III. RÉSZ HOGYAN VÁLTOZIK TOVÁBB? A JELEN ÉS A JÖVŐ KÉRDŐJELEI

A KONSZOLIDÁCIÓ ÉS A TERJESZKEDÉS MOTÍVUMAI ÉS IRÁNYAI Hogyan változik tovább? Hatás a termelékenységre A Web 2.0 jövője Az „on demand” modell versenyképessége A „utility” modell fejlődése A fogyasztói piac hatása Az „open source” modell versenyképessége A CIO pozíció jövője

MILYEN SZEREPE VAN EBBEN AZ IT-NEK?

A SZAKADÁSOS („DISRUPTIVE”) INNOVÁCIÓK MODELLJE A termék teljesít- ménye Idő Szakadásos innováció Folytatólagos innováció Folytatólagos innováció A felső szegmensben elvárt teljesítmény Az alsó szegmensben elvárt teljesítmény

A Mi az oka?

WEB 2.0 = VÁLLALAT 2.0? VÁLLALAT 1:0 Hierarchia Súrlódás Bürokrácia Merevség IT-vezérelt felhasználó Felülről lefelé Centralizált Csapatok egy helyen Silók és határok Információkérés Strukturált, diktált információrendszerek Taxonómiák Komplex Zárt, birtokolt szabványok Programozott, adagolt Hosszú fejlesztési ciklus VÁLLALAT 2.0 Lapos szervezet, hálózat Szabad áramlás Fürgeség Rugalmasság Felhasználó-vezérelt technológia Alulról felfelé Megosztott Globális csapatok Nyitott határok Átláthatóság „Kibontakozó” információrendszerek „Folkszonómiák” Egyszerű Nyitottság Igény szerinti Rövid fejlesztési ciklus

SZOFTVER SZOLGÁLTATÁSKÉNT

GLOBAL-CLASS SYSTEMS (SZERVERFARMOK) Google

M

CIO FELMÉRÉS, 2006, EGYESÜLT KIRÁLYSÁG (KPMG, Harvey Nash, 519 válaszadó különböző szektorokból) Több CIO lett tagja az igazgatótanácsnak

STRATÉGIAI SZEREP Növekvő stratégiai szerep, IT-n kívül is

A JELENLEGI MUNKAADÓNÁL ELTÖLTÖTT ÉVEK SZÁMA

AZ IT CSAPAT KÉPESSÉGEINEK ÉRTÉKELÉSE 9 20 Beszerzési stratégia kialakítása és menedzselése 20 41 Architektúra- és infrastruktúra-tervezés 23 58 IT fejlesztési programok menedzselése 30 63 IT műveletek menedzselése és végrehajtása 10 35 Üzleti folyamatok átalakítása 18 83 Kapcsolatépítés és kapcsolattartás az üzlettel Akik szerint kiváló (%) Akik szerint nagyon fontos (%) Képességek

MI FONTOS A CIO-NAK? 5 Lépéstartás az új technológiával 17 Személyzeti feladatok 17 Outsourcing minőségi és ktg. kontrollja 18 Szállítók hatékony menedzselése 21 Hatékony rendszerintegráció 22 Költségcsökkentés 22 CRM/ERP az üzlet igényei szerint 29 Versenyelőny biztosítása 39 Határidők tartása projekteknél 41 Biztonság 62 IT és üzlet összehangolása Akik szerint nagyon fontos (%) Feladat

AZ ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT FELMÉRÉSE (288 vállalatvezető 58 országból, 2006) A következő három évben mik lesznek az IT infrastruktúra és az üzleti célok összehangolásának fő akadályai? (A válaszadók 5-ában) 28 32 27 Az együttműködés hiánya a funkciók között 32 29 31 Kevés lesz a pénz IT beruházásokra 40 18 33 A felsővezetés nem érti meg, hogyan kellene segítenie az IT-nek az üzleti célok elérését IT vezetők (%) CEO-k és igazgatótanácsi tagok (%) Teljes minta (%) Akadályok

Vállalatának jelenlegi IT képességei (alkalmazások, hardver, emberek, szervezet) lehetővé teszik az alábbi üzleti célok elérését? AZ ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT FELMÉRÉSE (288 vállalatvezető 58 országból, 2006) 39 Új üzleti modellek felépítése 44 Az ellátási lánc hatékonyságának javítása 45 A vásárlók hűségének erősítése 46 Bejutás új földrajzi területekre 48 Gyors reagálás a piaci változásokra 49 Új termékek / szolgáltatások bevezetésnek gyorsítása 51 Működési költségek csökkentése 52 A tudás hasznosításának javítása 54 A pertnerekkel való együttműködés kiterjesztése / elmélyítése A válaszadók %-a Üzleti célok

A Hol vagyunk, ha jók vagyunk?

A.T. KEARNEY GLOBAL SERVICES LOCATION INDEX 2007

A CIO OUTSOURCING GUIDE / 2005

PROBLEMS FOR HUNGARY: RISING COSTS AND LACK OF RESOURCES

KÖSZÖNÖM A FIGYELMET! dr. Bőgel György CEU Business School e-mail: bogelgy@ceubusiness.org blog: http://www.kfki.com/hu/blog.php