O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.
01
02
03
ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ THEO PP MBO
QTNS THEO PP QUẢN TRỊ KPI
ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ THEO PP 360 ĐỘ
01 ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ THEO PP MBO
SƠ ĐỒ
QUẢN TRỊ
THEO MỤC TIÊU
Xác định
những vấn đề
cơ bản trong
CV
Xác định các
mục tiêu t...
01 ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ THEO PP MBO
management.
Tr.38NỘI DUNG PP: Người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các ...
01 ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ THEO PP MBO
management.
Tr.
• Đề ra các mục tiêu và phương
pháp đánh giá năng lực và
hiệu quả công việ...
01 ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ THEO PP MBO TẠI TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT
SƠ ĐỒ
ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ CV
TẠI TĐ BẢO VIỆT
Thiết lập mục
tiêu cá nhâ...
02 QUẢN TRỊ NHÂN SỰ THEO KPI TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
Là công cụ giúp tổ chức chuyển dịch
các mục t...
02 QUẢN TRỊ NHÂN SỰ THEO KPI TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP
NGUYÊN TẮC
NHÂN QUẢ
Muốn có doanh thu, lợi
nhuận cao
phải có khách hà...
02 QUẢN TRỊ NHÂN SỰ THEO KPI TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP
TÀI
CHÍNH
KHÁCH
HÀNG
QUY
TRÌNH
CON
NGƯỜI
04 THẺ ĐIỂM
02 QUẢN TRỊ NHÂN SỰ THEO KPI TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP
VÍ DỤ VỀ 04 THẺ ĐIỂM
TÀI CHÍNH
Đẩy mạnh doanh thu
Tối ưu chi phí
KHÁC...
)
)
)
Để đo lường và đánh giá các kết quả sau cùng
• Giúp tổng hợp và kiểm chứng hiệu quả cuối cùng trong công việc của
CBNV s...
)
• Để theo dõi tiến trình triển khai/hoạt động có tác động đến kết quả
• Giúp quản lý hiệu quả công việc bằng cách theo d...
* Là các chỉ số hiệu suất cốt yếu
* Đo lường các giá trị/kết quả mà một vị trí, một bộ phận hoặc Công ty
đã đạt được
* Để ...
CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC
CÁC MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
Tài
chính
KPIs CỦA TỔ CHỨC
(để đo lường các mục tiêu
chiến lược của tổ chức...
•
•
•
MSB là thương hiệu khuyên
dùng
Sản phẩm
ưu việt
TGĐ RB
Thiết kế sản phẩm
ưu việt cho KH cá
nhân
Thiết kế 03 gói sản
phẩm ư...
Gọi tên tiêu
chí bằng
các danh từ
định lượng
Xác định
kết quả
mong muốn
từ vị trí
công việc
Chất lượng
Số lượng
Mốc thời g...
Ví dụ về thiết lập tiêu chí KPIs
Chuyên viên
tuyển dụng
nhân sự
Số lượng: Tổng số vị trí
tuyển mới
Chất lượng: Tỷ lệ nghỉ ...
GIAO CHỈ TIÊU
Định lượng
bằng số
Tất cả chỉ tiêu
định tính
không được
chấp nhận năm
2018
XÁC ĐỊNH PHƯƠNG PHÁP ĐO LƯỜNG
Chất lượng
Không phát sinh lỗi
Số lượng
Thực hiện/Kế hoạch
Mốc thời gian
Tiến độ thực tế/Kế ...
CÂN ĐỐI TỶ TRỌNG
• Phân biệt mức độ ưu tiên giữa các mục tiêu
• Tổng tỷ trọng của 04 thẻ điểm bằng 100%
• Chức danh kinh d...
Nguyên tắc SMART
S
Specific
Cụ thể hóa mục tiêu
M
Measurable
Đo lường được
A
Achievable
Có khả năng đạt được
R
Relevant
Có...
Chỉ tiêu phải cụ thể để định hướng các hoạt động trong
tương lai
Ví dụ sai: Đạt điểm chất lượng dịch vụ
Ví dụ đúng: Đạt tố...
Nguyên tắc SMART
MEASURABLE
Để đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc và có
biện pháp hỗ trợ phù hợp
Ví dụ sai: Tu...
Nguyên tắc SMART
ACHIVEABLE
Chỉ tiêu đủ thách thức nhưng phải có khả năng đạt được
Ví dụ: Kim Lan, một cô bạn có vóc dáng ...
Nguyên tắc SMART
RELEVANT
Liên quan đến chức danh công việc và chiến lược của tổ chức
Ví dụ: CBNV A được giao chỉ tiêu đảm...
Nguyên tắc SMART
TIME BOUND
Để công việc không bị trì hoãn
Để CBQL có thể cập nhật tình hình thực
hiện, đánh giá thường xu...
PHÂN BỔ
ĐỒNG NHẤT
• Cùng tiêu chí
• Khác chỉ tiêu
• CBNV được
phân bổ tác
động được đến
kết quả cuối
cùng
PHÂN BỔ
ĐÓNG GÓP...
Giám đốc
Trung tâm kinh
doanh
Doanh số
Casa đạt 10 tỷ
Nhân viên kinh
doanh
Doanh số
Casa đạt 1.5 tỷ
NGUYÊN TẮC PHÂN BỔ KPI...
Giám đốc
quản lý rủi ro
hoạt động
Mức độ tổn thất RRHĐ toàn
hàng <2018
Chuyên viên
quản lý rủi ro
Mức độ tổn thất RRHĐ
toà...
Giám đốc DVKH:
Tỷ lệ hài lòng của khách hàng
tại các điểm giao dịch đạt tối
thiểu 85%
Kiểm soát viên tại điểm giao
dịch “M...
Giám đốc
Trung tâm
kinh doanh
• Mức độ hài lòng của khách hàng đạt
tối thiểu 85%
• Tỷ trọng 10%
Nhân viên
Trung tâm
kinh d...
Bất kỳ chỉ tiêu
định lượng nào
cũng là KPIs
Xây dựng KPIs
không cần chiến
lược
Bối rối trong việc
sử dụng kế hoạch
kinh do...
NHÂN
VIÊN X
Sếp trực
tiếp
Đồng
nghiệp
Nhân
viên dưới
quyền
Bản thân
TIÊU CHUẨN
THANG ĐIỂM
BẢNG CÂU HỎI
THANK FOR LISTENING!
Tài liệu Hội thảo Các Phương pháp Đánh giá nhân sự theo MBO - KPI - 360 độ - Case study - Ths Thùy Lan
Tài liệu Hội thảo Các Phương pháp Đánh giá nhân sự theo MBO - KPI - 360 độ - Case study - Ths Thùy Lan
Tài liệu Hội thảo Các Phương pháp Đánh giá nhân sự theo MBO - KPI - 360 độ - Case study - Ths Thùy Lan
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

Tài liệu Hội thảo Các Phương pháp Đánh giá nhân sự theo MBO - KPI - 360 độ - Case study - Ths Thùy Lan

ThS Nguyễn Thị Thùy Lan - Nguyên Giám đốc Quan hệ lao động Công ty Quản trị nguồn nhân lực Mtalent. 13 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự.
Đây là tài liệu được chị chia sẻ trong Hội thảo "PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ HIỆN ĐẠI - CHIA SẺ TỪ DOANH NGHIỆP" được Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế phối hợp cùng Hyperlogy tổ chức.

Những nội dung được đề cập trong tài liệu của chị Lan:
1. Đánh giá nhân sự theo phương pháp MBO
2. Quản trị nhân sự theo phương pháp quản trị KPI
3. Đánh giá nhân sự theo phương pháp 360 độ

Nội dung từng phần, xin quý vị xem chi tiết trong tài liệu!
----------
♥️ iHCM - Giải pháp Phần mềm quản trị nâng cao hiệu suất mọi doanh nghiệp
 Website: https://www.ihcm.vn/
☎ Tư vấn và Hỗ trợ trực tiếp qua HOTLINE: 096 715 8668

  • Entre para ver os comentários

Tài liệu Hội thảo Các Phương pháp Đánh giá nhân sự theo MBO - KPI - 360 độ - Case study - Ths Thùy Lan

  1. 1. 01 02 03 ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ THEO PP MBO QTNS THEO PP QUẢN TRỊ KPI ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ THEO PP 360 ĐỘ
  2. 2. 01 ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ THEO PP MBO SƠ ĐỒ QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU Xác định những vấn đề cơ bản trong CV Xác định các mục tiêu trong thời gian ấn định Phát triển kế hoạch thực hiện Xem xét sự tiến bộ, điều chỉnh kế hoạch và mục tiêu Thực hiện đánh giá hàng năm Nguồn: French.1986. Human resource management. Tr.382. Houghton Mifflin Com.New Jersey
  3. 3. 01 ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ THEO PP MBO management. Tr.38NỘI DUNG PP: Người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các hành vi thực hiện cv -> tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm đối với công việc. Để thực hiện pp này: Lãnh đạo và Nv phải cùng thảo luận để thống nhất: - Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên - Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đánh giá đã định trước (thường là 6 tháng hay 1 năm) - Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó. Cuối kỳ, lãnh đạo thực s/d các mục tiêu đó để đánh giá thực hiện cv của nv. Tuy nhiên trong suốt chu kỳ đánh giá nv luôn tự xem xét lại định kỳ tiến độ cv của mình dưới sự giúp đỡ của lãnh đạo, cần thiết có thể đưa ra điều chỉnh về kế hoạch hành động, thậm chí mục tiêu cv.
  4. 4. 01 ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ THEO PP MBO management. Tr. • Đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp • Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân • Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn. ƯU ĐIỂM • Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian; • Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc; • Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành. NHƯỢC ĐIỂM
  5. 5. 01 ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ THEO PP MBO TẠI TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT SƠ ĐỒ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CV TẠI TĐ BẢO VIỆT Thiết lập mục tiêu cá nhân Theo dõi việc thực hiện mục tiêu Đánh giá kết quả thực hiện Ghi nhận khen thưởng Chuẩn bị cho thời kỳ tiếp theo Xem xét mục tiêu Của tổ chức
  6. 6. 02 QUẢN TRỊ NHÂN SỰ THEO KPI TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) Là công cụ giúp tổ chức chuyển dịch các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu hành động qua 04 con đường (thẻ điểm) - Tài chính - Quy trình - Con người - Khách hàng
  7. 7. 02 QUẢN TRỊ NHÂN SỰ THEO KPI TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP NGUYÊN TẮC NHÂN QUẢ Muốn có doanh thu, lợi nhuận cao phải có khách hàng tốt Muốn có khách hàng tốt Phải có sản phẩm ưu việt Muốn có sản phẩm dịch vụ ưu việt Phải có quy trình tốt Muốn có quy trình tốt phải có con người tốt
  8. 8. 02 QUẢN TRỊ NHÂN SỰ THEO KPI TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP TÀI CHÍNH KHÁCH HÀNG QUY TRÌNH CON NGƯỜI 04 THẺ ĐIỂM
  9. 9. 02 QUẢN TRỊ NHÂN SỰ THEO KPI TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP VÍ DỤ VỀ 04 THẺ ĐIỂM TÀI CHÍNH Đẩy mạnh doanh thu Tối ưu chi phí KHÁCH HÀNG Dịch vụ tiện lợi Sản phẩm ưu việt Sự hài lòng của khách hàng QUY TRÌNH Xây dựng quy trình vận hành Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ CON NGƯỜI Đào tạo kĩ năng chuyên môn nghiệp vụ Nâng cao năng suất lao động
  10. 10. ) )
  11. 11. ) Để đo lường và đánh giá các kết quả sau cùng • Giúp tổng hợp và kiểm chứng hiệu quả cuối cùng trong công việc của CBNV sau tiến trình triển khai • Ví dụ: Mục tiêu là tăng cường chất lượng dịch vụ khách hàng • KPIs là tỷ lệ khách hàng hài lòng về chất lượng dịch vụ
  12. 12. ) • Để theo dõi tiến trình triển khai/hoạt động có tác động đến kết quả • Giúp quản lý hiệu quả công việc bằng cách theo dõi tiến trình thực hiện • Ví dụ: Mục tiêu là tăng cường chất lượng dịch vụ khách hàng KPIs 1: Bình quân thời gian xử lý KPIs 2: Tỷ lệ lỗi/khiếu nại lặp lại của khách hàng KPIs 3: Số lượng phàn nàn của khách hàng
  13. 13. * Là các chỉ số hiệu suất cốt yếu * Đo lường các giá trị/kết quả mà một vị trí, một bộ phận hoặc Công ty đã đạt được * Để đảm bảo các mục tiêu chiến lược màcông ty đã đề ra. )
  14. 14. CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC CÁC MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC Tài chính KPIs CỦA TỔ CHỨC (để đo lường các mục tiêu chiến lược của tổ chức ) KPIs CỦA ĐƠN VỊ (để đo lường các mục tiêu chiến lược của đơn vị) MÔ TẢ CÔNG VIỆC THEO CHỨC DANH BỘ CHỈ TIÊU CÁ NHÂN Từ chức năng Từ chiến lược PHẢN HỒI-THỐNG NHẤT TRIỂN KHAI ĐÁNH GIÁ, ĐO LƯỜNG Khách hàng Quy trình Con người Tài chính Khách hàng Quy trình Con người
  15. 15. • • •
  16. 16. MSB là thương hiệu khuyên dùng Sản phẩm ưu việt TGĐ RB Thiết kế sản phẩm ưu việt cho KH cá nhân Thiết kế 03 gói sản phẩm ưu việt cho khách hàng cá nhân Nghiên cứu, phát triển sản phẩm Từ chiến lược Trao đổi 1-1 CBQL-CBNV Đánh giá 06 tháng/cuối năm Thiết kế 01 gói sản phẩm cho vay thế chấp ưu việt Quy trình Tổng dư nợ của sản phẩm vay thế chấp Tài chính Chất lượng dịch vụ GĐ PTSP Hỗ trợ thúc đẩy và phát triển kinh doanh Từ chức năng Mô tả công việc Quy trình thiết lập KPIs của chức danh phát triển sản phẩm của RB
  17. 17. Gọi tên tiêu chí bằng các danh từ định lượng Xác định kết quả mong muốn từ vị trí công việc Chất lượng Số lượng Mốc thời gian Sử dụng nguồn lực hiệu quả Mức độ ảnh hưởng Cách thức THIẾT LẬP TIÊU CHÍ KPIs
  18. 18. Ví dụ về thiết lập tiêu chí KPIs Chuyên viên tuyển dụng nhân sự Số lượng: Tổng số vị trí tuyển mới Chất lượng: Tỷ lệ nghỉ việc sau 02 tháng thử việc nhỏ hơn 5% Tiến độ: Đảm bảo SLAs tuyển dụng Hiệu quả nguồn lực: Chi phí tuyển dụng không vượt quá….. Cách thức: Tuân thủ quy trình tuyển dụng
  19. 19. GIAO CHỈ TIÊU Định lượng bằng số Tất cả chỉ tiêu định tính không được chấp nhận năm 2018
  20. 20. XÁC ĐỊNH PHƯƠNG PHÁP ĐO LƯỜNG Chất lượng Không phát sinh lỗi Số lượng Thực hiện/Kế hoạch Mốc thời gian Tiến độ thực tế/Kế hoạch Sử dụng nguồn lực hiệu quả Tiết kiệm chi phí Mức độ ảnh hưởng Không phát sinh sự cố trong kỳ Cách thức Theo tiêu chuẩn, quy định
  21. 21. CÂN ĐỐI TỶ TRỌNG • Phân biệt mức độ ưu tiên giữa các mục tiêu • Tổng tỷ trọng của 04 thẻ điểm bằng 100% • Chức danh kinh doanh thì nhóm chỉ tiêu Tài chính cần chiếm 40%-50% tỷ trọng • Chức danh hỗ trợ liên quan đến vận hành thì nhóm chỉ tiêu Quy trình cần chiếm 40%-50% tỷ trọng • Nhóm chỉ tiêu khách hàng nên có trọng số 10%-20%. Trọng số này chỉ nên cao với các chức danh công việc có liên quan đến khách hàng. • Nhóm chỉ tiêu con người có thể là 0-20% tùy thuộc vào từng vị trí. Vị trí lãnh đạo càng cao thì trọng số càng cao.
  22. 22. Nguyên tắc SMART S Specific Cụ thể hóa mục tiêu M Measurable Đo lường được A Achievable Có khả năng đạt được R Relevant Có liên quan T Time bound Có thời hạn
  23. 23. Chỉ tiêu phải cụ thể để định hướng các hoạt động trong tương lai Ví dụ sai: Đạt điểm chất lượng dịch vụ Ví dụ đúng: Đạt tối thiểu 85 điểm chấm chất lượng dịch vụ Nguyên tắc SMART SPECIFIC
  24. 24. Nguyên tắc SMART MEASURABLE Để đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc và có biện pháp hỗ trợ phù hợp Ví dụ sai: Tuân thủ quy định của Ngân hàng và đo bằng “Số lần vi phạm, nhắc nhở” Ví dụ đúng: Tuân thủ 100% quy định của Ngân hàng và đo bằng “Mỗi lần vi phạm (có Email nhắc nhở) trừ 10% điểm hoàn thành”
  25. 25. Nguyên tắc SMART ACHIVEABLE Chỉ tiêu đủ thách thức nhưng phải có khả năng đạt được Ví dụ: Kim Lan, một cô bạn có vóc dáng tròn trĩnh với chiều cao 1.5m và nặng 60 kg. Trước sự lo lắng cân nặng, Lan đạt ra chỉ tiêu giảm 15 kg trong vòng 01 tháng.
  26. 26. Nguyên tắc SMART RELEVANT Liên quan đến chức danh công việc và chiến lược của tổ chức Ví dụ: CBNV A được giao chỉ tiêu đảm bảo 100% CBNV được giao KPIs (bản chất CBNV A không có thuộc cấp)
  27. 27. Nguyên tắc SMART TIME BOUND Để công việc không bị trì hoãn Để CBQL có thể cập nhật tình hình thực hiện, đánh giá thường xuyên và có biện pháp hỗ trợ kịp thời
  28. 28. PHÂN BỔ ĐỒNG NHẤT • Cùng tiêu chí • Khác chỉ tiêu • CBNV được phân bổ tác động được đến kết quả cuối cùng PHÂN BỔ ĐÓNG GÓP • Khác tiêu chí • Khác chỉ tiêu • CBNV được phân bổ không tác động trực tiếp nhưng đóng góp được vào kết quả cuối cùng • Cùng tiêu chí • Cùng chỉ tiêu • Khác tỷ trọng • Đồng trách nhiệm NGUYÊN TẮC PHÂN BỔ KPIs PHÂN BỔ CHIA SẺ
  29. 29. Giám đốc Trung tâm kinh doanh Doanh số Casa đạt 10 tỷ Nhân viên kinh doanh Doanh số Casa đạt 1.5 tỷ NGUYÊN TẮC PHÂN BỔ KPIs PHÂN BỔ ĐỒNG NHẤT
  30. 30. Giám đốc quản lý rủi ro hoạt động Mức độ tổn thất RRHĐ toàn hàng <2018 Chuyên viên quản lý rủi ro Mức độ tổn thất RRHĐ toàn hàng <2018 NGUYÊN TẮC PHÂN BỔ KPIs PHÂN BỔ ĐỒNG NHẤT
  31. 31. Giám đốc DVKH: Tỷ lệ hài lòng của khách hàng tại các điểm giao dịch đạt tối thiểu 85% Kiểm soát viên tại điểm giao dịch “Mùa xuân” Bình quân thời gian xử lý một giao dịch không vượt quá 15 phút Kiểm soát viên tại điểm giao dịch “Mùa hạ” Số lượng phàn nàn của khách hàng nhỏ hơn 10 NGUYÊN TẮC PHÂN BỔ KPIs PHÂN BỔ ĐÓNG GÓP
  32. 32. Giám đốc Trung tâm kinh doanh • Mức độ hài lòng của khách hàng đạt tối thiểu 85% • Tỷ trọng 10% Nhân viên Trung tâm kinh doanh • Mức độ hài lòng của khách hàng đạt tối thiểu 85% • Tỷ trọng 5% NGUYÊN TẮC PHÂN BỔ KPIs PHÂN BỔ CHIA SẺ
  33. 33. Bất kỳ chỉ tiêu định lượng nào cũng là KPIs Xây dựng KPIs không cần chiến lược Bối rối trong việc sử dụng kế hoạch kinh doanh và KPIs Quá nhiều KPIs cho một vị trí Lạm dụng KPIs trong quản lý Hệ thống tiêu chí KPIs có thể xây dựng và vận hành tốt trong năm đầu Vận hành KPIs không gắn với lương thưởng MỘT SỐ SAI LẦM KHI XÂY DỰNG KPIs
  34. 34. NHÂN VIÊN X Sếp trực tiếp Đồng nghiệp Nhân viên dưới quyền Bản thân TIÊU CHUẨN THANG ĐIỂM BẢNG CÂU HỎI
  35. 35. THANK FOR LISTENING!

×