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El reto de la comercialización turística de los destinos

El experto en turismo, Kevin Salvador, explica como los gestores de destinos deben implementar estrategias que les permitan maximizar su posicionamiento (on-line y off-line) empleando para ello tanto plataformas de reserva, propias y de terceros, alineando así la estrategia turística del destino con sus objetivos de marketing.
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El reto de la comercialización turística de los destinos

  1. 1. 1 El reto de la comercialización turística de los destinos I N V A T · T U R B E N I D O R M KEVIN SALVADOR MOLLOY
  2. 2. 2 Graduado en Turismo por la Universitat Jaume I de Castelló (2001) Máster en Planificación y gestión de destinos turísticos con especialidad en productos turísticos por la EUTDH-UAB (2003). E X P E R I E N C I A F O R M AC I Ó N Planificación estratégica y de marketing de destinos turísticos. Modelos de desarrollo de productos turísticos segmentados. Desarrollo de soluciones de comercialización para destinos turísticos. Kevin Salvador Molloy Consultor planificación, marketing y desarrollo de producto Asesor de presidencia en la Diputación de Castellón
  3. 3. 3 Í N D I C E 1. EL PAPEL DE LOS GESTORES DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS INTELIGENTES EN LA COMERCIALIZACIÓN 2. PRINCIPALES RETOS DE LA COMERCIALIZACIÓN TURÍSTICA DE LOS DESTINOS 3. CASOS DE REFERENCIA: LA CLAVE DEL ÉXITO O DEL FRACASO
  4. 4. 4 EL PAPEL DE LOS GESTORES DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS EN LA COMERCIALIZACIÓN 1 A. Consideraciones de partida B. Si no lo puedo comprar, no existe C. Quien controla la comercialización y distribución turística actualmente D. Cómo evaluar la penetración en el mercado de nuestros productos
  5. 5. 5 “¿Cuál debe ser el papel de los destinos en la comercialización turística?” E L P A P E L D E L O S G E S T O R E S D E L O S D E S T I N O S T U R Í S T I C O S E N L A C O M E R C I A L I Z A C I Ó N 1
  6. 6. 6 CONSIDERACIONES DE PARTIDA Antes de hacer cualquier aproximación a las estrategias de comercialización, debemos alcanzar una comprensión amplia de las características de la oferta del destino: características de la oferta, grado de innovación en la comercialización… N I V E L D E T U R O P E R A C I Ó N D E L D E S T I N O C A R AC T E R Í S T I C A S D E L A O F E R TA D E L D E S T I N O N E C E S I D A D D E L D E S T I N O D E I N C I D I R E N E N S U P O S I C I O N A M I E N T O Qué necesidad tiene realmente el destino de desarrollar acciones dirigidas a modificar el posicionamiento turístico del mismo mediante el impulso o estimulo al desarrollo de nuevos productos turísticos. Cabe tener en cuenta las diferencias substanciales que existen entre los destinos que se caracterizan por una mayor relevancia de los TTOO en su mix de comercialización y los destinos que, por contra, cuenta con poca incidencia de estos
  7. 7. 7 SEGUN EL GRADO DE TUROPERACIÓN ALTO GRADO Deberán poner el énfasis en desarrollar estrategias dirigidas a incidir sobre el canal de distribución como AAVV, TTOO, prescriptores, etc.,… • Famtrips con AAVV y TTOO para incidir directamente en los canales de comercialización y distribución • Blogtrips, presstrips para incidir en los generadores de opinión • Workshops, como mecanismo para BAJO GRADO Los destinos donde la turoperación tiene una menor importancia pueden aprovechar este vacío para desarrollar iniciativas de comercialización basadas en; • Co-marketing con OTAs y portales turísticos, etc., .… • Implementar herramientas propias de comercialización. CONSIDERACIONES DE PARTIDA
  8. 8. 8 CONSIDERACIONES DE PARTIDA CARACTERÍSTICAS DE LA OFERTA S E G Ú N S U C A P A C I D A D La capacidad de los alojamientos (en particular) y de cualquier servicio turístico del destino, tiene un claro impacto en su capacidad de hacer uso de herramientas de comercialización multicanal o su presencia en distintas plataformas de comercialización. S E G Ú N S U S C A N A L E S D E C O M E R C I A L I Z A C I Ó N Al abordar cualquier estrategia de comercialización desde la gestión del destino, resulta fundamental conocer las herramientas y canales de comercialización empleados en la actualidad por el sector privado. SEGÚN SU GRADO DE TECNIFICACIÓN COMERCIAL Los negocios familiares y/o PYMES del sector, en contraposición con las grandes empresas, suelen tener mayores dificultades para gestionar las nuevas herramientas y plataformas de comercialización así como de asumir< su presencia en múltiples plataformas de forma simultánea.
  9. 9. 9 CONSIDERACIONES DE PARTIDA NECESIDAD DE INCIDIR EN POSICIONAMIENTO Mediante el desarrollo de nuevos productos turísticos segmentados, los gestores de destinos buscan impulsar la comercialización y llegada al mercado de estos productos con los que buscan: D I V E R S I F I C A R Ampliar la cartera de productos/servicios haciendo el destino atractivo a nuevos mercados/segmentos objetivo, distintos de los tradicionales, con el fin de reducir la dependencia de determinados mercados y/o canales de comercialización/distribución. D E S E S T A C I O N A L I Z A R Crear nuevos atractivos y reclamos en el destinos que sean capaces de atraer visitantes en temporada baja y que permitan “alargar” la temporada y/o captar nuevos segmentos de mercado que ayuden a desestacionalizar la actividad turística en el destino
  10. 10. 10 “Pero… ¿Qué capacidad 1enen realmente los des1nos de incidir en su posicionamiento?”
  11. 11. 11 “Si no lo puedo comprar, no existe” Si nuestros clientes potenciales no nos encuentra allí donde tradicionalmente compran sus servicios/productos turísticos (INTERNET), es como si Nuestro Destino NO EXISTIERA.
  12. 12. 12
  13. 13. 13 A pesar de la proliferiación de platadormas y herramientas, gracias a la tecnología, estamos asistiendo a una homogeneización de la oferta turística on-line. A. GDS y grandes plataforma de integración XML-ODD acaparan gran parte de la presencia on-line de oferta turística… B. Gran parte de las OTA comparten el origen de sus disponibilidades a través de integraciones XML con Bancos de Camas y GDS C. Irrumpen con fuerza plataformas como AIRBNB Un sistema cada vez más complejo y una oferta cada vez más homogénea
  14. 14. 14 “Las agencias de viaje online comercializan la oferta a través de Internet facilitando que los establecimientos hoteleros tengan presencia en los lugares de origen de los viajeros.”. OTA “Se trata de portales web que proporcionan conectividad directa a los consumidores, ofreciéndoles vuelos, alojamientos o servicios complementarios (alquileres automóviles, etc).” IDS “Constituye el mayor banco de datos de servicios turísticos a nivel mundial, en el que los hoteles, líneas aéreas, cruceros, empresas de actividades turísticas y touroperadores comparten información para la gestión comercial tanto offline como online” GDS
  15. 15. 15 “eDreams, Rumbo, logitravel, TravelGenio, Atrapalo”. OTA Booking o Lastminute IDS “Amadeus, Sabre, Galileo y Worlspan GDS
  16. 16. 16 Metabuscadores “Los comparadores no son un canal de distribución al uso, sino más bien unos espacios asimilados a los modelos publicitarios basados en el coste por clic.”
  17. 17. 17 Channel manager “Sirve fundamentalmente para gestionar todo el inventario desde una misma plataforma que lo distribuye por todos los canales de distribución (WEB, OTAs…) compatibles con dicho “channel manager”.
  18. 18. 18 Bancos de camas “Los bancos de camas, al igual que lo hacen las plataformas on line de venta directa de hoteles, aglutinan cientos de miles de hoteles y han basado su desarrollo en el modelo B2B siendo los proveedores de buenas parte de las OTA del mercado”
  19. 19. 19 Caso de estudio En el marco del Plan Estratégico y de Marketing del DESTINO ”X”, analizamos el posicionamiento turístico “real” de las diferentes estrategias de producto del municipio en los deferentes canales y plataformas de comercialización on-line GASTRONÓMICO CULTURAL FAMILIAR A N Á L I S I S D E P O S I C I O N A M I E N T O P O S I C I O N A M I E N T O B U S C A D O Edreams Rumbo Logitravel Travelgenio Atrapalo LastMinute MuchoViaje Viajar.com Viajes El Corte Inglés Expedia Weekedndesk Booking.com
  20. 20. 20 CONCLUSIONES DEL POSICIONAMIENTO TURÍSTICO DE DESTINO “X” El posicionamiento de la oferta segmentada y diferenciada por la que DESTINO “X” quiere posicionarse y diferenciarse casi no tiene presencia en ninguna de estas plataformas, salvo la tradicional oferta de alojamiento (hoteles y apartamentos mayoritariamente). En este sentido, la presencia es mucho más fuerte en los alojamientos pertenecientes a cadenas que en la de la oferta perteneciente pequeños propietarios. La estrategia de promoción turística dirigida a la mejora del posicionamiento segmentado por productos y mercados está teniendo un éxito limitado al efecto directo de las acciones de comunicación y promoción que se hace. La discordancia entre lo que se promociona y lo que se puede comprar realmente en el mercado, genera un efecto contraproducente que puede, incluso, echar por tierra lo conseguido desde la promoción y la gestión turística del destino. En otras palabras, DESTINO “X” como destino turístico está generando (desde la promoción) unas expectativas que, en la mayoría de los casos genera frustración en el mercado para que los usuarios no pueden comprar este producto.
  21. 21. 21 ENTONCES ¿¿DE QUE SIRVE LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTO Y PROMOCIÓN DEL DESTINO??
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  23. 23. 23 “Probablemente la única opción para incidir, de forma efectiva, en el posicionamiento de los destinos pasa por desarrollar iniciativas propias de comercialización”
  24. 24. 24 RETOS DE LA COMERCIALIZACIÓN DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS 2 A. Microsegmentación vs turoperación B. Implicación del sector en el proyecto de comercialización del destino C. Medición y evaluación de resultados (ROI)
  25. 25. 25 MICROSEGMENTACIÓN VS TUROPERACIÓN “Impulsar la diferenciación de la oferta turística destino y el desarrollo de productos turísticos aptos para su comercialización”. OBJETIVOS “Contar con la participación del sector privado del destino y los agentes sectoriales que van a permitir alcanzar el éxito de la estratègia” REQUISITOS
  26. 26. 26 “El proyecto de comercialización debe basarse en la aplicación de soluciones que simplifiquen o, cuanto menos, no compliquen la gestión comercial de los participantes”. TÉCNICAMENTE ADECUADO “En el marco del enfoque general de los Destinos Inteligentes, cualquier acción de comercialización que se desarrollo requiera de la aplicación de un modelo participativo basado en dinámicas de Club de Producto” PARTICIPATIVO GARANTIZAR LA IMPLICACIÓN DEL SECTOR PRIVADO “La definición de la estrategia de comercialización debe responder al desarrollo de productos potencialmente atractivos para el sector” ATRACTIVO
  27. 27. 27 Medición y evaluación de resultados (ROI) desde el prisma de los productos microsegmentados El proyecto de comercialización del destino debe poner en valor todos los elementos de evaluación de resultados, considerando para ello tanto aspectos económicos como de comunicación y posicionamiento: El sector privado siempre primará la valoración del éxito de la estrategia en base al retorno económico directo, por lo que deberemos tener un control sobre estas métricas, que además combinaremos con aspectos vinculados a comunicación y posicionamiento:
  28. 28. 28 CASOS DE REFERENCIA: LA CLAVE DEL ÉXITO O EL FRACASO 3 A. Els Ports B. San Sebastian Turismo C. Catalunya Experience
  29. 29. 29 "El desarrollo de plataformas propias de comercialización para destinos viene siendo habitual en los últimos años, aunque no siempre con el acierto necesario para garantizar el éxito de este tipo de proyectos” “Influyen factores como la obsolescencia tecnológica, la falta de recursos humanos capacitados para la gestión de estas herramientas o la falta de previsión de aspectos legales relativos a la comercialización“
  30. 30. 30 www.elsports.es ANTECEDENTES “En el marco del Plan de Gobernanza y Dinamización Turística de la Comarca de Els Ports se desarrollo un portal de comercialización con desarrollo propio a medida. Siendo un destino poco maduro y sin gestión empresarial excesivamente profesinalizada, se cometió el error de no contar con la participación de un operador para la comercialización paquetizada y la gestión comercial de la plataforma” CLAVES Venta de actividades, alojamientos y servicios. Cuenta con Chanel manager de alojamientos. Venta NO paquetizada. Ausencia de gestión comercial, internalizada o externalizada. AUSENCIA Comercialización en el punto de venta. SIN Personal cualificado para la gestión
  31. 31. 31 www.sansebastianturismoa.eus ANTECEDENTES “Plataforma con una experiencia acumulada de varios años, ha pasado por varios modelos de gestión, clara muestra de la apuesta decidida del destinos por incidir en la comercialización segmentada e incidir así en la comercialización de forma directa. Actualmente se basa en un modelo de externalización integral en el que se adjudica la prestación de la herramienta tecnológica conjuntamente con la operación de los servicios y el desarrollo de productos.” CLAVES Venta de actividades, alojamientos y servicios. Cuenta con integraciones XML para venta de alojamientos propias del operador. Venta paquetizada Adjudicada a una agencia de viajes “Mm” Comercialización Punto de Venta
  32. 32. 32 www.experience.catalunya.com ANTECEDENTES “Apuesta innovadora de Turisme de Catalunya por la promoción y la comercialización de las propuestas experienciales de la Comunidad. El modelo se basa en la contratación del servicio tecnológico a un proveedor especializado. Está concebido como un Marketplace en el que cada proveedor da de alta su ”servicios/productos” para su comercialización. No existe intermediación y el pago se puede realizar ” CLAVES Venta de actividades. Sin integraciones XML. Venta individual. Sin intermediación de ningún tipo. Permite que la transacción se haga con el TPV del prestador. Comercialización en el Punto de Venta: red de oficinas de turismo.
  33. 33. 33 www.turismodecastellon.com ANTECEDENTES “Castellón es un destino poco conocido, eminentemente nacional, sin gran incidencia de la turoperación por lo que tiene dificultades de atracción internacional. Gran potencial de crecimiento por nichos de producto experiencial. El objetivo del nuevo portal es incidir en la presencia en el mercado precisamente de esos productos, inicialmente en comercialización B2C, pero con un desarrollo abierto y escalbale.” CLAVES PRODUCTO MÍNIMO VIABLE Inversión en desarrollo tecnológico básico CRS. Integraciones de compra XML, bancos de camas, vuelos y receptivos (producto local). Contrato con operador (agencia) para gestión de plataforma, desarrollo de experiencias y paquetización. Venta individualizada y paquetizada. DESARROLLO ESCALABLE
  34. 34. 34 MUCHAS GRACIAS KEVIN SALVADOR MOLLOY k.salvador@singular-plural.com O R G A N I Z A N :

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