1. Adviesrapport
Case Generatieconflict
20-april-2012
Hogeschool NCOI
HBO-Managementvaardigheden
Module Inspirerend leidinggeven F. van Walraven
2. Case Generatieconflict
U bent sinds een half jaar manager van een afdeling klantenservice bij een uitgeverij voor
educatieve boeken en software. Tot de klanten behoren onderwijsinstellingen in primair en
voortgezet onderwijs, maar ook steeds meer particulieren en commerciële
opleidingsbureaus. Uw afdeling wikkelt klachten af en beantwoordt vragen van klanten. Ook
is uw afdeling verantwoordelijk voor het uitvoeren van klanttevredenheidsonderzoeken.
U heeft in uw team achttien medewerkers, vooral deeltijdkrachten met grotendeels MBO
opleidingsniveau. De verhouding man-vrouw is ongeveer gelijk: respectievelijk 40-60. Wat
opvalt, is de leeftijdsopbouw: vier mensen in de leeftijdscategorie 50-65, zes van uw
teamleden zijn tussen de 35 en 50 jaar, de rest van de teamleden is jonger dan 35 jaar, het
merendeel van de mensen zelfs jonger dan 27 jaar. Bijna alle personeelsleden die ouder zijn
dan 40 jaar, hebben hun hele carrière voor deze organisatie gewerkt. Zij hebben al veel
veranderingen –zowel met betrekking tot het onderwijs als de eigen organisatiemeegemaakt.
De jongere generatie is gemiddeld genomen iets hoger opgeleid, maar daar
staat tegenover dat de oudere generatie veel ervaring en expertise heeft, en goed contact
met het netwerk van de scholen (die voor het grootste deel van de omzet zorgen).
Bij uw aantreden heeft u de opdracht gekregen de afdeling meer eenheid uit te laten stralen,
zowel naar klanten toe als intern. De afdeling heeft de naam nogal volgzaam en weinig
proactief te zijn; iets wat u graag zou willen veranderen. Ook het hoger management heeft
aangegeven dat zij graag zien dat de afdeling klantenservice meer gaat functioneren als hét
zenuwcentrum rondom de klant en zijn behoeften. Ook vinden zij dat het team meer moet
samenwerken met de afdeling marketing en een grotere rol moet krijgen in het meedenken in
nieuwe markten en innovaties.
De jongeren in uw team zijn enthousiast: zij bruisen van de ideeën en willen graag meer
inhoud geven aan hun werk en afdeling. De ouderen zien het allemaal met gepaste
behoudendheid aan, uit zorg voor de bestaande klanten. Zij zien het vooral als hun taak er
voor de bestaande klanten te zijn, de interne rol zien zij eerder als storend en afleidend van
het ‘echte’ werk: vragen en klachten zo goed mogelijk afwikkelen. Zij zien nauwere
samenwerking met de afdeling marketing helemaal niet zitten.
Er is een conflict ontstaan: een aantal jonge collega’s is voortvarend aan de slag gegaan met
nieuwe plannen en het leggen van contacten met andere afdelingen, waardoor de andere
teamleden harder moeten werken aan het overige werk dat daardoor blijft liggen. Zij komen
bij u klagen over een te hoge werkdruk. De jongeren vinden dat overdreven. U kunt dat niet
goed inschatten, maar merkt dat deze jonge mensen meer gemotiveerd zijn door de nieuwe
opdracht. Dat plaats u in een ingewikkelde positie: u wilt graag nieuw elan, maar niet als dat
voor anderen een te hoge werkdruk geeft en ze daardoor gedemotiveerd raken. U wilt als
leidinggevende graag dat het bestaande werk dezelfde kwaliteit houdt, maar ook de nieuwe
rol en taak moet gestalte krijgen. U wilt de jongeren dus niet te hard afremmen, maar ziet
ook het punt van de anderen. U wilt ervoor zorgen dat de afdeling de bestaande taken als
team integreert met de nieuwe uitdagingen: niet alleen op de winkel passen, maar ook
fungeren als antenne richting de markt. U wilt én gebruikmaken van de kennis en expertise
(en niet te vergeten het netwerk) van uw ervaren mensen, én van de vernieuwende inbreng
van uw jongere teamleden.
2
3. VOORWOORD
In dit adviesrapport wordt een verslag gedaan van een generatieconflict binnen de
afdeling klantenservice bij uitgever X. Het verslag is geschreven door als eindopdracht voor
de module “inspirerend leidinggeven” van de Bachelor studie Management.
3
4. SAMENVATTING
Bij uitgever X is binnen de afdeling klantenservice sprake van een conflict. In het
eerste hoofdstuk zal deze situatie nader toegelicht worden. Daarnaast zullen de
verschillende geschilpunten benoemd worden.
Daarna wordt beschreven met welke interventiemogelijkheden de situatie binnen de
afdeling aangepakt kan worden. Dit kan met behulp van conflictmanagement of met behulp
van verandermanagement. Bij conflictmanagement wordt beschreven aan welke kenmerken
de situatie voldoet. Er is sprake van een rationeel en irrationeel conflict. Ook wordt het
belang, de afhankelijkheid en de machtspositie beschreven.
Vanuit het hoger management wordt een verandering gevraagd. Hier kan de
manager kiezen voor het “hard systems model of change” of het “soft systems model of
change”. Deze laatste lijkt de voorkeur te hebben omdat medewerkers actief veranderd
moeten worden.
In het derde hoofdstuk wordt beschreven, met als basis het soft systems model of
change, hoe de interventie opgezet kan worden. Als omegastrategie is gekozen voor de
strategie waarbij weerstand bestaansrecht wordt gegeven.
In het laatste hoofdstuk wordt het advies gegeven. Er wordt geadviseerd om de
beschreven interventie uit het derde hoofdstuk toe te passen. Verder worden er nog enkele
overwegingen beschreven die betrekking hebben op de manager.
4
6. HOOFDSTUK 1: PROBLEEMSTELLING
Bij uitgever X zit de afdeling klantenservice midden in een verandertraject. Waar
voorheen het takenpakket bestond uit klachtenafhandeling, informatiebalie en
klanttevredenheidsonderzoek wordt nu ook verwacht dat er intensiever met de afdeling
Marketing samengewerkt gaat worden. Concreet betekent dit dat er een commerciële
instelling verwacht wordt zodat de afdeling klantenservice samen met de afdeling marketing
nieuwe markten aanboord en ook op andere wijze tot innovaties moet komen. Daarbij moet
de rol van de klantenservice belangrijker worden, zonder dat duidelijk omschreven is hoe dit
in de organisatie gestalte moet krijgen.
Uit bovenstaande situatie zijn verschillende geschilpunten ontstaan binnen de
afdeling. Allereerst is er een conflict tussen de vooral oudere werknemers met de nieuwe
bedrijfsdoelstellingen. Zij vinden de nieuwe werkwijzen niet passen met het echte werk.
Daarnaast is er een conflict tussen de oudere werknemers en de jongere werknemers, die
wel achter de nieuwe doelstellingen staan.
De manager lijkt te hebben bijgedragen aan het conflict tussen de oudere
werknemers en de jongere werknemers. De jongere werknemers hebben werkzaamheden
uitgevoerd in het kader van de nieuwe bedrijfsdoelstellingen. Hierbij zijn standaard
werkzaamheden blijven liggen die door de overige collega’s erbij gedaan moeten worden.
Om aan de doelstellingen van het hoger management te voldoen lijkt de voornaamste
taak van de manager om de weerstand bij de oudere werknemers te overwinnen en deze
mee te krijgen met de nieuwe werkwijze.
HOOFDSTUK 2: INTERVENTIE MOGELIJKHEDEN
De manager kan de ontstane situatie op verschillende manieren aanpakken. De
situatie kan aangepakt worden op basis van conflictmanagement of op basis van
verandermanagement. Voor beide strategieën zijn de ingrediënten aanwezig.
HOOFDSTUK 2.1: CONFLICTMANAGEMENT
De situatie binnen de afdeling heeft wel de kenmerken van een conflictsituatie. Er
zijn zowel op een rationeel niveau als op emotioneel niveau geschilpunten. Op het rationele
niveau ligt het geschilpunt tussen de oudere werknemers en het management vanwege de
gekozen bedrijfsvoering.
6
7. Op het emotionele niveau kunnen er twee conflicten aanwezig zijn. Allereerst tussen
de jongere werknemers en de oudere werknemers. De handelswijze van de jongere
werknemers levert extra werkdruk bij de oudere werknemers. De irritatie hierover is door de
ouder werknemers ook uitgesproken richting de manager. Hoewel niet uitgesproken moet
de manager ook anticiperen op irritaties bij de oudere werknemers die op hem gericht zijn.
Ze kunnen hem verwijten dat hij de situatie in de groep zoals die nu is heeft laten ontstaan.
Beide partijen hebben een verschillend belang. Voor de oudere werknemers staat de
klant centraal en hoeft de huidige manier van werken niet veranderd te worden. De jongere
werknemers zien de nieuwe bedrijfsvoering als een kans om meer inhoud aan hun werk te
geven.
Hier zit ook meteen de afhankelijkheid. Daar waar de oudere werknemers denken dat
het belang van de klant geschaad wordt met deze nieuwe werkwijze, hebben ze de jongere
werknemers wel nodig om de dagelijkse werkzaamheden uit te voeren. Ook de jongere
werknemers zijn andersom afhankelijk van de oudere werknemers, omdat hier meer kennis
aanwezig is en omdat de jongere werknemers gebruik moeten maken van het netwerk dat
voornamelijk bij de oudere werknemers ligt.
De jongere werknemers liggen in motivatie en houding meer in lijn met het hogere
management. Ze hebben ook de ruimte gehad, of genomen, om aan de nieuwe
doelstellingen te werken. Dit kan bij de oudere werknemers het gevoel geven dat zij minder
macht hebben. (Gramsbergen, 2008, p.176-177)
Kijkend naar het conflict lijkt er hier sprake van een beoordelings- of rolconflict. Beide
partijen lijken de klant centraal te stellen, ze zijn het alleen niet eens over de manier waarop
dat moet gebeuren. (Koopmans, 2008, p. 244)
Hoewel conflicten positief kunnen bijdragen aan teamvorming geeft de naam conflict
een negatieve lading aan de situatie. De huidige situatie binnen de groep is al voorbij de
latente fase en bewustwording en zit al in het actie stadium. Zou de manager voor deze
strategie kiezen dan moet hij naast bewust het conflicten aanpakken, ook de nieuwe
doelstellingen vanuit het management implementeren.
HOOFDSTUK 2.2: VERANDERMANAGEMENT
Vanuit het hoger management wordt een verandering ingezet volgens de
implementatie strategie. Het is een zogenaamde warme verandering waarbij het
management de organisatie een nieuwe weg in wil laten slaan. Er is geen directe noodzaak,
maar de wijziging is gebaseerd op visie. Er is hier sprake van een koude organisatie, want
de oudere werknemers staan nog niet open voor deze verandering. Zij zullen hun gedrag
niet zomaar aanpassen. . (Koopmans, 2008, p. 263)
Er zijn twee manieren om een verandering in te zetten. Allereerst kan dit gebeuren
door gebruik te maken van het “hard systems model of change”. Dit model is toepasbaar in
7
8. overzichtelijke en voorspelbare veranderingen, waarbij de machtsstructuren helder zijn. In dit
systeem wordt door middel van logisch en analytisch denken een helder proces neergezet. .
Een tweede manier is het “Soft systems model of change”. Deze wordt vooral
toegepast in complexe situaties met een verdeling van macht over verschillende partijen en
onoverzichtelijke netwerkstructuren. In dit systeem moet eerst bewustwording en draagvlak
gecreëerd worden. Medewerkers moeten actief veranderd worden en de manager treed
vooral ondersteunend en coachend op. (Koopmans, 2008, p. 267)
Veel van de medewerkers hebben al vele veranderingen meegemaakt. De manager
moet hier dus rekening houden met een groep medewerkers die veranderingsmoe kan zijn.
Tevens staan ze niet achter de nieuwe bedrijfsdoelstellingen, dus moet er ook weerstand
overwonnen worden
HOOFDSTUK 3: INTERVENTIE
De manager kan niet onder de doelstelling van het hoger management uit. Hij zal in
de huidige situatie het heft in handen moeten nemen. Als basis kan het soft systems model
of change gebruikt kunnen worden. Mede omdat er samengewerkt moet worden met
marketing zal de structuur ook veranderen. Fase 1 bij dit model betreft het zogenaamde
“unfreezing”. Er is aandacht nodig om mensen te helpen het verleden los te laten en een
nieuwe weg in te willen gaan (Koopmans, 2008, p. 267)
Omdat het hoofddoel van de manager is de weerstand bij de oudere werknemers te
overwinnen kan hij het beste een omega strategie kiezen. Hierbij kan gebruik gemaakt
worden strategie waarbij weerstand bestaansrecht gegeven wordt. Met deze benadering
maak je gebruik van het kritische denkvermogen van het team, tevens maak je het team deel
van de oplossing. (Vurst, 2008, p. 208)
De manager kan een bijeenkomst met het hele team beleggen. In deze bijeenkomst
zal hij allereerst de situatie nader uitleggen. Hier kan hij eventueel aansluiting met de groep
proberen te krijgen door aan te geven dat hij hun kennis en kunde nodig heeft om zijn
opdracht te volbrengen. Na de situatie uitgelegd te hebben gaat hij vragen om eerst de
nadelen van het plan op te schrijven en daarna ook de voordelen.
Vervolgens laat de manager in kleinere groepjes voor de belangrijkste nadelen een
oplossing bedenken. Door in deze groepjes de oude en jonge werknemers verstandig te
verdelen, ontstaat er in elk geval een dialoog tussen beide partijen. Elke groep gaat eigenlijk
door de groeifase “Storming”. Op dit moment zal zeer waarschijnlijk de conflict situatie ook
weer naar boven komen. Omdat het hier om kleine groepen gaat is de kans op interactie
hoog. Verstoppen in de grote groep is niet mogelijk. De manager moet tijdens dit deel van
het proces ervoor waken dat er geen escalaties plaatsvinden. Het groepje zou nu ook de
groeifase “Norming” in kunnen gaan. Binnen het groepje zal eenieder een weg vinden om
wat soepeler met elkaar om te gaan en zich ook meer openstellen voor de ander.
8
9. Nadat elk groepje klaar is kunnen de oplossingen van elke groep plenair besproken
worden. Hier kan de manager dan ook weer de storming-fase initiëren door te vragen wat de
anderen van de gevonden oplossing vinden. Op dit moment is het voor de manager van
belang dat hij goed het overzicht houdt en ook probeert iedereen erbij te betrekken. Ook hier
moet de manager waken voor escalatie van de onderliggende conflictsituatie.
De manager zou nu moeten proberen te komen tot formele afspraken met betrekking
tot regels, waarden, professionaliteit en wat nog meer van toepassing kan zijn voor de
nieuwe situatie. (Koopmans, 2008, p 203)
Na deze bijeenkomst is het uiteraard niet allemaal opgelost. Er zullen actiepunten uit
deze bijeenkomst ontstaan. Hierover moeten afspraken gemaakt worden die aan de SMART
criteria moeten voldoen. Bovendien moeten deze afspraken zoveel mogelijk bij de
medewerkers gelegd worden. Door een stuk verantwoordelijkheid bij de medewerkers te
leggen probeer je indirect ook de volgzaamheid, waar het team om bekend staat, weg te
halen.
Na deze bijeenkomst is het essentieel dat de manager er kort op blijft zitten. Hij heeft
nu een goed beeld bij welke medewerkers de meeste weerstand zit. Deze medewerker, de
scepticus, zal hij extra aandacht moeten geven. Regelmatig vragen hoe ze er in staan. Deze
medewerkers kan met het goed toepassen van de alfastrategie wederkerigheid dan ook nog
mee krijgen op weg naar de nieuwe situatie .
Ook moet hij ervoor waken dat de nieuwe groepsdynamiek effectief is. Het grootste
gevaar naar de normeringsfase is dat het normatieve gedrag zo sterk bepalend geworden
dat men zijn denken vooral richt op wat de groep goed vindt en niet meer wat goed is voor
het proces. . (Koopmans, 2008, p 203)
HOOFDSTUK 4: ADVIES
Ik zou de manager adviseren om de in hoofdstuk 3 beschreven interventie toe te
passen. Dit is in mijn opinie de meest geschikte route om de nieuwe werkwijze
geïmplementeerd te krijgen.
Hierbij dienen de volgende overwegingen in acht genomen te worden.
De manager zelf zal de eindsituatie goed voor ogen moeten hebben. Met andere
woorden zijn visie moet helder zijn. Hij moet goed weten welke stappen er genomen moeten
worden om tot het einddoel te komen. Dit geeft hem de ruimte om verschillende scenario’s te
bedenken en hier ook verwachtingsmanagement op toe te passen. Op die manier kan hij
nagaan welke gesprekstechnieken voor hem van belang zijn.
9
10. Met betrekking tot de medewerkers zou per individu bepaald kunnen worden wat er in
de nieuwe situatie verwacht wordt. De manager kan proberen alle oude medewerkers
volledig mee te krijgen. Dit is misschien helemaal niet nodig om dat er een groep jonge
medewerkers loopt die deze nieuwe taken graag willen doen. De manager hoeft dan alleen
maar een minimale inspanning van een ouder medewerker te vragen met betrekking tot de
nieuwe situatie. Het is dus belangrijk om af te spreken wie wat doet en hoeveeltijd er aan
een taak besteed mag worden.
Verder zou ik de manager adviseren om ondersteuning van het hoger management
te vragen. Uit de case beschrijving lijkt er een instructie top-down neergelegd te zijn zonder
verdere onderbouwing. Dus voordat de manager zijn eigen visie kan ontwikkelen moet hij
ook de visie vanuit het hoger management duidelijk hebben.
10
11. LITERATUURLIJST
Gramsbergen-Hoogland, Y & Molen, H van der (2008). Gesprekken in organisaties. Wolters-
Noordhof, Groningen/Houten.
Koopmans, F & Bosch, S (2008). Managementvaardigheden in de praktijk. Noordhoff
Uitgevers bv, Groningen/Houten.
Vurst, J van der (2008). Effectief beïnvloeden. Het Spectrum bv, Houten-Antwerpen
Beoordeling NCOI
Korte motivatie beoordeling
Kijk voor de criteria in de online leeromgeving.
Opmerking
Moduleopdracht is voldoende uitgewerkt. Er is voldoende aansluiting bij de gestelde leerdoelen. Er is beperkt maar voldoende gebruik gemaakt
van aangereikte theorie en modellen voor de analyse, de interpretatie en oplossingsrichting. Twee van de aangereikte boeken zijn niet gebruikt. Er
is wel een aanvulling uit andere literatuur. Bronvermeldingen zijn adequaat. Redelijke structuur, opbouw en samenhang. Relevante informatie
overheerst. Voldoende scheiding tussen hoofd- en bijzaken. Onderwerp wordt vanuit beperkte optiek beschouwd en summier uitgewerkt;
uitwerking met behulp van verschillende aangereikte invalshoeken werkt waarderingverhogend Nette rapportage. Teksten zijn voldoende
leesbaar. Voldoende bewaking van rode draad. Gewoon taalgebruik en woordkeuze
11
