El documento presenta una propuesta de trabajo sobre el proceso de rediseño institucional del Instituto de Seguros Sociales en Colombia durante el gobierno de Álvaro Uribe Vélez. Describe brevemente la historia y estructura del ISS, así como su situación antes de la reestructuración, incluyendo su red de servicios de salud compuesta por 31 clínicas a nivel nacional. El trabajo evaluará la evolución de la política gubernamental frente al ISS y analizará la efectividad de los cambios recientes con el fin de determinar su impacto en

1. FACULTAD DE
ADMINISTRACION
ESCUELA DE POSGRADOS
ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES PUBLICAS
PROPUSTA DE TRABAJO SOBRE EL PROCESO DE REDISEÑO
INSTITUCIONAL DEL INSTITUTO DE SEGUROS SOCIALES EN LA
UNIDAD DE NEGOCIOS DE SALUD EN EL GOBIERNO DEL
PRESIDENTE ALVARO URIBE VELEZ.
PRESENTADO POR:
INOCENCIO MELENDEZ JULIO
PROFESORES:
DANIEL ALDANA
OSCAR PARDO
BOGOTA, D.C; Septiembre 2 de 2000
ANÁLISIS DE CASO:
Universidad de los Andes
MBA.

2. LA REESTRUCTURACION DEL INSTITUTO DE LOS SEGUROS SOCIALES
EN EL GOBIERNO DEL PRESIDENTE ALVARO URIBE VELEZ, EN EL
SECTOR SALUD.
1.- PRESENTACIÓN GENERAL:
Una de las entidades públicas de mayor trascendencia social para el país es el INSTITUTO
DE LOS SEGUROS SOCIALES, entidad creada en el año 1.953 y que actuó como ente
monopólico de la seguridad social hasta el año 1.993.
Durante la primera fase de su vida institucional el ISS acumuló reservas Pensionales por
mas de 26 billones de pesos, que habían sido ahorrados por mas de 4 millones de
cotizantes, y cerca de 8 millones de afiliados y beneficiarios en salud.
Sin embargo las proyecciones financieras del Gobierno GAVIRIA mostraban que
mantener el esquema vigente para la época de seguridad social podría generar a finales del
siglo XX un déficit fiscal permanente cercano al 1.5 del PIB especialmente en materia
pensional. Al observar el fenómeno de la semi privatización de la seguridad social chilena,
el gobierno Gaviria, presentó a consideración del Congreso un proyecto de ley para abrir a
la competencia del sector privado los tres negocios básicos del ISS, dicha propuesta
finalmente se convirtió en la Ley 100 de 1.993 e implicó un severo cambio de las reglas de
juego para los diferentes actores (usuarios, sindicatos, profesionales de la medicina,
usuarios, pensionados, cotizantes).Sin embargo el desarrolló posterior de la LEY 100, su
compleja reglamentación, las diferentes posiciones políticas, el cambio permanente de las
reglas de juego y las inequidades generadas por la norma, ocasionaron cambios en la
filosofía inicial del nuevo modelo, y afectaron la marcha institucional del Seguro Social y
agudizaron el deterioro financiero del ISS, al punto que a junio de 2.001 parecía
condenado a su desaparición.
Durante el período julio 2.001 a julio de 2.002, el Gobierno Pastrana optó por tomar todas
las medidas legales y administrativas que fueran necesarias para estabilizar financieramente
al ISS, lo que represento una segunda oportunidad para la institución, las proyecciones a 10
años mostraban, en especial para el área de salud posibilidades reales de viabilidad fiscal,
que sin embargo fueron desestimados por la administración del Presidente Uribe que

3. orientó su política hacia la reestructuración de la entidad que concluyó con modificaciones
al régimen legal de las pensiones y con la desmembración de el área de prestación de
servicios de salud y en la conformación de siete EMPRESAS SOCIALES DEL ESTADO,
de carácter regional y en cargadas de suministrar atención en salud a los cerca de tres
millones y medio de usuarios que se mantenían afiliados al ISS.
La medida tomada por el Gobierno nacional a nuestro entender no fue la mas acertada, al
no resolver los problemas estructurales de carga prestacional que afecta a la UPC,
financiamiento de enfermos de alto costo, UPC diferencial para mayores de 65 años, malla
de validación, magnitud de la compensación a cargo del ISS, disminución y racionalización
de la planta de personal.
Una de las razones en las que nos apoyamos para reafirmar nuestro pensamiento es la
relativa al hecho de que apenas quince días después de organizada la nueva estructura, el
gobierno llamó al sindicato de trabajadores del ISS para encontrar caminos que
permitieran, bajo una nueva figura la administración de las ESES y de la EPS por parte de
la organización sindical, cobijados con la tesis del Presidente de la República del
denominado SINDICALISMO PARTICIPATIVO.
En consecuencia nuestro trabajo se orientará a evaluar la evolución de la política
gubernamental frente al ISS, con el fin de determinar si los cambios de orientación de que
ha sido objeto el instituto han incidido o no en su deterioro y frente a los últimos cambios
queremos explorar las verdaderas motivaciones del Gobierno y valorar la posible
efectividad futura de las mismas.
2.- METODOLOGIA DE TRABAJO:
En el trabajo desarrollaremos investigación de campo y documental, de tal manera que
podamos establecer la situación que presentaba el Instituto de Seguro Social, antes de su
escisión en todos los aspectos. Tales como el administrativo, logístico, operativo, atención
al cliente, punto de equilibrio, situación financiera, eficiencia en la prestación de los
servicios a cargo, sostenibilidad y viabilidad financiera del mismo.

4. Las herramientas, con que contamos son los informes de la comisión de empalme, y el acta
de entrega de la Administración Pastrana al Gobierno de Alvaro Uribe Vélez y el
expediente de la institución en la Superintedencia Nacional de Salud.
A partir del diagnóstico de la Institución, se implementará un plan de rediseño institucional,
que permita establecer niveles de eficiencia en la prestación de los servicios a cargo, así
como lograr su viabilidad y sostenibilidad financiera, hasta consolidarse como una
institución sólida frente a la competencia.
Seguidamente, formularemos una política de planeación estratégica, de tal manera que
podamos alinear toda la organización a la estrategia, de la excelencia en la prestación del
servicio, aumento de los afiliados y lograr la credibilidad de la institución ante los usuarios.
El plan de acción, implica la implementación de procesos, que haga de la estrategia un
proceso continuo, en el que se constituya una cadena de valor, integrada por la red
asistencial de las Empresas Sociales del Estado, que son las encargadas de prestarle los
servicios a los afiliados a la Empresa Promotora de Salud del Instituto de Seguro Social.
Tanto el modelo de rediseño institucional, como la implementación de un plan de para la
planeación estratégica, y el diseño de un plan de acción, requieren para su efectividad, un
sistema de evaluación, que pueda expresar cada actividad en cifras, que sean el resultado de
la medición de bienes y servicios tanto tangibles como intangibles. No olvidemos, que en la
institución pública, también podemos implementar el balanced scorecard, como
mecanismo expedito de implementación y evaluación de políticas públicas.
3.- SITUACION DEL ISS ANTES DE SU REESTRUCTURACION:
3.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA.
a. Historia del ISS:
El Instituto de Seguros Sociales fue creado en 1953 como Establecimiento público
adscrito al Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, hoy Ministerio de Protección Social,
con el fin de prestar los servicios de salud, pensiones y riesgos profesionales a todos los

5. trabajadores del sector privado en Colombia. El instituto de Seguros Sociales, no tenía
competencia, en tanto tenía el monopolio de la Seguridad Social, ya que los empleadores
tenían la obligación de afiliar a todos sus trabajadores al ente estatal y a los beneficiarios del
mismo.
Antes de la Ley 100 de 1993, existían Cajas de Previsión Social públicas que prestaban el
servicio de Salud a servidores públicos de entidades nacionales como la Caja Nacional de
Previsión Social, el Fondo de Previsión Social del Congreso, Caja de Previsión Social de
Comunicaciones, Cajas de Previsión Social departamentales y municipales y entre ellos se
repartían el mercado, sin que uno le hiciera competencia a la otra porque cada una nacía
con su propios afiliados.
b.- Estructura organizacional. El Instituto de Seguro Social, estaba organizado como
Establecimiento público del orden nacional, cuya dirección estaba en un director general de
libre nombramiento y remoción del Presidente de la República. A nivel Nacional existía un
Subdirector de Servicios de Salud, al que estaban adscritos todos los centros asistenciales a
nivel nacional; un Subdirector de prestaciones económicas, que se encargaba de la unidad
de negocio de las pensiones y de los riesgos profesionales.
A nivel departamental existía una Dirección Regional, que se encargaba de administrar en la
seccional el negocio de las pensiones, de salud y de los riesgos profesionales, y de ejercer
tanto el control de tutela como el jerárquico a los servidores públicos encargados de prestar
el servicio.
Después de la expedición de la expedición de la Ley 100 de 1993, que crea el Sistema
Nacional de Seguridad Social, el Instituto de Seguros Sociales debió cambiar de naturaleza
jurídica y se transformó en Empresa Industrial y Comercial del Estado, vinculada al hoy
Ministerio de Protección Social. Como las circunstancias del entorno cambiaron, debió
prepararse para la competencia. Su estructura organizacional, parte de un Presidente que es
designado por el Presidente de la República, de una terna que le presenta su Junta Directiva
a donde tiene asiento el Gobierno, los trabajadores y el sector empresarial, no obstante es
un funcionario de Libre nombramiento y remoción del Presidente de la República. Existe
en Vicepresidente por cada unidad de negocios, es decir, para las pensiones, riesgos
profesionales y en salud cuenta con la Vicepresidencia de la Empresa de la Empresa

6. Promotora de Salud EPS, y la Vicepresidencia de la Institución Prestadora de Servicios de
Salud IPS del ISS.
A nivel Regional existe en cada departamento el Director Regional y un Subdirector por
cada unidad de negocios, así como director por cada IPS del Seguros social, siendo éstos
últimos los centros asistenciales que atienden a los afiliados. El Instituto de Seguro Social a
partir de la Ley 100 de 1993, en todos sus negocios debía comenzar a competir con los
particulares, y el mercado debía compartirlo, en tanto la ley le reconoce el derecho al
afiliado de escoger libremente la Entidad que quiere que le administre sus pensiones,
riesgos profesionales, la EPS que desea que le preste el servicio de Salud, y hasta la IPS, y
por ello no solo encuentra en el mercado EPS públicas, sino también privadas, que son la
mayoría, sin los inconvenientes administrativos, financieros, altos costos de personal, sin
convenciones colectivas etc.
c.- Productos y Servicios. Si bien el Instituto de Seguros Social contaba con cuatro
unidades básicas de negocios, que son la prestación de servicios de salud a los afiliados a la
EPS dentro del régimen contributivo y a los beneficiarios de éstos, el negocio de las
pensiones en el régimen de prima media con prestación definida, y el negocio de
administración de riesgos profesionales. El ISS no tiene, ni nunca tuvo el negocio de
Administración del Régimen Subsidiado, SISBEN.
d.- Red de distribución en materia de Salud. El Instituto de Seguros Social contaba en
cada departamento con un Director Regional, que se encargaba a través de las
Subdirecciones a manejar el negocio de la EPS, esto es afiliaciones, desafiliaciones y de
prestar los servicios de salud a través de las Instituciones Prestadoras de Salud propias
distribuidas en todo el territorio nacional. Así mismo, el ISS contrata con la Red privada de
Instituciones de Salud, cuando la demanda del servicio es mayor a la capacidad instalada
que tienen.
e.- La Red pública- IPS- de servicios antes de la escisión era la siguiente:
1.- Clínica San Pedro Claver, ubicada en el centro de Bogotá, con un nivel de atención
de 3 y 4, con una capacidad de 623 camas.

7. 2.- Clínica del Niño Jorge Bejarano, ubicada en el occidente de Bogotá, con un nivel de
atención 3 y una capacidad de 200 camas.
3.- Clínica Eduardo Santos. Su nivel de atención pediátrica es de 1 y 2, y su capacidad de
94 camas.
4.- Clínica Carlos Lleras Restrepo, ubicada en el sur de Bogota, y cuenta con 386 camas.
5.- Clínica Misael Pastrana Borrero, con una capacidad de 70 camas
6.- Clínica Carlos Hugo Estrada, ubicada en Villavicencio, nivel 2 de atención y 128 camas.
7.- Clínica Fedrico Lleras Acosta, ubicada en la ciudad de Neiva, nivel 2, con 101 cama.
8. Cínica Manuel Elkin Patarroyo, 20 camas, ubicada en Ibagué.
9.- Hospital Federico Lleras Acosta, nivel 2 y 191 cama.
10.- Clínica Julio Sandoval Medina, ubicada en Boyacá, nivel 2, seis quirófanos totalmente
dotadas y 127 acamas.
11.- Clínica de los Andes, ubicada en Barranquilla, 184 camas, tercer nivel de atención
12.- Clínica las Palmas, nivel dos, 52 camas.
13.- Clínica Enrique de la Vega, nivel dos y tres, 219 camas, ubicada en Cartagena.
14.- Clínica Ramón Gómez Bonivento, ubicada en Riohacha, nivel dos y 36 camas
15.- Clínica José María Campo Serrano, nivel dos y tres, 124 camas
16.- Clínica Ana María, de Valledupar, nivel dos y 136 camas.
17.- Clínica Comuneros, nivel dos y tres, con 197 camas y cionco quirófanos.
18.- Clínica Cúcuta, nivel dos y 177 camas.
19.- Clínica Primero de Mayo, ubicada en Barrancabermeja, nivel tres y 64 camas.
20.- Clínica Cañaveral, nivel dos, 63 camas, tres quirófanos.
21.- Clínica Rafael Uribe Uribe, nivel 3 y 4, ubicada en Cali con 588 camas.
22.- Cínica Mary Díaz, ubicada en Pasto, con 118 camas.
23.- Clínica Popayán, nivel 3, 76 camas.
24, Clínica Santa Isabel de Hungría, nivel dos, 84 camas, ubicada en Palmira Valle.
25.- Clínica Norte Puerto Tejada, nivel 1 y2, 35 camas.
26.- Clínica León 13, nivel 3, con 420 camas, ubicada en Antioquia.
27.- Clínica Santa María del Rosario, ubicada en la ciudad de Itaguí.
28.- Clínica Victor Cárdenas Jaramillo, 137 CAMAS
29.- Clínica Manizales, nivel 3, 162 camas.
30.- Clínica Pio XII, ubicada en Pereira, tercer nivel y 136 camas.
31.- Clínica San José, ubicada en Armenia, nivel 2 de atención y 113 camas.

8. f.- Recursos Humanos: En cuanto al recurso humano, el ISS no conataba con una
estimación cuantitativa y cualitativa del recurso humano que realmente requería el instituto,
presentándose ausencia de definición de perfiles, y los estudios realizados demostraban
como frente a indicadores de totalidad de horas trabajadas por el recurso humano, difería
hasta en un 60% de una seccional o clínica a otra con características similares.
Contaba con 13.500 contratistas, lo cual implicaba un riesgo financiero grave por las
posibles demandas judiciales y representa inequidad en la gestión del recurso humano.
Algunas tarifas de honorarios médicos especialistas no eran competitivas en el mercado
laboral. No existía proceso de selección de empleados, y solo se hacía el reclutamiento en
tanto el ISS se había burocratizado y clientelizado en manos de los políticos quienes en
gran medida habían satisfecho sus apetitos burocráticos y electorales en la Entidad.
Para el año 2001, por ejemplo el 57% del total del recurso humano estaba vinculado en
planta y el 42,44% a través de la contratación civil. Existía una relación de 94 afiliados por
cada funcionario del ISS para el 201, mientras que para el año de 1994 existía 182
funcionarios por cada funcionario, lo cual indica que el ISS ha perdido la mitad de los
afiliados. Finalmente, el déficit financiero es gravísmo si se tiene en cuenta que por cada
cien pesos cotizados, 48 se van en el costo de personal.
4.- CONSULTA BIBLIOGRAFICA:
• Administración Estratégica Competitividad y conceptos de globalización, Hitt,
Ireland, Hoskisson, Tercera adición, edit. thomson.
• Instituto de seguro social, plan de gestión 2001, presentación para el Consejo
Directivo.
• Instituto de Seguro Social, Comisión de Empalme, Problemas y Posibles
Soluciones, junio de 2002.
• Indicadores de Gestión, Humberto Serna.

9. 5.-.- PROBLEMAS:
El Instituto de Seguro Social manejaba los negocios de Salud, pensiones y riesgos
profesionales. Cada una de sus unidades de negocios presentaban grave situación financiera
que lo colocaba frente a su inviabilidad. Por lo anterior, el Gobierno Nacional, escindió el
ISS, dejando el negocio de las pensiones, de la Empresa Promotora de Salud y los riesgos
profesionales en manos de la Empresa, y el negocio asistencial, los escindió en seis
Empresas Sociales del Estado vinculadas al Ministerio de Protección Social. El problema
que se presenta, es que la institución fue reestructurada jurídicamente, creyéndose que las
transformaciones jurídicas por sí solas hacen eficientes las empresas del Estado. A nuestro
juicio, requiere de una adecuada administración, para lograr los objetivos propuestos. Los
problemas específicos identificados son los siguientes:
Problemas estructurales Externos del ISS:
1 Cambios frecuentes de normatividad y ello genera inseguridad jurídica
2 Existencia de una UPC deficitaria
3 Normas de administración de alto costo
4 Los problemas de salud que ya presentaba el ISS antes de la Ley 100 de 1993
Problemas estructurales internos.
1 Estructura orgánica inapropiada ( incluye dependencias para manejar o
controlar procesos claves de la EPS: afiliación, gestión financiera, recaudo,
gestión del recurso humano y compensación
2 Poco control de la EPS sobre los procesos delegados en áreas de apoyo
corporativo, fallas en relación con las seccionales
3 Seccionales con un nivel de desarrollo muy dispar
4 Administración muy centralizada, es decir poca capacidad de gestión de
seccionales
5 Bajo nivel de desarrollo administrativo de CAAS.
6 Unificación presupuestal de áreas estratégicas, aseguradora y prestadora
7 Sistemas de información deficiente, problemas de plataforma tecnológica
Problemas Financieros
1 Ingresos no suficientes para cubrir gastos esperados

10. 2 Factores desequilibrantes: Carga laboral y pensiones ( principalmente de
personal ubicados en Clínicas y CAAS)
3 Deuda alta con proveedores de servicios e insumos desde años anteriores
4 Deuda de medicamentos de $ 110.000.000.000,oo
5 Deuda a IPS, $ 386. 774.612.310,oo
6 Ejecución de egresos bajo fallas en el proceso de compensación
7 Prestación de servicios a personas sin derecho
6.- PLAN DE TRABAJO:
Los responsables del desarrollo del plan de trabajo, es el Doctor Guillermo Fino e
Inocencio Meléndez, quienes se encargarán de recepcionar la documentación e
información, para luego procesarla y traducirlas en resultados para efectos de nuestro
trabajo.
El desarrollo temático, que contendrá nuestro plan de trabajo es el siguiente:
6.1.- VISIÓN DE LA EPS DEL ISS Y DE LAS EMPRESAS SOCIALES DEL
ESTADO
6.2.- MISIÓN DE LA EPS DEL ISS Y DE LAS EMPRESAS SOCIALES DEL
ESTADO.
6.3.- OBJETIVOS ESTRATEGICOS:
-Internacionalización
-Inventarios de recursos y capacidades
-Imagen
-Recuperar un 20% de los afiliados a la EPS
6.4.- MODELO DE NEGOCIO:
6.5.-MERCADO OBJETIVO
6.5.1.-RÉGIMEN CONTRIBUTIVO
6.5.2.-RÉGIMEN SUBSIDIADO:

11. 7.- COMPETENCIAS CLAVES DE ÉXITO:
1.- La Atención directa y personalizada del ISS en materia de atención al afiliado
2.- La realización de una alianza estratégica de la EPS del ISS, con el Ministerio de
Protección Social, para contratar la prestación de los servicios de salud al afiliado a nivel
nacional, de tal manera que se maximice la utilización de la capacidad instalada de las ESE y
el ISS-EPS pueda atender a todos sus afiliados en el territorio nacional con las siguientes
unidades de soporte:
1. La Empresa Social del Estado Rafael Uribe Uribe contará con las siguientes Clínicas:
Clínica Víctor Cárdenas Jaramillo, Clínica Santa Gertrudis, Clínica Santa María del Rosario
y Clínica León XIII; y contará con los siguientes Centros de Atención Ambulatoria:
Apartadó, Barbosa, Bello, Caldas, Carepa, Chigorodó, Copacabana, El Carmen de Viboral,
Girardota, Guarne, Hernán Posada, La Ceja, La Estrella, Marinilla, Barrio Colombia,
Comercio - Juan de Dios Uribe, San Ignacio - Gustavo Uribe Escobar, Occidente, Campo
Valdés, Central, Córdoba, Oriente, Quibdó, Istmina, Cereté, Chinú, Montería, Lorica,
Montelíbano, Planeta Rica, Sahagún, Tierra Alta y Turbo.
2. La Empresa Social del Estado José Prudencio Padilla contará con las siguientes
Clínicas: Clínica Centro de Barranquilla, Clínica Sur de Barranquilla, Clínica Norte de
Barranquilla, Clínica Andes, Clínica Henrique de la Vega, Clínica Ana María, Clínica Ramón
Gómez Bonivento y Clínica José María Campo Serrano; y contará con los siguientes
Centros de Atención Ambulatoria: Los Andes, Sabanalarga, El Bosque, Central, Pedro de
Heredia, Magangué, Mamonal, Turbaco, Aguachica, La Jagua de Ibirico, Codazzi, Albania -
El Cerrejón, Hatonuevo, Maicao, Portete Puerto Bolívar, Ciénaga, Cundí, El Banco,
Fundación, Pivijay, El Plato, Orihu eca, San Andrés, Corozal y Sincelejo.
3. La Empresa Social del Estado Antonio Nariño, contará con las siguientes Clínicas:
Clínica Rafael Uribe Uribe, Clínica Bellavista, Clínica Santa Isabel de Hungría, Clínica Santa
Ana de los Caballeros, Clínica Nuestra Señora de la Paz, Clínica Nuestra Señora del
Carmen, Clínica ISS - Popayán, Clínica Norte de Puerto Tejada y Clínica Maridíaz; y
contará con los siguientes Centros de Atención Ambulatoria: Alfonso López, Andalucía,
Bugalagrande, Los Cámbulos, Candelaria, Cartago, Cerrito, Florida, Ginebra, Guacarí,
Jamundí, La Flora, La Selva, Libertadores, Oasis de Paso Ancho, Pradera, Salomia, El
Tabor, Tuluá, Villa Colombia, Villa del Sur, Yumbo, Zarzal, Corinto, El Bordo - Patía,
Miranda, Popayán, Santander de Quilichao, Ipiales, La Unión, Norte, Barrios Sur
Orientales, Tumaco, Túquerres y Mocoa.

12. 4. La Empresa Social del Estado Luis Carlos Galán Sarmiento, contará con las siguientes
Clínicas: Clínica San Pedro Claver, Clínica del Niño «Jorge Bejarano», Clínica Eduardo
Santos, Clínica Misael Pastrana Borrero y Clínica Carlos Lleras Restrepo; y contará con los
siguientes Centros de Atención Ambulatoria: Santafé, Los Alcázares, Alquería La Fragua,
Dorado, Kennedy, Paiba, Quiroga, Santa Bárbara, Santa Isabel, Suba, Tunjuelito, Usaquén,
Central, Comercial y Bancario, Centro de Urgencias del Norte de Bogotá Hernando Zuleta
Holguín, Bosa, Chapinero I, Veinte de Julio, Puente Aranda Carlos Echeverry, La Granja y
Fontibón.
5. La Empresa Social del Estado Policarpa Salavarrieta, contará con las siguientes
Clínicas: Clínica Julio Sandoval Medina, Clínica Federico Lleras Acosta, Clínica Carlos
Hugo Estrada y Clínica Manuel Elkin Patarroyo Murillo; y contará con los siguientes
Centros de Atención Ambulatoria: Chiquinquirá, Duitama, Moniquirá, Nobsa - Belencito,
Soatá, Paz del Río, Puerto Boyacá, Samacá, Sogamoso, Tunja, Florencia, Villanueva, Yopal,
Cajicá, Chía, Facatativá, Funza, Madrid, Fusagasugá, Girardot, Guaduas, Mosquera, Muña,
Soacha, Sopó, Ubaté, Villeta, Zipaquirá, El Altico, Campoalegre, Garzón, Gigante, Pitalito,
La Plata, Neiva, Acacías, Cumaral, Granada, Puerto López, Ambalema, Guayabal,
Centenario, Chaparral, Espinal, Fresno, Guamo, Honda, Ibagué, Mariquita, Líbano y
Purificación.
6. La Empresa Social del Estado Francisco de Paula Santander, contará con las
siguientes Clínicas: Clínica Los Comuneros, Clínica Cañaveral, Clínica Primero de Mayo y
Clínica ISS - Cúcuta; y contará con los siguientes Centros de Atención Ambulatoria:
Barbosa, Bucarica - Floridablanca, Central, Girón, Lebrija, Norte, Oriente, San Gil,
Socorro, Puerto Wilches, Pie de Cuesta, Pamplona, Atalaya, Santa Ana, Los Patios y
Arauca.
7. La Empresa Social del Estado Rita Arango Alvarez del Pino, contará con las
siguientes Clínicas: Clínica ISS Manizales, Clínica San José, Clínica Pío XII; y contará con
los siguientes Centros de Atención Ambulatoria: Aguadas, Anserma, Neira, Manizales 2,
Chinchiná, Palestina, La Dorada, Río Sucio, Risaralda, Salamina, Manizales 3, Villa María,
Supía, Alberto Duque, Hernando Vélez Uribe, Ligia Nieto de Jaramillo, Chamanes,
Quimbaya, Salento, La Tebaida, Dos Quebradas , Marayá Pereira y La Virginia.
8.- FACTORES CRITICOS DE EXITO
9. FORTALECIMIENTO DE LA UNIDAD DE NEGOCIO: EMPRESA
PROMOTORA DEL INSTITUTO DE SEGUROS SOCIALES-EPS.

13. 10- SEGUIMIENTO, EVALUACION Y MEEDICION DE LA CADENA DE
VALOR.
11.- SISTEMAS DE MEDICION
12DEFINICION DE INDICADORES DE GESTION
13.- INDICADORES OPERACIONALES