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Planejamento Estratégico ABDI, 2015

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Oficina de Planejamento Estratégico

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Planejamento Estratégico ABDI, 2015

  1. 1. 1 Planejamento Estratégico Brasília, Julho de 2015 Jackson De Toni (moderação) Oficina de Planejamento Estratégico
  2. 2. 2 Planejamento Estratégico • O que é planejamento ? O governo faz planejamento ? • Um país pode abrir mão do planejamento ? • Uma empresa pode atuar de forma planejada ? • Uma economia planejada possui menos democracia política e social ? • Planejamento Econômico é o único tipo de planejamento? • O processo de planejamento é um procedimento científico ou político ? • Quantos métodos de planejamento existem ? Quantos foram aplicados? Quantos deram certo ? • A prática do planejamento é monopólio do Estado ? • Planejar no mundo globalizado é possível ? • O planejamento é imprescindível ? Há substitutos ? • Qual planejamento ?
  3. 3. 3 Planejamento Estratégico
  4. 4. 4 Planejamento Estratégico História do Planejamento no Setor Público  Tradição do Planejamento Econômico Cepalino: o Estado Coordenador e Investidor.  Planos dos anos 50,60 e 70 marcados pela ausência de disciplina fiscal, pelo voluntarismo, não formalizados em lei e dependentes do orçamento monetário.  Conjuntura de expansão mundial.  Descolamento entre o planejado e o executado.  Baseado em outputs e não em outcomes (resultados). Tradição economicista, vertical e reducionista.  Planejamento Estratégico = “Planejamento” Econômico.  4 Fases: (I) planejamento orçamentário, (II) desenvolvimentista, (III) de estabilização e (IV) “era dos PPAs”.
  5. 5. 5 Planejamento Estratégico Planoseconômicos  Relatório Simonsen (1944-45), Missão Cooke (1942- 43), Missão Abbink (1948), Comissão Mista Brasil- EUA (1951-53) e Plano SALTE (1946).  Plano de Metas (1956 - 1960)  Plano Trienal de Desenv. Econ. e Social (1963)  Plano de Ação Econômica do Governo (1964 – 1967)  I PND, do milagre à crise. (1968 –1973)  II PND – fim de um ciclo (1974 – 1977)  III PND - recessão e estagnação (1980 - 1985)  Plano Cruzado (1986)  Plano Bresser (junho/1987)  Plano Verão (janeiro de 1989)  Plano Collor (março de 1990)  Plano Real (1994 -1999)
  6. 6. 6 Planejamento Estratégico As origens do “planejamento”  Criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP).  Plano Especial de Obras Públicas e Aparelhamento da Defesa Nacional, 1939-1943.  Plano de Obras e Equipamentos, 1944-1948.  Sempre houve tentativas de racionalização da ação do Estado (desde o período imperial).  A prática de planejamento só se converte em política pública com a transição para a industrialização pós-trinta.  O planejamento é epifenômeno da constituição do aparelho de Estado.
  7. 7. 7 Planejamento Estratégico  I PPA (1991/1995): vago, improvisado e burocrático (período Collor).  Quase 96% dos investimentos previstos não foram executados no período.  II PPA (1996/1999)  Plano “econômico” normativo de médio prazo.  3 Estratégias: construção do Estado moderno, redução dos desequilíbrios sociais e espaciais e inserção competitiva.  Concebe um só cenário, não garante estratégias e meios de execução, não envolve alta direção do governo, constrangido pela política do ajuste fiscal.  Só 20% dos Programas atingem mais de 90% de execução financeira. Planejamento Público pós Plano-Real
  8. 8. 8 Planejamento Estratégico Projeto “Brasil em Ação”  Lançado em Agosto de 1996: estudo dos “Eixos Nacionais de Integração e Desenvolvimento”.  42 Projetos selecionados.  Gerentes nomeados pelos Ministros.  Sistema de Informações Gerenciais.  Modelo “empresarial” de gerenciamento.  Participação do setor privado em obras de infra-estrutura.  Problema central: inexistência de “gestão por resultados” na Administração Pública.
  9. 9. 9 Planejamento Estratégico
  10. 10. 10 Planejamento Estratégico III PPA (2.000/2.003)  365 Programas, 3.174 ações, 28 macro-objetivos.  Categoria “Programa” organiza o PPA.  O Programa dá sentido estratégico ao Orçamento.  Exclusão de categorias intermediárias.  Funcional-Programática definida em cada esfera de governo.  Os Programas devem identificar Problemas a resolver (metas, custos e indicadores e produtos).  Cada meta no Projeto-Atividade tem um produto especificado, mensurado por indicadores.  Gestão de Competências e formação intensiva de RH.  Sistema de monitoramento, avaliação e revisão do Plano.
  11. 11. 11 Planejamento Estratégico  374 Programas, 4,3 mil ações.  Elaboração de uma Estratégia Nacional de Desenvolvimento (além de uma “visão de futuro”).  Gerente do programa é o gestor da organização, criador do “coordenador de ação”.  “PPA móvel”: manutenção do horizonte de 4 anos, maior impacto dos projetos estruturantes.  Aprofundamento da dimensão territorial: portfolio regional e foco em APLs.  Maior ênfase nas consultas à sociedade civil organizada (no nível macro).  Sist. de Monitoramento e Avaliação: CMA, Comitê de Coordenação de Programas. IV PPA (2.004/2.007)
  12. 12. 12 Planejamento Estratégico
  13. 13. 13 Planejamento Estratégico As limitações do Planejamento Plurianual  O PPA contempla toda programação do governo, isto reduz seu manejo e operacionalidade.  O aumento constante da vinculação orçamentaria reduz a discricionaridade do planejamento.  O ambiente fiscal tem tornado imprevisível o fluxo da execução financeira, dificultando a cultura da contratualização de resultados.  A não inclusão de ações não-orçamentárias (incentivos fiscais, subsídios, normas,…) limitam o escopo do Plano (Pol. Industrial, p.ex.).  Domínio da cultura de “baixa responsabilidade” no setor público.  Níveis críticos de participação cidadã.  Desarticulação com o planejamento sub-nacional.
  14. 14. 14 Planejamento Estratégico Pontos notáveis no período  Plano Diretor de Reforma do Estado, 1995.  Lei de Responsabilidade Fiscal, 2000.  Revisão anual do planejamento.  Vinculação da programação do plano à lógica do orçamento.  O PPA imprime no orçamento presente os resultados projetados para o futuro.  Reforço crescente do viés territorial como variável organizadora do Plano.  Baixo grau de integração entre o PPA e a “lógica do Planalto” (sistemas ad hoc de monitoramento de metas presidenciais).  Tentativas de cenarização: “Brasil 2020” (1998) e “Brasil em 3 Tempos” (2006).
  15. 15. 15 Planejamento Estratégico Tudo é “planejamento”…  Planejamento Econômico: Planos de Desenvolvimento.  Planejamento de Políticas Setoriais: Plano Decenal de Energia  Planejamento Regional e Planejamento Urbano  Planejamento Institucional (desenho organizacional).  Planejamento Estratégico Corporativo (empresarial).  Planejamento Estratégico, Operacional, Tático, etc...  Elaboração de Projetos como planejamento.  Elaboração da Estratégia como planejamento.  Dinâmicas de Grupo e Técnicas de moderação como planejamento....
  16. 16. 16 Planejamento Estratégico MINTZBERG, Safári de Estratégia, 2000.
  17. 17. 17 Planejamento Estratégico Tipos de planejamento...
  18. 18. 18 Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico: constelação metodológica !  PES (Planejamento Estratégico e Situacional)  PDCA (Plan, Do, Check, Action)  PMI (Project Management Institute)  Logical Framework (Quadro Lógico)  ZOPP (Planejamento de Projetos Orientados por Objetivos )  BSC  SWOT (Strenghts,Weakness,Opportunitties and Threats).  MASP
  19. 19. 19 Planejamento Estratégico Como funciona no setor privado…?  Origens diversas: Ford e GM (Alfred Sloan), influência militar no pós-guerra, Modelo de Harvard nos 60 (SWOT), UENs (Ansoff e Steiner), auge nos 70, Modelo das Competências Organizacionais, anos 80 (Hamel e Prahalad) e novas tendências (Porter, Mintzberg, Senge,…).  Metodologias + sofisticadas: APO, gestão do conhecimento (Competitive Intelligence), novas arquiteturas organizacionais (redes virtuais), formulação da estratégia (Matriz de Portfólio da McKinsey), BSC,…  stilo top/down, foco no longo prazo, baseado em modelos e executado por grandes empresas.  Podemos (ou devemos ?) utilizar os conceitos & ferramentas do setor privado no setor público ?
  20. 20. 20 Planejamento Estratégico CHIAVENATO, Administração: teoria, processo e prática. 2000
  21. 21. 21 Planejamento Estratégico CHIAVENATO & SAPIRO. Planejamento Estratégico, 2004.
  22. 22. 22 Planejamento Estratégico
  23. 23. 23 Planejamento Estratégico Primeiro ponto: diferença entre público e privado ? Peter Pfeifer, 2000 ?
  24. 24. 24 Planejamento Estratégico O Planejamento Tradicional Há um sujeito que planeja um objeto. Há uma explicação verdadeira, se verdadeira é objetiva. Explicar é descobrir as leis que regem o sistema. O Poder não é um recurso escasso (não há resistência criativa do “outro”). É possível predizer o futuro e calcular as probabilidades de êxito e risco. Os problemas são bem estruturados (enunciados sem dúvidas).
  25. 25. 25 Planejamento Estratégico História recente do planejamento...  Como está o Planejamento de Governo hoje ?  Desprestígio e perda de espaço político.  Isolamento entre técnicos e dirigentes políticos.  Processo setorializado e fragmentado.  Tempos diferentes: imediatismo X “futurismo”.  Rigidez de métodos, técnicas ultrapassadas e ferramentas ineficazes.  Os órgãos de planejamento tornam-se “depósitos de formulários” (geralmente inúteis).  Os planejadores são “dispensáveis”.
  26. 26. 26 Planejamento Estratégico
  27. 27. 27 Planejamento Estratégico • Administrar sem planejar é submeter-se à improvisação diária. • Insistir em conceitos rígidos de planejamento é pior do que não-planejar. • O planejamento moderno não é uma teoria acabada e inquestionável.
  28. 28. 28 Planejamento Estratégico A crítica de Henry Mintzberg The rise and fall of Strategic Planning 1994 “O planejamento é bom se ele tem sucesso e a sociedade é má se ele fracassa.É por isso que os planejadores não conseguem aprender com a experiência...é preciso cometer erros e o planejamento não pode ser um deles. ” (H.M.)  A formação da estratégia é um processo complexo, interativo e evolucionário. Combinando raciocínio intuitivo e analítico.  O planjamento só funciona como projeção da estratégia atual, com mudança incremental.  O planejamento formal não estimula a criatividade nem a formação de uma estratégia.  “planejamento estratégico” é uma contradição.
  29. 29. 29 Planejamento Estratégico  A “visão” é melhor do que o planejamento, plano é análise, estratégia é síntese criativa.  O plano reforça o controle e não o compromisso dos gerentes.  O plano é uma armadilha ao fazer previsões.  A formalização da estratégia pelo plano é um erro.  O plano reforça a análise enquanto a estratégia valoriza a síntese e a aprendizagem.  O plano não estimula a visão periférica ou lateral para novos negócios e oportunidades.  O plano simplifica demais problemas complexos, reduzindo ambiguidades. A crítica de Henry Mintzberg The rise and fall of Strategic Planning 1994
  30. 30. 30 Planejamento Estratégico  Quando o Planejamento dá certo ! (Mintzberg)  Condições facilitadoras: intensidade de capital, grande porte, maturidade da indústria e controle externo.  Condições necessárias: ambiente estável  Planos com meios de comunicação.  Planos como instrumentos de controle.  Planejadores são descobridores da estratégia.  Planejadores são analistas.  Planejadores como catalisadores.  O plano deve combinar formalização e intuição na dose certa.
  31. 31. 31 Planejamento Estratégico Sistemas Determinísticos e Estocásticos: seguem leis: um só passado, um só futuro. a predição é possível (ex.: o relógio). seguem leis probabilísticas. as possibilidades são conhecidas e enumeráveis. é possível a predição e o cálculo de probabilidade; ex.: uma partida de futebol ou votação no Congresso Nacional são sistemas que compõe a realidade social, porém não são dominantes;
  32. 32. 32 Planejamento Estratégico
  33. 33. 33 Planejamento Estratégico Sistemas Complexos e Não-Determinísticos: São sistemas de incerteza dura. Não é possível previsão qualitativa. As possibilidades não são todas enumeráveis ou imagináveis. A predição é nula e a capacidade de previsão é muito baixa. O futuro é incerto e nebuloso... Geram problemas quase ou não-estruturados Exemplo: sistemas sociais.
  34. 34. 34 Planejamento Estratégico
  35. 35. 35 Planejamento Estratégico
  36. 36. 36 Planejamento Estratégico Modelo I Posso predizer com exatidão Modelo II Posso predizer com probabilidades Modelo III Posso prever possibilidades quantitativas Modelo IV Não posso conhecer o futuro mas posso planejar cenários e planos para enfrentá-los Modelos Epistemológicos
  37. 37. 37 Planejamento Estratégico Vida em sociedade Incerteza sobre o futuro Planejamento como aposta Cálculo que precede e preside a ação
  38. 38. 38 Planejamento Estratégico Como lidar com a incerteza... Mais informação: transformar incerteza futura em certeza presente. Diversificação das apostas: por redundância de planos, usando técnica de cenários, distribuindo riscos (assumindo objetivos alternativos) e aplicando variedade de trajetórias (reversibilidade e flexibilidade) “Compenso a minha incerteza com aquela que gero para meu oponente” CM Planos de Proteção: “compra” de segurança. Planos de Contingência para lidar com surpresas. Correção constante dos recursos de cálculo estratégico na conjuntura. Redundância dos recursos de cálculo combinar a predição, a previsão, a capacidade de reação rápida e o aprendizado como passado recente
  39. 39. 39 Planejamento Estratégico A complexidade dos Sistemas Sociais  Os atores sociais tendem normalmente ao conflito em sistemas competitivos.  Materializam diferentes perspectivas para conhecer a realidade.  É criativo, segue “leis” só em poucos casos.  Está cheio de incerteza, problemas quase- estruturados e tem “final aberto”.  A produção econômica constitui aspecto básico, mas está condicionada ao processo de produção social.  Não é possível planejar normativamente (rigidez burocrática e inviabilidade política).
  40. 40. 40 Planejamento Estratégico Sistemas baseados somente na hierarquia não geram consensos sustentáveis, nem compromissos estáveis.
  41. 41. 41 Planejamento Estratégico As grandes regras do jogo institucional: a macro-regulação  Padrão Político-Ideológico: Estado Mínimo, Estado Proprietário e Estado Coordenador. Estado Mínimo  A ação do Estado perturba o bom funcionamento do mercado.  O Indivíduo usa melhor os recursos que o Governo.  O Estado é um mal necessário e mau gerente.  Não há ideologia, só ciências (“maniqueísmo esquizofrênico unidimensional”, Matus).
  42. 42. 42 Planejamento Estratégico Estado Proprietário:  A dimensão individual é relativa diante da dimensão coletiva.  A propriedade privada é fonte de toda desigualdade.  A liberdade coletiva é a liberdade de agir do Estado, controlado por grupos auto-legitimados.  O mercado não garante crescimento, nem igualdade: a planificação é um valor absoluto e total.  A propriedade coletiva é a base para supressão de partidos, ideologias e opositores. As grandes regras do jogo institucional
  43. 43. 43 Planejamento Estratégico Estado Coordenador  O equilíbrio entre Indivíduo e Coletivo é precário e precisa ser tutelado.  Promove mudanças propostas pela maioria até o limite da ruptura do equilíbrio social.  O mercado não pode ser abolido, nem adotado como solução absoluta.  O planejamento público corrige as disfunções do mercado: renda e poder.  A estabilidade do sistema depende do equilíbrio e contrapeso entre poder político e poder econômico.  O Estado Democrático é um “regulador social” indispensável e imperfeito.
  44. 44. 44 Planejamento Estratégico  Reconhecer a existência dos outros atores.  Explicar a realidade considerando outras explicações, muitas conflitantes.  Trabalhar o Plano como “aposta”, num ambiente de incerteza - estratégias flexíveis, gestão intensiva.  Dispor de métodos para lidar com a incerteza (protocolos).  Trabalhar com problemas (atuais e potenciais) como base analítica determinante para compreensão da realidade. Pressupostos para o Planejamento
  45. 45. 45 Planejamento Estratégico • Reconhecer a existência de múltiplos recursos escassos, particularmente o Poder e o Tempo. • Reconhecer múltiplos critérios de avaliação das decisões: integração entre as esferas políticas, econômicas, cognitivas e organizativas. • Reconhecer no planejamento participativo um instrumento democrático de construção da identidade coletiva no setor público. • Assimilar o planejamento, a estratégia e a gestão como momentos indissociáveis na gestão pública. • Reconhecer no planejamento a tentativa de criar um futuro baseado na inteligência coletiva, na participação democrática e na conquista de liberdade. Pressupostos para o Planejamento
  46. 46. 46 Planejamento Estratégico " O propósito real do planejamento efetivo não é fazer planos, mas mudar os modelos mentais que os tomadores de decisão carregam em suas cabeças “ Arie de Geus
  47. 47. 47 Planejamento Estratégico
  48. 48. 48 Planejamento Estratégico O Planejamento Situacional  O sujeito está dentro do objeto, o “outro” participa, há uma relação sempre entre sujeitos;  Há mais de uma explicação verdadeira sobre a mesma realidade.  Explicar implica em compreender como os demais atores criam suas possibilidades num sistema criativo.  O “poder” é constituído por um campo de pressões difusas entre vários atores sociais, ora em conflito, ora em cooperação.  Não há como separar o plano do contexto situacional.
  49. 49. 49 Planejamento Estratégico  O poder é um recurso escasso - há limites à viabilidade política do meu projeto.  O Plano é (no máximo) um “sistema de apostas bem fundamentado”, a incerteza permanece.  O método é seletivo (não-extensivo), cada ferramenta metodológica é compatível com o tipo de solução.  O planejamento é intensivo em gestão e estratégia.  A análise econômica passa a ser apenas um dos critérios envolvidos na formulação dos planos. O Planejamento Situacional
  50. 50. 50 Planejamento Estratégico A metáfora do “jogo” situacional (1) Na realidade social há uma infinidade de jogos, inter-relacionados. (2) As regras (genoestruturas) são parcialmente conhecidas e as apostas são feitas em função de benefícios difusos ou duvidosos. (3) Os jogadores partem de situações desiguais e tem oportunidades diferenciadas no jogo. (4) O jogo é cumulativo: os jogadores mudam as regras através das jogadas (criam-se restrições e oportunidades). Os vencedores definem as regras. (5) As regras definem o espaço de possibilidades do jogo, mas não limitam o resultado das apostas.
  51. 51. 51 Planejamento Estratégico No “jogo social” as regras não são iguais para cada jogador...
  52. 52. 52 Planejamento Estratégico (6) O direito de jogar está limitado pela “capacidade de jogar” (fenoestruturas), o jogo não controla o tempo, nem a seqüência das apostas. (7) Entrar e sair do jogo depende da acumulação histórica prévia de cada Ator Social (jogador), faz parte do sistema de apostas. (8) É um jogo recursivo (jogos, sub-jogos,...), multidimencional (diferentes planos de desenvolvimento) e difuso (impossível de calcular os riscos). A metáfora do “jogo” situacional
  53. 53. 53 Planejamento Estratégico (9) A moeda do jogo é o Poder, que é também o objetivo do jogo (Poder como “capacidade que se exerce para....”). (10) Os critérios de êxito são variados, complexos e transitórios:as regras não definem os ganhadores. (11) O poder “mora” nas regras do jogo e indica as acumulações sociais prévias dos ganhadores, deste jogo ou de outros mais complexos. A metáfora do “jogo” situacional
  54. 54. 54 Planejamento Estratégico Os nove jogos fundamentais, nove poderes... 1. O jogo político: poder político, civil e militar. 2. O jogo econômico: poder econômico. 3. O jogo da vida quotidiana: poder comunitário.  [balanço de governo] 4. O jogo pessoal: poder pessoal, código de personalidade. 5. O jogo da comunicação: poder de comunicação, controle das conversações. 6. O jogo macro-organizacional: poder burocrático e institucional, capacidade organizaconal. 7. O jogo de valores: capital ético, estético e emocional 8. O jogo das ciências: capital cognitivo, tecnologia. 9. O jogo da natureza: capital fixo, recursos naturais.
  55. 55. 55 Planejamento Estratégico Conceito de “situação”  “O contexto situacional complementa o texto da linguagem nas conversações...” C. Matus  Explicar algo é dialogar com a situação, o diagnóstico é um monólogo.  O conceito de situação difere do conceito de “causalidade” das ciências naturais.  A situação é uma totalidade concreta e presente, agir fora dela não tem significado.  Entre o “diagnóstico” e a “ação” surge a “explicação situacional”.  Não há actio in distans.
  56. 56. 56 Planejamento Estratégico Quantos cubos você vê ? Qual o conceito de cubo adotado ?
  57. 57. 57 Planejamento Estratégico As pessoas estão na varanda ou no terraço?
  58. 58. 58 Planejamento Estratégico O ponto amarelo está mais próximo do vértice superior ou da base? Ele está no meio
  59. 59. 59 Planejamento Estratégico “A Situação” em Gadamer  “Verdade e Método”, ruptura com a perspectiva racionalista.  Não estamos diante da situação, não podemos ter conhecimento objetivo sobre ela.  Estamos nela, já nos encontramos imersos na situação.  Nossa tarefa de “iluminar” a situação nunca poderá ser cumprida totalmente.  Situação hermenêutica: como nos encontramos face à tradição que queremos compreender.
  60. 60. 60 Planejamento Estratégico O que você está vendo ?
  61. 61. 61 Planejamento Estratégico análise da correlação de forças, hegemonia e estratégia, movimentos e fatos orgânicos e conjunturais ou ocasionais, em Gramsci. verstehen, compreender desde dentro os motivos e crenças por trás das ações das pessoas, em Max Weber.
  62. 62. 62 Planejamento Estratégico M.C.Escher O que você está vendo ?
  63. 63. 63 Planejamento Estratégico A análise situacional é...  O olhar que vê mais de uma perspectiva.  A elaboração de um juízo que compreende os demais argumentos.  A necessidade da consciência de suas próprias limitações (universo cognitivo, vocabulário).  Limitada por compromissos emocionais e afetivos.  Apreciação que processa a informação, avalia o “jogo”, declara um propósito e se diferencia dos demais Atores Sociais.
  64. 64. 64 Planejamento Estratégico O que você está vendo ?
  65. 65. 65 Planejamento Estratégico Explique este cubo...
  66. 66. 66 Planejamento Estratégico O Tempo visto situacionalmente…  O tempo é uma condição de eficácia de uma ação, o aproveitamento das oportunidades no tempo é esgotável e irreversível.  Porque os partidos desperdiçam os primeiros seis meses de governo ?  Enquanto as ações rotineiras tem um “tempo constante”, aquelas excepcionais e decisivas provocam uma “ruptura” no ritmo do tempo.  A valorização do tempo muda conforme a importância atribuída a problemas e oportunidades futuras (cientista X governante).  A “perda de controle” do tempo denuncia deterioração da governabilidade (agenda).
  67. 67. 67 Planejamento Estratégico O “Ator Social” como jogador.  No processo de planejamento deve-se selecionar os atores sociais relevantes.  O ator deve possuir capacidade de acumular e desacumular força (participa do jogo ).  Deve possuir uma estratégia ou direcionalidade qualquer (um projeto uma “imagem” de futuro).  Um Ator Social deve ter uma organização estável (no tempo do jogo social).  Pode ser uma organização, um líder, um partido, etc...  Ex.: “moradores do bairro x” X “associação”.
  68. 68. 68 Planejamento Estratégico “Ator Social” e a “razão comunicativa” em Habermas  Os atores sociais interagem através da linguagem e da argumentação discursiva gerando consensos.  Os atos de fala tem conteúdo proposicional, voltados para o entendimento.  Agir comunicativo tem como condicionantes a cultura, a sociedade e a personalidade (mundo da vida).  A dominação surge como bloqueio da comunicação, pela autonomia do sistema econômico ou político do mundo ético-social.  Os atores sociais criam identidades e consensos através de ações comunicacionais.
  69. 69. 69 Planejamento Estratégico No jogo social só há verdades sobre fatos, sobre a interpretação dos fatos não há verdades, só juízos...(Matus)
  70. 70. 70 Planejamento Estratégico Os momentos do Planejamento Momento Explicativo: foi, é, tende a ser Momento Normativo: deve ser Momento Estratégico: deve ser e pode ser Momento Tático-Operacional Onde tudo se decide.
  71. 71. 71 Planejamento Estratégico Saber explicar Calcular estrategicamente Atuar no presente Desenhar criativamente
  72. 72. 72 Planejamento Estratégico Princípios gerais do planejamento estratégico  Princípio da contribuição à consecução dos objetivos organizacionais propostos;  Princípio da precedência do planejamento em relação às outras funções da organização;  Princípio da maior penetração e abrangência (o planejamento pode e deve provocar modificações na forma de atuação da organização);  Princípio de maior eficiência, eficácia e efetividade (maximização dos resultados e minimização das deficiências).  É um processo que pressupõe a participação de toda a organização;  É um processo dinâmico e contínuo (é uma ação coordenada, que se desenrola de forma contínua);  É um processo integrado e permanente (envolve todos os escalões das organizações e não para a elaboração do documento do plano, mas monitora, avalia, corrige e atualiza o plano constantemente).
  73. 73. 73 Planejamento Estratégico  Etapa inicial do processo de planejamento estratégico.  Envolve essencialmente o compromisso da alta direção.  É a base da elaboração estratégica de todo processo.  Funciona como uma “garantia” de macro- controle político do planejamento.  Determina a qualidade e quantidade dos problemas que vão ser explicados e posteriormente “atacados”. As Declarações Estratégicas
  74. 74. 74 Planejamento Estratégico As Declarações Estratégicas  Missão: institucionalidade X projeto de governo  Visão de Futuro: Conceito: definição de onde e como a organização deverá estar no futuro – em geral em um horizonte médio de tempo (5 anos); estabelece: (i) nível de desempenho; (ii) amplitude de grupos de pessoas atendidas e de produtos/serviços oferecidos; (iii) resultados econômicos que se quer obter neste horizonte temporal, para o cumprimento de sua missão.  Valores Institucionais: princípios organizacionais e institucionais.  Diretrizes Estratégicas: direcionalidade, intensivas e focalizadas, materializam a missão, contribuem para a visão de futuro, realizam os valores institucionais.  Síntese: As Declarações Estratégicas => compromisso da alta direção com o programa, o governo e a cidadania.
  75. 75. 75 Planejamento Estratégico Alguns exemplos de missão... Promover a qualificação da Circulação Urbana Promover a melhoria do Transporte Coletivo Transportes Contribuir para o progresso cultural, político, econômico e social do povo brasileiro... Rede Globo Administração Gestão de Pessoal Viabilizar Sistema de Gestão Planejamento Elaborar Planos Aumentar a Capacidade de Governar Saúde Preservar e ampliar a qualidade de vida Combater a doença
  76. 76. 76 Planejamento Estratégico Explicação da Realidade  Toda declaração é dita por alguém, a partir de uma posição, com um propósito => toda explicação é situacional.  A explicação sempre focaliza um ponto, diferente do resto ou fundo (texto X contexto).  Só distinguimos realidades para as quais possuímos conceitos ou vocabulário (opera através de mapas cognitivos).  A “cegueira situacional” limita a explicação.
  77. 77. 77 Planejamento Estratégico A “cegueira situacional” surge quando...  foco de atenção: interesses e conhecimento.  de compreensão (vocabulário): sem conceitos não há entendimento.  de referência (o outro): é difícil entender o ponto de vista alheio com seus próprios critérios.  de preconceitos (percepção): étnicos, raciais, religiosos, culturais, políticos, cognitivos,...  foco temporal: taxa psicológica de desconto do tempo, problemas futuros parecem menores.  compromisso emocional (supressão da informação dolorosa): não queremos ver o que rejeitamos ou provoca dor.  raciocinar com base em réplicas mecânicas, separando texto de contexto.  confusão entre “urgências” e “importâncias”.
  78. 78. 78 Planejamento Estratégico Os “preconceitos cognitivos” podem bloquear a compreensão de novas realidades...!
  79. 79. 79 Planejamento Estratégico Perguntas orientadoras  Quem explica ?  A partir de que posição explica ?  Que referências assume na sua explicação ?  Quantas explicações são necessárias ?  Qual é o foco de atenção ?  O diagnóstico tradicional “neutro” e impessoal é impotente para explicar a realidade concreta.  O estudo do “outro”: padrão histórico, ideológico, psicológico, peso, necessidades, capacidades estratégicas, agenda, etc...
  80. 80. 80 Planejamento Estratégico
  81. 81. 81 Planejamento Estratégico Explicação Situacional: princípios básicos  Os fatos não falam, meus interesses falam pelos fatos, o ator explica para agir.  O campo de um ator é o mundo restrito por suas práticas cotidianas.  A realidade explicada compreende a explicação do outro, o outro é parte do que devo explicar.  Toda informação é carregada de interesses e subjetividade, apoiada em valores e interesses: diferentes perguntas, diferentes respostas...  Descrever não é explicar, explicar não é só distinguir, mas avaliar, apreciar e qualificar causas e efeitos.  A “explicação total” não existe !
  82. 82. 82 Planejamento Estratégico Veja a assimetria da Explicação Situacional  Robespierre e Danton sobre os rumos da revolução francesa (1793).  Eisenhower e Churchil sobre o papel dos bombardeios na II Guerra Mundial (1944).  Tatcher e Galtieri na Guerra das Malvinas (1982).  George Bush e Hugo Chaves sobre o papel dos EUA na A. Latina.  Governo Boliviano e Direção da Petrobrás no caso da nacionalização do gás (2006).  Ministro da Fazenda e Ministro da Educação no debate sobre despesa pública e alocação do orçamento.  Prefeitos de cidades vizinhas sobre a localização de um aterro sanitário...  Pedestres e motoristas no convívio do sistema viário urbano.  Um baterista e seu vizinho praticante de meditação debatendo o regimento interno do condomínio...
  83. 83. 83 Planejamento Estratégico Toda afirmação depende do ponto de referência de quem fala...
  84. 84. 84 Planejamento Estratégico A seleção de problemas  Explicamos a realidade buscando problemas e oportunidades.  Os problemas são sempre relativos ao “ator que explica”, ou seja, tem uma predirecionalidade.  Insatisfação + reflexão = conformação do problema.  Critérios para seleção de problemas: valor, capacidade de enfrenta-lo, vontade, custo de sua postergação, recursos exigidos, etc...  Normalmente a maioria dos problemas declarados por um Ator tem nexos causais entre si (causa x efeito).
  85. 85. 85 Planejamento Estratégico  Expressamos uma insatisfação (aspirações X realidade). Oposto ao conformismo.  Apreciamos esta insatisfação como evitável. Oposto à “paisagem”.  Declaramos a insatisfação como um problema.  Localizamos o problema no nosso espaço de governabilidade. Contrasta com a mera denúncia sem capacidade de ação.  É possível descrever o problema com nosso universo congnitivo. Diferente do “mal estar impreciso”.  Está no nosso foco de atuação presente, o declaramos para enfrentá-lo. A seleção de problemas
  86. 86. 86 Planejamento Estratégico Exemplos de problemas quase-estruturados na gestão pública  “Ineficiência dos Serviços de Transporte Coletivo”.  “Excessiva concentração da renda”.  “Baixa produtividade do funcionário público”.  “Inviabilidade do modelo previdenciário atual”.  “Inexistência de mecanismos participativos na gestão”.  “Baixo desenvolvimento econômico regional”.  “Poucos recursos tributários próprios do Município”.
  87. 87. 87 Planejamento Estratégico  “Baixo nível de consciência da população”.  “Sistema de Monitoramento do Governo é precário”.  “Relação desqualificada entre Administração e Sindicatos”.  “Sistema educacional não prepara para o mercado”.  “Planejamento burocrático e normativo é dominante”. Exemplos de problemas quase-estruturados na gestão pública
  88. 88. 88 Planejamento Estratégico “Ansiedade da informação” Richard Wurman  Causa básica: super-exposição à informação, sistemática, constante e não selecionda.  A “percepção” é simultânea, mas a “assimilação” é seqüencial...  Cada vez que surge uma nova informação, as conexões neurológicas são interrompidas e reconstruidas, o vai-e- vem provoca “fadiga nos neurônios”, sobre-carga na rede.  Sintomas: sonolência, perda de memória, dificuldade de “desligar”, perda de concentração, mistura de informações desconexas...  Frustração com falta de habilidade para manejar o volume de informações que recebe, decepção com a qualidade do que acessa, tem a sensação de saber pouco e quase sempre com atraso... => “ansiedade da informação”. “Ansiedade de Informação”, Makron, 2001
  89. 89. 89 Planejamento Estratégico
  90. 90. 90 Planejamento Estratégico Mais importante que o ACESSO à informação é... ...saber SELECIONÁ-LA
  91. 91. 91 Planejamento Estratégico
  92. 92. 92 Planejamento Estratégico Redução de número de passageiros Perda de confiança na empresa Passageiros chegam atrasados Passageiros são feridos/mortos Alta freqüência de acidentes Mau estado dos veículos Ônibus trafegam em alta velocidade Mau estado das ruas Motoristas despreparados Veículos muito velhos Insuficiente manutenção dos veículos Dificuldade na obtenção de peças de reposição Exemplo
  93. 93. 93 Planejamento Estratégico
  94. 94. 94 Planejamento Estratégico O futuro desejado: a situação-objetivo  Representam a inversão da carga negativa dos Nós Críticos e Sintomas (descritores) do problema. O que é causa passa a ser objetivo parcial.  Os descritores de resultado expressam uma situação futura desejada.  O conjunto da “arvore de resultados” deve sinalizar o desdobramento lógico da Diretriz Estratégica para o qual o problema foi selecionado.  É uma totalidade situacional imaginada, não é resultado de mudanças marginais ou incrementais.  É móvel e flexível de acordo com a evolução situacional do ataque ao problema, cenários, etc.  Dificuldade: imprecisão da relação problema - resultado, desejo X realidade, cenários difusos.
  95. 95. 95 Planejamento Estratégico Desenhar criativamente  Deve-se Planejar como suporte para Governar. Planeja quem Governa, planejar realmente é governar.  A ação é uma declaração de compromisso, pública e objetiva. Não se confunde com simples intenção ou desejo abstrato.  Exige recursos, mobiliza estratégias e produz resultados.  Como fizemos nossos “Planos de Governo” ?  É possível formular ações sem analisar problemas ou debater a gestão ?  Porque muitos projetos fracassam ou sequer “saem do papel” ?
  96. 96. 96 Planejamento Estratégico
  97. 97. 97 Planejamento Estratégico Fatores que influenciam nossa criatividade  Criatividade é a capacidade de um indivíduo ver o que os outros não vêem.  Disposição para ampliar nosso universo cognitivo.  Capacidade de recombinar conceitos conhecidos combinando paradigmas distintos.  Superar a situação departamentalizada das disciplinas científicas tradicionais.  Capacidade de explicar problemas com visão sistêmica.  Depende da força da tradição (habitus) que limita nossa expansão de consciência...  Do desenvolvimento psico-neurológico individual (inteligência lógica, imaginação e emoção).... e  Da sorte e do acaso.
  98. 98. 98 Planejamento Estratégico
  99. 99. 99 Planejamento Estratégico Projeto de Governo Capacidade para Governar Governabilidade O Triângulo de Governo
  100. 100. 100 Planejamento Estratégico O Triângulo de Clausewitz Paixão Razão Sorte
  101. 101. 101 Planejamento Estratégico O Triângulo de Governo  O Projeto/Paixão: quais problemas, atores ? Que valores condicionam ? Qual a representatividade e legitimidade ? Qual direcionalidade e estratégia? Como enfrenta os macro-problemas ? Em que medida o Projeto impacta nos demais vértices ?  A Governabilidade/Razão: qual o balanço entre as variáveis controladas / não-controladas ? Quem controla, o que no jogo ? Qual sua capacidade de governo ?  Capacidade de Governo/Sorte: qual o grau de maturidade institucional e pessoal ? Que experiência tem ? Que conhecimento tem sobre os problemas ? Quais métodos utiliza ? Qual a relação com outros atores ?
  102. 102. 102 Planejamento Estratégico Desenhando Operações/Ações  Uma “operação” é uma decisão pública: é a declaração de um compromisso de ação (decisão crítica X decisão trágica).  Uma Operação (ou Atividade) representa um elo entre o causa e uma situação desejada no futuro (a Situação Objetivo).  Esta situação-objetivo é visualizada / mapeada transformando a Árvore Explicativa (do Problema) em Árvore de Resultados. Cada causa/problema torna-se um Objetivo parcial ou setorial a ser perseguido. O que deve ser feito para transformar uma causa fundamental ou problema no seu oposto (resultado) ?
  103. 103. 103 Planejamento Estratégico A ação no jogo social  É impredizível quanto às suas conseqüências, ilimitada quanto a seus resultados e irreversível quanto aos seus efeitos.  Ela ocorre em um mundo em movimento que já estava antes e continuará depois.  O ator “não sabe o que faz”, só faz o que sabe.  Não se converte em conduta, exceto quando o ator se converte em agente.  As jogadas combinam paixão e razão, os resultados dos jogos sociais não são inteiramente racionais.  A liberdade do jogador é dada pelo limite de suas forças, ele a usa para gerar desigualdades.  Jogamos com juízos e preconceitos, com os primeiros compreendemos para agir, com os segundos agimos sem compreender.
  104. 104. 104 Planejamento Estratégico Dificuldades para Desenhar Ações Operações • Precisar, conceituar e identificar aspectos do produto e do resultado. • Quantificar elementos do produto e resultado. • Isolar os resultados de uma ação concreta, existem sempre muitas outras influências . • Produto e Resultado acontecem ao longo do tempo, num momento “x” é difícil sua distinção. • Identificar todos recursos necessários e mobilizáveis para execução mais eficiente possível. • Incerteza sobre a eficácia da proposta relacionada à solução do nó-crítico. • Dificuldade de precisar reação dos demais atores e cenários.
  105. 105. 105 Planejamento Estratégico Construindo e monitorando Cenários “é a cena ou contexto em que pode desenvolver-se o plano. Essa cena expressa as condições que o ator não pode escolher e o que este faria se elas ocorressem... expressa um relato plausível e coerente tanto do contexto não-controlável do plano (variantes e invariantes) como sobre a evolução dos elementos da cena que o ator controla (as opções).” C.M. Devemos pensar o melhor e o pior !
  106. 106. 106 Planejamento Estratégico
  107. 107. 107 Planejamento Estratégico Cenários ? Definições possíveis.  “é o conjunto formado pela descrição coerente de uma situação futura e pelo encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura” (Godet, 1987).  “uma visão internamente consistente da estrutura futura de uma industria...conjunto de suposições plausíveis sobre as incertezas importantes que poderiam influenciar a estrutura industrial, considerando as implicações para as vantagens competitivas” (Porter,1992).  “ferramenta para nos ajudar a ter uma visão de longo prazo...para ordenar a percepção dos ambientes alternativos futuros nos quais as decisões serão tomadas...métodos organizados para sonharmos o futuro de maneira eficiente...histórias de futuro” (Schawrtz, 1996).  “procedimento sistemático para detectar as tendências prováveis da evolução...procurar identificar os limiares da tensão social nos quais as forças sociais poderiam alterar estas tendências...que estruturas e parâmetros são importantes e quais objetivos inspiram essas forças sociais” (Rattner, 1979).
  108. 108. 108 Planejamento Estratégico O que são cenários ?  Cenários Possíveis (imagináveis ou não-imagináveis), Desejáveis, Realizáveis.  Componentes: título, posicionamento, variáveis, atores, cenas e trajetórias.  Título: referência simbólica, emblemática (Diadorim)  Posicionamento: referências políticas e idológicas, lugar do ator no jogo social e objetivo do cenário.  Variáveis: eventos portadores de futuro, quantitativas e qualitativas (dominam no longo prazo).  Atores: agentes sociais, com demandas, organização e pressão no jogo social.  Cenas: retrato das relações entre atores e variáveis, num tempo e lugar determinado.  Trajetórias: é a evolução das cenas em cada cenário.  Consistência: coerência interna entre componentes.  Normativos/desejado ou Exploratórios/futuros possíveis.  Número de cenários: 3 ou 4 (nunca 2)  Monitoramento ambiental: sobretudo em fontes informais, não registradas, com baixa exposição e visibilidade, de opinião divergente,..., “ligar o radar”.
  109. 109. 109 Planejamento Estratégico A cena...  Deve ser possível, não apenas fruto da imaginação.  Deve ser plausível, um relato com componentes coerentes entre si.  Deve definir as opções do ator que são parte ativa ou texto do relato.  Tem variantes: variáveis que compõe o contexto ou circunstâncias dentro e fora do controle do Ator (sem predição).  Tem invariantes: variáveis fora do controle com capacidade de predição.  Não confundir “cenários” com “alternativas” (sinônimo de “opção”).  Não confundir “cenários de planejamento” com “cenários de prospecção”.
  110. 110. 110 Planejamento Estratégico A crítica de Mintzberg The rise and fall of Strategic Planning, 1994  Se o futuro não existe como pode ser conhecido ?  É difícil prever descontinuidades: modelos explicativos parar eventos de baixa probabilidade (“sinais fracos” Ansoff) ou singulares não podem ser construídos.  Delphi: média da ignorância especializada, “rito supersticioso que funciona para diminuir a ansiedade dos gerentes.”  Os cenários são efetivos quando se tornam inúteis: estabilidade/extrapolação.  A “lógica da turbulência” não pode criar um “padrão previsível” (criticando Godet).  Ao invés de desistir diante da impotência os planejadores produzem mais papelada e sofisticação metodológica.  Pouco pode ser feito a não ser “estar preparado” e “fazer melhor que o concorrente”: prefira o bom senso à técnica.  “um concorrente agressivo pode emboscar o melhor dos planos” H.M.
  111. 111. 111 Planejamento Estratégico  Os cenários (2, 3, 6,..., ?) são mais importantes pelo que não deve acontecer do que o contrário.  O caso Shell ( Pierre Wack) é um exemplo de bons planejadores, não de bom planejamento.  As empresas fazem cenários e planos de contingência quando não tem competidores, e jogam fora seus planos e cenários quando são ameaçadas.  Mintzberg critica o planejamento convencional, ortodoxo e formal: sem sensibilidade estratégica, flexibilidade ou criatividade.  “O planejamento em demasia pode nos levar ao caos, mas o mesmo aconteceria com o planejamento de menos, e mais diretamente... [é necessário] afrouxar o processo de formação da estratégia em vez de tentar lacrá-lo através da formalização arbitrária.” (p. 326) A crítica de Mintzberg The rise and fall of Strategic Planning, 1994
  112. 112. 112 Planejamento Estratégico Preste atenção nos sinais fora do padrão normal...
  113. 113. 113 Planejamento Estratégico Reflexões sobre montagem de cenários.  Visão situacional da realidade como construção social, permanente e contínua.  O futuro não é a extrapolação de padrões comportamentais do passado.  Distinguir tendências conjunturais daquelas estruturais: estabilidade X ruptura de padrão.  Construir hipóteses alternativas com plausibilidade e factibilidade (noção de restrição).  Imaginar as surpresas como rupturas dos padrões observados (foco nos detalhes “não-importantes”).  Nunca “congelar” os cenários, nem indicadores quantitativos.
  114. 114. 114 Planejamento Estratégico Futuro possível Futuro possível Futuro possível Visão de futuro PresentePresente
  115. 115. 115 Planejamento Estratégico Porque trabalhar com cenários ?  Crescente interdependência de eventos no mundo.  Aumento geral dos níveis de incerteza e imprevisibilidade econômica, social e política.  Necessidade progressiva de “inteligência competitiva”.  Neutralizar o viés determinista no planejamento.  Ajudam a combater a “cegueira situacional”.  Construção de alternativas estratégicas no planejamento de médio e longo prazo.  Requerimento para aprofundar a análise estratégica de atores sociais e manejar fatores de risco.  Ajuda na superação do imediatismo e da departamentalização excessiva, estimula criatividade.  Condições para construção de consensos coletivos e evitar o pior (ex.: cenários extremos da “guerra fria”).
  116. 116. 116 Planejamento Estratégico Evolução da prospectiva no Brasil  Década de oitenta: BNDES, Eletronorte e Petrobrás são pioneiros.  BNDES: “Cenários para a Economia Brasileira: retomada e ajustamento”, 1989.  USP, 1978: “Laboratório de Estudos do Futuro”.  Anos noventa: FINEP e CNPq cenários de prospectiva tecnológica (“Parcerias Estratégicas”, CGEE/MCT).  Governo Federal: Secretaria de Assuntos Estratégicos da PR, “Brasil 2020”: Abatiapé, Badoré, Caaetê e Diadorim: sistema político, federação, inserção externa, reforma do Estado, educação e questão racial.  IPEA, 1997: “O Brasil na virada do século-trajetória do crescimento e desafios do desenvolvimento”.  Atualmente: Projeto Brasil em 3 Tempos: 2007, 2015 e 2022” do Núcleo de Assuntos Estratégicos da PR.
  117. 117. 117 Planejamento Estratégico Definindo estratégias usando cenários...  A boa análise de cenários não é aquela que se realiza efetivamente...  O bom cenário é aquele que ajuda a definir uma situação-objetivo e desenhar uma estratégia clara de ação, mostra onde não ir...  Alguém mudou o comportamento porque viu o futuro de modo diferente ? Estratégia baseada em Cenários (Porter):  Centrar o foco no cenário mais provável e no mais favorável.  A estratégia deve ter êxito no maior número de cenários (robustez) e flexibilidade em todos eles (adaptabilidade).  Definir a estratégia que influencie a ocorrência do melhor cenário.  De Geus: capacidade de aprendizado para gerar “memórias do futuro” (aprender por acomodação e assimilação - Piaget).  Matus: o cenário é um contexto sobre o qual se desenvolve um texto (o plano), cada cenário demanda seu próprio plano e estratégia.
  118. 118. 118 Planejamento Estratégico
  119. 119. 119 Planejamento Estratégico Algumas técnicas e métodos Estimular a criatividade: Brainstorming Análise morfológica: decomposição de um sistema qualquer em elementos básicos, identificação de atributos para cada elemento, combinação de elementos X atributos na forma matricial. Técnicas de avaliação: Delphi  Método Delphi: rodadas sucessivas de questionários a peritos. Analistas (ou grupo de controle) avaliam os juízos de valor para garantir a continuidade do processo.  A cada rodada todos peritos conhecem a posição dos demais, previamente processada pelo “grupo de controle”.  A interação sucessiva induz a um processo de convergência em torno da média.
  120. 120. 120 Planejamento Estratégico Previsões podem ser complexas... Vamos lá, não podemos errar todas...
  121. 121. 121 Planejamento Estratégico Diretrizes metodológicas (Sérgio Buarque)  Evitar o impressionismo e o imediatismo: separar “urgências” de “importâncias” na agenda do dia-a-dia, evitar o condicionamento do curto prazo.  Recusar consensos e confrontar informações: duvidar do senso comum, identificar como agem os formadores de opinião.  Explorar a intuição: sensibilidade e percepção livre, visões pluri-focais, heterogeneidade epistemológica,...  Aceitar o impensável: ponderar o plausível pelo imponderável, admitir hipóteses de ruptura,...  Estimular a diversidade de visões: ambientes criativos.  Reforçar a análise qualitativa: subordinar previsões estatísticas ao grau de conhecimento da variável.
  122. 122. 122 Planejamento Estratégico (1) Não congelar o cálculo sobre o futuro. (2) Utilizar os 4 recursos: predição, previsão, reação rápida diante de imprevistos e aprender com o passado (memória estratégica). (3) Trabalhar com cenários.  É o contexto que define condições fora de meu controle.  A cena expressa um relato plausível e possível.  As opções do Ator são parte ativa ou texto do relato.  É impossível valorar a relação metas previstas X metas alcançadas sem considerar cenários. Trabalhando com a incerteza (síntese dos procedimentos)
  123. 123. 123 Planejamento Estratégico (4) Elaborar Planos de Contingência: imaginar surpresas, especialmente as de baixa prioridade e alto impacto nas operações. (5) Dispor de um sistema de manejo de crises, nem todas surpresas podem ser imaginadas. Trabalhando com a incerteza (síntese dos procedimentos) Será que estou preparado ?
  124. 124. 124 Planejamento Estratégico (6) Aumentar a viabilidade do plano: reversibilidade, redundância e flexibilidade do desenho normativo. (7) Diminuir a vulnerabilidade: fluxograma está correto ? As operações são adequadas ? Os supostos dos cenários são razoáveis ? Trabalhando com a incerteza (síntese dos procedimentos)
  125. 125. 125 Planejamento Estratégico A “gestão do conhecimento” é fundamental para o processo de aprendizado institucional do planejamento
  126. 126. 126 Planejamento Estratégico Saber para onde ir é fundamental, hierarquizar projetos, ter noção de precedência...
  127. 127. 127 Planejamento Estratégico
  128. 128. 128 Planejamento Estratégico Para que serve uma estratégia ?  Tática: uso de recursos escassos na produção de uma mudança situacional imediata.  Estratégia: uso combinado de táticas para alcançar a situação-objetivo do Plano.  O Planejamento sem estratégia torna-se exercício de “erudição acadêmica”.  Pressupostos para o pensamento estratégico:  Vontade política que cria a viabilidade (ousadia X voluntarismo).  Clareza da situação-objetivo (para onde vamos?)  Conhecimento das estratégias dos demais Atores Sociais (seus interesses e controle de recursos).
  129. 129. 129 Planejamento Estratégico Um plano sem estratégia não tem viabilidade, é um simples pedaço de papel...
  130. 130. 130 Planejamento Estratégico 1. A estratégia é um plano, ou seja, um curso de ação deliberadamente e concebido para atingir determinados objetivos. 2. A estratégia é um pretexto, quando assume contornos de um blefe, uma manobra concebida para enganar um concorrente ou competidor. 3. A estratégia é um padrão quando ações ou abordagens distintas se fundem, emergindo daí um padrão de comportamento o qual resulta na estratégia de uma empresa. 4. A estratégia é uma posição na medida em que é uma maneira de colocar ou posicionar a organização dentro do seu ambiente. 5. A estratégia é uma perspectiva, pois seu conteúdo exprime a forma da organização ver o mundo, enfatizando determinados aspectos do negócio, da cultura e da ideologia da organização. Mintzberg
  131. 131. 131 Planejamento Estratégico
  132. 132. 132 Planejamento Estratégico Princípios Estratégicos segundo Matus (1) Aprecie eficazmente a situação: dissolva o problema em espaços maiores. (2) Compatibilize a relação recursos-objetivos: proponha-se objetivos ao alcance da sua capacidade de criar recursos. (3) Mantenha a concentração: evitar a “distração tática” (paisagem das urgências). (4) Use o rodeio tático: evitar a “síndrome do touro”, não confundir o tático com a negociação do doutrinário. (5) Economia de recursos: não abusar do poder, não “ganhar” oponentes sem necessidade.
  133. 133. 133 Planejamento Estratégico Não há estratégia bem sucedida sem sorte, porém quem abusa do benefício de fatores imponderáveis está condenado à derrota.
  134. 134. 134 Planejamento Estratégico (6) Valorize os demais Atores: conheça os recursos que controlam e suas motivações. (7) Encadeamento estratégico: não há vácuo em política, simule os efeitos dos movimentos táticos, projetando a seqüência de estratégias. (8) Evite trabalhar com certeza: não faça predições, prepare-se para surpresas. (9) “Triângulo Estratégico”: Com quem ? Para que? Com que chance de êxito ? Princípios Estratégicos básicos
  135. 135. 135 Planejamento Estratégico As aparências enganam, a produção da imagem também é um recurso de disputa na estratégia...
  136. 136. 136 Planejamento Estratégico Princípios negativos (1) Evitar o pior é sempre prioridade, evitar a situação de escolha entre opções ruins. (2) Nunca enfrentar o adversário quando ele estiver preparado (tente desmotivar, incapacitar ou distrair, antes!). (3) Nunca reforçe uma estratégia que não deu certo. (4) Não confunda “reduzir incerteza” com “preferir certeza”: há casos em que a maior ousadia significa a maior sabedoria (Clausewitz) (5) Não se distraia com pormenores. (6) Minimize a capacidade de retaliação do adversário: na política, após a derrota crie espaços para cooperação.
  137. 137. 137 Planejamento Estratégico A “pirâmide da estratégia” Como são os Atores ? (motivação e força) Quais estratégias são possíveis ? (operações) Qual é o problema estratégico concreto ? Como combinar estratégias ? (trajetória)
  138. 138. 138 Planejamento Estratégico Atribuição de valores Intenções e motivações no jogo Capacidades Pessoais Vetor Peso do Ator Objetivos e Planos Possíveis Estratégias Apreciação situacional Problemas valorizados Valores e Interesse Afinidades X Disputas História do Ator Carisma e sagacidade Experiência Conhecimento Acumulações prévias Controle de Recursos Quais adesões Atores
  139. 139. 139 Planejamento Estratégico Saber “quem controla quem” é o primeiro passo...
  140. 140. 140 Planejamento Estratégico Modelo de Ação simples Ator Pressão Motivação Valor da Operação A/M/B Interesse pela Operação Vetor Peso Interesse: posição frente ao Projeto, positiva ou negativa. Valor: apreciação da importância para o Plano do “outro”. A pressão significa um ponto de aplicação da força do ator (Ação).
  141. 141. 141 Planejamento Estratégico Motivação Força Pressão Controle de recursos – qual o peso ? Interesse (+,-) Valor (A,M,B) Ação
  142. 142. 142 Planejamento Estratégico O que á a força de uma Ator ?  Código de Personalidade  Perfil da liderança, traços pessoais, estilo político, características psicológicas, caráter.  Motivação e Paixão  Energia que potencializa a perícia, dedicação e vontade pessoal.  Controle de Recursos  É o patrimônio de poder acumulado, a comunicação e informação, as adesões e apoios, etc.  Na perícia e destreza pessoal  É a experiência ponderada pela capacidade intelectual.  Suporte técnico-cognitivo  Instrumentos e processos de apoio ao planejamento estratégico.
  143. 143. 143 Planejamento Estratégico Acho que não tenho recursos suficientes... Saber quais os recursos que os outros controlam é fundamental !!!
  144. 144. 144 Planejamento Estratégico Características da força dos atores  É multidimensional, não é sua natureza que define mas a circunstância do uso.  Só tem valor relativo ao propósito do Ator, é situacional.  É produto da acumulação social, é capacidade ganha ou perdida no jogo.  É um conceito que permite comparação, é mensurável, existe quando está em movimento. É poder aplicado.  Na política se expressa pelo controle de “centros de poder”.  É um recurso permutável, pode ser intercambiado no jogo social.  A acumulação é condicionada pelas regras de poder, a institucionalidade fixa as possibilidades-limite.
  145. 145. 145 Planejamento Estratégico Pode produzir resultados sem ser usada, poder de dissuasão. Depende das habilidades e perícias do jogador. O que é o poder ?
  146. 146. 146 Planejamento Estratégico Peso • Expressa o controle de recursos que um ator tem sobre o conjunto de recursos pertinentes ao “jogo” • Os recursos são heterogêneos. • Sua variabilidade é uma vantagem estratégica. Força • É uma acumulação concreta e já realizada em um jogo • Dentro do espaço de possibilidades permitido • Não se pode acumular mais força que a permitida pelas regras de distribuição de poder. Poder • É uma potencialidade que possibilita acumular força. • Origina-se na desigualdade das regras do jogo. • Depende do código de personalidade do Ator, da situação, dos adversários, do contexto, etc...
  147. 147. 147 Planejamento Estratégico
  148. 148. 148 Planejamento Estratégico Capacidade de Governo A força do Líder (capacidades) • Personalidade • Motivação • Perícia • Suporte Técnico- Cognitivo Vetor de Recursos Críticos •Comunicação •Informação •Controle da Máquina •Apoio Legislativo •Apoio Partidário •Apoio Eleitoral •Apoio Externo •Prestígio público •Adesões Competências do Cargo
  149. 149. 149 Planejamento Estratégico Perguntas Orientadoras  Quais as motivações dos meus oponentes ?  Qual os motivos dos meus aliados ?  Quais Projetos meus tem maior oposição ? Porque?  Quais estratégias possíveis viabilizarão as operações mais críticas ?  Quais recursos os demais atores controlam ?  Como posso usar/neutralizar suas capacidades ?  Devo redesenhar as Operações ? Repensar os cenários ? (como se comportam nos cenários)  Estou preparado para adotar a melhor estratégia?
  150. 150. 150 Planejamento Estratégico O pensamento estratégico quase sempre é um exercício que se faz coletivamente...
  151. 151. 151 Planejamento Estratégico Quais estratégias são possíveis?  Valor + Interesse outros Atores = tipo de estratégia: imposição, cooptação, cooperação, conflito, negociação, confrontação, dissuasão e guerra.  Atitudes possíveis:  Fazer o possível (passividade);  Empreender a aventura do impossível (apostar além do limite dado pelas regras/poder atual);  Construir viabilidade técno-política;  Não há “receita de bolo” a melhor estratégia será sempre aquela que acumular poder para o Ator => ampliar sua governabilidade.
  152. 152. 152 Planejamento Estratégico Capacidade de inovação (combinar as coisas velhas de um jeito novo) é fundamental para o sucesso estratégico
  153. 153. 153 Planejamento Estratégico Nunca há uma única estratégia... se articulam em função de: • diferentes atores envolvidos. • diferentes Projetos/Operações planejadas. • diferentes seqüências de tempo e encadeamento. mudam no tempo porque: • as forças se realinham durante o jogo. • os objetivos mudam (os problemas se intercambiam ou dissolvem-se em outros). • mudam as motivações dos atores (valor ou interesse). • mudam as possibilidades de êxito.
  154. 154. 154 Planejamento Estratégico Meios Estratégicos...  Imposição: uso da autoridade e hierarquia, quando não acompanhada de outras estratégias desgasta o capital-autoridade de quem a aplica...  Persuasão: capacidade de sedução do líder, implica em obter apoio e adesão do outro ao próprio projeto sem ceder de imediato, combina-se com a estratégia de imposição.  Negociação: conciliar interesses conflitantes com a outra parte, disposição para ceder algo quando o outro também cede, pode ser cooperativa, conflitante (jogo de soma zero) ou mista, combinando perdas e ganhos.  Mediação: quando a negociação é inviável mas não há disposição para o conflito ou soluções jurídicas, o mediador deve autoridade sobre as partes envolvidas (legitimidade).  Coação: consiste em ameaçar o outro a pagar um preço se não adotar conduta imposta, implica também em avaliar os riscos de uma recusa.  Confronto: ausência de acordo ou mediação possível, é a medição de forças, por exemplo, em eleições periódicas.  Dissuasão: ameaça de aplicação de força, implica em expor e exibir sua própria força e demonstrar capacidade e vontade para usá-la.
  155. 155. 155 Planejamento Estratégico DISSIMULAR: (lat dissimulare) Não dar a perceber; Não revelar seus sentimentos ou desígnios; ter reserva: Ela sabia dissimular. Não deixar aparecer; ocultar, disfarçar, encobrir. Afetar com artifício; fingir: Dissimular indiferença. Atenuar o efeito de: Dissimular culpas. Usar de dissimulação: Dissimular sobre algo. Dissimular com alguém. Esconder-se, ocultar-se: Dissimulou-se por trás da árvore.
  156. 156. 156 Planejamento Estratégico A estratégia da NÃO DECISÃO, Fora da Agenda !  usar a força de forma indireta ou velada para impedir que demandas cheguem ao processo político (no limite, o terrorismo);  usar o poder para impedir o surgimento de questionamentos através de cooptação;  invocar regras ou procedimentos existentes, criar novos ou modificar os existentes como forma de bloquear reivindicações (“mandar fazer estudo detalhado”, “criar uma comissão”);  invocar a existência de valores supremos para evitar ou desviar contestações não desejadas (referência e valores como impatriótico, imoral);  dissuadir atores mais fracos de agir indicando “sutilmente”, por antecipação, as reações que poderão ocorrer. HAM, Christopher; HILL Michael. The policy process in the modern capitalist state.
  157. 157. 157 Planejamento Estratégico Quais estratégias estavam em jogo ?  Aprovação de uma lei no Congresso Nacional.  A realização de um jogo de futebol.  O “11 de setembro” e a invasão americana no Iraque e Afeganistão.  Campanha eleitoral: atores, estratégias, cenários...  O “Dia D” na II Guerra Mundial.  A estratégia de desenvolvimento na ex-URSS nos anos 20 e 30.  A implementação de uma campanha de vacinação infantil.  Uma operação anti-drogas da polícia federal.  A eleição presidencial de 1989: Lula x Collor.
  158. 158. 158 Planejamento Estratégico Ficar sem opções estratégicas, sem saber qual é o caminho a seguir, é o sintoma mais agudo de falha no pensamento estratégico, só resta a sorte...
  159. 159. 159 Planejamento Estratégico O Plano só se completa na ação  A execução de uma estratégia demanda uma organização estável.  Estabelece uma direcionalidade e coordena ações parciais.  Cria capacidades institucionais (grau de perícia organizacional).  “Triângulo de Ferro”: recurso gráfico para analisar sistema de gestão, seus fluxos e sua sinergia sistêmica.
  160. 160. 160 Planejamento Estratégico Agenda e Processamento Técno-Político Prestação de Contas Gerência por Operações “Triângulo de Ferro das Organizações” Menu diário de decisões
  161. 161. 161 Planejamento Estratégico Interpretando o “triângulo de ferro”...  Quando não há avaliação por desempenho há uma “coerência medíocre” nivelado a organização para a “baixa responsabilidade” (decadência).  Uma agenda de “urgências” (e não “importâncias”) e uma gerência “rotineira” são efeitos do mal funcionamento da avaliação de desempenho.  Processos inovativos se tornam rituais e supérfluos ou necessários e operacionais de acordo com o funcionamento do “triângulo”.  Não há demanda por planejamento, criatividade e reformas organizativas se não ná demanda pela avaliação por desempenho.
  162. 162. 162 Planejamento Estratégico Uma organização onde ninguém pede ou presta contas, com base em operações e resultados... Acaba atrofiando sua capacidade de governo e involuindo para posições de baixa responsabilidade!
  163. 163. 163 Planejamento Estratégico As 5 regras do jogo macro-organizativo  (a) Direcionalidade: respondem pelo padrão político- ideológico, selecionam missões e demandas.  (b) Macro-institucionalização: definem os modelo-tipo de organização pública (direta, indireta, fundacional, governo local, etc...).  (c) Departamentalização: estruturas singulares, organogramas, meios e recursos gerenciais.  (d) Governabilidade: relação entre missão e competência para executá-la, descentralização.  (e) Responsabilidade: definem a exigibilidade dos compromissos, a prestação de contas.  O funcionamento destas regras no “jogo da organização” definem aquelas de “alta” e “baixa” responsabilidade.
  164. 164. 164 Planejamento Estratégico
  165. 165. 165 Planejamento Estratégico Organizaçãodebaixaresponsabilidade → Não filtra prioridades, não seleciona e processa problemas: baixa capacidade de governo. → Troca importâncias por emergências. → Sucumbe à improvisação “planejada”. → As ações não correspondem às decisões, estas não traduzem o Projeto: ingovernabilidade parcial. → Processo decisório é truncado e não- transparente: cultura política verticalizada. → Não há monitoramento por indicadores, nem gestão por operações, há baixa solidariedade e alta competição interna. → Não demandam planejamento, nem gestão estratégica.
  166. 166. 166 Planejamento Estratégico Organização de baixa responsabilidade Regras Acumulações Fluxos Sintomas Governabilidade centralizada Baixa responsabilidade institucional Partidos políticos primitivos Não há sistemas de treinamento da alta direção Deficiente Capacidade de Governo Sistema de direção de baixa qualidade Carência de sistemas de prestação de contas Não há demanda por planejamento e gestão criativa Função ritual do planejamento e domínio da rotina Baixa pressão para elevar o desempenho do governo Predomínio das urgências e improvisação Falência dos sistemas democráticos
  167. 167. 167 Planejamento Estratégico As consequências...  O barbarismo político, próprio do populismo, consiste em departamentalizar a eficácia política e ignorar os problemas econômicos e gerenciais para, de imediato, dar benefícios econômicos e conceder favores políticos gerando, no futuro, uma crise política por esgotamento da base econômica e organizativa da gestão política.  O barbarismo tecnocrático, próprio da visão parcial dos especialistas, consiste em departamentalizar a eficácia econômica ou técnico-gerencial, ignorar o problema político e, de imediato, incorrer em custos políticos criando, no futuro, uma crise econômica por esgotamento da base política da gestão econômica.  O barbarismo gerencial, associado aos vícios anteriores, consiste em ignorar a eficiência e a eficácia organizacional como elementos complementares básicos do manejo político e econômico.
  168. 168. 168 Planejamento Estratégico Mudança de organograma X mudança de valores !?  Uma instituição muda somente quando mudam suas práticas de trabalho.  As práticas de trabalho mudam somente quando mudam as estruturas mentais.  As estruturas mentais se reproduzem em culturas institucionais específicas.  Normalmente mudamos as formas organizativas, sem mudar as práticas de trabalho porque não atuamos sobre valores culturais.  Mudar a cultura é difícil porque ela está nas “regras do problema”.  A formação e motivação constante é uma das estratégias viáveis.
  169. 169. 169 Planejamento Estratégico Um bom plano comunicacional evita mal entendidos e falsas expectativas...!
  170. 170. 170 Planejamento Estratégico
  171. 171. 171 Planejamento Estratégico Um bom exercício de planejamento estratégico é a melhor forma para controlar a ansiedade e evitar o pânico!
  172. 172. 172 Planejamento Estratégico Obrigado!
  173. 173. 173 Planejamento Estratégico Trabalho em Grupo  Uso do Modelo do Marco LógicoMarco Lógico (modelo TCU) para CONSTRUIR UM PROGRAMA (Finalidade, Resultados, Produtos, Atividades Indicadores e Pressupostos Perguntas-Orientadoras  Como a ABDI pode se tornar um centro de INTELIGÊNCIA para políticas de competitividade da indústria, para o Governo e o setor privado?  Como a ABDI pode se tornar um centro de excelência em ARTICULAÇÃO de políticas de competitividade?
  174. 174. 174 Planejamento Estratégico

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