Gestão da Educação Especial

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V Seminário Regional- Direito à Diversidade Educação Inclusiva
Formação de Gestores e Educadores
21 a 24 de junho de 2010.
Rio Verde-GO

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Gestão da Educação Especial

  1. 1. V Seminário Regional- Direito à Diversidade Educação Inclusiva Formação de Gestores e Educadores 21 a 24 de junho de 2010. Rio Verde-GO
  2. 2. MS. Sandra Isabel Chaves Diretora do Instituto Consciência GO
  3. 3. FONTE <ul><li>Duk, Cynthia. Educar na diversidade : material de formação docente / organização : Cynthia Duk. – Brasília : Ministério da Educação, Secretaria de Educação Especial, 2005. 266 p. </li></ul>
  4. 4. <ul><li>Prática da gestão escolar </li></ul><ul><li>Gestão escolar diz respeito às atividades de planejamento, execução e avaliação que dirigentes e professore(a)s precisam desenvolver para levar adiante seus projetos educacionais e curriculares. </li></ul><ul><li>A execução de um plano é, por natureza, um processo dinâmico e flexível, que exige liderança e talento político. </li></ul><ul><li>No processo de mudança para escolas inclusivas, um dos fatores essenciais para progredir é o estilo de gestão participativa e democrática, no qual se trabalha com as pessoas, apoiando os progressos e as dinâmicas próprias de cada escola e de cada um de seus integrantes. </li></ul><ul><li>Os professore(a)s assumem responsabilidades diretas em relação às mudanças, às funções e tarefas que lhes competem, bem como aos resultados de suas ações. </li></ul>Políticas Públicas- Gestão da Educação Especial na perspectiva da Educação Inclusiva.
  5. 5. Prática da gestão escolar <ul><li>Um estudo realizado com diversas escolas, Ainscow (2000) descreve, com base em cinco categorias, as lições extraídas pelos professore(a)s na gestão de mudanças na escola: </li></ul><ul><li>• Comunicar-se com as pessoas </li></ul><ul><li>• Adotar uma perspectiva geral da escola </li></ul><ul><li>• O apoio mútuo </li></ul><ul><li>• Manter o ímpeto </li></ul><ul><li>• Supervisionar o ritmo do processo de mudança </li></ul><ul><li>• Criar um clima propício ao desenvolvimento profissional. </li></ul>
  6. 6. Comunicar-se com as pessoas <ul><li>Professores estavam conscientes de estabelecer e manter positivas relações de trabalho com seus colegas; </li></ul><ul><li>Se esforçaram para incluir professores que não estavam convencidos da idéia da mudança; </li></ul><ul><li>Buscar que a escola progrida proporcionar melhores níveis de aprendizagem a seus aluno(a)s; </li></ul><ul><li>Professores aprendendo a trabalhar com adultos; melhorando suas habilidades sociais. </li></ul><ul><li>Professores sentiram não estar suficientemente preparados e que precisavam melhorar suas habilidades sociais. </li></ul>
  7. 7. Adotar uma perspectiva geral da escola <ul><li>Para ter êxito em suas iniciativas de aperfeiçoamento, precisavam adquirir uma visão geral da escola, de seus projetos e programas. Necessidade de compartilhar sua apreciação com os outros. </li></ul>
  8. 8. O apoio mútuo <ul><li>Contar com o apoio da família e da equipe escolar é fundamental para desenvolver a confiança e o envolvimento no processo de mudança. </li></ul><ul><li>O tempo é valioso... Todos os professore(a)s reconheciam que, para alcançar êxito nas mudanças propostas, seria preciso dedicar-lhes mais tempo do que aquele de que dispunham. </li></ul><ul><li>O recurso permite incorporar mais pessoas, obter materiais, desenvolver condições básicas de acessibilidade e ter acesso a uma melhor formação, a fim de enfrentar os desafios encontrados na escola e na sala de aula. </li></ul>
  9. 9. Manter o ímpeto <ul><li>Os docentes tratavam de conservar o impulso inicial utilizando sistemas de comunicação formal e informal. </li></ul><ul><li>Dentre os meios formais preparavam relatórios sobre o progresso e apresentavam nos conselhos de professore(a)s e nas reuniões da equipe. </li></ul><ul><li>No plano informal, utilizavam formas de comunicação em grupo ou individualmente, nos momentos de descanso ou ao término da jornada escolar. Ao que parece, conversar era um processo que fazia parte do plano de aperfeiçoamento. </li></ul>
  10. 10. Supervisionar o ritmo do processo de mudança <ul><li>Os professore(a)s reconheceram a importância da supervisão dos processos que estavam ocorrendo e da forma como se implementavam os projetos em cada escola. </li></ul><ul><li>Revisavam os progressos, preparavam relatórios sobre as atividades realizadas e avaliar o ritmo de seus respectivos projetos. Alguns manifestaram preocupação com a excessiva pressão que tais processos exerciam sobre eles e seus colegas. </li></ul><ul><li>Todos concordavam em que a gestão da mudança exigia superar dificuldades e enfrentar contratempos. </li></ul>
  11. 11. Criar um clima propicio ao desenvolvimento profissional <ul><li>Ao longo da implementação do projeto, os docentes trabalharam da seguinte forma: </li></ul><ul><li>As escolas contavam com instâncias de formação para promover o projeto, envolviam os colegas e os capacitavam a colocar em prática as mudanças necessárias. </li></ul><ul><li>Promoviam-se reuniões nas escolas, já que por meio delas trocavam idéias, socializavam os problemas e faziam acordos. </li></ul><ul><li>Decisões foram tomadas com a participação de docentes, gestore(a)s e também entre estes dois grupos. </li></ul><ul><li>Na implementação do projeto era necessário lidar com as discordâncias de certos grupos ou pessoas que não desistiam de suas posições, tornando necessária a mediação para solução dos conflitos. </li></ul>
  12. 12. A liderança na Escola <ul><li>Este esforço para obter consenso e inspirar a mudança relaciona-se com o conceito de liderança, entendido como o conjunto de processos utilizados para influenciar grupos de docentes no sentido de somar esforços para realizar objetivos comuns. </li></ul><ul><li>A mudança de ênfase no papel de lideres dentro das organizações escolares distancia-se dos conceitos tradicionais de hierarquia e controle e orientam-se fundamentalmente para enfoques que enfatizam a participação, o compromisso e a responsabilidade comum pelos resultados. </li></ul>
  13. 13. <ul><li>Nas escolas, esta mudança da visão acerca da liderança tem levado a revisar o estilo de gestão e a forma como a liderança poderia ser exercida de maneira mais compartilhada. </li></ul><ul><li>Uma liderança eficaz da equipe gestora das escolas aposta em dar respostas às necessidades de todos os estudantes. </li></ul><ul><li>Os líderes devem servir de modelo aos membros da comunidade escolar. Isto significa que devem ter coerência entre o que falam e o que fazem, que estão empenhados nas mudanças e iniciativas e que consideram o processo de inclusão prioritário para o desenvolvimento da escola. </li></ul><ul><li>Análise da Liderança na Escola </li></ul>
  14. 14. INDICADORES Nota de 1-7 1. Cada integrante da comunidade escolar tem seu papel e suas atribuições bem definidos 2. A equipe gestora da escola e o corpo docente responsabilizam-se pelos resultados de suas ações. 3. As situações difíceis são resolvidas em conjunto. 4. Existe um clima de confiança, a capacidade individual é reconhecida , com base na qual são delegadas as respectivas tarefas. 5. As opiniões e os interesses do pessoal docente e não docente (estudantes, funcionários, etc.) são levados em conta na organização da escola. 6. Os docentes são informados e participam das decisões institucionais. 7. Os docentes têm graus de autonomia nas decisões sobre questões curriculares.
  15. 15. INDICADORES Nota de 1-7 8. Os aluno(a)s conhecem seus direitos e deveres. 9. Os aluno(a)s responsabilizam-se por seus próprios atos. 10. Os aluno(a)s dispõem de instâncias de participação no projeto educativo. 11. Os aluno(a)s contam com uma organização estudantil através da qual canalizam suas idéias e inquietudes. 12. A família mantém-se informada e participa do projeto educativo. 13. As famílias são ouvidas em suas demandas e necessidades. 14. As famílias colaboram no processo educativo. 15. O pessoal não docente participa das reuniões de caráter geral da escola.
  16. 16. A natureza da mudança <ul><li>Refletindo sobre nossas tentativas de incorporar novas idéias ou formas de trabalho na escola, identificamos os seguintes conceitos: </li></ul><ul><li>Mudança é aprendizagem. </li></ul><ul><li>Mudança é processo, não sucesso. </li></ul><ul><li>Mudança leva tempo. </li></ul><ul><li>Mudança pode causar confusão. </li></ul><ul><li>Mudança pode ser algo doloroso. </li></ul>
  17. 17. Mudança é aprendizagem <ul><li>As escolas deveriam ser locais onde os professore(a)s aprendam a partir da experiência, da mesma maneira como eles esperam que seus aluno(a)s aprendam com as tarefas e atividades que realizam. </li></ul><ul><li>De fato, podemos afirmar, inclusive, que os professore(a)s que consideram estar aprendendo na sala de aula têm maiores possibilidades de facilitar a aprendizagem de seus aluno(a)s. </li></ul>
  18. 18. Mudança é um processo, não um sucesso <ul><li>No que se refere à introdução de mudanças significativas, que impliquem a adoção de novas maneiras de pensar e de formas diferentes de trabalhar na sala de aula, é importante observar que aí se trata, na verdade, de um processo, não de um sucesso. </li></ul><ul><li>Pouco a pouco, se os resultados da mudança tiverem sido satisfatórios, desenvolve-se confiança e um melhor nível de aceitação pessoal. </li></ul>
  19. 19. Mudança demanda tempo <ul><li>A pressão exercida em função de prazos demasiadamente curtos ou pelo desconhecimento da inovação proposta é passível de produzir tensões, ansiedade e reações negativas ao projeto. </li></ul><ul><li>Resultados de pesquisas realizadas por psicólogos sociais indicam que, em organizações tão complexas como as escolas, a integral aceitação de um novo tipo de trabalho pode demorar de três a cinco anos. No entanto, os prazos de implementação exigidos costumam ser menores. </li></ul>
  20. 20. Mudança pode causar confusão <ul><li>Não se deve esquecer, porém, que, na prática, este longo processo de aprendizagem chamado “mudança” quase sempre se torna fonte de confusão. </li></ul><ul><li>Quando as pessoas pretendem relacionar novas idéias e formas de trabalho com suas experiências, preferências e preconceitos pessoais, costumam transformá-las em algo mais aceitável, adaptando o propósito original, o que pode converter-se em algo muito diferente ao final do processo. </li></ul>
  21. 21. Mudar pode ser doloroso <ul><li>De maneira geral, os seres humanos preferem permanecer como estão. Mudar exige correr riscos, portanto, é preferível evitá-lo. </li></ul><ul><li>É muito mais seguro “ficar na mesma”. Além do mais, aceitar algo novo significa, muitas vezes, desligar-se de outra situação. E isto pode ser doloroso. </li></ul>
  22. 22. Obstáculos à mudança <ul><li>Quais são, então, os obstáculos que podem surgir, quando os professore(a)s tentam aprender novas idéias e introduzir novas maneiras de trabalhar? </li></ul><ul><li>Às mudanças podem opor-se vários tipos de obstáculo: </li></ul><ul><li>Falta de compreensão : Para aceitar uma nova forma de trabalho, é necessário compreender, em que consiste, qual é o seu propósito, por quê e como é. Sem tal compreensão, é provável que o interesse seja limitado e o esforço inexistente. </li></ul><ul><li>Para alguns professore(a)s é difícil manifestar suas dúvidas ou admitir sua falta de compreensão, o que, portanto, faz com que o projeto comece a ser implementado sem que todos tenham interiorizado suas conseqüências. </li></ul><ul><li>É possível que aqueles que coordenam a adoção de novos projetos em uma escola, agravem este problema, em virtude de seu próprio entusiasmo, impondo um ritmo não adequado ao da maioria dos docentes. </li></ul>
  23. 23. Obstáculos à mudança <ul><li>Falta das aptidões necessárias: É possível, ainda, que o ritmo de implementação imposto pelos coordenadores não dê espaço para adquirir as aptidões necessárias e isto resulte em um clima de tensão e dificuldades. </li></ul><ul><li>Atitudes predominantes: Os principais obstáculos para a superação desses problemas são aqueles produzidos em nossa própria mente: atitudes negativas. </li></ul><ul><li>Insuficiência de recursos: As tentativas de inovação podem ser facilmente frustradas,caso não se disponha dos recursos necessários. Mudanças exigem dedicar tempo à análise e ao intercâmbio de opiniões, mas, se os docentes tiverem uma carga horária muito pesada, este aspecto passa a ser um fator dissuasivo. </li></ul>
  24. 24. <ul><li>Organização inadequada: Por vezes, quando um projeto apresenta dificuldades, estas se devem ao fato de a organização geral da instituição ou as modalidades de organização de algumas turmas impedirem a aceitação de novas formas de trabalho. </li></ul><ul><li>Essa lista de cinco possíveis obstáculos à mudança pareça desestimulante... A mudança é possível? </li></ul><ul><li>Sim, claro, é possível, já que cada um deles pode ser superado, a partir do reconhecimento de sua existência. </li></ul>
  25. 25. Dez Elementos Críticos para a Criação de Comunidades de Ensino Inclusivo e Eficaz. <ul><li>C. Beth Schaffner e Barbara E. Buswell. In : STAINBACK, Susan e STAINBACK, William. Inclusão: Um guia para educadores. Porto Alegre: Artes Médicas, 1999. </li></ul>
  26. 26. Primeiro Passo: Desenvolver uma filosofia comum e um plano estratégico <ul><li>O primeiro passo para a criação de uma escola inclusiva de qualidade é estabelecer uma filosofia da escola baseada nos princípios democráticos e igualitários da inclusão, de inserção e da previsão de uma educação de qualidade para todos os alunos; </li></ul><ul><li>Uma vez definida a declaração da missão da escola e estabelecido o plano estratégico para a inclusão, dá- se início à implementação da reforma da escola </li></ul>
  27. 27. Segundo Passo: Proporcionar uma liderança forte <ul><li>A condução de uma escola inclusiva requer uma crença pessoal de que todas as crianças podem aprender e um compromisso de proporcionar a todas as crianças igual acesso a um currículo básico rico e a uma instrução de qualidade. </li></ul><ul><li>Um diretor deve ser firme e resoluto, no enfrentamento dos desafios e no apoio às interações e aos processos que se compatibilizam com a filosofia da escola e apoiando todos os alunos. </li></ul><ul><li>Se um diretor de escala transmite ambivalência com relação às políticas de inclusão e de defesa de todos os aluno , os membros da sua equipe também vacilarão e o ensino inclusivo não terá êxito. </li></ul>
  28. 28. Terceiro Passo: Promover culturas no âmbito da escola e da turma que acolham, apreciem e acomodem a diversidade. <ul><li>As escolas são microcosmos da sociedade; elas espelham aspectos, valores, prioridades e práticas culturais tanto positivos quanto negativos que existem fora de seus muros. São também áreas de treinamento em que os membros mais jovens da sociedade desenvolvem atitudes, interesses e habilidades que são usadas durante toda a sua vida. </li></ul><ul><li>O pessoal da escola nem sempre reconhece que, para educar a criança como um todo, é preciso que se cuide das necessidades de aceitação, da inserção e de amizades dos alunos. </li></ul><ul><li>“ Se um aluno não se sente conectado, é como se não estivesse inserido.” </li></ul>
  29. 29. Quarto Passo: Desenvolver redes de apoio <ul><li>Com a mudança de paradigma para a prestação de serviços de apoio, é importante desenvolver redes de apoio na escola tanto para professores quanto para alunos que precisem de estímulo e de assistência. </li></ul><ul><li>Uma equipe de apoio é um grupo de pessoas que se reúne para debater, resolver problemas e trocar idéias, métodos, técnicas e atividades para ajudar os professores e/ ou alunos a conseguirem o apoio de que necessitam para serem bem- sucedidos em seus papéis. </li></ul><ul><li>Duas grandes vantagens de envolver os alunos em equipes são que eles estão disponíveis para proporcionar situações amigáveis e de aceitação, assim como assistência e encorajamento. </li></ul><ul><li>Designar uma pessoa para atuar como “facilitadora” da inclusão. O facilitador literalmente tem a tarefa de encorajar as redes naturais de amizade e apoio nas classes de educação regular. </li></ul>
  30. 30. Quinto Passo: Usar processos deliberativos para garantir a responsabilidade <ul><li>Estabelecer processos contínuos para garantir o planejamento e a monitoração eficientes, efetivos e constantes para os alunos. </li></ul><ul><li>Os elementos- chaves para o sucesso envolvem o reconhecimento: </li></ul><ul><li>Da importância de um processo de planejamento deliberado contínuo, que não seja apenas um evento isolado, anual ou semestral; </li></ul><ul><li>Da importância de focalizar –se as potencialidades dos alunos; </li></ul><ul><li>Incluir os pais e alunos como membros participantes do apoio; </li></ul><ul><li>A importância de um enfoque contínuo ao atendimento. </li></ul>
  31. 31. Sexto Passo: Desenvolver uma assistência técnica organizada e contínua <ul><li>Um plano efetivo de assistência técnica deve incluir: </li></ul><ul><li>Funcionários especializados de dentro /consultores e facilitadores; </li></ul><ul><li>Uma biblioteca prontamente acessível com materiais atualizados, das pessoas especializadas nos âmbitos local, estadual e nacional; </li></ul><ul><li>Um plano abrangente, condizente e contínuo de formação em serviço; </li></ul><ul><li>Oportunidades de reuniões; </li></ul><ul><li>Oportunidades para os educadores novatos em práticas inclusivas visitarem outras escolas e distritos; </li></ul><ul><li>Oportunidades para os professores aumentarem suas habilidades. </li></ul>
  32. 32. Sétimo Passo: Manter a Flexibilidade <ul><li>A flexibilidade tem amplas implicações nas discussões sobre como construir escolas de qualidade, que incluam todos os alunos, com e sem deficiência. </li></ul><ul><li>Além de uma forte crença no ensino inclusivo e no compromisso de fazê-lo acontecer, a espontaneidade, a flexibilidade e a coragem para assumir riscos são qualidades fundamentais. </li></ul><ul><li>Dois extremos do estilo de pensar: o pensamento reativo (são resistentes as mudanças, só enxergam razões pelas quais não podem fazer as coisas) e o pensamento criativo ( estão abertos à mudanças, são movidos pelo posso fazer). </li></ul>
  33. 33. <ul><li>Os lideres escolares precisam cultivar ambientes em que os indivíduos sejam encorajados a ter um pensamento criativo e não reativo. </li></ul><ul><li>Os educadores devem assumir uma abordagem de resolução de problemas. </li></ul><ul><li>O comportamento desafiador provavelmente requer o máximo de criatividade e flexibilidade por parte dos indivíduos... </li></ul><ul><li>Os educadores que estão trabalhando em equipes dinâmicas relatam que ganham novas energias, desenvolvem novas habilidades e tornam-se capacitados para renovar seu compromisso de proporcionar uma educação de qualidade a todos os alunos. </li></ul>
  34. 34. Oitavo Passo: Examinar e adotar abordagens de ensino efetivas <ul><li>Educar efetivamente alunos com diferentes níveis de desempenho requer que os educadores usem várias abordagens de ensino para satisfazer às necessidades de seus alunos. </li></ul><ul><li>Muitos professores acostumam-se a usar uma abordagem “tamanho único” para o ensino. </li></ul><ul><li>O problema óbvio do uso de apenas alguns poucos métodos de ensino padronizados é que os alunos, mesmo aqueles que não constituem desafios especiais, naturalmente têm várias potencialidades, necessidades e estilos de aprendizagem. </li></ul><ul><li>A Teria das Inteligências Múltiplas sugere abordagens de ensino que adaptaram-se às “potencialidades” individuais de cada aluno, assim como a modalidade pela qual cada um pode aprender de uma forma melhor. (Gardner, 1993) </li></ul>
  35. 35. Nono Passo: Comemorar os sucessos e aprender com os desafios <ul><li>Os pensadores criativos demonstram um enfoque positivo e reconhecem a importância de reconhecer, comemorar e confiar no sucesso. </li></ul><ul><li>As inovações bem-sucedidas e implementadas pelos indivíduos ou pelos grupos nas escolas podem ter pouco efeito sobre a mudança, a menos que esforços deliberados sejam realizados para incorporá-las na política e na prática cotidiana da escola. </li></ul><ul><li>Para realmente reformar, as inovações bem-sucedidas devem tornar-se elementos penetrantes da cultura da escola. </li></ul>
  36. 36. Décimo Passo: Estar a par do processo de mudança, mas não permitir que o paralise <ul><li>A mudança só pode ocorrer em pequenos avanços e que a aceleração do processo pode fazer com que os indivíduos rejeitem as novas práticas e sabotem os esforços de reforma. </li></ul><ul><li>Pesquisas têm mostrado que as mudanças de atitude não têm de preceder as mudanças de comportamento. </li></ul><ul><li>Alguns estudos revelaram que a única maneira de mudar atitudes é orientando os indivíduos a mudarem seu comportamento – segue-se então, uma mudança de atitude (McDonnell & Hardman, 1987). </li></ul>
  37. 37. Décimo Passo: Estar a par do processo de mudança, mas não permitir que o paralise <ul><li>Os conselhos e os diretores escolares de todos os níveis devem desempenhar um papel importante na promoção da mudança. As teorias da mudança organizacional indicam que a “falta de apoio administrativo por parte das autoridades” é uma das causas mais frequentes de fracasso na implementação” (Daft, 1983, p.285). </li></ul><ul><li>Finalmente incluir e garantir uma educação de qualidade para todos os alunos é uma questão de justiça social, que pode manter ou negar os valores professados como importantes pelas escolas, pelos distritos escolares e pela sociedade como um todo. </li></ul>
  38. 38. OBRIGADA! OBRIGADA!

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