フレッシュマンキャンプ冒頭講演＆ミニワークショップ

1. グループワーキングのためのウォーミングアップとブレインストーミング〜「チーム形成、議論、発表」の技術〜アイデアプラント⽯井⼒重 rikie.ishii@gmail.com 2015年4⽉7⽇ 13:00〜14:00 ＊＊⼤学フレッシュマンキャンプ 1

2. 進行１．チームビルディングの理論（優れたチームになるには、必要なことがある）（12） Work．チームで議論⇒⽅針⽴て⇒まとめる（お題：BEDプロジェクト）（17）２．会議の技術（会議の⽬的ごとにやることが違う＋実践上のコツ）（10）３．プレゼンテーションの技術（伝える内容の練り上げ⽅、届け⽅）（13）（＋時間があれば）４．会議の中の、知的⽣産を捗らせるテクニック（いわゆる、創造技法）（7）５．メッセージ（1） 2

3. アイデア創出をサポートする「道具」「ワークショップ」を作っています（対象領域：多様な商品・技術開発・新事業／⾏政／アプリ／漫画家／教育機関） 97〜99 99〜04 06〜0904〜06 09〜現在自己紹介 3

4. チームとしてのパフォーマンスを求める。それは、お⾏儀良くしているだけじゃ、だめ。⼈が違えば、考えが違うもの。チームになるというのは、それを出さないと駄⽬。 4

5. ⼈とぶつかる。それに抵抗を感じる⼈のために。ひとつの理論を、紹介。（いいたい結論：「いいんだよ、ぶつかって。やりすぎても、⼤丈夫。それはこの場のルールに従っただけなんだから。普段はともかく、このあとのミニワーク中は、演劇のようなものだと思って、考えを表明していこう。」） 5

6. 1 Team Building の理論組織進化には４つのステージがある 6

7. Team Building については、理論があります。「ブルース・タックマンのモデル」チーム発展には、４つのステージがあります。チームはそのステージを徐々に進んでいきます。 “ステージが進むと、パフォーマンスが上がる” というわけでもないのが、また難しいところ。 7

8. ・時間的な制約、事態の急変、⽬的の達成等によりメンバーの間の相互作⽤を終結させる Norming ノーミング Forming フォーミング Storming ストーミング組織進化モデル Performing パフォーミング Tackman model ステージ名形成期混乱期統⼀期機能期・お互いの事を知らない・共通の⽬的も分からない・模索・⽬的、各⾃の役割、責任について、意⾒を発する・対⽴が⽣まれる・⾏動規範が確⽴・他⼈の考え⽅を受容・⽬的、役割・期待が⼀致・関係性が安定・結束⼒と⼀体感が⽣まれる・⼒が⽬標達成に向けられる Adjourning アジャーニング散会期後に加えられたステージ 8

9. Tackman model を、分かりやすくした Tackman‐Nakayama model で、詳しく内容を説明させてください。⽂献『『ジャイアントキリング』の流儀〜今いるメンバーで「⼤⾦星」を挙げるチームの法則〜』に、創造⼯学的な観点で、⾔葉を更に補ったものです。 9

10. 70% 100％ Forming フォーミング Storming ストーミング組織進化モデル指⽰を受け、ベクトルがそろう。指⽰待ちの分、出⾜の遅れがロスに。グループダイナミクス Tackman‐Nakayama model ステージ名 10

11. Norming ノーミング 70% 30% 100％ Forming フォーミング Storming ストーミンググループダイナミクスステージ名指⽰を受け、ベクトルがそろう。指⽰待ちの分、出⾜の遅れがロスに。組織進化モデル Tackman‐Nakayama model 指⽰なしでベクトルはバラバラ。打ち消し合って、総⼒が⼩さくなる。 11

12. Norming ノーミング 70% 30% 100％ Forming フォーミング Storming ストーミンググループダイナミクスステージ名指⽰を受け、ベクトルがそろう。指⽰待ちの分、出⾜の遅れがロスに。組織進化モデル Tackman‐Nakayama model 指⽰なしでベクトルはバラバラ。打ち消し合って、総⼒が⼩さくなる。フォーミング状態に戻そうとする⼒が働いてしまう 12

13. Norming ノーミング 70% 30% 100％ Forming フォーミング Storming ストーミンググループダイナミクスステージ名指⽰を受け、ベクトルがそろう。指⽰待ちの分、出⾜の遅れがロスに。組織進化モデル Tackman‐Nakayama model 指⽰なしでベクトルはバラバラ。打ち消し合って、総⼒が⼩さくなる。 ① みんなで⼀緒にやる必要があり、かつ、答えがない課題を。 ② リーダーに依存できないように。 ③ 未知の状況を全員で乗り越える経験を。 ④ 進⾏役を任じられた⼈を作るな。上下も、進⾏役も決まっていない状況を。 13

14. Norming ノーミング 70% 100％ Forming フォーミング Storming ストーミング指⽰を受け、ベクトルがそろう。指⽰待ちの分、出⾜の遅れがロスに。グループダイナミクス Transforming トランスフォーミングステージ名組織進化モデル Tackman‐Nakayama model 指⽰なしでベクトルはバラバラ。打ち消し合って、総⼒が⼩さくなる。指⽰なしでベクトルはそろっている。アシストでパフォーマンス向上。 30% 120% 14

15. Norming ノーミング 120% 70% 100％ Forming フォーミング Storming ストーミング指⽰を受け、ベクトルがそろう。指⽰待ちの分、出⾜の遅れがロスに。指⽰なしでベクトルはバラバラ。打ち消し合って、総⼒が⼩さくなる。指⽰なしでベクトルはそろっている。アシストでパフォーマンス向上。成功感はフロー／ゾーンへ導く。各⼈の独⼒が100を超える。総⼒が更に増加。グループダイナミクス Transforming トランスフォーミングステージ名組織進化モデル Tackman‐Nakayama model 30% 15

16. チームというのは、ぶつかって、理解し合い、その先にたどり着けるもの。この時間は練習なんだから、失敗してもいいから、ぶつかっても、理解し合うステージを⽬指そう。 16

17. 1. チームを組んで議論する。 2. チームで⽅針を⽴てる。 3. チームで考えをまとめる。 4. チームで発表する。（※割愛）ワーク内容Work （ここの技術の紹介は、後ほど。今は、メンバーの知⼒総動員でテクニック無しに、やる。） 17 控えめに、なんてしないでOKです。普段はともかく、いまこのワーク中は、演劇の練習ようなものだと思って、考えを思い切り表明していこう！

18. （これを題材に、ディスカッションし、⽅針を⽴て、まとめてください。） 18

19. テーマ紹介「何について、アイデアを出すの？」 19

20. 発想のお題 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 患者さんに実利をもたらすモノやシステムのアイデア対象になる製品は、多岐にわたるベッド周辺に関わるものが対象です。 ◎患者の使うベッドやテーブルなどのインテリアや点滴スタンドなどの物品 ◎看護婦等が使⽤する医療器具 ◎⾳、光、⾹り ◎（業務システムの⾒直しなど）患者側だけでなく、医療者側もより使いやすく快適になるアイデアもOK アイデアの⽅向性としては、具体的にどんなもの？ ●⼊院中の⼦どもがベッドにいながら遊べるような遊具 ●集中治療室で患者にアラーム等の騒⾳を聞こえにくくする⽅法 ●⾼齢者が⾃分で内服管理できるツール ●病⾐をもっと快適にデザインなどなど。ただ、これは、発想しはじめるための刺激剤です。これに限らず⾃由に発想してくださって結構です。 20

21. アイデアフラッシュ（着想の呼び⽔として、ざっと。） 21

22. 22 （クリエーター、ビジネスマンたちの発想編）

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34. 1. チームを組んで議論する。 2. チームで⽅針を⽴てる。 3. チームで考えをまとめる。 4. チームで発表する。では、実践！ Work （12分間）今回、発表はしませんがするつもりで“まとめ”を。 34 控えめに、なんてしないでOKです。普段はともかく、いまこのワーク中は、演劇の練習ようなものだと思って、考えを思い切り表明していこう！

35. 2 会議の技術（会議のタイプ、コツ） 35

36. 会議の５タイプ問題解決会議計画会議意思決定会議報告会議フィードバック会議実施頻繁たまに 36

37. 37

38. 【印刷⽤の、テキストスライド拡⼤ページ 5枚】 38

39. 問題解決のための会議 • 「問題」＝何か変更したい状況のこと • 重要なのは、現状を変えたい、という意思 • 誰も気にする⼈がいなければ、それは問題ではない – 誰も問題を認識していない、あるいは対処しようとしない状況からは、会議のエネルギーは⽣まれない。 – 変更できることはたくさんあっても、みんなが現状に満⾜していたら、会議をする理由はない。 • 問題解決のための会議は、 • 何かを変えたいー問題を解決したいーという⼈がいて、 • なおかつグループの中にどう取り組めばいいのかを知っている⼈がいる、 • という2つの条件を満たして、初めて成り⽴つ。 39 印刷字⾴

40. 計画会議 • 計画とは、将来に向かっての問題解決である。 • 問題解決のための会議と計画会議はほぼ同じに考えていい。 • 重要なのは、短期的な実務的計画なのか、⻑期にわたる戦略⽴案、あるいは⽬標設定なのかを明確に分けることだ。 – 短期的な問題の場合、多くの⼈を巻き込まないほうがいい。⼈数がすくなければ少ないほど、早く決定できるし、詳細にわたって決めることができる。 – 逆に、⻑期的な計画の場合には、⽬標に対してみんなの意識を⾼めるためにも、なるべく多くの⼈に参加してもらったほうがいい。 40 印刷字⾴

41. 意思決定のための会議 • 検討したいくつかの選択肢のなかから最終的に⼀つを選択する。 • ピラミッド型の組織では、 • 最終的な決定権を持つ⼈が会議に出席しなくては、努⼒が無駄になることが多い。 • メンバーは15⼈以下が望ましい。 – 決定すべき基本的な要因が事前に整理されているのなら、 30⼈くらいいてもかまわない。 • まず全員の意⾒の⼀致を⾒てから議⻑が最終的に追認し、⼀致が⾒られない場合には多数決をとるのが効率的。 • 会議の前に、どのように決定するか、誰が決定するかをメンバーがはっきり理解していることが必要。 41 印刷字⾴

42. 報告会議、発表会 • 定例会議の⼤半は、情報を共有するか報告するためのもの。 • このタイプの会議が、⼀番間違った形で運営されている。 – 報告は、⼀対⼀で話しても、メモで伝達してもいいのに、みんなが仕事をしているかどうかを上司がチェックするために、会議の形をとりがち。 • 報告を聞いて問題の所在をあきらかにし、みんなで協⼒して対処しようという場合には、続けて問題解決の会議を⾏うべき。 – 報告後の質疑応答の時間に議論が過熱して、話がそれてしまったら、マネジャーが議事進⾏をつとめ、誰かに書記を頼んで、あがってきた問題点について会議メモに記録しよう。 – そしてその会議メモをもとに、あとで対応すればよい。 – 多くのマネジャーが犯す間違いは、その場で決定してしまい、部下の協⼒や参加を抑えてしまうこと。 42 印刷字⾴

43. 評価、フィードバックの会議 • 結果を評価するフィードバック会議は、結果を出すための会議とは⼤きく性格が異なる。 • フィードバック会議では、⼀⼈もしくは少数の⼈（通常は、役職者とか政府・⾃治体の役⼈）に多数の⼈が意⾒を述べて提案をする。 – 全員が⾃分の意⾒を述べられるし、ほかの⼈の意⾒を聞くことができる、典型的な参加型会議。 • フィードバックのセッションでは、細部にわたって会議の運営を計画し、式次第を整えておく。 – 決定を下した⼈は、この種の会議を運営してはならない。否定的な批判がでてきたときに、⾃⼰弁護せず、敵意を抱かずに素直に⽿を傾けるのは難しいからだ。 • このタイプの会議では、書記が通常よりもさらに重要。 – 表現されたとおりに会議メモを記録していくのはもちろん、メンバーが⾃分の発⾔がちゃんと聞いてもらえたという安⼼感を持つようにしなくてはならない。 43 印刷字⾴

44. 【会議のタイプが絞れない時は】 • 現実の会議では、⽬的を⼀つに絞れないことが多い。 • 報告、問題解決、意思決定が組み合わさっているケースがほとんど。 • 会議の⽬的が変わるごとに⼈々の役割や議事進⾏の⽅法を変えていけば、うまく対応していける。 – 逆にそうしなければ問題が⽣じる。 • 報告会議が問題解決の会議に変わったなとおもったら、ファシリテータと書記を調達して、みんなで問題に取り組もう。その後、問題解決から意思決定の段階に移ったら、決定できる状況かどうかを確認し、誰がどのように決定を下すのかを確認してから、決定に移ろう。 44 会議のコツ

45. 9：00 9：30 テクニック：はじめに「議論の進め⽅（作業リスト）」と「タイムチャート」を視覚化意⾒を出し合う出た案を改良・発展させる 1つを選び、プランに落とし込む記録を残す／発表するホワイトボード例 45

46. 会議の中の、知的⽣産を捗らせるテクニック〜いわゆる、発想技法〜、というのも、あります。それについては、時間が余れば、紹介します。 4 46

47. 皆さんの進む道は、これから発表（プレゼンテーション）の機会が多いですよね。「発表の内容を深める方法」「聴衆に届けやすくする技術」を、少し紹介します。どれかひとつだけでも、意識しておくと、ぐんと良くなります。 47

48. 3 発表の練り上げ⽅（プレゼンテーションの技術） 48

49. 初心者のための発表技術（ミニマム版） 49 • 内容を作る（２つ） • 態度を作る（１つ）

50. １．聞き⼿、その興味 • ざっくり⾔って、オーディエンス（聴衆）は何を聞きたいのか？ 50

51. ２．伝えたい事、その本質 • プレゼンの中⾝を削ぎ落し、最後に残るもの（本質）は何か。 • 聞き⼿の興味の観点から、それを、シンプルに表現する。 51

52. ３．態度のスイッチを⼊れる • 頭頂部のフックを意識して、凜と、⽴つ。 • 最後列の倍の距離にいる⼈へ届く声を出す。 • 聴衆を、愛する⼈たちだ、と思って話す。 52

53. 初心者のための発表技術（本格版） 53 別スライドへ

54. 会議の中の、知的⽣産を捗らせるテクニック〜いわゆる、発想技法〜、というのも、あります。 4 54

55. 4 選択肢を増やす【共有発展】＆良案を選び取る【良案抽出】＆リスクを減らす【弱点克服】（会議の中の、知的⽣産を捗らせるテクニック） 55

56. 4-1 選択肢を増やす【共有発展】 56

57. 発想の特性 “アイデアメーション” 初めに出る５〜６個＝驚くほど、皆、同じ『スウェーデン式アイデア・ブック』フレドリック･ヘレーン（ Next Zone ）独創的なアイデアは、⼿前にある⾒つけやすいアイデア（当たり前のアイデア）の奥に。まずは「⼿前にあるアイデアを出し尽くす」必要がある。『アイデア･スイッチ』⽯井⼒重思いつくことは何でもバカげていてもつまらなくても書かないことには他のアイディアの通せんぼをする “アイデアの通せんぼ” 『創造⼒を⽣かす』 A. オズボーン 57

58. 創造⼒のガイド（ブレストのルールの根底にあるもの）⾃分の中での営み（思考テクニック）として、使うと便利 58

59. 4-2 良案を選び取る【良案抽出】 59

60. （⼤量のアイデアや選択肢の）評価作業のコツ選ぶまえに、まず評価軸。 • こうすることで、合意形成可能なアイデアや選択肢を選出できる。 • 評価軸は3つぐらい⽴てる。（可能なら、わずかにウエイトを変える） • （評価軸無しで選び始めると、各⼈が⼼の中に持っている「軸」が違うため、評価作業中に、頻繁に価値観の主張しあいが起こってしまい、「判断基準がブレる」「合意形成ができない」という事態に陥る。）一度に一軸。全案評価し終わったら次の軸。 • 各アイデアに対して3つの評価軸を評価していくのではなく、 1つの評価軸に集中して、全アイデアを評価していく。 • 評価は、評価的にベストに近いだろうアイデアを1つ選び、それを「８」にして、それと⽐較して、何点かをつけると良い。8を超えるものがあってもよい。 • （3つの視点同時検討は、⾼い集中⼒を要するので、評価作業は鈍重になる。評価対象が多いと評価が適当になる。） 60

61. 出ている案がそもそも弱い、⾜りない、というケース、ありますよね。そういう時には、発展的に収束させていくディスカッションを。 61

62. １肯定的であれそれの何が優れているのかを考える。欲していない部分を探すのではなく、欲している要素を探す。２配慮せよ粗い判断を避ける。偏⾒や先⼊観を⼀度外して、全ての選択肢を公平にみる。３目標をチェックせよ正しい⽅向には進んでいかない”きらめく”アイデアに注意が必要。多くの優れたアイデアを⽬にするときには、当初の⽬標をガイドにして進む。４アイデアを改良せよ全てのアイデアが解決として有効に働くわけではない。可能性のあるアイデアもブラッシュアップが必要。アイデアの改良に時間を費やすべし。５目新しさを考慮せよ⾒えにくい可能性を信じる胆⼒をもつ。独⾃の考えをすぐに捨てる無かれ。削ったり、くみ上げたりして、再利⽤する⽅法を考える。発展的に収束させていくためのガイド（収束に関する根底ルール出典：『創造的問題解決』） 62

63. 4-3 リスクを減らす【弱点克服】 63

64. 3 1 2 1 2 3 PP C OPlus Potential Concern Overcome PPCO （アイデアの実現可能性を上げる技法）懸念点（上位抽出）良い点を最⼤限まで掘り出すブレストあらん限りの懸念点を挙げるブレスト漠とした懸念点は、具体的な懸念点へ。「重要だ」と思うものに☆印をつける１つの懸念点に絞って対策案をブレスト上位3つのみでOK。 4位以下は対策無⽤。仮に実現できたら、期待できることを。 ☆の多いものの中から上3つを選ぶ。⻩の Post‐it 緑の Post‐it ⻘の Post‐it 64

65. 最後にメッセージ 65

66. 創造の⼈は、発露を反射してくれる⼈がいると、回転数を挙げられるどんなに頑張る⼈でも、だれも輻射熱をかえしてくれなければ、いつか冷える。 66

67. あなたの発するものに、共振し、それを反射してくれる⼈がこの場には、たぶん、たくさんいます。ぜひ、いろんな⼈と、創造的な話し合うムードを持続、発展させてください。職場内・外にブレストできる友⼈がいることって、結構、⼤きいんです。 67

68. 石井力重アイデアプラント代表 http://ishiirikie.jpn.org/ www.ideaplant.jp 68

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