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Una actitud proactiva hacia el sector sanitario de
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Las empresas de tecnología médica frente a los restos de sostenibilidad del sistema sanitario

Presentación en la Jornada de Reflexión de FENIN, Barcelona, 2 febrero, 2006

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Las empresas de tecnología médica frente a los restos de sostenibilidad del sistema sanitario

  1. 1. PricewaterhouseCoopers September 2005 1 PriceWaterhouseCoopers ¿QUÉ APORTA EL CONSULTOR? • Visión externa • Metodología contrastada • Experiencia en gestión de proyectos CONFIANZA MUTUA ¿QUÉ APORTA EL CLIENTE? • Conocimiento de la Organización • Conocimiento de las necesidades • Toma de decisiones Valor añadido
  2. 2. PwC*connectedthinking Las empresas de tecnología médica frente a los retos de sostenibilidad del sistema sanitario Jornada de Reflexión de FENIN Barcelona, 2 de febrero, 2006
  3. 3. PricewaterhouseCoopers September 2005 3 PriceWaterhouseCoopers Sumario 1.  El HealthCast 2020 2.  Megatendencias del sector sanitario 3.  Tendencias en el sector sanitario español 4.  El sector de las empresas de tecnología médica 5.  El ejemplo del NHS 6.  A modo de conclusión
  4. 4. PricewaterhouseCoopers September 2005 4 PriceWaterhouseCoopers Sumario 1.  El HealthCast 2020 2.  Megatendencias del sector sanitario 3.  Tendencias en el sector sanitario español 4.  El sector de las empresas de tecnología médica 5.  El ejemplo del NHS 6.  A modo de conclusión
  5. 5. PricewaterhouseCoopers September 2005 5 PriceWaterhouseCoopers La serie HealthCast HealthCast 2010 Impulsores de cambio en esta década HealthCast Tactics Estrategias de éxito para los próximos 3-5 años HealthCast 2020 Sostenibilidad a través de las enseñanzas globales Add image here
  6. 6. PricewaterhouseCoopers September 2005 6 PriceWaterhouseCoopers Sobre la elaboración del documento •  10 meses de un proyecto global •  Comité directivo de Estados Unidos, Reino Unido, Holanda y Australia •  Seis equipos multiterritoriales •  El centro de encuestas PwC estaba en Belfast y llevó a cabo 578 encuestas telefónicas en 27 países a directivos de la salud •  Consultores de PwC realizaron 125 entrevistas en profundidad en 16 paíse
  7. 7. PricewaterhouseCoopers September 2005 7 PriceWaterhouseCoopers Los mensajes clave del HealthCast 2020 Casi todos los entrevistados tienen miedo de que el actual sistema sanitario no está construido para durar. Aunque ningún país tiene todas las respuestas, muchos tienen parte de la solución, de lo que todos pueden aprender. 4 Mensajes Clave Los consumidores jugarán un papel más importante, lo que cambiará la forma en la que se prestan los servicios sanitarios y cómo son gestionados. Está en marcha una convergencia de soluciones sanitarias. Necesitamos aplicar soluciones globales a los problemas locales. PwC entrevistó a 700 directivos sanitarios en todo el mundo y concluye …
  8. 8. PricewaterhouseCoopers September 2005 8 PriceWaterhouseCoopers A pesar alto gasto, los pacientes con frecuencia no obtienen la asistencia que necesitan Fuente: McGlynn, et al., New England Journal of Medicine, 2003. Como media, los adultos reciben el 55% de la asistencia recomendada en las enfermedades más comunes 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Cáncer de mama Dolor de espalda Hipertensión arterial Depresión Diabetes Asma Enfermedades de transmisión sexual Fractura cadera
  9. 9. PricewaterhouseCoopers September 2005 9 PriceWaterhouseCoopers Los errores médicos son una causa importante de muerte Número de muertes por año Fuentes: National Vital Statistics Report, Institute of Medicine Errores médicos comparados con otras causas comunes de muerte Errores médicos 44.000-98.00 0 Accidentes coche 47.000 Cáncer mama 41.000 HIV 14.000
  10. 10. PricewaterhouseCoopers September 2005 10 PriceWaterhouseCoopers Hallazgos clave ü  Se espera que en el futuro los gastos en salud que crezcan con un ritmo mucho mayor que en el pasado. ü  Existe un amplio consenso en cuanto a la necesidad de un sistema sanitario con responsabilidades compartidas entre pagadores públicos y privados. ü  Universalmente, los sistemas sanitarios se enfrentan a retos a la sostenibilidad en torno a los costes, calidad y confianza de los consumidores. ü  Los programas de medicina preventiva y de disease management (gestión de enfermedades crónicas) incorporan un potencial muy importante para mejorar la salud conteniendo los costes, pero requieren un impulso y una integración en el conjunto del sistema para que se hagan visibles sus beneficios. ü  Para fortalecer a los consumidores, hay un gran interés en el pago por desempeño, así como por las formas de pago compartidas. ü  Las tecnologías de la información son un importante facilitador en la mejora del sistema cuando los proyectos se plantean adecuadamente.
  11. 11. PricewaterhouseCoopers September 2005 11 PriceWaterhouseCoopers 4 fases de globalización en salud 1950-1970 1970-1990 1990-2010 2010- Descubrimiento Fármacos Biotecnología Reactiva Clínicos Financiación Acreditación Subcontratación Sostenibilidad Transparencia Acceso Migración de pacientes y enfermedades Fundamentos Acceso Iniciativas de salud pública Costes
  12. 12. PricewaterhouseCoopers September 2005 12 PriceWaterhouseCoopers Ejemplos de convergencia global USA acude a compañías indias y australianas para subcontratar los estudios de radiología. El Reino Unido construye un sistema de información sobre seguridad de los pacientes basado en el mismo concepto que el sistema de seguridad de la aviación americana Los fabricantes farmacéuticos trasladan sus ensayos clínicos de USA y Europa a la India Australia utiliza el sistema americano de DRG’s, que posteriormente se adapta a Singapur, Francia y Alemania Compañías sudafricanas logran contratos con el NHS para cirugía electiva Filipinas exporta enfermeras JCAHO y la OMS colaboran en un centro conjunto para identificar mejores prácticas globales en la seguridad de los pacientes PriceWaterhouseCoopers
  13. 13. PricewaterhouseCoopers September 2005 13 PriceWaterhouseCoopers Fuente: Healthcast 2020 Survey Todas las previsiones indican aumento del gasto ¿Cuanto espera que aumente el gasto sanitario en su país? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Oriente Medio/Asia/Aus USA Eur/Can Todos Permanecerá igual o más bajo Aumentará pero a menor ritmo que el crecimiento Aumentará al ritmo actual de crecimiento Aumentará a mucho mayor ritmo que el crecimiento
  14. 14. PricewaterhouseCoopers September 2005 14 PriceWaterhouseCoopers La sostenibilidad está amenazada Gasto sanitario proyectado como % del PIB Los países OCDE están convergiendo en tendencia de gasto El gasto sanitario global se triplicará: hasta 10 trillones $ en 2020 21% 16% Impulsores: •  Tecnologías innovadoras •  Envejecimiento •  Aumento nivel de vida •  Consumismo •  China Fuente: OECD data, PwC estimates En 2003 gasto sanitario per capita en USA -- $5,670 Resto de la OCDE -- $2,3521 7% 9% 11% 13% 15% 17% 19% 21% 23% US OECD sin US
  15. 15. PricewaterhouseCoopers September 2005 15 PriceWaterhouseCoopers ¿Merece la pena el gasto sanitario? 0 50 100 150 200 250 300 350 400 1980 1990 2000 Mortalidad por infartos de miocardio en relación con mejoras del tratamiento 1980s Anticoagulantes Beta bloqueantes By pass coronario Stents de metal Trombolisis Desfibriladores implantables Stents recubiertos 1990s 2000s Estatinas Inhibidores ACE Mortalidad por 100.000 Fuente: www.cdc.gov/nchs; The Value of Investment in Health Care
  16. 16. PricewaterhouseCoopers September 2005 16 PriceWaterhouseCoopers Sostenibilidad Roles profesionales y estructuras de provisión adaptables Búsqueda de visión compartida Estándares de seguridad y calidad Realineamiento de incentivos Cambio digital Clima de innovación Despliegue estratégico de recursos Sostenibilidad Por un sistema sostenible : 7 rasgos de un sistema sanitario sostenible
  17. 17. PricewaterhouseCoopers September 2005 17 PriceWaterhouseCoopers Rasgo de sostenibilidad 1. Búsqueda de visión compartida Una visión y una estrategia que equilibre los intereses públicos y privados y del conjunto de agentes del sistema sanitario, y sea capaz de ofrecer unos servicios sanitarios en el contexto de las prioridades sociales.
  18. 18. PricewaterhouseCoopers September 2005 18 PriceWaterhouseCoopers Presión en los sistemas sanitarios “Los sistemas sanitarios en todos los países industrializados están bajo presión. El reto es encontrar un equilibrio entre las respuestas individuales con la solidaridad social, y, en particular, con la sostenibilidad fiscal. En Europa, la sostenibilidad no tendrá lugar sin fortalecer la “parte de la demanda” y mejorar radicalmente la sofisticación de la función del comprador” Simon Stevens Presidente, United Healthcare Europe y profesor visitante de la London School of Economics
  19. 19. PricewaterhouseCoopers September 2005 19 PriceWaterhouseCoopers Está en nuestras manos Potencial de los grupos de interés de eliminar gastos innecesarios en salud (Resultados globales) Médicos Hospitales GobiernosPacientes Farma Aseguradoras, Grupos de defensa de pacientes, Enfermeras Fuente: HealthCast 2020 Survey 15% 16% 20% 19% 8% En USA, Médicos #1 Pacientes #2
  20. 20. PricewaterhouseCoopers September 2005 20 PriceWaterhouseCoopers Mecanismos de mercado ¿Qué porcentaje de los encuestados en USA se mostraron favorables a un sistema basado fundamentalmente en impuestos? ¿Qué porcentaje de los encuestados de Europa y Canadá se mostraron partidarios de un sistema financiado básicamente por impuestos?
  21. 21. PricewaterhouseCoopers September 2005 21 PriceWaterhouseCoopers Mecanismos de mercado ¿Qué porcentaje de los encuestados en USA se mostraron favorables a un sistema basado fundamentalmente en impuestos? •  6% ¿Qué porcentaje de los encuestados de Europa y Canadá se mostraron partidarios de un sistema financiado básicamente por impuestos? •  20% Fuente: HealthCast 2020 Survey
  22. 22. PricewaterhouseCoopers September 2005 22 PriceWaterhouseCoopers Esfuerzos para estimular la competencia Alemania Se privatizan hospitales públicos Reducción de costes, competencia entre grupos hospitalarios privados Holanda Las compañías aseguradoras contratarán con provisores de forma independiente, impulsando a los proveedores a diferenciarse Empieza en 2006 Singapur MediShield plus, una aseguradora pública que pagaba por la atención hospitalaria, se privatiza En marcha USA Medicare subcontrata la prestación farmacéutica a compañías privadas, que compiten por beneficiarios La prestación farmacéutica empieza en 2006 Inglaterra, Irlanda Servicios, tales como cirugía de cataratas, subcontratados a empresas privadas Reducción listas de espera Australia El Gobierno ofrece una rebaja del 30% en los impuestos a los que compran seguros privados, las primas son más bajas para los nuevos inscritos El número de asegurados privadamente pasa del 30% en 1998 al 45% en el 2002 Canadá En el 2005, el Tribunal Supremo de Canadá afirma que las largas listas de espera violan “la libertad y seguridad” de los pacientes, bajo la Constitución de Quebec Retrasada la aplicación hasta el 2006 en el que el debate va a continuar
  23. 23. PricewaterhouseCoopers September 2005 23 PriceWaterhouseCoopers La financiación del sistema sanitario está convergiendo Fuente: CMS Porcentaje de gasto sanitario en USA por categoría de pagador 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 1965 1970 1980 1990 2000 2013* Privado Público
  24. 24. PricewaterhouseCoopers September 2005 24 PriceWaterhouseCoopers Lecciones transmisibles: Visión compartida -  Colaboración que cruza sectores tradicionales y límites territoriales -  Determinar que prestaciones son básicas para el sistema público y buscar otras fórmulas para el resto -  Utilizar la regulación para estimular y reforzar la competencia -  Acceso a nuevas fuentes de capital para permanecer competitivo •  Nuevo sistema holandés: seguro obligatorio y paquete básico. •  Hospitales alemanes privatizados •  Subcontratación de la prestación farmacéutica del Medicare a PBM’s •  En España, implicación de las empresas privadas en la renovación de la red hospitalaria
  25. 25. PricewaterhouseCoopers September 2005 25 PriceWaterhouseCoopers Rasgo de sostenibilidad 2. Cambio digital Redes electrónicas interoperables acelerarán la integración, la estandarización y la transferencia de conocimiento de la información clínica y administrativa
  26. 26. PricewaterhouseCoopers September 2005 26 PriceWaterhouseCoopers Un sistema sanitario encarcelado en el papel “Paper kills” Newt Gingrich Antiguo portavoz de la Cámara de Representantes americana, hablando de las historias clínicas en papel
  27. 27. PricewaterhouseCoopers September 2005 27 PriceWaterhouseCoopers Impacto de las tecnologías de la información sobre el sistema sanitario Paciente Médico Información y decisiones clínicas Conocimiento del Médico Historia Clínica
  28. 28. PricewaterhouseCoopers September 2005 28 PriceWaterhouseCoopers La nueva práctica médica (siglo XXI) Médico HCE/ Software Clínico Inteligente Gestor de Cuidados Agentes/Motores de Búsqueda Fuentes Fiables / de Información Usuario Experiencia Colectiva de Pacientes Dominios de Conocimiento Experiencia Médica Colectiva Ciencia Opinión Guías de Cuidados Consensuadas Información comercial
  29. 29. PricewaterhouseCoopers September 2005 29 PriceWaterhouseCoopers La TI no son la solución, son los facilitadores 41% Problema mayor provisores en USA Importancia TI en la solución (importancia 4 o 5 en escala de 5) 41%Escasez de personal 77% Ausencia de información compartida Integración asistencial 74% Fuente: HealthCast 2020 Survey #1 #2 #3
  30. 30. PricewaterhouseCoopers September 2005 30 PriceWaterhouseCoopers Lecciones transmisibles : Cambio digital -  Invertir en infraestructuras de TI compartidas -  Tecnología para eliminar duplicidades e ineficiencias administrativas -  Hacer de la tecnología una razón para el trabajo compartido •  Los ministros de salud de la UE impulsan un sistema de e-salud transeuropeo para el 2010 •  El NHS está invirtiendo £6.2 billones de £ en una red nacional electrónica •  200+ Redes regionales de información en salud en marcha •  40% de los médicos generales en Australia procesan las peticiones electrónicamente •  CAQH (Council for Affordable Quality Healthcare) centraliza las peticiones
  31. 31. PricewaterhouseCoopers September 2005 31 PriceWaterhouseCoopers Rasgo de sostenibilidad 3. Realineamiento de incentivos El sistema de incentivos asegura el acceso a la asistencia, al tiempo que estimula la responsabilidad de las decisiones en salud
  32. 32. PricewaterhouseCoopers September 2005 32 PriceWaterhouseCoopers Los incentivos necesitan ser realineados para lograr una asistencia integrada Fuente: HealthCast 2020 Survey Importancia de los incentivos para lograr los objetivos del sistema sanitario 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Satisfacción del paciente elevada Asistencia a crónicos Asistencia integrada Control de costes Logro resultados salud globales Importante (4 sobre escala de 5) Muy importante (5 sobre escala de 5)
  33. 33. PricewaterhouseCoopers September 2005 33 PriceWaterhouseCoopers Lecciones transmisibles : Realineamiento de incentivos Lecciones transmisibles: -  Incentivos compartidos para alcanzar objetivos comunes -  Impulsar medidas que favorezcan el estilo de vida saludable -  Hacer a los consumidores más responsables individualmente de la solicitud de asistencia -  Hacer los precios transparentes -  Reforzar el papel de los clínicos como facilitadores de la asistencia adecuada •  Italia obtiene resultados limitados del copago, se concentra en protocolos clínicos •  Los empresarios en USA suben la contribución a través de copagos, cuentas de ahorro y coseguros
  34. 34. PricewaterhouseCoopers September 2005 34 PriceWaterhouseCoopers Reglas basadas en protocolos clínicos Efecto del copago apropiada innecesaria Nivel de demanda Combinando copago e incentivos a los médicos
  35. 35. PricewaterhouseCoopers September 2005 35 PriceWaterhouseCoopers Efecto del copago sobre utilización de los médicos en Alemania, 2004-2005 -8.7%Todos los médicos -11.3%Ortopedas -17.5%Dermatólogos -15.1%Ginecólogos -11.6%Cirujanos -7.9%Médicos generales Fuente: German Resident Doctors Association
  36. 36. PricewaterhouseCoopers September 2005 36 PriceWaterhouseCoopers Diseñando incentivos para estilos de vida saludables Obesidad Sobrepeso Normal Patología espalda 9.9% 8.9% 6.9% Hipertensión 23.4% 12.5% 4.9% Diabetes 9.2% 3.4% 1.3% Cardiopatía 7.5% 4.7% 3.7% Fuente: Thorpe, KE et al. The Rise in Prevalence of Treated Disease: Effects on Private Health Insurance Spending, Health Affairs, Web Exclusives, June 2005 Prevalencia de determinadas enfermedades según la masa corporal
  37. 37. PricewaterhouseCoopers September 2005 37 PriceWaterhouseCoopers Hay que ser cuidadoso al diseñar incentivos Abandono de áreas no cubiertas por los incentivos 17% Los proveedores se orientan a las áreas más incentivadas 28% Aumento del gasto 17% Erosión de la confianza pública 15% Inadecuada información para fundamentar los incentivos 18%Fuente: HealthCast 2020 Survey En un sistema basado en incentivos, ¿dónde está el mayor peligro?
  38. 38. PricewaterhouseCoopers September 2005 38 PriceWaterhouseCoopers Rasgo de sostenibilidad 4. Estándares de seguridad y calidad Estándares clínicos definidos y aplicados establecen mecanismos de responsabilidad, facilitan la transparencia y contribuyen a la creación de confianza
  39. 39. PricewaterhouseCoopers September 2005 39 PriceWaterhouseCoopers ¿Son importantes las medidas de calidad / seguridad en sistema de pago a proveedores? Fuente: HealthCast 2020 Survey Índice en una escala de 1 a 5 de no importante en absoluto a extremadamente importante 4 43 32 2 5 51 1 5 0% 20% 40% 60% 80% 100% USA Resto del Mundo
  40. 40. PricewaterhouseCoopers September 2005 40 PriceWaterhouseCoopers Lecciones transmisibles : Estándares de seguridad y calidad Lecciones transmisibles: -  Armonización estándares de calidad -  Sistema de información de errores voluntario y anónimo -  Incentivar a los clínicos en base a resultados, no actividad -  Aprender de otros sistemas al ir a diseñar sistemas de pago por performance Source: HealthCast 2020 Survey % que dicen que el pago por performance no ha empezado en su área 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 2002 2005
  41. 41. PricewaterhouseCoopers September 2005 41 PriceWaterhouseCoopers Sigma Defectos/Millón 1 690.000 2 308.000 3 66.000 4 6.210 5 230 6 3.4 Expectativas de los directivos: Calidad Six Sigma
  42. 42. PricewaterhouseCoopers September 2005 42 PriceWaterhouseCoopers Calidad Six Sigma Muertes por accidentes de líneas aéreas Extravíos de equipaje en líneas aéreas Diagnósticos erróneos de isquemia cardiaca aguda
  43. 43. PricewaterhouseCoopers September 2005 43 PriceWaterhouseCoopers Calidad Six Sigma Muertes por accidentes de líneas aéreas – mejor que 6 Sigma - < 3 muertes por millón de viajeros Extravíos de equipaje en líneas aéreas - aprox. 4 Sigma – 6000 problemas de equipaje/millón Diagnósticos erróneos de isquemia cardiaca aguda – aprox. 3-4 Sigma – 45.000 errores/millón Fuente: Pope, et al, NEJM 342:16 pp 1163-1170, April 20, 2000
  44. 44. PricewaterhouseCoopers September 2005 44 PriceWaterhouseCoopers Errores de medicación •  Órdenes del médico -  Mala elección, dosis erróneas, alergias •  Administración droga personal enfermería -  Errores en el medicamento, dosis, tiempo o técnica •  Transcripción de órdenes por personal administrativo -  Frecuencia errónea, no transcripción •  Dispensación de droga por la farmacia -  Errores en el medicamento, dosis o no enviado a tiempo
  45. 45. PricewaterhouseCoopers September 2005 45 PriceWaterhouseCoopers Errores de medicación • Órdenes del médico - 56% • Administración droga personal enfermería - 34% • Transcripción de órdenes por personal administrativo - 6% • Dispensación de la droga por la farmacia - 4% Fuente: Bates D.W., et al, ADE Prevention Study Group, JAMA 274:29-34, 1995
  46. 46. PricewaterhouseCoopers September 2005 46 PriceWaterhouseCoopers Rasgo de sostenibilidad 5. Despliegue estratégico de recursos El apropiado despliegue de recursos – capital, personas y líneas de servicio- satisface las demandas enfrentadas de acceso y control de costes
  47. 47. PricewaterhouseCoopers September 2005 47 PriceWaterhouseCoopers Las organizaciones necesitan focalizarse en torno a los pacientes Fuente: HealthCast 2020 Survey Forma más efectiva de asegurar la integración asistencial 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Educación pacientes Integración organizativa Iniciativas de TI desde el proveedor Mejores incentivos USA Resto del Mundo
  48. 48. PricewaterhouseCoopers September 2005 48 PriceWaterhouseCoopers Lecciones transmisibles : Despliegue estratégico de recursos Lecciones transmisibles: -  Organización de la asistencia en torno a los pacientes -  Mover la información, no las personas •  Noruega utiliza telemedicina para disminuir el coste de transportar los pacientes a otros centros •  En Australia, 45 hospitales ofrecen “hospitalización a domicilio” •  España está construyendo una red de 17 nuevos hospitales pequeños de alta resolución en Andalucía
  49. 49. PricewaterhouseCoopers September 2005 49 PriceWaterhouseCoopers Rasgo de sostenibilidad 6. Clima de innovación Los cambios en la tecnología y en los procesos impulsan la mejora continua, la eficiencia y los resultados
  50. 50. PricewaterhouseCoopers September 2005 50 PriceWaterhouseCoopers Lecciones transmisibles : Clima de innovación Lecciones transmisibles: -  Ayudar a los clínicos y a los profesionales a cambiar roles profesionales y procesos -  Customizar drogas y asistencia a los niveles culturales y genéticos de los pacientes -  Evaluar el impacto de la tecnología en la productividad -  Escuchar a los consumidores •  Organizaciones de atención domiciliaria en Holanda y USA están enseñando a enfermeras y auxiliares a utilizar ordenadores y PDA para el seguimiento de los pacientes •  Beverly está construyendo un centro de larga estancia con alimentos de estilo familiar y entornos familiares •  Kaiser enseña a los médicos a hablar a sus pacientes a través de un simulador
  51. 51. PricewaterhouseCoopers September 2005 51 PriceWaterhouseCoopers Rasgo de sostenibilidad 6. Roles profesionales y estructuras adaptables Entornos asistenciales y roles profesionales flexibles son la vía para alcanzar una asistencia que esté centrada en las necesidades del paciente
  52. 52. PricewaterhouseCoopers September 2005 52 PriceWaterhouseCoopers Los temas laborales son centrales en USA ¿Hasta qué punto son estos temas un problema en las organizaciones provisoras? Fuente: HealthCast 2020 Survey 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Seguridad pacientes Niveles productividad Mix de servicios Transparencia Listas de espera No información compartida Integración asistencial Escasez de personal Un problema Un gran problema
  53. 53. PricewaterhouseCoopers September 2005 53 PriceWaterhouseCoopers ¿Cómo retenemos a las enfermeras? ¿En términos de mejora de la comunicación con los pacientes, cómo está de satisfecho en cuanto a si los distintos stakeholders han mejorado el nivel de comunicación en los últimos dos años? Source: HealthCast 2020 Survey 0% 10% 20% 30% 40% 50% Enfermeras Grupos defensa pacientes Médicos Hospitales Aseguradoras sanitarias Compañías farmacéuticas Empresarios Gobierno Satisfecho Muy satisfecho
  54. 54. PricewaterhouseCoopers September 2005 54 PriceWaterhouseCoopers Lecciones transmisibles : Roles profesionales y estructuras adaptables Lecciones transmisibles: -  Ensanchar el campo de trabajo de las enfermeras -  Poner en cuestión los modelos tradicionales de formación y titulación -  Anticipar formas de prestar asistencia a pacientes que progresivamente se mueven y viajan más •  Australia da a las enfermeras derechos de prescripción limitados •  En África, antiguos pacientes aprenden a reparar fístulas •  La UE tiene un sistema de mutuo reconocimiento de los títulos de las profesiones sanitarias
  55. 55. PricewaterhouseCoopers September 2005 55 PriceWaterhouseCoopers Implicaciones generales Trabajo a lo largo del sector en: •  Acceso •  Impulsar y colaborar en la transformación digital •  Crear incentivos para estilos de vida saludables •  Estructurar incentivos •  Iniciativas de pago por performance Búsqueda de socios con modelos sostenibles Identificar lecciones globales
  56. 56. PricewaterhouseCoopers September 2005 56 PriceWaterhouseCoopers Implicaciones y acciones para los proveedores La transparencia adquirirá más importancia para pacientes y financiadores Revisar estrategia de información sobre coste y calidad La escasez de clínicos puede empeorar rápidamente Revisar modelos de formación, uso de la tecnología Algunas organizaciones no serán sostenibles Identificar socios con rasgos de sostenibilidad La participación de los pacientes en los costes se incrementará Los avances en la facturación son necesarios La demanda de asistencia a crónicos aumentará Colaboración en la continuidad asistencial Implicaciones Acciones
  57. 57. PricewaterhouseCoopers September 2005 57 PriceWaterhouseCoopers Implicaciones y acciones para los financiadores Los consumidores son sólo parte de la solución Implicar a los médicos en estrategias de coste y calidad La integración asistencial continúa siendo gran problema Estructurar incentivos alrededor de la integración Las prestaciones continuarán aumentando Determinar prestaciones sostenibles Los gastos de los gobiernos se irán aproximando al PIB Búsqueda de eficiencias en la gestión Los pacientes serán más móviles Diseñar prestaciones que incorporen la movilidad Serán una amenaza las enfermedades globales Alianzas para poder responder a enfermedades globales Implicaciones Acciones
  58. 58. PricewaterhouseCoopers September 2005 58 PriceWaterhouseCoopers Implicaciones para empresas farmacéuticas, de biotecnología y de medical devices La demanda de transparencia se intensificará entre pacientes, médicos, financiadores y gobiernos Aumento de la comunicación, en particular con los pacientes Los grupos de interés quieren cambios en seguridad de las drogas Puede ser un área para visión compartida Necesidad de nuevos productos innovadores Optimizar el proceso de I+D y proteger las patentes La percepción de la industria farmacéutica con la calidad es baja Comunicar el valor a los grupos de interés Aumento de compartición de costes por los pacientes Trabajo con los financiadores en el diseño de nuevas prestaciones Implicaciones Acciones
  59. 59. PricewaterhouseCoopers September 2005 59 PriceWaterhouseCoopers 7 rasgos de un sistema sanitario sostenible: soluciones impulsoras del cambio Sistema Financiación Personas Procesos Tecnologías Soluciones Cambio digital Estándares de calidad y seguridad Roles profesionales y estructuras de provisión adaptables Despliegue estratégico de recursos Búsqueda de visión compartida Clima para la innovación Realineamiento incentivos Sostenibilidad
  60. 60. PricewaterhouseCoopers September 2005 60 PriceWaterhouseCoopers Sumario 1.  El HealthCast 2020 2.  Megatendencias del sector sanitario 3.  Tendencias en el sector sanitario español 4.  El sector de las empresas de tecnología médica 5.  El ejemplo del NHS 6.  A modo de conclusión
  61. 61. PricewaterhouseCoopers September 2005 61 PriceWaterhouseCoopers Megatendencias 1. El sector sanitario es el que más crece de la economía 2. Cambios demográficos y cambios en los patrones de enfermedad 3. Gran impacto de las nuevas tecnologías médicas 4. Gran impacto de las tecnologías de la información 5. Preocupación por la calidad 6. El surgimiento del “nuevo consumidor” 7. Cambios, pero no radicales, en la forma de provisión de los servicios 8. Cambio del paradigma de la asistencia sanitaria: del modelo biomédico a una visión más amplia 9. Aparición de la “new health economy”
  62. 62. PricewaterhouseCoopers September 2005 62 PriceWaterhouseCoopers Evolución y Previsiones % PIB en sanidad en USA Health Spending Projections Through 2013 Stephen Heffler et al Health Affairs-Web Exclusives, W4-79 1993 1998 2001 2002 2003 2004 2005 2013 13,4% 13,1% 14,1% 14,9% 15,3% 15,5% 15,7% 18,4% El sector sanitario es el que más crece de la economía
  63. 63. PricewaterhouseCoopers September 2005 63 PriceWaterhouseCoopers Envejecimiento de la población Mayor peso de las enfermedades crónicas Mayor peso de las enfermedades mentales Cambios demográficos y cambios en los patrones de enfermedad
  64. 64. PricewaterhouseCoopers September 2005 64 PriceWaterhouseCoopers Health and Healthcare 2010 The Forecast, The Challenge. Second Edition. The Institute for the Future, 2003 FÁRMACOS DE DISEÑO DIAGNÓSTICO POR LA IMAGEN CIRUGÍA MÍNIMAMENTE INVASIVA TEST Y MAPAS GENÉTICOS TERAPIA GÉNICA VACUNAS SANGRE ARTIFICIAL XENOTRASPLANTES Desarrollados identificando la estructura física y composición química del target y diseñando moléculas que actúen sobre el mismo. Avances en todas las áreas: origen de la energía, tecnología de detección, análisis de imágenes y tecnologías de visualización. Avances en la tecnología de la fibra óptica, miniaturización de instrumentos y sistemas de navegación en catéteres. La detección de predisposición genética ofrece las bases para iniciar medidas preventivas. Se han desarrollado test para detectar casi 500 enfermedades. Introducción artificial de material genético que reemplaza genes eliminados o defectuosos. Hay más de 2000 pacientes a nivel mundial en ensayos clínicos. Nuevos usos de vacunas en enfermedades no infecciosas. Se prevé un gran potencial para prevenir cánceres relacionados con virus. La FDA ha aprobado recientemente productos con hemoglobina sintética, que parecen pueden ser un sustitutivo ideal de las transfusiones sanguíneas. Evitaría la limitación de órganos y abordar por esta terapéutica otras enfermedades como diabetes y Parkinson. UTILIZACIÓN DE CÉLULAS MADRE La magnitud e impacto de la utilización de células madre va a ser enorme en los próximos años. Los primeros éxitos tendrán lugar con piel y huesos y seguidamente con órganos y tejidos. Gran impacto de las nuevas tecnologías médicas
  65. 65. PricewaterhouseCoopers September 2005 65 PriceWaterhouseCoopers Gran impacto de las tecnologías de la información
  66. 66. PricewaterhouseCoopers September 2005 66 PriceWaterhouseCoopers Preocupación por la calidad
  67. 67. PricewaterhouseCoopers September 2005 67 PriceWaterhouseCoopers El surgimiento del “nuevo consumidor”
  68. 68. PricewaterhouseCoopers September 2005 68 PriceWaterhouseCoopers No se vislumbra el surgimiento de ninguna organización sanitaria que reemplace a las consultas médicas individuales y a los hospitales como formas dominantes de prestación de la asistencia Cambios, pero no radicales, en la forma de provisión de los servicios Nuevas formas complementarias: • Servicios sanitarios on line • E-visitas • Telemedicina • Focused factories
  69. 69. PricewaterhouseCoopers September 2005 69 PriceWaterhouseCoopers Cambio del paradigma de la asistencia sanitaria: del modelo biomédico a una visión más amplia Modelo biomédico Modelo biomédico Futuro Futuro Adherencia rígida al modelo biomédico Incorporación de una visión multifactorial de la salud Atención solamente a los episodios agudos Gestión de enfermedades crónicas Foco en el individuo Foco en las comunidades y otras poblaciones definidas Objetivo: curación Control y adaptación a la enfermedad cuando no hay cura Foco en la enfermedad Foco en la persona enferma y en la enfermedad Pago por servicio Suscripción Proceso guiado por el proveedor Proceso guiado por el consumidor Medicina curativa Medicina predictiva
  70. 70. PricewaterhouseCoopers September 2005 70 PriceWaterhouseCoopers Aparición de la “new health economy” Cosmetics Food and Supplements Fashion Security Building Supplies Wellness Traditional Health Care
  71. 71. PricewaterhouseCoopers September 2005 71 PriceWaterhouseCoopers Sumario 1.  El HealthCast 2020 2.  Megatendencias del sector sanitario 3.  Tendencias en el sector sanitario español 4.  El sector de las empresas de tecnología médica 5.  El ejemplo del NHS 6.  A modo de conclusión
  72. 72. PricewaterhouseCoopers September 2005 72 PriceWaterhouseCoopers Tendencias estratégicas del sector sanitario en España Marco político general • Escenario de consolidación de las transferencias • Escenario de privatización •  Rol creciente de los pacientes Cambios sector privado • Continuación proceso concentración sector asegurador privado • Concentración en el sector provisor privado • Nuevas formas de provisión de servicios Medidas de contención del gasto • Escenario de copago • Medidas de contención del gasto farmacéutico Reformas en el sector público • Reformas en el sector público, en la línea de empresarialización • Mayor colaboración con el sector privado • Financiación público/privado Tendencias generales • Incorporación herramientas de gestión con la filosofía gestión integral de servicios sanitarios • Énfasis en autocuidados y promoción de la salud •  Énfasis en los sistemas de información
  73. 73. PricewaterhouseCoopers September 2005 73 PriceWaterhouseCoopers DAFO del sistema sanitario OPORTUNIDA DES DEBILIDADES AMENAZAS FORTALEZAS AMENAZAS DEBILIDADESFORTALEZAS OPORTUNIDADES DAFO
  74. 74. PricewaterhouseCoopers September 2005 74 PriceWaterhouseCoopers Personal bien formado y con retribuciones no elevadas Gestores con experiencia creciente y aceptación progresiva, por parte del personal, de enfoques empresariales Red asistencial con buena dotación tecnológica Gasto sanitario total que permite un crecimiento, en la medida en que la economía siga creciendo Lista de prestaciones amplia Fortalezas (1)
  75. 75. PricewaterhouseCoopers September 2005 75 PriceWaterhouseCoopers Diferencias de calidad todavía dentro de límites asumibles Buena sintonía entre los sistemas autonómicos Oferta privada dispuesta a cooperar con los servicios públicos Toma de rol progresivo del “cluster” de salud Fortalezas (2) Equidad básica en el acceso
  76. 76. PricewaterhouseCoopers September 2005 76 PriceWaterhouseCoopers Marco organizativo y de gestión obsoleto Catálogo de prestaciones no priorizadas ni valoradas en términos de efectividad y eficiencia Servicios poco orientados a objetivos de salud Gran, y creciente, peso del gasto farmacéutico en el gasto sanitario total Política de relaciones laborales muy rígida Sindicatos poco dispuestos a impulsar o aceptar los cambios de renovación en el sistema Debilidades (1)
  77. 77. PricewaterhouseCoopers September 2005 77 PriceWaterhouseCoopers Escasa orientación al paciente Escasa participación de los ciudadanos en la toma de decisiones, con práctica inhibición por parte de los Ayuntamientos en este papel Escasa conciencia entre la población del creciente gasto sanitario y de la necesidad de introducir medidas de contención de su crecimiento Integración insuficiente de niveles asistenciales Largas listas de espera, tanto para hospitalización, como para consultas o pruebas especiales Poco desarrollo de los servicios sociosanitarios y sociales Debilidades (2)
  78. 78. PricewaterhouseCoopers September 2005 78 PriceWaterhouseCoopers Indefinición de las relaciones público-privado y deficiente integración del sector privado en el sistema Mal sistema de aprovisionamiento y de relaciones con los proveedores: múltiples sitios de contratación, grandes retrasos en el pago y encarecimiento del suministro Debilidades (3)
  79. 79. PricewaterhouseCoopers September 2005 79 PriceWaterhouseCoopers Transferencias sanitarias a todas las Comunidades Autónomas, con lo que representa de posibilidad de surgimiento de distintos polos de innovación, riqueza de modelos y emulación Desarrollo a nivel nacional de la sociedad de la información, que influirá en el sistema sanitario impulsando la implantación de tecnologías de la información (e-Salud) Profesionales mejor formados Usuarios y pacientes más informados Oportunidades (1)
  80. 80. PricewaterhouseCoopers September 2005 80 PriceWaterhouseCoopers Oportunidades (2) Impulso de la UE, por la necesidad de que el sistema sanitario se relacione con otros sistemas sanitarios europeos Colaboración en la modernización del sistema del conjunto de empresas sanitarias del “cluster” de salud
  81. 81. PricewaterhouseCoopers September 2005 81 PriceWaterhouseCoopers Ausencia de impulso político para abordar determinadas acciones de modernización del sistema Envejecimiento de la población y aumento de los problemas sociosanitarios Aumento de las enfermedades derivadas de hábitos de vida Sobredemanda de servicios y exigencias de mayor calidad y confort Encarecimiento de la tecnología y de los medicamentos innovadores Amenazas (1)
  82. 82. PricewaterhouseCoopers September 2005 82 PriceWaterhouseCoopers Demanda de nuevas prestaciones Dificultad para encontrar fuentes de financiación complementarias Amenazas (2)
  83. 83. PricewaterhouseCoopers September 2005 83 PriceWaterhouseCoopers Después de 2005, las previsiones divergen en tres escenarios ESCENARIO 1: Tiempo tormentoso ESCENARIO 2: Caminando con dificultades en la buena dirección ESCENARIO 3: Un tiempo soleado Tres escenarios de futuro
  84. 84. PricewaterhouseCoopers September 2005 84 PriceWaterhouseCoopers «  El MSC no logra liderazgo dentro del SNS «  Caminos divergentes de las distintas CCAA, con problemas para un mercado nacional «  El sistema público falla en su intento de contener costes y lograr calidad «  Problemas con los profesionales, por lo estrecho del marco legal «  Dificultad para introducir las nuevas tecnologías de TI «  El sector asegurador privado no se desarrolla «  Problemas políticos para introducir el copago «  Tensiones con los sectores farmacéutico y de dispositivos médicos, con los que no se alcanzarán partnerships è  Tensiones políticas sobre el sistema público, que continuará su distanciamiento de las clases medias è  Sector privado frenado en su crecimiento è  Deterioro de la calidad è  Tensiones profesionales è  No intercomunicabilidad en el SNS è  Cierta ruptura del mercado a nivel nacional Tres escenarios de futuro ESCENARIO 1: Tiempo tormentoso
  85. 85. PricewaterhouseCoopers September 2005 85 PriceWaterhouseCoopers è  Se minimizan las tensiones en el ámbito del sector público è  Se minimizan las tensiones con los profesionales è  Desarrollo del sector asegurador y provisor privado, a partir de acuerdos múltiples con el sistema público è  El sector farmacéutico y de dispositivos médicos se va dotando de un horizonte claro «  Cierto liderazgo del MSC «  El sector público va introduciendo cambios efectivos «  Acuerdos profesionales «  Van teniendo éxito algunos proyectos de TI en el sector «  Se difunden acuerdos con el sector privado (en la línea Alzira y similares) «  Se inician partnerships con los sectores farmacéutico y de dispositivos médicos Tres escenarios de futuro ESCENARIO 2: Caminando con dificultades en la buena dirección
  86. 86. PricewaterhouseCoopers September 2005 86 PriceWaterhouseCoopers è  El SNS se consolida y diversifica, manteniendo un prestigio y alta calidad è  Se fortalecen los sectores aseguradores y provisores privados è  El partnership con los sectores farmacéutico y de dispositivos médicos da un horizonte claro a estas compañías y contribuye a fortalecer el SNS è  Intercomunicabilidad en el marco del SNS è  Mercado sanitario nacional è  Internacionalización de empresas sanitarias «  El MSC acierta con una forma de liderazgo aceptado en el conjunto del SNS «  El sector privado se moderniza en sus formas de gestión, en gran medida por la colaboración con el sector privado «  Se generaliza el éxito de los proyectos de TI- red del SNS «  Se fortalece un partnership con los sectores farmacéuticos y dispositivos médicos «  Se introduce un copago discriminativo Tres escenarios de futuro ESCENARIO 3: Un tiempo soleado
  87. 87. PricewaterhouseCoopers September 2005 87 PriceWaterhouseCoopers Sumario 1.  El HealthCast 2020 2.  Megatendencias del sector sanitario 3.  Tendencias en el sector sanitario español 4.  El sector de las empresas de tecnología médica 5.  El ejemplo del NHS 6.  A modo de conclusión
  88. 88. PricewaterhouseCoopers September 2005 88 PriceWaterhouseCoopers Con los fármacos constituyen el grueso de la “tecnología médica” El concepto de “medical devices” •  El concepto de “medical devices” cubre miles de productos, desde los más simples (jeringas,…) a los más complejos (que incorporan bioinformática, nanotecnología e ingeniería celular) •  Diseñados para su utilización por: -  Profesionales sanitarios -  Pacientes -  Individuos sanos •  En una variedad de entornos: -  Hospitales -  Consultas -  Domicilios privados o cualquier sitio
  89. 89. PricewaterhouseCoopers September 2005 89 PriceWaterhouseCoopers El progreso tecnológico en la atención médica ha sido el principal impulsor de las mejoras en los sistemas de asistencia sanitaria, con el fin de prevenir, diagnosticar y tratar enfermedades, así como para mejorar el estado de salud y la calidad de vida Las tecnologías médicas, en el núcleo de las mejoras de los sistemas de salud
  90. 90. PricewaterhouseCoopers September 2005 90 PriceWaterhouseCoopers Algunas cifras Área geográfica % del gasto sanitario en “medical devices” % del PIB dedicado a sanidad Gasto per capita en “medical devices” (€) E-15 5,4 8,3 134 Estados Unidos 5,1 13,9 278 España 6,1 7,5 73 Informe Pammolli, tomando datos de la OCDE y de EUCOMED
  91. 91. PricewaterhouseCoopers September 2005 91 PriceWaterhouseCoopers La razón principal del aumento del porcentaje de PIB dedicado a salud en los últimos 30 años es el cambio tecnológico en la medicina V. Fuch, 1996 La tecnología médica, la primera causa de aumento de costes en sanidad • Aunque alguna tecnología individual puede generar ahorros de costes, el grueso de la evidencia muestra que las nuevas tecnologías son el mayor determinante de aumento de gastos en sanidad
  92. 92. PricewaterhouseCoopers September 2005 92 PriceWaterhouseCoopers Razones para este impacto económico de las tecnologías médicas • Aumento de aplicaciones e indicaciones • Aumento de las condiciones tratables • Aumento del índice de utilización en ciertas enfermedades • Ensanchamiento del concepto de “enfermedad” • El efecto de prolongación de la vida de algunas tecnologías
  93. 93. PricewaterhouseCoopers September 2005 93 PriceWaterhouseCoopers Las preguntas clave • A pesar de sus demostrados beneficios, ¿son las innovaciones tecnológicas en “medical devices” financieramente sostenibles? • ¿Qué clase de políticas deben impulsarse para mantener estas mejoras, sin limitar el número de beneficiarios, y la adquisición y el acceso a la tecnología significativa? Informe Pammolli, pág. 53
  94. 94. PricewaterhouseCoopers September 2005 94 PriceWaterhouseCoopers Los diversos protagonistas de la innovación CONDICIONES MARCO Financieras, impuestos e incentivos, espíritu emprendedor y propensión a la innovación Grandes Empresas PYMES Nuevas empresas tecnológicas Institutos de Investigación Brokers Formación profesional y continúa Educación superior e investigación Investigación del Sector Público Gobierno Políticasde I+D+I Banca, capital de empresa Información Innovación y soporte empresarial Estándares y Normas Consumidores (finales) Productores (intermedios) INTERMEDIARIOS SISTEMA INDUSTRIAL EDUCACIÓN Y SISTEMA DE INVESTIGACIÓN SISTEMA POLÍTICO DEMANDA INFRAESTRUCTURA EL POTENCIAL ALCANCE DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS.......... Fuente: Technopolis 2000 modificado y ampliado por Kuhlmann,S,ISI. CONDICIONES MARCO Financieras, impuestos e incentivos, espíritu emprendedor y propensión a la innovación Grandes Empresas PYMES Nuevas empresas tecnológicas Institutos de Investigación Brokers Formación profesional y continúa Educación superior e investigación Investigación del Sector Público Gobierno Políticas de I+D+I Banca, capital de empresa Información Innovación y soporte empresarial Estándares y Normas Consumidores (finales) Productores (intermedios) INTERMEDIARIOS SISTEMA INDUSTRIAL EDUCACIÓN Y SISTEMA DE INVESTIGACIÓN SISTEMA POLÍTICO DEMANDA INFRAESTRUCTURA EL POTENCIAL ALCANCE DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS.......... Fuente: Technopolis 2000 modificado y ampliado por Kuhlmann,S,ISI.
  95. 95. PricewaterhouseCoopers September 2005 95 PriceWaterhouseCoopers EMPRESAS ADMINISTRACIÓN UNIVERSIDADES Y OTROS CENTROS GENERADORES DE CONOCIMIENTO MODELO ESTATISTA EMPRESA S ADMINISTRACIÓN UNIVERSIDADES Y OTROS CENTROS GENERADORES DE CONOCIMIENTO MODELO LAISSEZ-FAIRE (ESFERAS SEPARADAS) MODELO TRIPLE HÉLICE ADMINISTRACIÓN EMPRESAS UNIVERSIDADES Y OTROS CENTROS GENERADORES DE CONOCIMIENTO Los tres modelos de Etzkowitz
  96. 96. PricewaterhouseCoopers September 2005 96 PriceWaterhouseCoopers ADMINISTRACIÓN EMPRESAS UNIVERSIDADES Y OTROS CENTROS GENERADORES DE CONOCIMIENTO ELEMENTOS DE LA GESTIÓN DE LA INTERFASE: • Puesta en contacto de los distintos agentes del complejo Administración- Empresas-Universidades y otros centros generadores de conocimiento • Negociar contratos • Interacciones con otros posibles socios tanto en el gobierno como en las empresas para llegar a acuerdos: empresas de capital riesgo, etc. • Estímulo interacciones empresa-Universidades y otros centros generadores de conocimiento El modelo de la triple hélice
  97. 97. PricewaterhouseCoopers September 2005 97 PriceWaterhouseCoopers NUEVA UNIVERSIDAD DEL SIGLO XXI NUEVAS EMPRESAS DEL SIGLO XXI NUEVA ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO XXI 1. Universidad Emprendedora 2. Nueva misión de la Universidad: contribuir al desarrollo económico 3.  Nueva estructura organizativa: departamentos interdisciplinares, nuevas disciplinas, aumento del espacio social, generación de empresas ligadas a los nuevos conocimientos 1. Empresas basadas en el conocimiento 2. Nueva misión de las empresas 3. Nueva estructura organizativa: proyecto de cooperación, centros empresariales de alta tecnología en las proximidades de las Universidades La Universidad y las nuevas empresas necesitan una nueva administración que impulse que las infraestructuras tecnológicas y científicas estén integradas en la estructura productiva. Distintos roles para las Universidades, empresas y Administración
  98. 98. PricewaterhouseCoopers September 2005 98 PriceWaterhouseCoopers “La difusión es el proceso por el cual la innovación se comunica a través de ciertas cadenas a lo largo del tiempo entre los miembros de un sistema social” Everett Rogers, Diffusion of Innovations ¿Qué representa la difusión de la innovación en el sector sanitario? El sistema sanitario está continuamente evolucionando. Cambios en: • Tecnologías • Modelos de aseguramiento • Sistemas de información • Cambios regulatorios • Acuerdos institucionales Actúan de forma permanente en el sistema Pero tanto a los profesionales como a las organizaciones no les gusta el cambio, que es doloroso y genera incertidumbre Tensión A favor innovación, industria farmacéutica, sistemas de imagen, dispositivos médicos, software, profesionales,… Evitando la innovación, barreras a la innovación, certificados de necesidad, dificultando el reembolso,…
  99. 99. PricewaterhouseCoopers September 2005 99 PriceWaterhouseCoopers ¿Merece la pena el avance tecnológico?
  100. 100. PricewaterhouseCoopers September 2005 100 PriceWaterhouseCoopers • Avances no lineales • Proceso gradual e incremental de desarrollo del producto • Continuada innovación en el producto, tras su introducción en la práctica médica • Mejora del producto, a través de la utilización y sugerencias de los clínicos • Refinamientos del producto impulsados por los avances en otros sectores • Importancia de la experiencia del usuario en la utilidad del producto Los rasgos de la innovación en la tecnología de dispositivos médicos “Device innovation is essentially revolution through incremental change” Lyle D. Joyce, MD. Minneapolis Heart Institute, 1997
  101. 101. PricewaterhouseCoopers September 2005 101 PriceWaterhouseCoopers Los stakeholders en sanidad • La incorporación de una innovación en sanidad requiere la actuación de muchos stakeholders. Su intervención varía en relación con la tecnología a incorporar • Una corta lista de stakeholders es: -  Los agentes políticos y reguladores, que evalúan la seguridad y eficacia de la tecnología -  Los pagadores, aseguradores públicos y privados, que deciden si pagan o no por el uso de una tecnología -  Las instituciones sanitarias, que facilitan la introducción de la tecnología -  Los médicos, que suelen ser los prescriptores finales -  Los pacientes, que deben conocer bastante sobre la tecnología para dar consentimiento y, en su caso, exigir su uso -  Los representantes de las compañías fabricantes, que pueden ser importantes agentes del cambio
  102. 102. PricewaterhouseCoopers September 2005 102 PriceWaterhouseCoopers 1.  Ventaja relativa 2.  “Ensayabilidad” 3.  Observabilidad 4.  Canales de comunicación 5.  Grupos homogéneos 6.  Ritmo de innovación/reinvención 7.  Normas, roles y redes sociales 8.  Líderes de opinión 9.  Compatibilidad 10. Infraestructura Cain y Mittman, 2002 Las diez dinámicas de la difusión de la innovación en sanidad
  103. 103. PricewaterhouseCoopers September 2005 103 PriceWaterhouseCoopers Análisis DAFO empresas de tecnología médica Fortalezas y Debilidades •  Insuficiente percepción por el sector de que representan la tecnología médica •  Débiles alianzas de largo alcance con el conjunto de elementos del “cluster” de salud •  Insuficiente presencia pública Debilidades •  Representan la tecnología médica •  Buen conocimiento del tejido asistencial del país •  Alianzas con determinados prescriptores •  FENIN •  EUCOMED Fortalezas
  104. 104. PricewaterhouseCoopers September 2005 104 PriceWaterhouseCoopers Análisis DAFO empresas de tecnología médica Oportunidades y Amenazas •  Nuevas estrategias de compra que desplace de la toma de decisiones a los impulsores de la innovación •  Administración poco predispuesta a alianzas •  Mala imagen, como la industria farmacéutica Amenazas •  Medicina cada vez más tecnificada •  Transformación digital del sistema sanitario •  Integración •  Alianza con elementos del “cluster” de salud, particularmente con los impulsores de la innovación •  Posibilidad de colaborar con la Administración en el diseño de nuevos sistemas de compra y de incorporación de la innovación •  Posibilidad de participar en el debate sanitario •  Sector económico en crecimiento •  “New Health economy” Oportunidades
  105. 105. PricewaterhouseCoopers September 2005 105 PriceWaterhouseCoopers Análisis DAFO AMENAZAS •  Nuevas estrategias de compra que desplacen de la toma de decisiones a los impulsores de la innovación •  Administración poco predispuesta a alianzas •  Mala imagen, como la industria farmacéutica Estrategias defensivas Ü  Tratar de neutralizar aquellas iniciativas que desplacen a los impulsores de la innovación de la toma de decisiones Ü  Reforzar las alianzas con los prescriptores Ü  Aumentar la presencia pública Estrategias de supervivencia Ü  Evitar demasiadas iniciativas exclusivamente con la industria farmacéutica OPORTUNIDADES •  Medicina cada vez más tecnificada •  Transformación digital del sistema sanitario •  Integración •  Alianzas con elementos del “cluster” de salud •  Posibilidad de colaborar con la Administración en sistemas de compra Estrategias ofensivas Ü  Colaborar con la Administración en nuevos sistemas de compra Ü  Impulso a la transformación digital y a la integración Ü  Impulso al “cluster” de salud Ü  Refuerzo de FENIN y de la vida asociativa Ü  Reforzar la imagen de abanderados de la innovación y de la mejora de la calidad Ü  Colaborar con las agencias de evaluación de tecnologías Ü  Innovar en nuevas formas de venta Estrategias adaptativas Ü  Estar muy atento a las oportunidades que surjan, particularmente como consecuencia de la transformación digital y de la integración Ü  Reforzar la colaboración con aquellas Administraciones más predispuestas FORTALEZAS •  Representan la tecnología médica •  Buen conocimiento del tejido asistencial del país •  Alianzas con determinados prescriptores •  FENIN •  EUCOMED DEBILIDADES •  Insuficiente percepción por el sector de que representan la tecnología médica •  Débiles alianzas de largo alcance con el conjunto de elementos del “cluster” de salud •  Insuficiente presencia pública
  106. 106. PricewaterhouseCoopers September 2005 106 PriceWaterhouseCoopers Código genético No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que ésta esté dañada. Reinicie el equipo y, a continuación, abra el archivo de No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que ésta esté dañada. Reinicie el equipo y, a continuación, abra el archivo de No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que ésta esté dañada. Reinicie el equipo y, a continuación, abra el archivo de nuevo. Si sigue apareciendo la x roja, puede que tenga que borrar la imagen e insertarla de nuevo. No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que ésta esté dañada. Reinicie el equipo y, a continuación, abra el archivo de No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que ésta esté dañada. Reinicie el equipo y, a continuación, abra el archivo de No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que ésta esté dañada. Reinicie el equipo y, a continuación, abra el archivo de No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que ésta esté dañada. Reinicie el equipo y, a continuación, abra el archivo de nuevo. Si sigue apareciendo la x roja, puede que tenga que borrar la imagen e insertarla de nuevo. No se puede mostrar la imagen. Puede que su equipo no tenga suficiente memoria para abrir la imagen o que ésta esté dañada. Reinicie el equipo y, a continuación, abra el archivo de Innovación Calidad Alianzas con el tejido investigador Apoyo a los pacientes Servicio a la comunidad TransparenciaParticipación en el debate sanitario Seguridad Impulso al “cluster” de saludo Transformación digital e integración Capacidad de alianzas con la Administración Formación
  107. 107. PricewaterhouseCoopers September 2005 107 PriceWaterhouseCoopers La tensión de la industria de Medical devices TENSIÓN Contención costes de los sistemas sanitarios Necesidad de innovación en medicina Actitud proactiva de la industria de Medical Devices
  108. 108. PricewaterhouseCoopers September 2005 108 PriceWaterhouseCoopers Temas relevantes a abordar •  Evaluación tecnológica •  Guías clínicas •  Modelos más profesionales del compra •  Mayor implicación en los debates en el sector •  Análisis coste/efectividad •  Línea directa con la sociedad •  Alianzas en el sector sanitario
  109. 109. PricewaterhouseCoopers September 2005 109 PriceWaterhouseCoopers Sumario 1.  El HealthCast 2020 2.  Megatendencias del sector sanitario 3.  Tendencias en el sector sanitario español 4.  El sector de las empresas de tecnología médica 5.  El ejemplo del NHS 6.  A modo de conclusión
  110. 110. PricewaterhouseCoopers September 2005 110 PriceWaterhouseCoopers •  Fue la más importante iniciativa llevada a cabo entre el Gobierno británico y la industria de “medical devices” •  Fue creada en octubre de 2003 y el informe final fue publicado en noviembre de 2004 •  El objetivo era el de explorar temas de interés común e identificar oportunidades de cooperación que trajera beneficios a los servicios de salud, a los pacientes y a la industria. •  Fue copresidida por: - Lord Warner, Ministro de Salud - Sir Christopher O’Donnell, CEO de Smith and Nephew La Healthcare Industries Task Force
  111. 111. PricewaterhouseCoopers September 2005 111 PriceWaterhouseCoopers El informe de julio de 2004 Temas abordados: •  Modernización del Device Evaluation Service •  Desarrollo de un centro de Innovación para promocionar la innovación en el NHS •  Pilotar cooperativas como centros académicos de excelencia •  Generar capacidad de I + D en el NHS •  Mejorar la formación de los profesionales en medical devices •  Compras más eficientes e informadas •  Mejores comunicaciones con los pacientes y el público •  Establecer un sistema de información sobre la industria
  112. 112. PricewaterhouseCoopers September 2005 112 PriceWaterhouseCoopers La Task Force británica, 4 grupos de trabajo
  113. 113. PricewaterhouseCoopers September 2005 113 PriceWaterhouseCoopers Las recomendaciones de la Task Force
  114. 114. PricewaterhouseCoopers September 2005 114 PriceWaterhouseCoopers Sumario 1.  El HealthCast 2020 2.  Megatendencias del sector sanitario 3.  Tendencias en el sector sanitario español 4.  El sector de las empresas de tecnología médica 5.  El ejemplo del NHS 6.  A modo de conclusión
  115. 115. PricewaterhouseCoopers September 2005 115 PriceWaterhouseCoopers Una actitud proactiva hacia el sector sanitario de las empresas de tecnología médica es necesario no sólo para su desarrollo empresarial, sino para la modernización del conjunto del sector sanitario. A modo de conclusión
  116. 116. PwC*connectedthinking Para bajar de Internet el resumen ejecutivo www.pwc.com/healthcare

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