de la democracia en la gerencia politica

1. Lic. Javier Camargo Landa.
Consultor de conflictos y
gestión del talento Humano.

2.  Existen muchas definiciones pero en
esencia , estas se enfocan al uso del
PODER para afectar la toma de
decisiones o en el comportamiento de los
miembros de la organización con fines en
busca del bien común, por el mandato
popular en las elecciones.

3.  Se entendera por comportamiento
politico en las organizaciones como
aquellas actividades que no se requieren
como parte del papel formal de uno en la
organización, pero que influyen, o tratan
de influir, en la distribucion de beneficios
y los perjuicios dentro de la organización.

4.  Sin una Capacitacion en el papel de gerencia
política se limita a esfuerzos para influir en las
metas, criterios o procesos empleados para la toma
de decisiones.
 Comportamientos Políticos:
 Retener información o demora de la información.
 Delatar se buscan culpables y se remueven de sus cargos.
 Esparcir rumores mobbing y acoso sexual.
 Filtrar información confidencial a los medios de
comunicación., para desestabilizar la organización.
 Intercambiar favores con otros por interés políticos y
económicos.
Evaluación del comportamiento organizacional en municipalidades y entidades estatales. Fundacion Ford
2008

5.  Comportamiento Político Legitimo
 Quejarse con su supervisor, jefe de área o gerente sin
un planteamiento de soluciones.
 Pasar por alto la línea de mando no se respetan
dueños de procesos.
 Formar coaliciones al interior de las entidades.
 Obstruir las políticas organizacionales. mediante la
inactividad o el apego excesivo a las reglas (según la
ley).
 Desarrollo contactos fuera de la organización por
actividades profesionales.

6.  Comportamiento Político Ilegitimo
El sabotaje
La delatacion (acusación o denuncia)
Reportes anormales de enfermedades
simultaneas.
Protestas simbólicas.
Violación implícita de las reglas del juego.

7.  Se denomina politiqueria al hecho de
que la gente al saber que la mayoria de
las decisiones se toman en un clima de
ambigüedad- donde los hechos son
raramente objetivos y, por tanto,
abiertos a la interpretacion- en general
la gente hecha mano a cualquier
influencia a su alcance para teñir los
hechos, de tal modo que sirvan de
apoyo a sus metas e intereses.

8.  Una empresa estaria libre de la politica si
todos compartieran las metas y/o
objetivos organizacionales y tubieran los
mismos intereses.(RECURSOS
ILIMITADOS)

9. Política
 Culpar a otros
 Acariciar
 Evadir
responsabilidades
 Crear conflictos
 Oportunista
 Perfeccionista
 Conspirar
“Administración eficaz”
 Determinar responsabilidad
 Desarrollar relaciones
 Delegar autoridad
 Estimular el cambio y la
innovación
 Astuto
 Atento a detalles
 Planear
Ojo: En la mayoría de las entidades la política es entendida como los
lineamientos generales que señalan puntos críticos en la toma de
decisiones, están estrechamente vinculadas a la visión de los líderes.

10.  Factores que influyen en el
comportamiento político:
 Individuales
 Introspectivos
 Locus de control interno
 Alto maquiavelismo
 Necesidad de poder
 Inversion organizacional
 Expectativas de exito

11.  Factores que influyen en el
comportamiento político:
 Organizacional
 Oportunidades de promoción.
 Redistribucion de recursos.
 Ambigüedad de puestos.
 Sistema de evaluacion de desempeño poco claro.
 Practicas de recompensa de suma cero.
 Toma democratica de decisiones.
 Presiones de alto desempeño.
 Gerentes que atienden sus propios intereses.

12.  Política Organizacional
La política implica un intento por una de las
partes para influir en las metas y en la toma
de decisiones dentro de la organización con
el fin de favorecer sus propios intereses.
La perspectiva política de toma de
decisiones indica que las metas y objetivos
se establecen a través del compromiso,
regateo y concesión.

13. Perspectiva Racional Perspectiva Politica
Informacion
disponible
Acuerdo sobre
las metas
organizacionales
Acuerdo sobre
los medios
Toma de Decisiones
Mediante
Plan calculado
Toma de decisiones
mediante negociacion
regateo y compromiso
Desacuerdo sobre
Los medios
Desacuerdo sobre
las metas
organizacionales
Informacion
seleccionada

14.  Política Organizacional
La visión racional supone que hay disponible
información completa y que no hay incertidumbre
sobre los resultados, pero la visión política sugiere
que los gerentes estratégicos nunca pueden estar
seguros de que están tomando las mejores
decisiones. (existe incertidumbre)
En la perspectiva racional , los gerentes siempre
están de acuerdo acerca de las metas, los medios, o
estrategias adecuadas para los logros
organizacionales.(esto no es real.)

15.  Política Organizacional
El desacuerdo sobre el mejor curso de acción es
inevitable en la perspectiva política puesto que las
decisiones estratégicas que toma la organización
necesariamente ayudan mas a algunos individuos o
divisiones que a otros.
Como resultado los gerentes deben promover sus
ideas e intrigar para lograr el apoyo de otros
gerentes de tal modo que puedan generar respaldo
para un curso de acción.(lo anterior nos lleva a
concluir que la formación de coaliciones es vital
en la toma de decisiones estratégicas).

16.  Política Organizacional
Los gerentes hacen coaliciones para luchar
por sus intereses, pues al hacerlo
incrementan su fuerza política con relación a
sus oponentes organizacionales.
A la larga las discrepancias y la
incertidumbre sobre las mejores decisiones
mejoran el proceso de toma de decisiones
estratégicas favoreciendo los intereses de la
organización.

17. Política Organizacional
El equilibrio de poderes es un tema que
debe preocupar al alcalde de forma que
se ventilen las ideas y todos tengan la
oportunidad de plantear sus inquietudes.
Tomar el circulo de la calidad en el
proceso de escucha al cliente.

19. Capacidad de INFLUENCIA en el
comportamiento de otra persona, de
manera que haga cosas que no haría
en otro caso.

20. ¿Cuáles son las diferencias?
¿Cuáles son las semejanzas?

21.  No requiere iguales
metas
 No se preocupa por
convencer
 Se basa en tácticas
de dependencia
 Requiere
compatibilidad
 Se preocupa por la
influencia
 Se basa en tácticas
de influencia
personal

22. Más
populares
Menos
populares
Influir sobre los
superiores
Razón
Coalición
Amistad
Negociación
Asertividad
Mayor Autoridad
Influir sobre los
subordinados
Razón
Asertividad
Amistad
Coalición
Negociación
Mayor Autoridad
Sanciones

23.  Coercitivo
 De recompensa
 Legítimo
 De Expertos
 De referencia
French y Raven, 1968

24. Conflicto Organizacional en
entidades gubernamentales.
El conflicto se da cuando las divisiones,
funciones o individuos van mas allá de la
competencia y luchan por obstaculizar las
metas de los demás.
El conflicto puede definirse entonces como
una situación que ocurre cuando el
comportamiento dirigido a las metas de un
grupo bloquea el comportamiento
proyectado a las metas de otro grupo.

25.  No todos los conflictos son malos. El
conflicto tiene un lado positivo como uno
negativo.
 Un conflicto empieza cuando una parte
percibe que la otra parte ha afectado, o
esta por afectar negativamente, algo que
le importa a la primera parte.

26.  Razones de Conflicto Organizacional:
 Incompatibilidad de metas.
 Diferencias entre las interpretaciones de los
hechos.
 Desacuerdos basados en las expectativas de
comportamiento.
 etc

27.  Puntos de Vista:
 Tradicional
La creencia que todo conflicto es dañino y
debe evitarse.
 Gestion del talento humano
La creencia que el conflicto es consecuencia
natural e inevitable en cualquier grupo.
 Interaccionista
La creencia que el conflicto no es solamente
una fuerza positiva en un grupo sino que es
absolutamente necesaria para que un grupo
se desempeñe con EFICACIA.

28.  Conflicto Funcional v/s Conflicto
Disfuncional
 C. Funcional:
Conflicto que sustenta las metas del
grupo y mejora su desempeño.
 C. Disfuncional:
Conflicto que obtaculiza el desempeño
del grupo.

30.  Etapas del Conflicto
 Conflicto latente
Conflicto potencial por cambios en la estrategia o
estructura
 Conflicto percibido
Toma de conciencia
 Conflicto sentido
Personalización del conflicto
 Conflicto manifiesto
Pugna entre grupos e individuos (conspiración)
 Consecuencias del conflicto
Mal clima laboral o buen clima vía la intervención
para la creación de actitudes cooperativas y no
competitivas.

31.  Etapa 1: Es la presencia de condiciones problemáticas que favorecen potencialmente la presencia
de conflictos, los que aunque aún no existan, se pueden presentar en cualquier momento, estas
condiciones pueden ser una mala comunicación o comunicación ineficaz , fallas en la estructura
formal de la organización como: claridad en las áreas de responsabilidad, niveles de autoridad,
grado de dependencia, etc., y/o variables de personalidad en algún integrante del grupo de trabajo,
que pueden resultar molestos para el resto, como: una risa sarcástica, un tono o timbre de voz
irritante, una actitud despótica, un carácter demasiado dominante, un temperamento ansioso o
colérico, etc.
 Etapa 2: En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situación de conflicto. Se percibe un
conflicto cuando una o más partes toman conciencia de que existen entre ellas las condiciones que
pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las personas involucran emociones
creando ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.
 Etapa 3: Una o ambas partes toman la decisión de actuar de una manera determinada. Algunos
conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a la otra intenciones diferentes a las que
en realidad tiene. Generalmente se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de
conflictos:
 Etapa 4: En esta etapa el conflicto se hace visible a través del comportamiento de las partes en
oposición, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de las partes en
conflicto. Estos comportamientos son ya la materialización de las intenciones de cada parte pero
muchas veces difieren de éstas como resultado de los cálculos equivocados de las intenciones de
la otra parte, o porque las intenciones originales se desvían al transformarse en comportamientos.
 Etapa 5: En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interacción acción-reacción
entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto en el proceso de
las anteriores etapas se manejó bien, resultando como consecuencia un mejoramiento en el
desempeño del grupo, o por el contrario los resultados serán disfuncionales si se obstaculiza el
desempeño del grupo.

32. Fuentes del conflicto
Escasez de recursos mal uso presupuestario.
Relaciones de tarea (Duplicación, etc) ml
diseño del MOF o del MDP
Diferenciación (División del trabajo) mapeo
de procesos, y descripción de los
procedimientos.

33.  Tipos de Conflictos:
 Algunos autores clasifican los conflictos
de manera general en Interpersonales e
Intergrupales y otros los consideran
conflictos a nivel Individual y conflictos a
nivel Organizacional.

34. Conflicto Organizacional
Que el conflicto sea positivo o negativo
dependerá de cómo se maneje. En general
las discrepancias son útiles para exponer
las debilidades organizacionales, pero deben
manejarse en forma rápida antes de que se
salgan de las manos.

35. Manejo del Conflicto
El manejo del conflicto para por impedir que
el conflicto llegue a la etapa “sentida” y
particularmente la “manifiesta” es
fundamental, lo ideal es que el gerente
intervenga en la etapa latente y actue sobre
las fuentes del conflicto cuidando eso si que
cuidando que el cambio efectivamente se
provoque.

36.  Estrategias de Solución de
Conflictos
 Uso de la Autoridad usando las herramientas de influencia.
(imposición v/s mediación)
 Cambios en las relaciones de tareas ley de pareto.
(reducción del grado de dependencia entre las partes,
promover la integración entre áreas)
 Cambio de los Controles y Evaluación. Si no existe control y
medición no existe mejora.

37. CONFLICTO
Estilos para resolver conflictos
Espíritu de Cooperación
Asertividad
Si
No
No Si
Evasivo
De Compromiso ET.
Colaboración
Acomodación
Imposición H.I.

38.  Evasión
Retirarse o evitar el conflicto, se usa cuando el conflicto es trivial,
cuando las emociones están alteradas.
 Acomodación
Es mantener relaciones armoniosas al poner las necesidades de
otros sobre los propios, se usa cuando la cuestión en disputa no
tiene tanta importancia.
 Imposición Coach
Usted intenta satisfacer sus propias necesidades, se usa cuando
se necesita una respuesta rápida a problemas importantes en las
que deben tomarse acciones impopulares y cuando el
compromiso con otros no es fundamental.
 Compromiso Mentoring
Cuando se requiere que cada parte entregue algo de valor, se usa
cuando las partes tiene un poder similar y cuando es necesario
alcanzar una solución temporal a un problema complejo.
 Colaboración Couseling
Todos buscan satisfacer sus necesidades, se basa en una
discusión abierta y sincera entre las partes.