Conflictos Empresarial

GESTIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
Y MANEJO DEL CONFLICTO

GESTIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
Y MANEJO DEL CONFLICTO

MARGARITA MARÍA BUITRAGO
ARREDONDO

Mg. ADMINISTRACIÓN
ESCUELA NACIONAL DEL DEPORTE
2011

OBJETIVOS
General
Realizar un análisis teórico-práctico que permita
entender el por qué del conflicto organizacional y el
proceso mediante el cual se puede alcanzar una solución
negociada.

Específicos
• Dar a conocer el conflicto y sus implicaciones.
• Identificar técnicas de negociación y su aplicabilidad.
• Dar a conocer el papel del gerente en la manejo del
conflicto y la negociación.

EL CONFLICTO

Se define como la posición entre personas o
fuerzas que producen estrés. El conflicto surge
cuando dos o más partes perciben que hay
metas, valores o hechos que se excluyen
mutuamente. Es decir, cada una de las partes
considera que lo que desea es incompatible con
lo que desea la otra. Sin embargo, el conflicto
también puede surgir a nivel individual cuando
una persona tiene que decidir entre dos
opciones incompatibles.

EL CONFLICTO

Como la interacción productiva de
intereses y valores que compiten
entre sí. Es una función de
cualquier sociedad y representa
una oportunidad para identificar
problemas, resolverlos y lograr el
cambio social.

CÓMO VE LA ANTROPOLOGÍA EL
CONFLICTO

a) COMO un hecho social
b) COMO una construcción
social

CONFLICTO

Indicadores objetivos que indican la
existencia de un conflicto: (se observa el
comportamiento social)
Relación social entre dos o más partes
Ruptura o distorsión en la dinámica de la
relación
El desarrollo del conflicto es gradual
Las partes no son capaces de solucionarlo
El conflicto cumple funciones y tiene efectos

CONFLICTO

Esta es una aproximación culturalista: se
enfoca la forma de pensar de la gente.
Se centra en los procesos ideológicos de la
gente relacionados al conflicto
Cómo entienden el conflicto
Qué ideas tienen sobre el conflicto y sus
causas
Cómo se formaron estas ideas, en qué
contextos, en qué procesos y qué fines tiene
Se observan las estrategias subjetivas de los
sujetos en el conflicto (intereses)
Es un producto histórico, una construcción
social

TRANSICIONES EN LAS IDEAS
SOBRE CONFLICTO

PUNTO DE VISTA TRADICIONAL
PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS
PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA

PUNTO DE VISTA TRADICIONAL
Corresponde al más antiguo enfoque sobre el
conflicto.
Se suponía que todo conflicto era malo: era visto
negativamente y era utilizado como sinónimo de
términos como violencia, destrucción e
irracionalidad para reforzar su connotación
negativa. Obedece entonces a una creencia de que
todo conflicto es dañino y debe evitarse.
Se consideraba como un efecto disfuncional
resultado de una comunicación pobre, una falta de
apertura y confianza entre la gente y el fracaso de
los gerentes de responder a las necesidades y
aspiraciones de los empleados.

PUNTO DE VISTA DE LAS
RELACIONES HUMANAS
Otro enfoque pasado que le siguió al punto de
vista tradicional.
Sostenía que el conflicto era una consecuencia
natural en todos los grupos y organizaciones, y
por tanto, era inevitable. En este sentido, la
escuela de las relaciones humanas, apoyó la
aceptación del conflicto y racionalizaron su
existencia.
Dado que no se puede eliminar, en algunas
situaciones es posible que el conflicto mejore el
desempeño del grupo y la organización.

PUNTO DE VISTA
INTERACCIONISTA
Es un enfoque contemporáneo que alienta o promueve
el conflicto en el sentido que un grupo
armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo está
inclinado a volverse estático, apático y con pocas
respuestas ante las necesidades de cambio e
innovación.
Obedece, por tanto, a la creencia de que el conflicto no
es solamente una fuerza positiva en un grupo sino que es
absolutamente necesaria para que un grupo se
desempeñe con eficacia.
La mayor contribución de esta escuela
es, precisamente, alentar a los líderes de grupo a
mantener un nivel continuo mínimo de conflicto, lo
suficiente para mantener al grupo viable, autocrítico y

MARCOS DEL CONFLICTO

Los tipos de conflicto en los que las
personas se involucran dependen hasta
cierto punto de la forma en que definen,
perciben o enmarcan una situación en la
que existe desacuerdo. Un marco de
conflicto es el lente a través del cual los
participantes visualizan una situación de
conflicto. El marco elegido conduce a los
implicados a enfocarse en alguna
característica de una situación de
conflicto, y a no tomar en cuenta otras.

TRES DIMENSIONES DE MARCOS
DEL CONFLICTO
1. LA RELACIÓN CONTRA LA TAREA

DEL CONFLICTO
1. LA RELACIÓN CONTRA LA TAREA hace
referencia a las diferencias en la medida
en que la gente que interviene en el
conflicto se centra en los aspectos de la
relación de un conflicto. Los adversarios
orientados a las relaciones se centrarían
en los aspectos interpersonales de un
conflicto. En contraste, los que se orientan
a la tarea se concentrarían en los aspectos
materiales de una disputa, como arreglos
financieros o de propiedades.

DEL CONFLICTO
2. LA DIMENSIÓN EMOCIONAL CONTRA
LA INTELECTUAL

DEL CONFLICTO
2. LA DIMENSIÓN EMOCIONAL CONTRA
LA INTELECTUAL se refiere al grado de
atención al que las partes opuestas ponen
a los componentes afectivos de una
disputa. Algunas personas en conflicto se
centran en los sentimientos que
participan, como la ira, la venganza, el
odio y la frustración. Otras, se concentran
en las acciones y conductas abiertas en la
situación de conflicto.

DEL CONFLICTO
3. LA COOPERACIÓN CONTRA LA
VICTORIA

DEL CONFLICTO
3. LA COOPERACIÓN CONTRA LA VICTORIA
se refiere al grado en que los adversarios
comparten la culpa del conflicto. Las
personas con un marco cooperativo
consideran que ambas partes son
responsables del conflicto y se concentran en
maximizar los beneficios para todos los
implicados. Quienes tienen orientación de
victoria le echan la culpa al otro. Se
concentran en ganar o en obtener por lo
menos un mínimo de ganancia personal,
incluso a costa del otro.

CONSECUENCIAS FUNCIONALES Y
DISFUNCIONALES DEL CONFLICTO

Conflicto Funcional se presenta cuando se
atienden los intereses de la organización
como resultado de una disputa o
desacuerdo. Este conflicto estimula
mayores niveles de desempeño, eleva la
motivación, la habilidad para resolver
problemas, para la creatividad y el cambio
constructivo.

CONSECUENCIAS FUNCIONALES Y
DISFUNCIONALES DEL CONFLICTO

Conflicto Disfuncional tienen lugar si la
disputa o desacuerdo dañan la
organización. Este conflicto es
perturbador en muchos sentidos, los
trastornos incluyen el desperdicio de
tiempo la colocación del bienestar
personal por encima de los intereses de la
organización.

CONSECUENCIAS NEGATIVAS DEL
CONFLICTO PARA LA ORGANIZACIÓN
Muchas consecuencias del conflicto se deben a que este
produce generalmente, IRA.

Los empleados buscan maneras para sabotear o hacer
quedar mal la empresa o institución para la que trabajan.

POSICIONES NEGATIVAS DEL MANEJO
DEL CONFLICTO

El conflicto es una patología social
Debe ser resuelto
Se debe restaurar la armonía inicial
Las relaciones sociales son por
naturaleza armoniosas
El que causa el conflicto es un
desadaptado social porque no cumple
las normas

POSICIONES POSITIVAS DEL MANEJO
DEL CONFLICTO

El conflicto es inherente a la vida social
Las relaciones sociales son por
naturaleza conflictivas
Los conflictos no pueden evitarse
Las sociedades tienen formas de
manejarlos
La negación del conflicto es una
patología

TIPOS DE CONFLICTOS

En términos generales pueden
ser:
•Manifiestos o latentes
•Problemas, desacuerdos o
disputas

PROBLEMAS, DESACUERDOS Y
DISPUTAS

•Los problemas surgen por la naturaleza
de la relación o características de
ésta, o por la conducta sobre asuntos de
interés para las partes
•Los desacuerdos son resueltos en la
misma relación sin intervención de
terceros
•La disputa corresponde a una crisis en
la relación que no puede ser resuelta

FASES DE UNA DISPUTA

•Un desacuerdo inicial
•La confrontación
•Proceso de algún tipo frente a un
tercero o entre las partes
•No se termina necesariamente
con un acuerdo. Puede ser
ilimitado.

ESTÍMULO DEL TIPO CORRECTO DE
CONFLICTO DENTRO DE LOS EQUIPOS
Conflicto Tipo C: Es de tipo cognitivo, se
concentra en diferencias sustanciales
relacionadas con temas importantes. Se
relaciona con aspectos
concretos, tangibles, que se pueden
atender más en el terreno intelectual que
en emocional. Los miembros del tipo C
examinan de manera crítica las soluciones
alternas e incorporan diferentes puntos de
vista en sus declaraciones de misión.

Conflicto Tipo C:

Este alienta un pensamiento innovador.

Conflicto Tipo A: Significa Afectivo. Se enfoca
en asuntos personalizados, orientados hacia
los individuos. El conflicto se relaciona con
aspectos subjetivos que se atienden más
desde el punto de vista emocional que
intelectual. Este tipo perjudica la eficacia del
colectivo al bloquear las actividades y
procesos constructivos, al utilizar formas
como dirigir la ira hacia los individuos y
culparse mutuamente por los errores;
conduce al cinismo y a la desconfianza.

Conflicto Tipo A:

Conduce al cinismo y a la desconfianza.

ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO

Son cinco estilos los cuales se basan en
combinar la satisfacción de las
preocupaciones propias (asertividad) y la
satisfacción de las preocupaciones de
otros (cooperación).
1. Competitivo: es un deseo de satisfacer
las preocupaciones propias a expensas de
las de la otra parte, es decir, dominarla. Se
dan luchas de poder en las que una
persona gana y el otro pierde.


2. Complaciente: Favorece la pacificación,
o la satisfacción de las preocupaciones del
otro sin cuidar de las propias. La gente en
este estilo puede ser generosa o hasta
abnegada sólo para mantener una
relación. Sería el caso de un empleado
insatisfecho que se conforma con un leve
incremento salarial y así calmarlo y
obtener su lealtad.


3. Participativo: Es un punto intermedio
entre el dominio y la pacificación. Se
prefiere la satisfacción moderada, pero
incompleta de ambas partes. Se utiliza en
este estilo el término “dividir la diferencia”
y sirve para actividades de negociación de
presupuestos, adquisición de
equipos, entre otros.


4. Colaborador: En contraste con los otros
estilos, este refleja el deseo de satisfacer
plenamente los propósitos de ambas
partes. Se basa en la filosofía del gana-
gana, es decir, después de solucionado el
conflicto, ambas partes obtienen una
ganancia o por lo menos no se perjudica el
bienestar de las mismas.


5. Evasivo: El evasor es una persona en la
que se combinan las características de
una persona no cooperativa y una no
asertiva. Es el tipo de persona indiferente
a las preocupaciones de la otra parte. En
ocasiones muchas administradores utilizan
este estilo para permanecer al margen del
conflicto de dos o más de sus subalternos
y que ellos resuelvan sus diferencias.

MÉTODOS DE SOLUCIÓN DEL
CONFLICTO
Los estilos de enfrentar el conflicto se
relacionan estrechamente con los métodos
de solucionarlo.

-Confrontación y solución del problema.
-Confrontación, contención y conexión del
enojo.
-Métodos estructurales.

CONFRONTACIÓN Y SOLUCIÓN DEL
PROBLEMA
Es un método de confrontación amable y
sensitivo, en lugar de combativo y abusivo.
Consiste en identificar la fuente real del
conflicto y resolverlo en forma sistemática.
Pasos
1.Conciencia: La parte A, reconoce que
existe un conflicto entre ella y la parte B.
2. Decisión de confrontarse: La parte A
considera que es algo importante y asume
“dar la cara” que seguir evitando el
conflicto.

PROBLEMA
3. La Confrontación: La parte A decide
trabajar en cooperación y confronta la
parte B. En este punto la parte B decide si
está dispuesta a aceptar la confrontación.
A menudo, el conflicto se resuelve en este
paso si no es muy complicado.
4. Determinación de la causa del conflicto:
Las dos partes analizan sus
opiniones, actitudes y sentimientos en
relación con el conflicto, y tratan de
identificar el problema real.

PROBLEMA
5. Determinación del resultado y pasos
posteriores: Las partes intentan desarrollar
medios específicos para reducir o eliminar la
causa del conflicto. Si ésta no se puede
modificar, se diseña otra propuesta para
trabajar en torno a la causa. Si ambas partes
solucionan, habrá entonces éxito.
6. Seguimiento: Después de poner en
práctica la solución, ambas partes
comprobarán en lo sucesivo si los acuerdos
se mantienen.

PROBLEMA
El estilo colaborador de solución de conflictos se
engrana bien con la confrontación y solución de
un problema. Un factor importante es que
construye confianza entre dos partes en la
medida en que ambas buscan una causa real del
conflicto.

CONFRONTACIÓN, CONTENCIÓN Y
CONEXIÓN DEL ENOJO
Confrontación significa que el supervisor
provoca que los trabajadores agitados hablen
para evitar explosiones posteriores. Sin
embargo, el propósito de la confrontación no es
discutir con la persona enojada, sino contestar
con calma a los gritos de la otra persona.
La contención consiste en poner fuera de la vista
y del alcance de los oídos al trabajador enojado.
Al mismo tiempo, el supervisor permanece
imparcial. Es aconsejable la neutralidad para no
dar la impresión de estar a favor de una de las
partes.

CONFRONTACIÓN, CONTENCIÓN Y
CONEXIÓN DEL ENOJO
La conexión se establece al hacer preguntas
abiertas como “¿Qué le gustaría que hiciéramos
sobre este asunto?” para llegar a las verdaderas
causas que están detrás de una explosión.
Una característica importante de esta técnica es
que da a las partes enojadas un lugar en el que
pueden ventilar sus frustraciones e informar de
las explosiones de otros. “Las personas
necesitan una válvula de escape para dejar salir
la ira sin sentir que serán minimizados o que
arriesgan su empleo”. Experta en mediación Dra. Nina
Meierding. –Comportamiento organizacional. Pág. 143.

MÉTODOS ESTRUCTURALES

Este es propio de un administrador quien tiene el
control directo sobre todos los recursos que
necesita para conseguir que el trabajo se realice.
-El conflicto se puede reducir si se logra que los
miembros de una unidad organizacional
intercambien lugares con los de otra
unidad, buscando que se “puedan poner en los
zapatos del otro” y entender las dificultades.
-Otro método estructural es la apelación, acudir
a un nivel jerárquico más alto si no hay solución
del jefe inmediato. La política de puertas
abiertas permite dar espacios para todos los
miembros y resolver de manera ágil un conflicto.

ESTRÉS EN EL TRABAJO

El estrés se define como la condición física y
mental que resulta de percibir una amenaza que
no se puede manejar con facilidad.
El tema del estrés en el trabajo es de mucho
interés ya que tiene efectos en la productividad.
Muchas personas trabajan por más tiempo o
adquieren dos trabajos para mejorar su “nivel de
vida”; en la pirámide de Maslow, buscan
satisfacer sus necesidades de reconocimiento y
autorrealización, una vez satisfechas las
necesidades fisiológicas, seguridad y filiación.

SÍNTOMAS Y CONSECUENCIAS DEL
Una persona que sufre estrés muestra ciertos
síntomas que indican que está tratando de luchar
con un tensor, cualquier fuerza que crea la
reacción de estrés. Estos síntomas pueden
incluir múltiples reacciones
fisiológicas, emocionales y de comportamiento.
Un problema con los síntomas de estrés es que
conducen a la fatiga, un efecto adverso sobre la
salud y bienestar de un empleado.
Los síntomas psicológicos producen aceleración
del ritmo cardiaco, aumento en la presión
sanguínea, dilatación de la pupila y aumento en
el ritmo de la respiración.

SÍNTOMAS Y CONSECUENCIAS DEL
Otros trastornos pueden ser la hipertensión, la
migraña, úlceras, colitis o alergias. El estrés
produce también un desequilibrio químico que
afecta el sistema inmunológico lo cual hace a la
persona susceptible a las enfermedades.

FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL
Factores del individuo: Un tensor es tener que
enfrentarse a cambios importantes. Cuanto más
trascendente sea el cambio que se tiene que
manejar en un corto periodo, mayor será la
probabilidad de que el trabajador experimente
un desorden causado por el estrés.
La gente hostil, agresiva
e impaciente encuentra
formas de convertir
cualquier trabajo en una
experiencia estresante.

Factores del individuo: Estos individuos se
designan como personalidades tipo A, a diferencia
de sus contrapartes más relajadas tipo B. Además
de estar enojado, el rasgo característico de la
personalidad tipo A es su fuerte sentido de
urgencia del tiempo, conocida como “enfermedad
de la prisa”. Este sentido
de urgencia obliga a quien
lo experimenta a lograr
más y más en menor
tiempo.

Factores de Vida de Estilo Negativo: Entre ellos se
encuentran la falta de ejercicio y malos hábitos
alimenticios, un consumo excesivo de
cafeína, alcohol, tabaco y otras drogas.
Otro Factor es el Pesimismo:
Una persona pesimista nunca
verá las dificultades como
formas de mejorar y recuperarse.
Ser optimista ayuda a superar el estrés.

Conflicto de Roles: Se presenta cuando los
trabajadores tienen que escoger entre exigencias
o expectativas que compiten entre sí. Si una
persona cumple con un aspecto de un rol, será
difícil que cumpla con el otro.
El conflicto de roles se divide en cuatro tipos:
1. El conflicto en el emisor ocurre cuando se le
pide a una persona que logre dos objetivos que al
parecer están en conflicto.
2. El conflicto entre emisores ocurre cuando dos o
más emisores le dan a una persona instrucciones
incompatibles.

3. El conflicto entre roles se produce cuando una
persona desempeña dos roles diferentes y éstos al
parecer son incompatibles.
4. El conflicto persona – rol ocurre cuando se le da
una instrucción a una persona para que lleve a
cabo una acción con la cual no está de acuerdo.

La Ambigüedad de Roles: condición en que el
ocupante del puesto recibe expectativas confusas
o mal definidas de su rol. Esta presenta varios
aspectos:
-Falta de información sobre el desempeño del
trabajador.
-Se desconoce el comportamiento que se espera
de este en el cargo que ocupa.
-El trabajador no conoce concretamente los
resultados que debe dar en su que hacer.

El esfuerzo emocional la carga que exige
modificar o disimular las emociones y
expresiones faciales en el trato con los
clientes.
Fingir emociones puede
hacer que los sistemas
cardiovascular y nervioso
trabajen de más y se
debilite el sistema
Inmunológico.

MÉTODOS ORGANIZACIONALES PARA
EL MANEJO DEL ESTRÉS
El estrés negativo perturba tanto a la
productividad como al bienestar del
empleado. Varios enfoques incluyen
proporcionar apoyo emocional a los
empleados, programas de
Bienestar y acondicionamiento
Físico, masajes en el lugar de
Trabajo y oportunidad de
Dormir una siesta en el trabajo

MÉTODOS ORGANIZACIONALES PARA
EL MANEJO DEL ESTRÉS
Las conductas de apoyo por parte de la gerencia
a los empleados se caracterizan por:
-Mantener abiertos canales de comunicación.
-Proporcionar la clase correcta de ayuda.
-Actuar como catalizador
(ayudar al empleado a ver
una situación de manera
diferente).
-No difundir información
que produzca tensiones.

LA NEGOCIACIÓN

La negociación es el proceso en el cual dos o más
partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar
de acuerdo en la tasa de intercambio para ello.
Otra definición de negociación nos indica que es el
proceso de comunicación que tiene por finalidad influir
en el comportamiento de los demás y donde ambas
partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razón
para que al final de una negociación ambas partes
puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni
los valores tienen por qué ser opuestos, y es
responsabilidad de los negociadores descubrir los
puntos complementarios para desarrollar una
negociación con el esquema ganar-ganar.

PROCESO DE NEGOCIACIÓN

PREPARACIÓN Y
Se debe reunir información para desarrollar
PLANEACIÓN una estrategia

¿Quién realizará la negociación? ¿Dónde se
DEFINICIÓN DE LAS llevará a cabo? ¿Habrán restricciones de
REGLAS GENERALES tiempo? ¿A qué temas estará limitada la
negociación?
ACLARACIÓN Y Informar a cada parte sobre los temas, por
JUSTIFICACIÓN qué son importantes y cómo llegó cada uno a
sus demandas iniciales.
NEGOCIACIÓN Y Las concesiones tendrán que ser hechas por
SOLUCIÓN DEL ambas partes, para lograr un buen acuerdo.
PROBLEMA
Formalizar el acuerdo sobre el que se ha
CIERRE Y PUESTA EN trabajado y desarrollar cualquier
PRÁCTICA procedimiento que sea necesario para la
puesta en práctica y el monitoreo.

ASPECTOS IMPORTANTES DE UNA
NEGOCIACIÓN
1. Separar las personas del problema. Cuando
uno se refiere a la “otra parte”, nos olvidamos
con frecuencia que son personas, al igual que
nosotros, que sienten emociones, tienen su
propia escala de valores, tienen vivencias
diferentes y son impredecibles. Es importante
comprender que todo negociador tiene dos tipos
de intereses: en la esencia y en la relación con
la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar
una negociación con el propósito de vencer a
toda costa. Ponemos en peligro las relaciones
de negocio a futuro.

NEGOCIACIÓN

2. Concentrarse en los intereses y no en las
posiciones. La negociación basándose en
posiciones (“yo quiero esto”), es menos eficaz
que si se realiza basándose en intereses (“¿para
qué quiero esto?”). Los argumentos, demandas e
interpretaciones son la punta del iceberg.
Busque la verdadera razón en los
sentimientos, frustraciones, temores, emociones,
deseos.

NEGOCIACIÓN
3. Inventar opciones de mutuo beneficio. Por
ejemplo, dos niños, hombre y mujer, se disputaban
una naranja. La madre decidió partirla por la mitad.
Éste se preparó un jugo con su mitad y echó a la
basura la cáscara. La niña ralló la cáscara y obtuvo
la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba
para preparar un postre y echó a la basura la pulpa.
La solución ideal salta a la vista. La invención
creativa –buscando intereses comunes o
complementarios-- es una necesidad para generar
múltiples acuerdos que sean de beneficio para
ambas partes. Primero se debe inventar;
luego, decidir.

NEGOCIACIÓN
4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La
necesidad de criterios objetivos es fundamental
para lograr una solución basada en principios, no en
presiones. Debemos concentrarnos en los méritos
del problema, no en el temple de las partes y ser
abiertos a las razones, pero cerrados ante las
amenazas. Actualmente, se utiliza la Programación
NeuroLingüística –PNL- en las negociaciones porque
sirve para analizar la comunicación no verbal que
representa el 93% de nuestra comunicación.
Efectivamente, las palabras por sí solas sólo
representan el 7% de lo que queremos decir.

NEGOCIACIÓN
Tácticas de comunicación no verbal

- El silencio. Quedarse callado, saber manejar el
silencio, es fundamental durante la
negociación, pues se puede obtener mucha más
información de lo que podría suponerse. No se
debe olvidar de que el silencio es una situación
muy tensa, que mucha gente no puede o no sabe
controlar. Por tanto, se puede obligar a que el
otro continúe hablando tan sólo con permanecer
callado.

NEGOCIACIÓN
- No mostrar reacciones ante lo que el otro nos
dice. Un buen negociador NO reacciona. ¿Quién
controla su estado de ánimo? Si es el
adversario, quiere decir que somos muy frágiles.
Somos responsables de los que nos sucede
emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los
pleitos usualmente se dan por percepciones
equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar
negativamente, es mejor ser proactivos y lograr
un entendimiento.

NEGOCIACIÓN
- Parafrasear a la otra persona, “a ver si le
entiendo, lo que usted quiere decir”. Se logra
verificar si se ha entendido bien. El receptor
piensa que la otra parte sabe escuchar lo cual
genera empatía.

TÁCTICAS ENGAÑOSAS

Las tácticas de negociación engañosas tienen un
objetivo: desequilibrar a la otra parte y vencerla.
Un buen negociador debe estar preparado para
salir airoso de esas situaciones.
Recientemente, el Sr. Eduardo Moane (Conflict
Management Group – Harvard) relataba una
situación en la que se encuentran en una mesa
de negociación un grupo de japoneses y un
grupo de norteamericanos.

INDICADORES A TENER EN CUENTA
PARA UNA NEGOCIACIÓN
1. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a
un acuerdo negociado.
2. Los intereses de ambas partes quedaron
satisfechos.
3. El acuerdo es una buena opción y no hay
desperdicios.
4. El acuerdo es legítimo, es decir, no se han
aprovechado de usted.
5. Es un compromiso inteligente.
6. Hubo una buena comunicación, y por tanto, un
proceso eficiente.
7. Las relaciones personales se mejoran.

CARACTERÍSTICAS DEL BUEN
NEGOCIADOR
1. Tener una actitud ganador/ganador.
2. Mostrar un interés auténtico por las necesidades de
la otra parte.
3. Ser flexible en el enfoque.
4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.
5. Tolerar bien los conflictos.
6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.
7. Ser paciente.
8. No tomarse a pecho los ataques personales.
9. Identificar rápidamente los intereses de la otra
parte.
10. Ser un buen oyente.

OCHO ERRORES FATALES

1. Tener una preparación inadecuada. La
preparación facilita una buena visión en conjunto de
sus elecciones posibles y les permite tener la
agilidad que será necesaria para los momentos
críticos.
2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada
parte debe concluir la negociación teniendo el
sentimiento de haber ganado alguna cosa.
3. Utilizar un comportamiento de intimidación. Las
búsquedas demuestran que cuanto más ruda es la
táctica, la resistencia es más fuerte. La
persuasión, y no la dominación, procuran los
mejores resultados.


4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las
proposiciones que hagan su camino. No
precipitar las cosas, la paciencia paga.
5. Actuar con sangre fría. Las emociones
negativas intensas impiden entablar un clima de
cooperación y de encontrar la solución.
6. Hablar demasiado y escuchar demasiado
poco. Si le gusta escuchar, ganará
conocimientos, pero si “abre” las orejas, será
sensato.


7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la
explicación que se puede defender un punto de
vista, y no por el enfrentamiento.
8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es
la sustancia misma de la negociación. Se debe
aprender a aceptarlo y a resolverlo.

PERCEPCIÓN DE CAMBIOS ADVERSOS

Un fuerte conflicto de alto impacto son los
cambios en los métodos, condiciones u
oportunidades de trabajo que las personas
afectadas perciben como negativos.
Ej: Los recortes de personal. Los trabajadores
que se retiran tendrán su propio conflicto
individual, los compañeros que quedan también
entran en conflicto porque lamentan la salida de
sus compañeros

EL ACOSO SEXUAL Y EL ACOSO
LABORAL
Se presenta cuando alguien crea en el lugar de
trabajo un ambiente intimidante, hostil u
ofensivo.
Este acoso está sujeto a múltiples diferencias de
percepción. Por ejemplo:
Un ejecutivo cuelga en su oficina un cuadro de
una pintura de un impresionista francés que
representa una mujer desnuda, podría ser
ofensivo e intimidante para algunas
personas, para otras, puede ser que el ejecutivo
valore mucho el arte.

ALGUNOS ANÁLISIS

-Calidad o cantidad El costo de una sobrecarga
de trabajo puede redundar en la disminución en
la productividad, el ausentismo y el aumento en
el seguro de vida. Si se trabaja más, se gana
más dinero, pero se justifica a tal punto de
arriesgar la salud?
-La fuerza de trabajo debe enfrentar hoy las
demandas laborales y familiares. ¿Cómo
afrontar el conflicto de roles de un empleado que
es padre, cónyuge, responde por su mamá
enferma, etc.?

ALGUNOS ANÁLISIS

-Muchos conflictos se agrandan porque las
personas no saben tener un nivel importante de
autodominio y manejo de sus emociones, las
cuales si en espiral el problema se acrecienta, se
volverán sentimientos que desencadenarán en
posibles tragedias para la persona y la
organización.
-Las diferencias genera-
cionales pueden redun-
dar también en conflictos
difíciles de manejar.

CONCLUSIONES

-Es fundamental que los individuos busquemos
mejores alternativas de autocontrol y tolerancia
por las diferencias.

-El tipo de conflicto en
que la gente se
involucra depende en
alguna medida de la
forma en que enmarca (percibe) una situación en
la cual existe desacuerdo.

CONCLUSIONES

-Es importante desde el punto de vista
gerencial, contar con la información necesaria
para solucionar conflictos en la organización.
-Es necesario entender la naturaleza del estrés
en el trabajo, sus causas y consecuencias, este
es un detonante para generar conflictos.
-Es necesario el papel de
mediación cuando un
conflicto se vuelve muy
grave.

EN EL CONFLICTO PODEMOS GANAR
TODOS

”El hombre no será sabio hasta que resuelva
toda clase de conflictos con las armas de la
mente y no con las físicas”.
Werner Braun

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