IA Een innovatieve toekomst voor de AFG sector. Sessie 3. Ken je markt. Johan Vanhaverbeke.

FVP House
© Pulvinar_J. Vanhaverbeke 1
Ken je markt !© Pulvinar_J. Vanhaverbeke
Detecteren en bepalen van markten
innovatie-opportuniteiten.
J. Vanhaverbeke, MSc. Hir.
Ken je markt !
© Pulvinar_J. Vanhaverbeke

FVP House
Detecteren en inschatten van markten innovatie-Detecteren en inschatten van markten innovatie-
opportuniteiten
1. Inleiding
– Wat is innovatie?
2. Marktanalyse
– De innovatie-insteek vanuit marketing
– Marktgrootte en marktpotentieel
– Doelgroepen en marktsegmenten
– Concurrentieanalyse
– Marktwerking
– “Go-to-market”
– Product/marktcombinaties
3. Aggregeren van informatie tot werkbare
besluiten
Detecteren en inschatten van innovatie-Detecteren en inschatten van innovatie-
opportuniteiten
1. Inleiding
2. Marktanalyse
– Marktwerking
besluiten

FVP House
Innoveren is de toekomst voorspellen ...
• “De Amerikanen hebben nood aan de telefoon, maar wij niet. Wij hebben
meer dan genoeg loopjongens.”
Sir William Preece, hoofdingenieur Briste Post Office, 1876
• “Er is in de wereld een markt voor misschien vijf computers.”
Thomas Watson, IBM-directeur, 1943
• “Stofzuigers die draaien op kernenergie bestaan waarschijnlijk over tien
jaar.”
Alex Lewyt, Lewyt stofzuigers, 1955
• “Ik zie geen reden waarom iemand een computer in zijn huis zou willen.”
Ken Olsen, Stichter Digital Equipment Corporation, 1977
Belang van innovatie ….
– Handhaven van een innovatieve positie op de markt
– Verdedigen van verworven marktaandeel
– Intrede in nieuwe marktsegmenten
– Blokkeren van nieuwe marktsegmenten
– Exploiteren van beschikbare technologie of knowhow
– Benutten van aanwezige distributiesterkte
– …

FVP House
Wat zijn nieuwe producten?
Laag Hoog
hoog
Nieuwe
product-lijn
“new-to-the-
world”
producten
Product-
verbetering
‘line extension’
laag
Kosten
reducerende
product
vernieuwing
Herpositionering Herpositionering
Nieuw voor de markt ?
Nieuwvoorhetbedrijf?
10%
De mortaliteitscurve van nieuwe
product-ideeën
screenen analyse ontwikkelen testen commercialiseren
58 ideeën
1 succes
7 ideeën
Stage-GateProcess
R.G.Cooper

FVP House
Detecteren en inschatten van markten innovatie-Detecteren en inschatten van markten innovatie-
opportuniteiten
1. Inleiding
2. Marktanalyse
– Marktwerking
besluiten
Marktanalyse: waarom, wat, hoe, …
• Een aantal technieken om een bedrijf , een organisatie, een branche, een sector of
zelfs een economie te ‘scannen’:
– assessment van marketing kansen en doelmarkten,
– vergaren van business intelligence m.b.t. klanten en concurrenten,
– detecteren van marktkansen,
– business modelling, …
• Het is een ‘on-going’ proces.
• Vergt een multi-disciplinaire aanpak.
• Het uitwerken van een strategisch stappenplan.
• Creatief denken om een bedrijf op een verdedigbaar groeipad te houden.
• Inspanningen om nieuwe business (producten, diensten, marktsegmenten, …) te
ontwikkelen.
Marktanalyse is het start én eindpunt van het strategisch business
planningsproces .

FVP House
Marktanalyse: startpunt van het business
assessment
Business assessment
Waar zijn we?
Waar komen we vandaan?
Waar gaan we naar toe?
Missie, Visie, Doelstellingen
Waar willen we naar toe gaan?
Strategie
Op welke manier willen we onze doelstellingen bereiken?
Actieplannen
Wie, wat, wanneer, hoe, hoeveel?
ImplementatieImplementatie
Bijsturen?
Controle
Afwijkingen?
Reden?
Bijsturen?
Stappenplan business development
Business assessment
Visie
Missie
Doelstellingen
Strategie
Actieplan
Follow-up

FVP House
Stappenplan business development
Business assessment (marktanalyse)
Visie
Missie
Doelstellingen
Strategie
Actieplan
Follow-up
Externe analyse
• Een onderzoek naar de ontwikkelingen in de bedrijfsomgeving
met als doel het verwerven van inzicht in de huidige en
toekomstige succesfactoren van de bedrijfstak evenals in de
eigen positie.
• In functie van:
– Doelstellingen van de organisatie/business unit/new b.u.
– 3 C’s: ‘customer’, ‘competition’, ‘corporation’
– Meso- en macro-omgeving

FVP House
Externe analyse-instrumenten
• Socio-demografische factoren
• Economische context
• Economische situatie van de industrie(sector)
• Technologische evoluties
• Klantengedrag: trends, veranderingen, …
• Wetgeving: wettelijke verplichtingen, …
• Distributie: kanalen, nieuwe distributiekanalen, …
• Socio-politieke omgeving: attitude t.o.v. industrie
• Milieu en ecologie
• Cultuur
• …
DESTEP
De ‘go-to-market’ stappen
STP
1. Product/markt omschrijven
2. Formuleren van de behoeften
3. Marktsegmenten omschrijven
4. Behoefte per segment
5. Segment evaluatie
6. Doelgroep bepalen
7. Strategie keuze
8. Positioneren

FVP House
Het marktmodel van Abell
Functies
Klantengroepen
Alternatieve
technologieën
Waarom segmenteren?
• Doelgroep gericht aanbieden
• Betere positionering
• Commerciële slagkracht
• Benutten van marktkansen (opportunities)
• Efficiëntie redenen
• Commerciële slagkracht verhogen (vermijden van
kannibalisatie)
• Identificeren van potentiële kopers
• …

FVP House
Hoe een markt segmenteren ?
Marktsegmentatie variabelen
• Geografische segmentatie
• Socio-demografische segmentatie
• Psychografische segmentatie
• Volume segmentatie (light/heavy user)
• Aankoopgedrag (waar, user of non-user,
trouwe of niet-loyale koper, …)
• ....
Voorwaarden voor volwaardige
marktsegmenten
• Doeltreffende marktsegmentatie betekent dat
een marktsegment …:
– Meetbaar: omvang en koopkracht is meetbaar
– Bereikbaar en toegankelijk: intrede en bewerken
van de klanten
– Substantieel: omvang, winstpotentieel
– Bewerkbaar: ‘doel’treffend kunnen bewerken
• Denk ook aan:
– Concurrentiële omgeving
– Groeikansen
– …

FVP House
De voordelen van STP
“80% of profits usually derived by 20% of customers”
Pareto’s Principle
• Enhancing a company’s competitive position by providing
direction & focus for marketing strategies.
• Examining and identifying growth opportunities in the market
through the identification of new customers, growth
segments or new product uses.
• More effective and efficient matching of company resources
to targeted market segments promising the greatest ROMI.
Ken je markt ! © Pulvinar_J. Vanhaverbeke
Wat is de markt?
Berekenen van de marktomvang
Universum
X
% potentiële klanten
X
% koperspenetratie
X
Frequentie
X
Verbruikte kwantum
X
Prijs/eenheid
=
marktomvang

FVP House
Het “forecasting”proces
1. Wat is het doel van de prognose?
2. Vaststellen van niveau en onderwerp van voorspellen
3. Vaststellen van de periode waarover moet worden voorspeld
4. Bepalen van de wijze van voorspellen
5. Vaststellen en verzamelen van de benodigde gegevens
6. Vaststellen van de voorspellingsmethode
7. Het maken van de prognose
9. Evalueren van de prognoses en feedback
Prognosemethodes en -technieken
• Kwalitatieve methodes
– Expertonderzoek
– Delphi-methode
– Analogie (product of markt)
– Experiment
– Marktonderzoek
• productacceptatie, koopintentie,
koopgedrag, koopfrequentie,
distributie-analyse, …
• kwalitatief marktonderzoek
Kwantitatieve technieken
Voortschrijdend gemiddelde
“exponential smoothing”
Causale modellen
Trend-impactanalyse
Analyse van het
afnemerskoopproces
Statistische modellen (o.a.:
data-mining)

FVP House
Analyse van het afnemerskoopproces
Fase 1: herkennen en bewust worden van een
behoefte, geïnteresseerd zijn in een product of
dienst
Fase 2: het zoeken naar en vragen om schriftelijke
informatie
Fase 3: Het vergelijken van alternatieven en het
vragen om een offerte en meer informatie
Fase 4: Het evalueren van alternatieven, de
“evoked set” wordt samengesteld
Fase 5: Het maken van een keuze en het
daadwerkelijk tot de koop overgaan
Oefening: fabrikant van bakmeel – lancering van een nieuw type bakmeel
Zelfrijzend bakmeel – vrij van bestrijdingsmiddelen en kleurstoffen, voor grotere bakkerijen.
Er zijn 250 bakkerijen die voor 21 miljoen € aan dit nieuwe type bakmeel inkopen
Oplossing: omzet = 25/250 x 21 miljoen € = 2.1 miljoen € - marktaandeel = 10% en volgend jaar ??
250 potentiële kopers met 21 miljoen € omzet
Waarvan 200 de jaarlijkse voorlichting bezochten
Waarvan 100 een offerte opvroegen
Waarvan 45 dit nieuwe product met de verkoper
doorspraken
Waarvan 25 bakkerijen tot aankoop overgingen en
zeer tevreden zijn
‘the long tail’
Chr. Anderson (Wired)
Verkoop
Producten
Economisch afbreekpunt
1 2 3
stappen naar oneindige
verscheidenheid
Fysieke
winkel Fysieke + on
demand Online
winkel
Waarom we in de toekomst minder
verkopen van meer !
Het einde van de
80/20-regel

FVP House
De “Product Life Cycle”
Omzet
tijd
Introductie Groei Maturiteit Verval Verjonging

FVP House
De innovatie-adoptiecurve
Diffusion of Innovations, Rogers
Denk aan
“Crossing the
chasm”
G.A. Moore
“Crossing the Chasm”
Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers
G. A. Moore, 2006

FVP House
Kansen & Bedreigingen
– Kansen = gebeurtenissen of trends die potentiële wegen
naar nieuwe concurrentie-voordelen inhouden.
– Bedreigingen = externe ontwikkelingen die het huidige
concurrentievoordeel aantasten of die de mogelijkheden
om huidige onderscheidene vermogens succesvol te
exploiteren verslechteren.
Bepalen van de marktaantrekkelijkheid
McKinsey/General Electric
marktaantrekkelijkheid
Concurrentiële positie (bedrijfssterkte)
hoog
gemiddeld
laag
sterk gemiddeld zwak

FVP House
• Marktaantrekkelijkheid
Marktomvang
Marktgroei
Winstmarge
Concurrentiële intensiteit
Cyclisch karakter
Seizoensgebonden
• Relatieve positie
Relatief marktaandeel
Productkwaliteit
Concurrentiële prijs
Verkoopseffectiviteit
Localisatie
wiSi
i=1
n
wiSi
p
i=1
Marktaantrekkelijkheid
Factor Weging Beoordeling Score Waarde
Geaggregeerde marktfactoren:
Marktomvang 0,15 Groot 5 0,75
Marktgroei/PLC 0,20 Verzadigd 1 0,20
Seizoen/conjunctuur
Gevoeligheid
0,05 Beperkt 4 0,20
Bedrijfstakfactoren:
Winstmarge 0,15 Vrij hoog 4 0,60
Nieuwe toetreders 0,05 Beperkt 5 0,25
Macht afnemers 0,10 Sterk 2 0,20
Macht leveranciers 0,05 Beperkt 4 0,20
Intensiteit concurrentie 0,20 Zeer hevig 1 0,20
Dreiging substituten 0,05 Vrij sterk 3 0,15
Totaal 1,00 2,75
Ken je markt !

FVP House
Evaluatie marktpositie
Kritische
succesfactoren
Weging
%
Bedrijf Concurrent A Concurrent B
Product 20 9 1,8 6 1,2 4 0,8
Prijs 10 8 0,8 5 0,5 10 1,0
Service 50 5 2,5 9 4,5 6 3,0
Imago 20 8 1,6 8 1,6 3 0,6
Totaal 100 6,7 7,8 5,4
• Waardering op een schaal van 0 tot 10
• Concurrent A is sterker dan Bedrijf, terwijl concurrent B zwakker is!
• Het gemiddelde is de som van de totalen gedeeld door hun aantal: (6,7+7,8+5,4)/3 = 6,6
• Bedrijf heeft een marktpositie vlak boven het gemiddelde.
• Service moet aanzienlijk verbeteren, wil Bedrijf zijn marktpositie verstevigen.
• Hoge marktattracitivteit/Sterke concurrentiële positie:
– Offensief: ontwikkel bekendheid, zoek nieuwe markten, prijs hoog en
stabiel, marktaandeel winnen, take-over in verwante branche
• Hoge marktattractiviteit/zwakke concurrentiële positie:
– Experimenteer:communiceer met non-users, ontwikkeling marketing
expertise, verbeter productietechnieken en processen
• Lage marktaantrekkelijkheid/Sterke concurrentiële positie:
– Verdedigen:verbeter de klantentrouw, verminder kosten, selecteer
zorgvuldig investeringen, moderniseer het product
• Laag en zwak:
– Contractie:kosten reduceren, desinvesteer, outsourcen, belang van de
klanten?, fusie, verkoop

FVP House
A.D. Little
Introductie Groei Maturiteit Daling
Dominant
Sterk
Gunstig
Doenbaar
Zwak
Maturiteit in de industrie
Concurrentiëlepositie
Portfoliostrategieën op basis van marktaantrekkelijkheid
Positie beschermen
Investeren in groei met
maximaal mogelijke snelheid
Inspanningen afstemmen op het
positiebehoud
Investeren in uitbreiden
Aanval op marktleider
Selectief sterke punten
uitbreiden
Zwakkere gebieden versterken
Selectief uitbreiden
Specialiseren op sterke punten
Zoeken om zwakke punten te
omzeilen
Terugtrekken als er geen
houdbare groei mogelijk is
Selectief uitbreiden
Veel investeren in de
aantrekkelijkste segmenten
Winstgevendheid door
productiviteitsverhoging
Selectiviteit/inkomsten
Bestaande programma’s
beschermen
Investeren in winstgevende
segmenten met lager risico
Beperkte uitbreiding of
oogsten
Zoeken om uit te breiden zonder
veel risico te lopen, of
minimaliseer investeringen en
overdenk activiteiten
Beschermen en opnieuw
afstemmen
Huidige inkomsten beheren
Focus op aantrekkelijke
segmenten
Sterke punten verdedigen
Inkomsten beheren
Positie in de meest
winstgevende segmenten
beschermen
Productlijn bijwerken
Investeringen minimaliseren
Afstoten
Verkoop op het moment dat de
waarde het hoogst is
Verlaag vaste kosten en vermijd
investeringen
Ken je markt !
Concurrentiepositie
Sterk
Gemiddeld
Zwak
HoogLaag
Gemiddeld

FVP House
Interne analyse
• Het onderzoek naar:
– de capaciteiten (kerncompetenties) waarover het bedrijf
beschikt of kan beschikken,
– met als doel het verwerven van inzicht in de (potentiële)
onderscheidene competenties van het bedrijf die ten
grondslag liggen aan concurrentie-voordeel in de markt
Interne analyse
• Drie essentiële vraagstukken:
– Zijn we effectief?
• Sluit de interne aanpak aan bij de omgeving en externe ontwikkelingen?
(= klantenperspectief)
– Zijn we efficiënt?
• De kwaliteit van de gekozen weg om de ondernemings-doelstellingen te
bereiken (= concurrentieperspectief)
– Capaciteit van de onderneming om haar strategie
aan te passen?
Wat zijn de Kritische Succes Factoren?

FVP House
Interne analyse-instrumenten:
• Organisatie-assessment:
– het 7 S-model
– “Value chain”
• Financiële assessment:
– rentabiliteit: r.o.i., netto-winst, …
– Kosten/opbrengsten, cash-flow, …
– Financieringsstructuur: EV/VV, Dupont-schema
• Marketing assessment:
– Inhoud marketingbeleid
– Invulling marketing mix
– Uitvoering van de marketingtaken
• Productie, Inkoop, Logistiek, H.R., … assessment
Boston Consulting Group Matrix
Marktgroei
Relatief marktaandeel
hoog
laag
laag
hoog
STAR
WILD CAT
Question Mark
CASH COW DOG

FVP House
Het 7 S-model (McKinsey)
Super-
Goals
Super-
Ordinate
Goals
Staff
Style
Systems
Structure
Strategy
Skills
Sterkten & Zwakten
• Sterkten = distinctieve competenties die
gebruikt kunnen worden om kansen uit te
buiten en bedreigingen te pareren.
• Zwakten = tekortkomingen of beperkingen die
in de weg staan bij het komen tot een aan
concurrenten gelijke of superieure prestatie.

FVP House
SWOT-analyse
Externe
analyse
Interne
analyse
Bedreigingen
Kansen
Bedreigingen
Sterkten
Zwakten
SWOT
analyse
Strategische
opties
De confrontatiematrix
de tweede fase: HAP’s formuleren
Identificeer 3 tot 5 HAP’s:
• Sterkten/Kansen:
– Hoe kunnen we …. (Si) benutten om in te spelen op … (Ki)?
• Sterken/Bedreigingen:
– Hoe kunnen we … (Si) benutten om …. (Bi) af te weren?
• Zwakten/Kansen:
– Hoe kunnen we … (Zi) versterken voordat we kunnen
inspelen op … (Ki)?
• Zwakten/Bedreigingen:
– Hoe kunnen we … (Zi) versterken om …. (Bi) af te weren?

FVP House
Confrontatiematrix
aanvallen verdedigen
versterken
Terugtrekken
/turn-around
Interen
ZwaktenSterkten
Extern
Kansen Bedreigingen
Het stappenplan
Business assessment
Visie
Missie
Doelstellingen
Strategie
Actieplan
Follow-up

FVP House
Visioning
Missie
Visie
Strategie
Sterke & Zwakke
Punten van het
Bedrijf
Kansen &
Bedreigingen
In de bedrijfstak
Maatschappelijke
verwachtingen
Persoonlijke
inbreng
van het
management
Missie en Visie
4 hoofdelementen
• Doel:
– niet operationele organisatiedoel, maar ‘hoger doel’, antwoord op de vraag naar bestaanszin
(filosofische vraag) van de organisatie. Gaat meer over de lange termijn strategie.
• Strategie:
– weg waarlangs de organisatie het doel nastreeft. Beschrijft de business en verklaart waarom deze
attractief is, gaat over de manier waarop de strategische positionering bijdraagt aan
concurrentievoordelen, dus op welke wijze kan de organisatie beter presteren dan de concurrentie?
Basis voor strategische planning.
• Waarden:
– geven aan wat de organisatie als goed of slecht beschouwt, weg waarlangs men het doel wil
bereiken, hebben strategisch belang, gaat ook over de ethische beginselen van de organisatie,
organisatieprincipes en gehanteerde moraal
• Gedragsnormen:
– wat gedaan moet worden, hoe gehandeld moet worden, voorschriften voor de dagelijkse
activiteiten, beschrijven vrij concreet welke houding verwacht wordt van de medewerkers

FVP House
Waarom een visie formuleren?
• Vastleggen van de strategische activiteiten:
– dit vormt een goede start/basis voor het planningsproces
• Middel bij het motiveren van de medewerkers:
– waarmee is men bezig en waarnaar wordt er gestreefd?
Wat zijn de waarden en filosofiën van het
topmanagement?
• Creëren van een bepaald imago naar de externe
wereld,
– dit is de positionering van het bedrijf.
Het stappenplan
Business assessment
Visie
Missie
Doelstellingen
Strategie
Actieplan
Follow-up

FVP House
Ondernemingsmissie
• De missie en visie van een onderneming is …
De reden van bestaan: “moeder waarom leven wij?”
– Wat voor functies wil de onderneming vervullen?
• “wij willen een groeiende bijdrage leveren aan de informatievoorziening en
meningsvorming in de Belgische maatschappij.”
• Doelstelling
“vader waarom werken wij?”
– “we willen marktleider worden in de markt van de periodiek
verschijnende pers”
– “we willen volgend jaar 10% hogere winst dan vorig jaar”
• Definitie van de markt: “we geven kranten en tijdschriften uit”
Het stappenplan
Business assessment
Visie
Missie
Doelstellingen
Strategie
Actieplan
Follow-up

FVP House
Strategie
zoeken naar waardecreatie
• 1993: BPR (Reengineering the
Corporation – Hammer), TQM, …
– Niet: strategie
– Wèl: inkrimpen, operationele
efficiëntie, …
• Strategie = orde + chaos
• Strategie = geluk + visie
• Nieuwe stemmen
• Nieuwe gesprekken
• Nieuwe hartstochten
• Nieuwe perspectieven
• Nieuwe experimenten
Bevorderen van strategie-ontwikkeling!
Strategische Marketing
• Strategie
– Gekozen koers voor de onderneming
– Doelstellingen van de onderneming
– Eigen organisatie afstemmen op externe omgeving
• Consistent m.b.t.:
– Marktbenadering
– Beschikbare resources
– Processen
– Organisatie
concurrentievoordelen
Strategisch denkende organisatie

FVP House
Keuze van het strategisch
concept
• Groeimatrix van Ansoff
• Boston Consultancy Group
• GE-model
• Generieke strategieën van Porter
• Kerncompetenties (Prahalad & Hamel)
• Hyperconcurrentie (d’Aveni)
• De discipline van marktleiders
(Treacy & Wiersema)
• …
Concurrentievoordelen?
Keuzen maken: hoe?
Wat staat er te doen?
• 3 cruciale concepten:
– Positionering
– Kerncompetenties
– Strategisch manoeuvreren
• In functie van intensiteit van:
– Concurrentie
– Turbulentie
• Kritische succesfactor:
– Communicatie ‘top-down’ &
‘bottom-up’
– én ervaring uit de markt halen!
Situationeel toepassen van strategische concepten.
Kies en pas correct toe!
Ongedifferentieerde marketing
Marketing
mix
Markt
Wat zijn de voor- en nadelen? Voorwaarden?

FVP House
Gedifferentieerde marketing
Marketing
Mix 1
Marktsegment 1
Marketing
Mix 2
Marketing
Mix 3
Marktsegment 2
Marktsegment 3
Geconcentreerde marketing
Marketing
Mix
Marktsegment 2
Segment 1
Segment 3

FVP House
Groeistrategieën van Ansoff
Bestaande
Producten
Nieuwe
Producten
Bestaande
Markten Marktpenetratie Productontwikkeling
Nieuwe
Markten Marktontwikkeling Diversificatie
Product
Markt
Groeistrategieën van Ansoff
Marktpenetratie
Product-
ontwikkeling
Markt-
ontwikkeling
Diversificatie
Groeirichting op basis van:
•Nieuwe productie of distributie
‘levels’
•Nieuwe technologie
•Onderscheidene competenties
Bestaande
markten
Nieuwe
markten
Bestaande
producten
Nieuwe
producten

FVP House
Marketing strategie impact BCG-matrix
• agressieve marketing
• productpositionering
• distributie uitbouwen
• productlijn uitbreiden /
vernieuwen
• verkoop en communicatie
opdrijven, imago opvoeren
• selectieve distributie
• penetratie-marktprijzen
• productverbetering
• ‘onderhoudende’ marketing
• intensieve distributie
• ‘low cost’ communicatie
•winstmaximalisatie
• “no frills” marketing
• creatief omspringen met
klein budget
• focus op afbouwen
B.C.G. Strategie Matrix
Fragmenteren
• Continu nieuwe ‘features’,
nieuwe slogans
• Nieuwe segmenten
aanboren
Schaakmat
• Prijsconcurrentie
• Kostprijsverlagen
• Massa marketing
Specialisatie
• Rendabele niches intensief
bewerken
• Hoogwaardige producten,
communicatie en distributie
Volume
• Massa-communicatie
• Intensieve massa-distributie
• Incrementeel innoveren
Aantal mogelijkheden om concurrentieel voordeel te behalen
Grootte van het
differentieel voordeel
veel
weinig
klein groot

FVP House
Marktleider strategie
• Lage kost- & prijsstrategie
• Superieure kwaliteitsstrategie
• …
Markt “challenger” strategie
• Lagere prijsstrategie
• Hogere kwaliteit/prijs strategie: ‘prestige’
gamma
• …

FVP House
Markt “niche” strategie
• Product specialisatie strategie
• Productkwaliteit-strategie
• …

FVP House
Marketing Impact van Generieke
Concurrentiestrategieën
• Kostenleiderschap:
– ‘eenvoudig’ productdesign
– Lage productiekost centraal
– ....
• Differentiatiestrategie
– Marktsegmentatie
– Productpositionering
– ...

FVP House
• Focusstrategie
– Enge productlijn
– Één (enkele) doelgroep
– ...
Sterkte/Winst Matrix
Laag Gemiddeld Hoog
Zwak Terugtrekken Voorzichtig
Melken
Alles of niets
Gemiddeld Voorzichtig
Terugtrekken
Voorzichtig
groeien
Harder proberen
Sterk Melken Groeien naar
leiderschap
Leiderschap
Verwachte winstgevendheid
Concurrentiëlekracht
vandeonderneming

FVP House
Het Waardeketen-model
Checklist voor het identificeren
van ondernemingcompetenties
Koppelen van
waardeketens

FVP House
The discipline of the Market Leaders
Treacy & Wiersema
• Wat is de waardepropositie van de onderneming?
– Iedere onderneming biedt een unieke combinatie van
waarden: prijs, kwaliteit, prestatie, convenience, …
• Wat is het ‘value-driven operating model’?
– Productieprocessen, management systemen, business
structuur, …
• Kies de “value discipline” ?
– 3 manieren waarop ondernemingen hun productiemodel
en hun waarde propositie kunnen combineren om te
excelleren
• Operational excellence
• Product leadership
• Customer intimacy
Keuze maken

FVP House
4-actieskader
Afzwakken
Welke factoren moeten we afzwakken
tot een stuk onder de branchenorm?
Versterken
Welke factoren moeten we versterken
tot een stuk onder de branchenorm?
Schrappen
Welke in de branche vanzelfsprekende
factoren moeten we schrappen?
Creëren
Welke factoren die de branche nooit
heeft geboden, moeten we
Creëren?
Nieuwe
waarde-
curve
Van frontale concurrentie tot het creëren van blauwe
oceanen
Frontale concurrentie Creëren van blauwe oceanen
Sector Richt zich op concurrenten in de sector Kijkt naar alternatieve sectoren
Strategische
groep
Richt zich op concurrentiepositie binnen
strategische groep
Kijkt naar andere strategische groepen
in de sector
Afnemers-
groep
Richt zich erop om de afnemersgroep
beter te bedienen
Herdefinieert de afnemersgroep van de
sector
Bereik van
product- of
service
aanbod
Richt zich op de maximale waarde van het
product- of serviceaanbod binnen de
grenzen van de sector
Kijkt naar complementair producten
serviceaanbod
Functionele/
emotionele
gerichtheid
Richt zich op verbetering van
prijsprestatie binnen de
functionele/emotionele gerichtheid van de
sector
Herbezint zich op de
functionele/emotionele gerichtheid in
de sector
Tijd Richt zich op aanpassing aan externe
trends wanneer deze plaatsvinden
Neemt deel aan het vormen van de
trends in de loop der tijd

FVP House
Implementatie en follow-up
• Na het denken, het doen!
• Ontwikkelen en implementeren van het strategisch plan: marketingplan,
productieplan, inkoopplan, h.r.plan, logistiek plan en financieel plan
• Follow-up organiseren:
– Meten, controleren
– Research
– Accountability
– Succes en mislukking evalueren
– “gap” analyse
– Correctieve acties ondernemen
– Formuleren “next steps”
Het stappenplan
Business assessment
Visie
Missie
Doelstellingen
Strategie
Actieplan
Follow-up

FVP House
Marketing Mix
Marketing
Mix
Target
Market
Plaats
Kanalen, locaties,
voorraden, transport
Promotie
Reclame, verkoop,
p.r., …
Product
Kwaliteit, opties, stijl,
merknaam, service,
garanties, …
Prijs
Tarief, discount,
betalingstermijn
There are 3 types of companies:
– Those who make things happen.
– Those who watch things happen.
– Those who wonder what happened.
Ph. Kotler

FVP House
Detecteren en inschatten van innovatie-Detecteren en inschatten van innovatie-
opportuniteiten
1. Inleiding
2. Marktanalyse
– Marktwerking
besluiten
Aggregeren van informatie:
een stappenplan
Bedrijfstakanalyse
“Business” definitie
Bedrijfsmissie en visie
Strategische objectieven
Strategische keuze
Vijf-
Krachten
model
Markt-
beschrijving;
Abell,
waardeketen,
…

FVP House
De continuïteitskring
Praktijkboek Strategie: Heene, A., Vanhaverbeke, J., Vermeylen, S., LannooCampus, 2012
De Marketing Waardeketen
Ken je markt !
MargeCommuniceerCommuniceer
Waarde
Verkopen
Verkooppromotie
Reclame
…
Verschaf WaardeVerschaf Waarde
Productontwikkeling
Service-ontwikkeling
Sourcing
Productie
Prijs
Distributie
Kies Waarde
Marktsegmentatie
Doelmarkt(en)
Waardepositionering

FVP House
Waardeketen ‘denken en doen’
Ken je markt !
Waardeketen
Verkoper
Waardeketen
Koper
Voorbeelden: sociaal secretariaat, verpakkingsleverancier, verzekeringen,
financiële dienstverlener, Barias, ski-materiaal in de zomer, …
Het stappenplan
Business assessment
Visie
Missie
Doelstellingen
Strategie
Actieplan
Follow-up

FVP House
Strategisch concept ontwikkelen
• Product
• Productvoordeel
• U.S.P.
• Positionering
• Doelgroep
• Meubelen
• Stevig, krasvrij
• Modern en
kindvriendelijk
• Hedendaags, jong
design
• 25-35 jarigen met
kinderen
De 4 C’s
Prijs
Product
Promotie
Plaats
Customer Value
Cost
Communication
Convenience

FVP House
Oefening
“In Vino Veritas”

FVP House
Meer weten?
• “Praktijkboek Strategie: Routeplan voor het ontwikkelen van
een werkbare bedrijfsstrategie”; Heene, A., Vanhaverbeke, J.,
Vermeylen, S. (2012), Lannoo Campus.
• “Marketing Toegepast: Klant- en Marktgericht Ondernemen”;
Vanhaverbeke, J., m.m.v. Janssens, M., Hellemans, V., (2013)
Intersentia Educatief.
• “Commercieel budgetteren: toegepast”, Vanhaverbeke, J.,
Vanhaverbeke, L., (2011) Intersentia Educatief
• “Consumentengedrag: toegepaste basisconcepten”,
Vanhaverbeke, J., (2013) Acco.
• Johan Vanhaverbeke heeft diverse managementfuncties uitgeoefend zoals productmanager, marketing
manager, sales manager, commercieel directeur bij o.a. British American Tobacco, Bonduelle, Vandemoortele.
Tevens heeft hij meerdere jaren ervaring als organisatie-adviseur bij o.a. KBC Bank en Verzekeringen, E&Y
ETM (nu Essensys), telkens met betrekking tot sales en marketing, strategie en change management.
• Naast zijn professionele activiteiten is hij (gast)docent aan o.a. KULeuven/Campus Brussel, STIMA Education,
EMS (Ehsal Management School), Innovatiecentrum, De Baak (NL), e.a.
• Publicaties:
– "Verkoop en Marketing: een 'LAT'-relatie?", Roularta Books, Marketing Denken en Doen, 1994
– "Dé consument, 'Who the h… is dé consument?", Roularta Books, Marketing Denken en Doen, 1996
– "De M-Factor." Roularta Books, Marketing Denken en Doen, 1997
– "Marketing goes Jazz", Roularta Books, Marketing Denken en Doen, 1998
– “De KMO-Markt voor Interim Management. Marktgericht ondernemen: een “Interim” Managementtaak?” in ‘De
interim manager in de praktijk’, Garant & UAMS, 2003 en Management Jaarboek 2004, Vlaamse Management
Associatie.
– “Handboek Verkoopmanagement: basisinzichten in verkooporganisatie, -management en –strategie.”, J.
Vanhaverbeke, Intersentia, 2009.
– “Praktijkboek Strategie. Effectief plannen en uitvoeren.”, A. Heene, J. Vanhaverbeke, S. Vermeylen,
LannooCampus, 2012.
– “Consumentengedrag: Toegepaste basisconcepten”, J. Vanhaverbeke, Acco, 2013
– “Handboek Marketing: Klant- en Marktgericht Ondernemen.”, J. Vanhaverbeke, Intersentia, 2013.
• Realia:
Naam: Johan A.M. Vanhaverbeke
Master Handelsingenieur, K.U.Leuven
Top Management Ufsia Management School (Antwerpen) 1988,
Master in Executive Interim Management UAMS (Antwerpen) 2002.
mobilofoon: +/32/(0)475/60 75 42
e-mail: johan.vanhaverbeke@pulvinar.be

IA Een innovatieve toekomst voor de AFG sector. Sessie 3. Ken je markt. Johan Vanhaverbeke.

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to IA Een innovatieve toekomst voor de AFG sector. Sessie 3. Ken je markt. Johan Vanhaverbeke.

Similar to IA Een innovatieve toekomst voor de AFG sector. Sessie 3. Ken je markt. Johan Vanhaverbeke. (20)

More from Ikinnoveer

More from Ikinnoveer (20)

IA Een innovatieve toekomst voor de AFG sector. Sessie 3. Ken je markt. Johan Vanhaverbeke.