Bruce Reid, el nuevo director general del Blake Memorial Hospital, se frot los ojos y mir de nuevo
la hoja de clculo del presupuesto de 1992. Cuanto ms jugaba con las cifras, ms pesimista se
volva. La salud financiera de Blake Memorial no era buena; sufri el aumento de los costos, la
esttica de los ingresos y la disminucin de la calidad de la atencin. Cuando la junta contrat a Reid
hace seis meses, el mandato haba sido claro: mejorar la calidad de la atencin y poner en orden
las finanzas. Reid tuvo menos de una semana para finalizar su presupuesto de $70 millones para
la aprobacin de la junta del hospital. Mientras consideraba sus opciones, un tema, el futuro de
seis clnicas externas, llam una atencin especial. El predecesor de Reid haba establecido las
clnicas cinco aos antes para brindar atencin mdica primaria a los residentes de los vecindarios ms
pobres de Marksville; generalmente se consideraban un modelo de atencin basada en la
comunidad. Pero mientras brindaban un servicio valioso para los pobres de la ciudad, las clnicas
tambin desviaron fondos de los servicios internos de Blake Memorial, muchos de los cuales
carecan de fondos suficientes. Mientras trabajaba en el presupuesto, los pensamientos de Reid
regresaron a su primera visita al proyecto de vivienda de Lorris a principios de marzo, apenas dos
semanas despus de su mandato como director ejecutivo. La clnica no tena mucho que ver. Un
pequeo letrero cubierto de graffiti en el patio sealaba el camino a la entrada del stano de un
antiguo edificio de apartamentos de seis pisos. Reid abri la pesada puerta de metal y entr en la
pequea sala de espera. Dos de las siete sillas estaban ocupadas. En uno, una adolescente
embarazada escuchaba un Walkman y golpeaba con el pie. En el otro, un hombre de treinta y
tantos aos estaba sentado con los ojos cerrados, apoyando la cabeza contra la pared. Reid haba
venido solo y sin previo aviso. Quera ver la clnica sin la fanfarria de una visita oficial y conocer a
la Dra. Rene Dawson, quien haba sido la mdica de familia de la clnica desde 1986. La reunin tena
que ser breve, se disculp Dawson, porque la enfermera an no haba llegado y ella tena pacientes
que ver. Mientras se dirigan a su oficina, ella le cont a Reid sobre los pacientes que esperaban: la
nia tena 14 aos y se sometera a un control prenatal de rutina, y el hombre, un adicto al crack
recientemente diagnosticado como VIH positivo, se sometera a un seguimiento. visita y anlisis de
sangre. En su recorrido apresurado, Reid not el estado ruinoso de las instalaciones abarrotadas.
La pintura se estaba descascarando por todas partes, y en una sala de examen, tuvo que pasar
alrededor de un balde colocado estratgicamente para recoger una gota de una tubera elevada
que goteaba. Despus de 15 aos como administrador de un hospital universitario, Reid no se senta
preparado para este tipo de medicina. Las condiciones eran terribles, le dijo a Dawson, y eran
contrarias a la imagen de atencin mdica de alta calidad que quera que proyectara Blake Memorial.
Cuando le pregunt cmo lo aguantaba, Dawson se qued mirndolo. "Cules son mis opciones?"
pregunt finalmente. Reid mir nuevamente las cifras de la clnica del ao pasado: colectivamente
costaron $1.1 millones para operar, con una prdida de $256,000. Lo que Blake necesitaba, se dijo
Reid, eran menos servicios que agotaran los recursos y ms servicios generadores de ingresos, o
al menos servicios que hicieran que el hospital fuera ms competitivo. Las clnicas definitivamente
eran un drenaje. Por supuesto, hubo un exceso de proyectos competitivos en busca de
financiacin. Blake necesitaba expandir su sala neonatal; el jefe de ciruga quera otro quirfano; el
jefe de radiologa exiga una unidad de resonancia magntica; la oficina comercial quera actualizar
su sistema informtico; y el departamento de emergencias necesitaba desesperadamente otro
mdico de tiempo completo. Y eso fue solo rascar la superficie. Sin algunas de estas inversiones,

la capacidad de Blake para atraer pacientes que paguen y mdicos de primer nivel se deteriorara.
Tal como estaban las cosas, la ubicacin del hospital en el lado este ms pobre de Marksville era un
golpe en su contra. Blake tena un alto porcentaje de pacientes de Medicaid, pero los pagos nunca
fueron suficientes para cubrir los costos. El resultado fue una prdida operativa anual cada vez
mayor. Su jefe de ciruga, el Dr. Winston Lee, le recordaba constantemente a Reid la posicin poco
competitiva del hospital. Si Blake quiere ms pacientes que paguen, y, para el caso, buenos jefes
de departamento, al menos tiene que mantenerse al da con St. Barnabas, le haba advertido Lee a
Reid hace unos das. Lee se quej de que St. Barnabas, el nico otro hospital de cuidados agudos
en Marksville, tena instalaciones superiores y mejor tecnologa. Su condicin financiera era mejor
que la de Blake, en parte porque estaba ubicado en el lado oeste de la ciudad, en un vecindario
ms prspero. St. Barnabas tambin haba sido ms inteligente en sus empresas comerciales: posea
una participacin del 50% en una unidad de resonancia magntica operada por una prctica mdica
privada. Segn los informes, la unidad estaba generando ingresos y St. Barnabas tena planes para
otras inversiones de este tipo, dijo Lee. Si bien Reid estuvo de acuerdo en que Blake necesitaba
ms servicios de alta tecnologa, tambin le preocupaba la duplicacin del servicio; la poblacin del rea
metropolitana de Marksville, incluidos los residentes suburbanos y rurales, era de
aproximadamente 700.000. Pero cuando le pregunt a Richard Tuttle, director ejecutivo de St.
Barnabas, sobre la posibilidad de empresas conjuntas, recibi una respuesta muy fra. La
competencia es la nica manera de sobrevivir, haba dicho Tuttle. Las acciones de Tuttle fueron
consistentes con sus palabras. Hace dos meses, St. Barnabas supuestamente ofreci incentivos
financieros a algunos de los mdicos de Marksville a cambio de referencias de pacientes. Si bien el
rumor nunca se confirm, dej un mal sabor de boca a Reid. Reid saba que poda pedir prestado o
reducir costos. Pero la capacidad de endeudamiento del hospital estaba limitada debido a una
carga de deuda ya alta. Su nica alternativa real, por lo tanto, era reducir costos. Reid sac la lista
de posibles cortes de la pila de papeles en su escritorio. En la parte superior de la pgina estaba el
encabezado recortes internos, y en la mitad hacia abajo estaba el encabezado recortes externos.
Cada artculo tena un valor en dlares al lado que representaba los ahorros anuales estimados.
Reid razon que los recortes internos ayudaran a Blake a convertirse en una organizacin ms
eficiente. Con 1.400 empleados equivalentes a tiempo completo y 350 camas, haba lugar para
algunos recortes de costos. El hospital anterior de Reid tena 400 camas y solo 1300 empleados
FTE. Pero Reid reconoci que la reduccin de personal podra afectar la calidad de la atencin de
Blake. Tal como estaban las cosas, la percepcin de los pacientes sobre la calidad de Blake haba
ido disminuyendo durante los ltimos aos, segn la encuesta mensual de la oficina de relaciones
pblicas. Y la calidad era un tema al que la junta estaba particularmente sensible en estos das.
Eliminar las clnicas, por otro lado, no comprometera las operaciones internas de Blake. Todos
saban que las clnicas nunca generaran ganancias para Blake. De hecho, se esperaba que la
prdida anual siguiera aumentando. Parte de la razn fue el aumento de los costos, pero otro factor
fue el creciente dficit presupuestario de la ciudad de Marksville. La ciudad contribuy con $100,000
al programa y proporcion el espacio en los proyectos de vivienda de forma gratuita. Pero Reid
haba escuchado de dos concejales de la ciudad que los fondos probablemente se recortaran en
1992. Menos dinero de la ciudad y una mayor prdida neta para el programa de la clnica solo
aumentara la presin sobre los servicios internos de Blake. Reid tuvo que sopesar esta tensin con

la consecuencia poltica del cierre de las clnicas. Era muy consciente de las posibles
ramificaciones de sus tratos regulares con Clara Bryant, la comisionada recientemente nombrada
de los servicios de salud de Marksville. Bryant argument repetidamente que las clnicas eran un
servicio esencial para los residentes de bajos ingresos de Marksville. Ya sabe cmo se siente el
alcalde acerca de las clnicas, dijo Bryant en un desayuno de trabajo reciente. Fue un fuerte
partidario cuando abrieron por primera vez. Luch duro en el Ayuntamiento para obtener los fondos
para Blake Memorial. Cerrar las clnicas sera un golpe personal para l. Reid entendi el significado
de la amenaza velada de Bryant. Si cerraba las clnicas, perdera un aliado en la oficina del
alcalde, lo que podra poner en peligro el acceso de Blake a los fondos de la ciudad en el futuro, o
tener consecuencias an peores. Reid haba odo a travs de los rumores del ayuntamiento que
Bryant haba amenazado en privado con derivar a Blake al abogado principal de Marksville para
una revisin del estado fiscal si cerraba las clnicas. Se tom esto en serio; saba de un puado de
hospitales que enfrentaban acciones similares de sus gobiernos locales. Cuando Reid trat de
explicarle a Bryant que cerrar las clnicas mejorara la situacin financiera de Blake, lo que, a su vez,
dara lugar a una mejor calidad de atencin para todos los pacientes, su respuesta no fue
comprensiva: No se mide la salud de la comunidad en un estado de resultados." Bryant no fue el
nico partidario de la clnica con el que Reid tuvo que contar. La Dra. Susan Russell, directora de
clnicas de Blake, se expres igualmente sobre la responsabilidad del hospital con la comunidad.
En una reunin reciente del personal senior, Reid se qued atnito mientras el Dr. Winston Lee, el
campen de alta tecnologa de Blake, intercambiaba crticas con Russell. Lee haba argumentado
que las clnicas externas competan con las clnicas internas semanales que Blake ofreca a los
pacientes con seguro insuficiente o sin seguro. Propuso cerrar las clnicas fuera del sitio. Las
cuatro clnicas internas (ciruga, pediatra, ginecologa y medicina interna) le cuestan a Blake
$200,000 al ao solo en honorarios mdicos, dijo Lee. Y debido a que Medicaid no cubra
adecuadamente los costos de estos servicios, el hospital perdi alrededor de $100,000 al ao de las
clnicas internas. Adems, las visitas a las clnicas internas se redujeron un 10 % en lo que va del
ao. Lee concluy que haba que tomar una decisin, y la decisin razonable era eliminar las clnicas
fuera del sitio y reforzar los servicios dentro de las cuatro paredes del hospital. En lugar de
clnicas, deberamos tener un autobs lanzadera desde los proyectos hasta el hospital, propuso. La
reaccin de Russell haba sido casi violenta. La mayora de los pacientes de las clnicas no vendran
al hospital aunque hubiera un autobs cada cinco minutos, espet ella. Estoy hablando de
adolescentes embarazadas que necesitan a alguien en su comunidad a quien reconozcan y en
quien confen, no a un mdico sin nombre en un gran hospital desconocido. Las ideas de Russell
sobre lo que debera ser un hospital eran radicales, pens Reid. Pero, tena que admitirlo, tenan
cierta lgica. Ella adopt una forma completamente nueva de brindar atencin mdica que implic la
movilizacin de muchos de los servicios de Blake. Un hospital no es un edificio, es un servicio. Y
donde ms se necesite el servicio, ah es donde debera estar el hospital, haba dicho. En el caso de
Blake, eso signific financiar ms clnicas de vecindario, no recortarlas. Russell habl de crear una red
de centros de atencin mdica preventiva basados en vecindarios para todas las comunidades de
East Marksville, incluidos los proyectos de vivienda de bajos ingresos y los bolsillos de los
vecindarios de ingresos medios. Adems de mejorar la atencin de la salud, la red actuara como un
sistema de referencia de pacientes hospitalizados para los servicios hospitalarios. Lee puso los

ojos en blanco ante la sugerencia. Pero Reid no haba sido tan rpido en descartar las ideas de
Russell. Si una red de clnicas pudiera aprovechar al pblico que paga y generar ms negocios de
pacientes hospitalizados, podra valer la pena investigarlo, pens. Y, adems, St. Barnabas no
estaba haciendo nada como esto. Al final de la reunin de personal, Reid le pidi a Russell que le
diera algunos datos sobre el desempeo de las clnicas. Solicit el nmero de derivaciones de
pacientes hospitalizados, datos de peso al nacer y el nmero de pacientes atendidos por mes por
tipo de visita: de rutina, abuso de sustancias, prenatal, peditrica, lesiones relacionadas con la
violencia, VIH. El informe de Russell haba llegado el da anterior y Reid estaba hojeando los
resultados. Tena la esperanza de que proporcionara algunas respuestas; en cambio, solo plante
ms preguntas. El nmero de visitas prenatales haba disminuido durante 16 meses. Esto fue
significativo porque la atencin prenatal represent ms del 60% del negocio de las clnicas. Pero
otros tipos de visitas se mantuvieron estables. De hecho, las personas que abusan de sustancias
han estado llegando en cantidades rcord desde que las clnicas comenzaron a participar en el
programa de intercambio de agujas del alcalde hace tres meses. Russell culp directamente a la
ciudad por el declive prenatal. Hace dos aos, Marksville recort los fondos para programas de
extensin y defensa prenatales para comunidades de bajos ingresos. Sin un alcance
complementario, las mujeres embarazadas estn menos dispuestas a visitar las clnicas, escribi.
Los datos de peso al nacer no fueron concluyentes. No hubo diferencia entre los pesos al nacer
de los pacientes clnicos y los pesos al nacer de los pacientes no clnicos con antecedentes
similares. De hecho, los pesos promedio al nacer en 1989 fueron ms bajos entre los pacientes de
la clnica. Russell haba llegado a la conclusin de que el programa de la clnica era demasiado
nuevo para producir mejoras significativas. En el lado positivo, las referencias de pacientes
hospitalizados de las clnicas haban aumentado en los ltimos aos, pero los comentarios de Russell
sobre las razones del aumento fueron, en el mejor de los casos, especulativos. Las enfermedades
relacionadas con el VIH y las lesiones relacionadas con la violencia fueron una gran parte del
aumento, pero tambin lo fue la deteccin temprana de dolencias como cataratas y cncer. Reid hizo
una nota para solicitar un estudio de seguimiento sobre esto. Dej el informe y mir por la ventana.
Blake tena la responsabilidad de servir a los no asegurados. Pero tambin tena la responsabilidad
de seguir siendo viable y autosuficiente. Cul era la fuerza ms fuerte? Todo se redujo a encontrar
la mejor manera de brindar atencin de alta calidad a la comunidad y salvar al hospital de las
dificultades financieras. Las consecuencias de su decisin abarcaron desde otro ao de gestin del
statu quo hasta la redefinicin total del papel del hospital en la comunidad. Tena menos de una
semana para decidir.
1. Qu implica la afirmacin la solucin se encuentra fuera de los lmites de la Institucin en el caso del
Blake Memorial Hospital? Explique cmo esto puede llevar a una alternativa estratgica factible para
Bruce Reid e identifique la alternativa estratgica. . 2. Qu acciones son necesarias para que Bruce
Reid inicie un cambio transformador en el Blake Memorial Hospital? Sea explcito en su respuesta,
teniendo en cuenta el proceso estratgico de resolucin de problemas.
cada respuesta debe ser de 1000 palabras.
por favor chicos aydenme a resolver estas dos preguntas.