el siguiente trabajo permite conocer mas sobre proyectos de inversion

1. 1
PROYECTOS DE INVERSIÓN
Mítchel P. Ibazeta Zagal, MBA

2. E.A.P. CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS
MISIÓN
Formarintegralmentepersonasdeéxito,dealtacalidadprofesionalyacadémica,conunenfoqueempresarialypreparadosparaaprenderpermanentementeafindeactuarencontextoscadavezmáscomplejos;capacesdesustentarenlainvestigacióncientífica,ensucreatividad,iniciativayafecto,supropiodesarrollo,eldesucomunidadypaís.
VISIÓN
SerreconocidosnacionaleinternacionalmentecomounaUniversidadacreditadainstitucionalmenteyencadaunadelascarrerasqueofrece, conpresenciaproactivaenlasociedaddesusestudiantes,docentes, autoridadesyprofesionalesegresados,líderesensusrespectivoscamposdeacciónquecontribuyeneficazmentealdesarrollodelasociedad.
2

3. PROYECTOS DE INVERSIÓN -GENERALIDADES
ESCUELA: CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERASCURSO: PROYECTOS DE INVERSIÓN

4. Proyecto, Definición
PROYECTO
“Búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver una necesidad humana… en forma eficiente, segura y rentable”(Sapag)
NECESIDAD
SELECCIÓN
PROYECTO DE INVERSION
InversiónsignificaformacióndeCapitalydesdeelpuntodevistaeconómicoCapitaleselconjuntodebienestangiblesquesirvenparaproducirotrosbienes.Losproyectosdeinversiónestánorientadosaincrementarlosactivostangiblesdelasempresas.
4

5. Tipos de Proyectos de Inversión
Según los objetivos de la empresa:
•Proyectos de renovación
•Proyectos de modernización
•Proyectos de expansión
•Proyectos estratégicos
Según la relación de dependencia o independencia económica de los mismos:
•Proyectos complementarios
•Proyectos independientes
•Proyectos mutuamente excluyentes
Según el sector de la economía:
•Proyectos de inversión en el sector privado
•Proyectos de inversión en el sector público
5

6. Fases de un proyecto
El estudio del proyecto como proceso reconoce 4 fases:
Fase I
Idea
Fase II
Pre Inversión
Fase III
Inversión
Fase IV
Operación
ESTUDIOS IMPLEMENTACION FUNCIONAMIENTO
“Ciclo de vida del proyecto”
6

7. Fase I: Idea
Es la primera fase y la más importante:
•Identifica la necesidad u oportunidad de negocio a desarrollar.
•Define el problema a solucionar
•Plantea alternativas básicas de solución
•Propone las mejores opciones a estudiar más profundamente
7

8. Fase II : Pre Inversión
En esta fase se desarrolla el estudio del proyecto, en el cual se formula y evalúa la idea de negocio.
•Presenta la idea del negocio y la viabilidad comercial, técnica, legal, organizacional y de medio ambiental.
•Centra la evaluación del proyecto en la viabilidad económica financiera del negocio, mediante la determinación del flujo de caja para medir la rentabilidad.
Se realiza a diferentes niveles de estudio diferenciándose en el grado de profundidad y el tipo de información a utilizar
8

9. Fase III: Inversión
Es la fase de implementación del proyecto.
•Se realizan los estudios definitivos de arquitectura y de ingeniería (disposición de planta, acabados, planos de instalaciones, etc.)
•Se realiza la adquisición de los activos fijos e intangibles, montaje, contratación y capacitación del personal, organización de la empresa, etc.
9

10. Fase IV : Operación
Es la concretización de la idea en una realidad y se conoce como la puesta en marcha del proyecto o inicio de las operaciones del negocio.
•Requiere de mucho control al inicio para asegurar resultados
•Es recomendable que los responsables de la ejecución y administración trabajen juntos en detalles finales para la operación o puesta en marcha del proyecto.
10

11. Niveles de estudio de Pre Inversión
Existen cuatro niveles de estudio que analizan las mismas variables, pero con distinto grado de intensidad e información:
Opciones:
•Profundizar estudio
•Postergar
•Abandonar
•Ejecutar
Opciones:
•Ejecutar
•Postergar
•Abandonar
11

12. 1. Idea del negocio
Como hemos indicado anteriormente, es el primer nivel de análisis del proyecto y el más importante:
•Identifica la necesidad y oportunidad de negocio a desarrollar
•Define el problema a solucionar
•Plantea alternativas básicas de solución
•Propone las mejores opciones a estudiar más profundamente.
Se elabora con información existente, el sentido común y opinión de los expertos.
12

13. 2. Perfil de proyecto
•Intenta sustentar la viabilidad comercial, técnica, legal, de organización y medio ambiental del proyecto.
•En los aspectos financieros, presenta estimaciones muy globales de inversiones, costos e ingresos.
•Estima rentabilidad del proyecto solo para tener una idea.
Se elabora con información basada en fuentes secundarias (INEI, BCR, Publicaciones especializadas, etc.)
13

14. 3. Estudio de Pre Factibilidad
•Se profundiza investigación para definir principales variables del mercado (precio, producto, distribución, promoción, etc.)
•Estudia y define aspectos tales como localización, tamaño de planta, tecnología y organización.
•Se estiman con mayor detalle las inversiones, los costos de operación y los ingresos del proyecto.
•Se realiza con mayor rigor la evaluación financiera del proyecto.
Se complementa con información proveniente de fuentes primarias (encuestas)
14

15. 4. Estudio de Factibilidad
•Constituye el paso final de la fase de Pre inversión
•Se elabora con información obtenida en gran medida de fuentes primarias
•El análisis financiero se realiza basado en un cálculo minucioso de la inversión, y los egresos e ingresos del proyecto
•El calculo de la rentabilidad y análisis del riesgo es determinante.
Involucra la mayor asignación de recursos y costos a la etapa de formulación y evaluación del proyecto
15

16. Niveles de estudio e incertidumbre (riesgo)
INCERTIDUMBRE
COSTOS
IDEA
PERFIL
PRE-FACTIBILIDAD
FACTIBILIDAD
16

17. ¿Por qué evaluar los proyecto de inversión?
“En el mundo de hoy, donde los cambios se producen a gran velocidad, es imperioso contar con información suficiente y confiable que disminuya el riesgo de equivocarse al decidir la ejecución de un proyecto”.
Tipos de proyecto según el objetivo de la inversión:
•Crear nuevos negocios o empresas (nuevos productos o servicios, mejores o más baratos).
•Evaluar cambio, mejora o modernización de una empresa existente (ingreso a nuevos mercados, cambio de tecnología, ampliación o cierre de una línea de negocio)
17

18. Viabilidad de un proyecto
FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS
18

19. Viabilidad de un proyecto
•Viabilidad Comercial
Determina si el bien o servicio producido por el proyecto tendrá la aceptación por el mercado, así como la forma en que será comercializado para viabilizar su inserción.
•Viabilidad Técnica
Evalúa y determina las posibilidades materiales, físicas y/o químicas de producción del bien o servicio definido en el proyecto.
•Viabilidad Legal y Ambiental
Determina si la instalación y operación del proyecto se encuentra enmarcado en las normas legales y regulatorias vigentes. Incluye el impacto del proyecto en el medio ambiente y la preservación del mismo.
•Viabilidad de Gestión
Determina la capacidad administrativa para llevar a cabo el proyecto (organización, personal calificado, procesos y sistemas de información, etc.)
•Viabilidad Financiera
Mide en términos monetarios la rentabilidad que genera la inversión a realizar y el riesgo del mismo, determinando en última instancia su ejecución o abandono.
19

20. Factores críticos a considerar
•Cambio Tecnológico
•Ambiente Político
•Cambio en las relaciones comerciales internacionales (relación con USA)
•Riesgos de la naturaleza
•Normativa legal y ambiental
•Barreras arancelarias
20

21. Esquema general de un proyecto
Resumen ejecutivo
Información general del proyecto (Producto, Actividad económica, Código CIIU, Promotores, etc.)
1.Estudio Estratégico
2.Estudio de Mercado
3.Estudio Técnico
4.Estudio Legal
5.Estudio Ambiental
6.Estudio Organizacional
7.Estudio de Inversión
8.Evaluación Económica
9.Evaluación Financiera
Conclusiones y recomendaciones
21

22. ESTUDIO ESTRATÉGICO
ESCUELA: CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERASCURSO: PROYECTOS DE INVERSIÓN

23. MISIÓN
Lamisióneselmotivo,propósito,finorazóndeserdelaexistenciadeunaempresauorganizaciónporquedefine:
1)Loquepretendecumplirensuentornoosistemasocialenelqueactúa.
2)Loquepretendehacer.
3)Elparaquiénlovaahacer;yesinfluenciadaenmomentosconcretosporalgunoselementoscomo:lahistoriadelaorganización, laspreferenciasdelagerenciay/odelospropietarios,losfactoresexternosodelentorno,losrecursosdisponibles,ysuscapacidadesdistintivas.
23

24. VISIÓN
•ParaJackFleitman,enelmundoempresarial,lavisiónsedefinecomoelcaminoalcualsedirigelaempresaalargoplazoysirvederumboyalicienteparaorientarlasdecisionesestratégicasdecrecimientojuntoalasdecompetitividad.
•Porconsiguiente,losadministradoresestánobligadosavermásalládelnegocioactualypensarestratégicamenteenelimpactodelasnuevastecnologías,delasnecesidadesyexpectativascambiantesdelosclientes,delaaparicióndenuevascondicionesdelmercadoycompetitivas,etc.
24

25. ANÁLISIS PEST –MACRO ENTORNO
25

26. ANÁLISIS PEST –MACRO ENTORNO
26

27. MATRIZ EFE
Elanálisisdeevaluaciónexternopermitiráresumiryevaluartodalainformaciónexterna.Losprocedimientosrequeridosparalaconstruccióndeunamatrizdefactorexternoson:
1.Hacerunalistadeamenazasyoportunidadesclavesaincluirenlamatrizdeevaluacióndefactorexterno,variade5a20.
2.Asignarunaponderaciónqueoscileentre0(sinimportancia)y1.0(muyimportante).Laponderacióndadaacadafactorindicalaimportanciarelativadedichofactoreneléxitodeunaindustriadada. Lasumatoriadetodaslasponderacionesdadasalosfactoresdeberáserde1.0
27

28. MATRIZ EFE
3.Hacerunaclasificacióndeunoa4paraindicarsidichavariablerepresenta:
•Unaamenazaimportante(1)
•Unaamenazamenor(2)
•Unaoportunidadmenor(3)
•Unaoportunidadimportante(4)
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado ponderado para cada variable
28

29. MATRIZ EFE
5.Sumarlosresultadosponderadosparacadavariableconelfindedeterminarelresultadototalparaunaorganización
Sintomarencuentaelnúmerodeamenazasyoportunidadesclavesenlamatrizdeevaluacióndefactorexternoelresultadoponderadomásaltoparaunaorganizaciónserá4.0,yelresultadoponderadomenorposiblede1.0.elresultadoponderadopromedioes2.5.unresultado4.0indicaráqueunaempresacompiteenunramoatractivoyquedisponedeabundantesoportunidadesexternas.Mientrasqueunresultado1.0mostraráunaorganizaciónqueestaenunaindustriapocoatractivayqueafrontagravesamenazasexternas.Enelejemplomostradoelresultadototalponderadode2.7muestraqueestaempresacompiteenunaindustriaqueapenasestaporencimadelpromedioquieredecirqueligeramentepasael2.5,tieneoportunidadesperoalmismotiempotieneamenazas.
29

30. MATRIZ EFE
30

31. MATRIZ EFI
Suministraunabaseparaanalizarlasrelacionesentrelasáreasdelaempresa.Esunaherramientaanalíticadeformulacióndeestrategiasqueresumeyevalúalasdebilidadesyfortalezasimportantesdegerencia,mercadeo,finanzas,producción,recursoshumanos, investigaciónydesarrollo.
31

32. MATRIZ EFI
1.Identificarlasfortalezasydebilidadesclavesdelaorganizaciónyconellashacerunalistaclaradelprocedimiento.
2.Asignarunaponderaciónquevayadesde0.0(sinimportancia) hasta1.0(degranimportancia)acadafactor.
Laponderaciónindicalaimportanciarelativadecadafactorencuantoasuéxitoenunaindustriadada.Sinimportarsilosfactoresclaveseanfortalezasodebilidadesinternas,losfactoresconsideradoscomolosdemayorimpactoenelrendimientodebenrecibirponderacionesaltas.Lasumadedichasponderacionesdebetotalizar1.0
32

33. MATRIZ EFI
3.Hacerunaclasificaciónde1a4paraindicarsidichavariablerepresenta:
Unadebilidadimportante(1)
Unadebilidadmenor(2)
Unafortalezamenor(3)
Unafortalezaimportante(4)
4.Multiplicarlaponderacióndecadafactorporsuclasificación,paraestablecerelresultadoponderadoparacadavariable
33

34. MATRIZ EFI
5.Sumarlosresultadosponderadosparacadavariable,conelobjetodeestablecerelresultadototalponderadoparaunaorganización.
•Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro de 4.0, siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una organización poseedora de una fuerte posición interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una organización con debilidades internas.
•Para este caso, se observa que el resultado total ponderado de 2.31 indica que la organización esta apenas por debajo del promedio en su posición estratégica interna general, por lo tanto tiene debilidades que hay que fortalecer.
34

35. MATRIZ EFI
35

36. MATRIZ FODA
ElanálisisDOFAdebeenfocarsesolamentehacialosfactoresclavesparaeléxitodesunegocio.Deberesaltarlasfortalezasylasdebilidadesdiferencialesinternasalcompartirdemaneraobjetivayrealistaconlacompetenciayconlasoportunidadesyamenazasclavesdeentorno.
36

37. MATRIZ FODA
37

38. MATRIZ FODA
38

39. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Esunaherramientaanalíticaqueidentificaaloscompetidoresmásimportantesdeunaempresaeinformasobresusfortalezasydebilidadesparticulares.Losresultadosdeellasdependenenpartedejuiciossubjetivosenlaseleccióndefactores,enlaasignacióndeponderacionesyenladeterminacióndeclasificaciones,porellodebeusarseenformacautelosacomoayudaenelprocesodelatomadedecisiones:
1.Seidentificanlosfactoresdecisivosdeéxitoenlaindustria,asícomoloscompetidoresmásrepresentativosdelmercado.
39

40. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
2.Asignarunaponderaciónacadafactorponderantedeéxitoconelobjetodeindicarlaimportanciarelativadeesefactorparaeléxitodelaindustria.
0.0=sinimportancia
1.0=muyimportante
NOTA:Lasumadebeseriguala1.
3.Seasignaacadaunodeloscompetidores,asícomotambiénalaempresaqueseestaestudiando,aldebilidadofortalezadeesafirmaacadafactorclavedeéxito.
40

41. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
4.Multiplicarlaponderaciónasignadaacadafactorclaveporlaclasificacióncorrespondienteotorgadaacadaempresa.
5.Sumarlacolumnaderesultadosponderadosparacadaempresa.Elmásaltoindicaraalcompetidormásamenazadoryelmenoralmásdébil.
41

42. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC de CEDRIS)
42

43. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC de CEDRIS)
PorlotantoVIDEOJETeselcompetidormasamenazadorparaCEDRIS
LamatrizdelPerfilcompetitivodacomoresultadoinformaciónmuyvaliosaenvariossentidos,porejemplo:
Enelgrantotal,Cedris(nuestroejemplo)da2.70porarribadeDominoPrintqueleresulta2.35,sinembargoVideoJettieneuntotalde3.35estoquieredecirqueconVideoJetestánasílascosas:
CalidaddelproductoyencompetitividadempatanporlotantoCedristienequefortalecerestosrenglonesyademásenGamadeproductosytecnología,VideoJetnossuperaasíqueesnecesariofortalecernuestraposiciónenelmercadoyconcretamenteenlosfactoresquemarcalaM.P.C.,enqueCEDRISseencuentraendesventaja
43

44. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (Justificación de Ponderaciones)
44

45. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)
•Estamatrizesunaherramientaparaconocerlatendenciaquedebenllevarlasestrategias;deacuerdoaldiagramaestamatrizesunmarcodecuatrocuadrantesquemuestrasilaorganizaciónpuedediseñarestrategiascontendenciaagresiva,conservadora,defensivasocomparativas.
•LosejesdelamatrizPEYEAsonFortalezaFinanciera(FF)VentajaCompetitiva(VC),EstabilidadAmbiental(EA)yFortalezaIndustrial(FI) deloscualesdospertenecenalasituacióninternaporloquelosdatossepuedenobtenerdelaMatrizEFIylosotrosdossondelasituaciónexternaylosdatospuedenserobtenidosdelaMatrizEFE,comoyahemosvistosonnumerosasvariablesofactoresquesepuedenconsiderarysolamentecomoejemploacontinuaciónpresentamosuncuadroquebienpuedeservirdeparámetroparaelaborarlamatriz, desdeluegodivididosenloscuatrocuadrantesquenosocupan.
45

46. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)
46

47. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (Ejemplo)
47

48. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (Ejemplo)
48

49. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (Ejemplo)
Comoelvectorcaeenelcuadranteagresivo,nosremitimosalainterpretacióndeloscuadrantesdondedicequeestosignificaríaqueestaempresaestáenexcelenteposiciónporlotantosusestrategiaspuedenserdegrandiversidad
•Penetración en el mercado
•Desarrollo de mercado
•Desarrollo de productos
•Integración hacia delante
•Integración hacia atrás
•Integración horizontal
•Diversificación de conglomerado
•Diversificación concéntrica
•Diversificación horizontal
Todoloanterioresporquesetratadeunaempresafuerteyelambientelafavorece.
49

50. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
50
Elmodelodelascincofuerzasfuedesarrolladoen1979porMichaelE.Porter,unaclamadoestrategayprofesordelaHarvardBusinessSchool.
Elmodeloseutilizaparaidentificaryanalizarlasfuerzasqueafectaunsectordelaindustria.Segúnelmodelo,lasempresasdebenevaluarlasoportunidadesyamenazasqueplanteanloscompetidorespotenciales,ladisponibilidaddelosproductossustitutosenelmercadoyelpoderdenegociaciónconferidaasusclientesyproveedores.

51. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
51

52. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
52

53. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
53

54. OBJETIVOS
Paraconseguirqueloquequeremosseconviertaenrealidadynosequedeenundeseoincumplidoesnecesariodefinirelobjetivoquequieresalcanzar.Comúnmenteunobjetivodebecumplir5característicasmínimas:
S(Specific)-->Específicos
M(Measurable)-->Medibles
A(Achievable)-->Alcanzables
R(Realistic)-->Realistas
T(Time)-->Tiempoestablecido
54

55. ESTRATEGIAS
•Unaestrategiaeselpatrónoplanqueintegralasprincipalesmetasypolíticasdeunaorganizacióny,alavez,establecelasecuenciacoherentedelasaccionesarealizar.Unaestrategiaadecuadamenteformuladaayudaaponerordenyasignar,conbasetantoensusatributoscomoensusdeficienciasinternas,losrecursosdeunaorganización,conelfindelograrunasituaciónviableyoriginal,asícomoanticiparlosposiblescambiosenelentornoylasaccionesimprevistasdelosoponentesinteligentes.
•Laspolíticassonreglasoguíasqueexpresanloslímitesdentrodelosquedebeocurrirlaacción.Ej:Elinventarionopodráexcedersinautorizaciónpreviaellapsode3meses.
•Losprogramasespecificanpasoapasolasecuenciadelasaccionesnecesariasparaalcanzarlosprincipalesobjetivos.
55

56. ESTUDIO DE MERCADO
ESCUELA: CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERASCURSO: PROYECTOS DE INVERSIÓN