O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.

System Pracy Pmo

1.275 visualizações

Publicada em

podział zadań i obsada PMO

  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

System Pracy Pmo

  1. 1. System Pracy w PMO Jakub Lesioski Carrywater Consulting
  2. 2. Wprowadzenie System pracy w PMO • Dobór pracowników – Cechy osobowościowe – Umiejętności – Selekcja osób • System motywacyjny dla osób zatrudnionych w PMO oraz osób realizujących projekty • Problem zastępstwa (w organizacji funkcjonalnej) osób oddelegowanych do realizacji projektów i ich powrotu do zakooczeniu prac projektowych • Motywowanie osób, pozostających w komórkach organizacyjnych, z których tymczasowo wyszły inne osoby do pracy w projektach
  3. 3. System pracy w PMO
  4. 4. System pracy w PMO … to zależy …. • Kontekst organizacyjny – Jakie cele są stawiane przed PMO? – Jak rysuje się perspektywa czasowa osiągnięcia tych celów – Jaki zakres odpowiedzialności powierzono zespołowi PMO – Jakie są korporacyjne zasady realizacji zadao i odpowiedzialności – Jak powstała organizacja PMO? – Jakie są możliwości rekrutacji • Wewnętrznej • Zewnętrznej
  5. 5. System pracy w PMO • Typowe odpowiedzialności PMO i ich znaczenie dla systemu pracy • Operacyjna (wykonawcza) • Przygotowanie, wdrożenie i nadzór odpowiedzialnośd za realizację (i/lub doradztwo) nad metodyką (kluczowych) projektów/programów zarządzania projektami • Korporacyjne centrum kompetencyjne • Zarządzanie portfelem projektów w obszarze zarządzania projektami (wsparcie) -Dynamiczna alokacja zasobów PMO - Alokacja statyczna. Funkcyjna zależna od priorytetów, celów i odpowiedzialność za kluczowe obszary dostępnych kompetencji. standaryzacji, monitoringu i raportowania.
  6. 6. Dobór pracowników • Dostępne kompetencje – historia i możliwości rekrutacji • Organiczny rozwój PMO • Wdrożenie typu Green Field • IT • Rekrutacja wewnętrzna z całej • Marketing/Fabryka Produktów organizacji • Produkcja/Operacje • Zewnętrzne uzupełnienie • Finanse kompetencji Zasoby zewnętrzne Rekrutacje i szkolenia Dostępna Pula Zasobów
  7. 7. Dobór pracowników Cechy osobowościowe Umiejętności • Niezależnie od obszaru odpowiedzialności • Doświadczenie i certyfikacje  PMO jest praca w PMO wymaga dużej odporności na autorytetem dla organizacji w zakresie stres, dynamiczne obciążenia pracą oraz zarządzania projektami i świadczy usługi w budowy relacji i zdolności rozwiązywania tym zakresie konfliktów. Konieczna jest zdolnośd i chęd szybkiego uczenia i otwartośd na wiedzę. Selekcja osób • Autorytet w organizacji budują najlepsi ludzie • warto dobierad osoby z doświadczeniem w realizacji z sukcesem projektów • warto rozwijad PMO stopniowo w miarę wzrostu obszaru odpowiedzialności i dojrzałości projektowej • w miarę rozwoju PMO warto włączad nowe osoby z wewnątrz firmy (traktując takie przeniesienie jako awans i budując takie przekonanie w organizacji) • rekrutację zewnętrzną warto prowadzid w sytuacji, gdy brakuje nam kompetencji, a osoba jakiej szukamy będzie niekwestionowanym autorytetem. • warto posiłkowad się zasobami zewnętrznymi w obszarach, gdzie brakuje kompetencji wewnątrz lub istnieje znaczny margines do rozwoju (np. poprzez mentoring - shadow project management)
  8. 8. Motywacja Odpowiedzialnośd = decyzyjnośd Konieczne jest uwzględnienie realiów i ALE kultury premiowania w firmie Decyzyjnośd = odpowiedzialnosd Cele solidarnościowe Sukces projektu musi byd jasno ALE zdefiniowany i mierzalny (np. poprzez - Sukces projektu mierniki potrójnego ograniczenia projektu) Cele indywidualne Odpowiedzialnośd musi byd jasno ALE określona, a cele indywidualne - Zależne od zakresu odpowiednią wagę o wymiernej wartości odpowiedzialności dla pracownika Ogromną wartośd mają niefinansowe czynniki motywacyjne np.: - charakter pracy i wymienianie się wiedzą w zespole - możliwości rozwoju i szkoleo
  9. 9. Zastępstwo i powrót Szansa a nie problem - Problemem jest sytuacja, w której osoby realizujące zadania w projektach czynią to jako dodatkową odpowiedzialnośd – w wolnym czasie lub nadgodzinach - Szansą na rozwój pracownika jest zarówno realizacja zadao w projekcie (nawet poniżej 100% alokacji) jak i zastępstwo w realizacji zadao osoby oddelegowanej do projektu - Zadania realizowane w ramach zastępstwa muszą byd alokowane tam, gdzie będą wpływad na rozwój pracownika albo byd rozkładane w zespole funkcyjnym tak by nie powodowad nadmiernych przeciążeo w zespole. - Kluczowe jest zarządzanie priorytetami między celami dla organizacji funkcyjnej a celami projektowymi - Powrót z projektu musi uwzględniad zmiany w organizacji i rozwoju pracowników – zarówno tych którzy w trakcie projektu realizowali zadania wewnątrz zespołu funkcyjnego jak i tych, którzy pracowali w projekcie. - Bardzo często w dłuższej perspektywie organizacja wykształca zespoły wyspecjalizowane jako zasoby projektowe.
  10. 10. Pytania? Jakub Lesioski Carrywater Consulting sp. z o.o. Jakub.lesinski@carrywater.pl +48 512 482 267

×