1. CSR Manager
e Direttore del Personale
Un’alleanza per la gestione sostenibile
delle Risorse Umane
a cura di
MATTEO PEDRINI, MARCO GUERCI, MARIO MOLTENI E STEFANIA BERTOLINI
Milano, Gennaio 2011

2. Si ringrazia
a cura di
MATTEO PEDRINI, MARCO GUERCI, MARIO MOLTENI E STEFANIA BERTOLINI
© CSR Manager Network Italia
Via Appiani 12
20121 Milano - Italy
e-mail: segreterianetwork@isvi.org
sito: www.csrmanagernetwork.it
Edizione realizzata da:
EDUCatt
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web: www.educatt.it/librario
ISBN: 978-88-8311-800-5

3. Sommario
Executive summary ..............................................................................................................................................................5
1. Gli obiettivi e la metodologia della ricerca.....................................................................................................................11
2. L’orientamento alla sostenibilità di CSR Manager e HR manager ................................................................................15
2.1 L’orientamento dei manager verso la sostenibilità ..............................................................................................15
2.2 Le determinanti dell’allineamento tra CSR manager e HR manager ..................................................................17
3. La sostenibilità nella gestione delle risorse umane ........................................................................................................19
3.1 La sostenibilità e gli obiettivi HR..........................................................................................................................19
3.2 La sostenibilità e i processi HR............................................................................................................................20
3.3 La sostenibilità e le iniziative HR .........................................................................................................................22
4. La struttura organizzativa della sostenibilità nelle risorse umane..................................................................................25
4.1 La relazione tra CSR manager e HR manager......................................................................................................25
4.2 La responsabilità delle iniziative di CSR verso le risorse umane ........................................................................26
4.3 Il ruolo del comitato interfunzionale....................................................................................................................27
5. La politica di sostenibilità verso le risorse umane..........................................................................................................29
5.1 La formalizzazione delle politiche........................................................................................................................29
5.2 Il contributo del CSR manager ai processi...........................................................................................................30
5.3 La soddisfazione per la collaborazione esistente ................................................................................................30
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5. Executive summary
La ricerca 2010 del CSR Manager Network Italia vuole scente affermazione della sostenibilità tra i principi di
rappresentare un nuovo passo nello studio dell’attività gestione delle Risorse umane. La crescente attenzione
professionale del CSR manager. In particolare que- da parte degli HR manager ai temi di sostenibilità può
st’anno l’attenzione è stata riposta sulle attività con- favorire i CSR manager nel proporre progetti innovativi
nesse all’implementazione dei principi della di CSR, trovando una pronta risposta da parte degli
sostenibilità nella gestione delle risorse umane. La ri- stessi, così come è ragionevole attendersi che gli stessi
cerca ha quindi approfondito la collaborazione esi- HR manager in futuro siano attivi nella ricerca di colla-
stente tra Direttori delle Risorse Umane (HR manager) borazioni con i CSR manager.
e il responsabile della Corporate Social Responsibility
(CSR manager) per l’introduzione della sostenibilità tra In seguito la ricerca ha approfondito il tema della soste-
gli obiettivi, i processi e le iniziative indirizzate alle ri- nibilità nella gestione delle risorse umane, indagando i
sorse umane. giudizi delle due categorie professionali in merito agli
La ricerca, realizzata con il supporto di ALTIS e ISVI, si obiettivi, ai processi e alle iniziative del sistema di ge-
compone di due sezioni: la prima affronta i giudizi di stione delle risorse umane che in maggior misura con-
CSR e HR manager in merito a cosa significhi inte- tribuiscano a rendere sostenibile lo stesso. Innanzitutto
grare la sostenibilità nella gestione delle Risorse CSR manager e HR manager ritengano che la sosteni-
Umane; la seconda approfondisce le modalità con cui i bilità nell’area delle risorse umane debba prevalente-
CSR e gli HR manager cooperano per lo sviluppo della mente manifestarsi come attenzione alle esigenze delle
sostenibilità nell’ambito delle risorse umane. persone già presenti nell’organizzazione, segnalando
Per la prima sezione della ricerca è stato somministrato così una debolezza nel considerare l’impegno nella so-
un questionario sia ai CSR manager sia agli HR mana- stenibilità come elemento capace di attrarre nuove ri-
ger allo scopo di valutarne le divergenze/convergenze sorse e talenti, evidenziando l’esistenza di un
in merito alla nozione di sostenibilità nella gestione significativo potenziale di sviluppo in tale direzione.
delle risorse umane. Emerge quindi un quesito in merito all’effettiva capa-
Per la seconda sezione è stato somministrato un ulte- cità della sostenibilità di attrarre nuovi talenti e, in par-
riore questionario ai CSR manager volto a compren- ticolare, su a quali siano le modalità con cui sia
dere le modalità con cui collaborano effettivamente con possibile concretizzare tale capacità di attrazione di ta-
gli HR manager per lo sviluppo della sostenibilità nella lenti.
gestione delle risorse umane. La ricerca ha permesso di Quanto alla rilevanza dei processi di gestione delle ri-
raccogliere i giudizi di 89 manager (48 CSR manager e sorse umane per la sostenibilità, primaria attenzione a
41 HR manager) operanti in aziende italiane di primo salute e sicurezza nei luoghi di lavoro, alla formazione,
piano. sviluppo e pianificazione delle carriere e comunica-
zione interna. Allo stesso tempo sono giudicate di se-
condaria importanza l’introduzione della sostenibilità
La sostenibilità della gestione delle risorse umane nell’analisi e progettazione dei ruoli aziendali, ele-
In merito alla nozione di sostenibilità nella gestione mento fondante la gestione delle risorse umane, e nelle
delle risorse umane, la ricerca ha messo in luce la pre- attività di reclutamento, selezione e inserimento. Tale
senza di una significativa convergenza di opinioni tra il risultato sottolinea quindi un’apparente sottostima da
CSR e gli HR manager. Innanzitutto essi, condividono parte dei manager della necessità di ripensare alla com-
un orientamento alla sostenibilità come elemento es- plessa struttura organizzativa per favorire, sin dalla de-
senziale per lo sviluppo della competitività dell’im- finizione del contesto organizzativo, la sostenibilità del
presa: l’87,5% dei CSR manager e l’80,5% degli HR sistema di gestione delle risorse umane operanti in
manager giudicano la CSR come elemento strategico azienda. Per essere sostenibili nella gestione delle ri-
per l’impresa. La ricerca ha quindi permesso di osser- sorse umane sembra infatti necessario includere la
vare come il tema della sostenibilità sia divenuto d’inte- stessa sin dall’attività di definizione dei ruoli del perso-
resse, e in qualche misura prioritario, anche per gli HR nale. Il giudizio emergente pare in contrasto con i pre-
manager, segnalando la presenza di un terreno fertile cedenti studi in materia che, al contrario, dimostrano
per lo sviluppo di future collaborazioni tra CSR mana- come la struttura organizzativa abbia un impatto forte
ger e HR manager. In tale direzione la ricerca suggeri- sulla sostenibilità. In tale senso la ricerca sembra se-
sce la possibilità che tale collaborazione possa gnalare una difficoltà da parte dei manager nell’inte-
intensificarsi nel prossimo futuro e favorire una cre- grare la sostenibilità nella progettazione organizzativa.
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6. Executive summary
A riguardo quindi, si suggerisce l’opportunità di un più – “occupabilità”, in quanto si cerca di mantenere le
intenso confronto tra le due categorie professionali, in persone occupabili attraverso iniziative di forma-
particolare, in merito alla possibilità che la sostenibilità zione e supporto alla carriera, quali: offrire pro-
possa divenire oggetto di valutazione nei processi di se- grammi di formazione durante tutta la carriera
lezione e al ruolo che potrà avere il CSR manager nello professionale del personale, favorire l’accesso al-
sviluppo di tale integrazione. l’istruzione e formazione di base (obbligo forma-
Quanto alle relazioni industriali non siano considerate tivo), offrire servizi di outplacement e supporto alla
un elemento di particolare rilevanza per lo sviluppo mobilità, prevedere servizi di mentoring (supporto
della sostenibilità nella gestione delle risorse umane. di carriera individualizzato da parte di senior mana-
Essa sembra essere vissuta più come una decisione au- ger).
tonomamente presa dalla direzione comunicata ai lavo-
ratori, piuttosto che il risultato di un cammino
La collaborazione tra CSR manager e HR manager
condiviso tra direzione e le rappresentanze sindacali. A
riguardo sembra opportuno un’ulteriore riflessione in La seconda sezione della ricerca ha inteso indagare la
merito a quale sia il loro possibile contributo allo svi- natura delle relazioni esistenti tra CSR e HR manager.
luppo della sostenibilità. Un primo risultato emerso dall’analisi è l’affermarsi di
L’ultima parte della prima sezione della ricerca ha af- meccanismi di collaborazione tra CSR manager e HR
frontato i giudizi in merito alla rilevanza di un ampio manager che privilegiano le relazioni di natura infor-
insieme d’iniziative per lo sviluppo della sostenibilità male. La collaborazione tra i due avviene quindi in pre-
nella gestione delle risorse umane. Tale analisi ha per- valenza su iniziativa dei singoli manager piuttosto che
messo di osservare alcuni risultati di particolare rilievo. sulla base di processi/organismi che prevedono tale at-
In merito alle iniziative di sostenibilità rispetto alle ri- tività in modo formale. L’integrazione di competenze
sorse umane si è osservata la più ampia differenza tra i necessaria per lo sviluppo della sostenibilità nella ge-
giudizi espressi dai CSR e dagli HR manager: mentre i stione delle risorse umane, in linea con quanto rilevato
primi sembrano attribuire una maggiore rilevanza alle nelle precedenti ricerche del CSR Manager Network
iniziative volte a favorire comportamenti di rispetto del- Italia, avviene in modo formale all’avvio di un progetto
l’ambiente naturale nei lavoratori; i secondi sottoli- articolato di sostenibilità per le risorse umane. In tale
neano l’importanza delle iniziative connesse alle caso la collaborazione tra i due manager s’intensifica
produttività. Gli HR manager manifestano una mag- proprio per incontri connessi al progetto avviato, assu-
giore consapevolezza rispetto alla necessità di suppor- mendo quindi carattere maggiormente formale.
tare la prestazione dei lavoratori più anziani, che le Un secondo elemento emergente dalla ricerca è l’osser-
riforme dei sistemi pensionistici in tutti gli stati indu- vazione di come il CSR manager assuma in prevalenza
strializzati stanno incentivando/forzando a lavorare un ruolo attivo nel facilitare l’introduzione di principi
sempre più a lungo. Al contrario i CSR manager pre- di sostenibilità nella gestione delle risorse umane. I
stano una differente attenzione ai temi connessi alle manager in parola, mediante meccanismi di collabora-
generazioni future e quindi agli aspetti intergenerazio- zione prevalentemente informale, favoriscono quindi lo
nali della gestione. sviluppo di una coscienza della rilevanza delle sosteni-
Dall’analisi emerge inoltre come tre sembrano essere le bilità nei HR manager, confermato dai dati rilevati ri-
parole chiave che guidano i giudizi dei rispondenti con, spetto alla formalizzazione di politiche di sostenibilità
a fronte delle loro affermazioni, giudicano la CSR come verso le risorse umane. In tale direzione è significativo
un elemento strategico dell’impresa: evidenziare come nella maggior parte delle aziende os-
servate (56,7%) sia presente una politica di sostenibilità
– “benessere dei lavoratori”, in quanto i rispondenti verso le risorse umane e, tra quelle che hanno tali poli-
che giudicano la CSR come strategica attribuiscono tiche, nella maggior parte dei casi queste siano state
maggiore valore a iniziative quali: prestare atten- sviluppate dal CSR manager. Il dato in parola conferma
zione alla salute dei lavoratori (programmi di pre- l’impulso che il CSR manager può dare allo sviluppo di
venzione per stili di vita sani), prevenire, politiche di sostenibilità, favorendo l’adozione di tali
monitorare e ridurre lo stress, garantire il benessere politiche.
psico-fisico dei lavoratori in partnership con le co- Un ulteriore risultato emergente dalla ricerca è la con-
munità locali; ferma del ruolo svolto dal CSR Manager per l’introdu-
– “conciliazione”, in quanto l’attenzione alla CSR zione della sostenibilità nell’ambito delle differenti
come strategica porta a considerare maggiormente funzioni aziendali. Come risultato nelle ricerche prece-
rilevanti le seguenti iniziative: valorizzare l’eteroge- denti condotte dal CSR Manager Network con riferi-
neità culturale e di genere, prestare attenzione al mento ad altre funzioni, il CSR manager svolge
tema della conciliazione vita-lavoro, essere principalmente un ruolo di supporto rispetto alla fun-
un’azienda sensibile ai bisogni familiari dei lavora- zione di riferimento, quella delle risorse umane, alla
tori/lavoratrici; quale spetta la responsabilità ultima dell’introduzione
della sostenibilità nella gestione delle risorse umane. Il
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7. CSR Manager e Direttore del Personale – Report 110110
CSR manager, nella maggioranza dei casi, propone al zione svolta dal CSR manager si sostanzia nel valoriz-
HR manager alcune opportunità di sviluppo della so- zare gli sforzi fatti nell’ambito della sostenibilità verso
stenibilità nelle attività di gestione delle risorse umane, le risorse umane impegnandosi nella raccolta e diffu-
integrando in questo modo le competenze tipiche del sione d’informazioni connesse ai risultati raggiunti.
manager operante nelle risorse umane. La seconda fun-
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9. LA RICERCA 2010
di MARIO MOLTENI, STEFANIA BERTOLINI, MATTEO PEDRINI, MARCO GUERCI

11. 1. Gli obiettivi e la metodologia della ricerca
La ricerca 2010 del CSR Manager Network Italia prose- Metodologia della ricerca
gue lo studio del ruolo del CSR manager nell’ambito Per le due sezioni, la ricerca ha utilizzato due metodo-
delle organizzazioni italiane. Quest’anno l’attenzione si logie distinte.
è focalizzata sull’analisi della relazione esistente tra
CSR manager e Direttore delle Risorse Umane (HR Per la raccolta dati relativa alla prima sezione è stato
manager), indagando le modalità d’integrazione dei somministrato un questionario sia al CSR manager sia
temi di sostenibilità e di Corporate Social Responsibi- agli HR manager operanti nelle medesime aziende. La
lity (CSR) nella gestione delle risorse umane. La ricerca raccolta dati si è concentrata nei mesi di settembre e ot-
è stata realizzata da ALTIS e ISVI, in collaborazione tobre 2010.
con i membri del CSR Manager Network Italia. Il questionario era uguale per entrambi i destinatari e
aveva l’obiettivo di raccogliere informazioni in merito
Obiettivi della ricerca a:
La ricerca del CSR Manager Network Italia del 2010 è
stata sviluppata in due sezioni tra loro collegate. – dati personali, raccogliendo dati sulle caratteristiche
personali dei due manager in merito a età, livello di
Nella prima sezione si sono indagati i giudizi dei CSR formazione, livello di esperienza, livello di anzianità
manager e degli HR manager in merito alle implica- aziendale;
zioni della sostenibilità nell’ambito della gestione delle – orientamento personale verso la CSR, ottenendo il
risorse umane. In particolare l’analisi è stata condotta grado di accordo dei manager con 8 affermazioni
con l’obiettivo di fornire una risposta a due domande di utili a ricostruire Perceived Role of Ethics and Social
ricerca: Responsibility (PRESOR), una scala che permette di
comprendere la natura dell’orientamento del mana-
– cosa significa essere sostenibili nella gestione delle ger verso la sostenibilità1;
Risorse Umane secondo i CSR manager e gli HR – giudizio sulla CSR nelle risorse umane, racco-
manager? gliendo i giudizi dei manager sulla relazione tra so-
– come la convinzione che la CSR generi valore per stenibilità e risorse umane in relazione agli
l’azienda influenza la concezione di sostenibilità obiettivi, ai processi e alle iniziative connesse alle ri-
nella gestione delle Risorse Umane? sorse umane2.
Nella seconda sezione si è concentrata l’attenzione at- Le risposte raccolte sono state analizzate mediante ta-
torno alle modalità con cui i CSR e gli HR manager belle di frequenza per valutare le differenze di giudizio
cooperano per lo sviluppo della sostenibilità nell’am- tra CSR manager e HR manager. Successivamente, per
bito delle risorse umane. In particolare tale sezione è verificare l’impatto dell’orientamento dei manager
orientata a raccogliere informazioni utili a fornire una verso la CSR sulla gestione delle risorse umane, si è
risposta alle seguenti domande: proceduto a effettuare una factor analysis per la costru-
zione di due distinti fattori: l’orientamento alla CSR
– come il CSR manager e il Direttore delle Risorse come elemento rinunciabile della gestione; l’orienta-
umane interagiscono per implementare la sosteni- mento alla CSR come elemento strategico (quindi non
bilità nell’HR management? rinunciabile) della gestione. Tali indicatori sono stati
– quale è il contributo del CSR manager allo sviluppo utilizzati per effettuare analisi dell’allineamento tra i
delle politiche di sostenibilità verso le risorse due manager e valutare l’impatto che variabili demo-
umane? grafiche possono avere sullo stesso.
– come è coinvolto il CSR manager nei processi di ge-
stione delle Risorse Umane? Per quanto riguarda la seconda sezione di ricerca si è
deciso di indirizzare, nel mese di dicembre 2010, un
questionario esclusivamente ai CSR manager che ave-
1
La scala PRESOR è stata utilizzata in diversi studi sugli aspetti cognitivi della CSR. Tale scala è stata sviluppata a partire da due contributi: Singhpakfi et al. 1995;
Etheredge, 1999.
2
Il tema dell’integrazione della CSR nell’ambito delle risorse umane è stato oggetto di limatiti studi. La struttura obiettivi-processi-attività è stata sviluppata a partire
da uno dei più significativi contributi in tema di CSR e gestione delle risorse umane: Enhert, 2009.
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12. 1. Gli obiettivi e la metodologia della ricerca
vano preso parte alla prima sezione della ricerca. Il que- Per la definizione dell’insieme di rispondenti, prima di
stionario, in questo caso, ha permesso di raccogliere in- procedere alla somministrazione dei questionari, sono
formazioni in merito a: state contattate tutte le aziende del CSR Manager Net-
work Italia richiedendo alle stesse di segnalare la dispo-
– relazioni organizzative tra CSR manager e HR ma- nibilità a prendere parte alla ricerca. A fronte di tale
nager, raccogliendo informazioni sulle relazioni for- richiesta 50 aziende hanno deciso di prendere parte al
mali che esistono tra gli stessi nell’ambito progetto. È stato possibile raccogliere 89 questionari di
dell’organizzazione; risposta alla prima sezione della ricerca (48 CSR mana-
– sviluppo delle politiche di sostenibilità verso le ri- ger e 41 HR manager) e 30 per la seconda sezione della
sorse umane, analizzando le modalità con cui tali ricerca.
politiche vengono definite nell’ambito delle organiz- L’elenco delle aziende che hanno deciso di prendere
zazioni analizzate; parte alla ricerca è presentato nella Tabella 1.
– contributo del CSR manager, interrogando i mana-
ger in merito al contributo da loro fornito nell’am- Come mostra la Tabella 2, i manager intervistati sono
bito dello sviluppo della sostenibilità nei tradizionali concentrati nella fascia di età tra i 36 e i 45 anni (54,2%
processi di gestione delle risorse umane. CSR manager, 51,2% HR manager; 52,8 Totale). La
maggior parte dei manager sono laureati (70,8% CSR
Anche in questo caso l’analisi dei dati è stata effettuata manager; 63,4% HR manager; 57,4% Totale), con
utilizzando come principale strumento tabelle di fre- un’anzianità media di servizio nell’azienda in cui lavo-
quenza che permettano di comprendere la distribu- rano di 12 anni e un’esperienza lavorativa media at-
zione delle risposte. torno ai 20 anni.
Tabella 1
Le aziende intervistate
Tabella 2
I manager intervistati
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13. CSR Manager e Direttore del Personale – Report 110110
Di seguito verranno illustrati i risultati delle due se- nuti, i quali rappresentano possibili avanzamenti della
zioni della ricerca. Si procederà alla presentazione delle ricerca e temi attorno ai quali è utile un confronto tra i
tabelle di risultati fornendo alcuni commenti ai dati CSR e gli HR manager. Tali quesiti rappresentano gli
emersi. Inoltre, visto il carattere innovativo della ri- spunti offerti dalla ricerca per intensificare il dialogo
cerca, la quale rappresenta uno dei primi tentativi di af- tra le due categorie di manager e favorire una crescente
frontare in modo organico il tema della sostenibilità collaborazione tra gli stessi per una più efficacie imple-
verso le risorse umane, saranno segnalati per ogni pa- mentazione della CSR nelle risorse umane.
ragrafo gli ulteriori quesiti suscitati dai risultati otte-
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15. 2. L’orientamento alla sostenibilità di CSR Manager
e HR manager
2.1 L’orientamento dei manager verso la l’impresa e sostengono come l’efficacia dell’impresa sia
sostenibilità influenzata da quanto essa si comporti in modo re-
La Tabella 3 presenta il giudizio di HR e CSR manager sponsabile. A riguardo delle affermazioni che caratte-
rispetto al grado di accordo con la veridicità di alcune rizzano l’orientamento strategico, i giudizi espressi
affermazioni a riguardo della sostenibilità. I giudizi dagli HR manager (su una scala 1-7) si collocano in
espressi permettono di osservare l’affermazione della media tra il 5,0 e il 6,2.
sostenibilità come elemento della strategia d’impresa, Significativamente più basso è il valore attribuito in
evidenziato dall’elevata importanza riconosciuta dalle media al loro grado di accordo con le affermazioni che
due categorie professionali a tutte le affermazioni in- misurano un orientamento alla sostenibilità come ele-
cluse nella scala Perceived Role of Ethics and Social Re- mento subordinato al profitto. Secondo tale orienta-
sponsibility (PRESOR). Fondandosi sulla scala in mento la sostenibilità è riconosciuta come un elemento
parola, la ricerca permette quindi di sostenere come non essenziale per l’attività d’impresa, per cui sacrifica-
l’orientamento alla sostenibilità come fattore funzio- bile nel tentativo di conseguire la massimizzazione del
nale a garantire all’impresa profitti nel lungo periodo e, profitto. L’orientamento in parola non trova dunque
quindi, capace di alimentare la competitività dell’im- spazio tra i manager intervistati, né tra gli HR manager
presa sia diffuso sia tra CSR manager sia tra HR mana- e tantomeno tra i CSR manager. Il valore della rile-
ger. vanza attribuita alle affermazioni connesse a tale orien-
Anche gli HR manager, quindi, riconoscono come la tamento, infatti, su una scala da 1 a 7 si presenta valori
massimizzazione del profitto non sia l’unico fine del- medi che oscillano tra 1,1 e 3,4.
Tabella 3
La scala PRESOR e i due orientamenti alla sostenibilità
Scala da 1 (per nulla d’accordo) a 7 (pienamente d’accordo)
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16. 2. L’orientamento alla sostenibilità di CSR Manager e HR manager
Per approfondire le differenze emergenti nell’orienta- Dalla ricerca emerge quindi una significativa conver-
mento tra HR e CSR Manager, si è condotta un’analisi genza da parte di HR e CSR manager in merito alla ri-
fattoriale degli elementi inclusi nella scala PRESOR. Da levanza della sostenibilità per il conseguimento di
tale analisi è stato possibile costruire due indici: buone performance aziendali. A supporto di questa
convergenza è possibile citare un successivo dato: nel
– l’indice di orientamento alla CSR come elemento ri- 61,5% dei casi i CSR manager e gli HR manager sono
nunciabile, che misura l’orientamento dei manager allineati nel riconoscere l’orientamento strategico della
a giudicare la stessa come subordinata al profitto; responsabilità sociale d’impresa, come presentato nella
– l’indice di orientamento alla CSR strategica, che va- Figura 2.
luta l’orientamento dei manager a giudicare la Tale condivisione di orientamento rappresenta un rile-
stessa come un elemento essenziale per assicurare vante punto di partenza per lo sviluppo d’iniziative di
il conseguimento di un profitto nel lungo periodo. sostenibilità nei confronti delle risorse umane. Par-
tendo dalla condivisione dei manager dell’importanza
Tali indici possono assumere valore tra 0 e 1, dove a 0 è di tale tema è ragionevole attendersi sia che gli HR ma-
associato il minimo livello osservabile in tale orienta- nager siano interessati a intensificare le proprie colla-
mento mentre ad 1 è associato quello massimo. borazioni con i CSR manager, sia che questi siano
ricettivi rispetto a eventuali proposte d’iniziative avan-
La Figura 1 rappresenta il posizionamento dei singoli zate dai CSR manager.
manager in relazione ai due indicatori di orientamento
alla CSR. Tale figura permette di distinguere due cate- Sintesi
gorie di manager, quelli in cui prevale un orientamento
ü CSR Manager e HR manager condividono un
alla CSR come elemento strategico (quadrante in basso
orientamento strategico alla sostenibilità.
a destra) e quelli in cui l’orientamento prevalente è alla
ü La condivisione di un interesse per la sostenibi-
CSR come elemento subordinato al profitto e quindi ri-
lità come elemento strategico può rappresentare
nunciabile (quadrante in alto a sinistra). A fronte di tale
un punto di partenza per intensificare la collabo-
analisi è possibile osservare come l’87,5% dei CSR ma-
razione tra HR e CSR manager.
nager e l’80,5% degli HR manager presentino un
orientamento prevalente alla CSR come elemento stra-
Domande emergenti
tegico. Se tale risultato poteva essere facilmente preve-
dibile nei giudizi espressi dai CSR manager, ü Come è possibile rendere più sistematica la col-
rappresenta un interessante risultato osservare la pre- laborazione tra HR manager e CSR manager?
senza di un orientamento alla sostenibilità come ele- ü Quali sono i possibili vantaggi di una più in-
mento strategico anche da parte degli HR manager. tensa e frequente collaborazione?
Figura 1
I due orientamenti di CSR manager e HR manager
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17. CSR Manager e Direttore del Personale – Report 110110
Figura 2
L’allineamento tra CSR manager e HR manager nell’orientamento strategico
2.2 Le determinanti dell’allineamento tra CSR orientamento strategico negli HR manager sia influen-
manager e HR manager zata da alcune caratteristiche personali.
La presenza di un orientamento alla sostenibilità come In particolare, si è voluto verificare se l’orientamento
elemento strategico e uno come elemento rinunciabile strategico del CSR manager, l’anzianità aziendale, gli
solleva un quesito rispetto alla possibilità che i CSR anni di esperienza lavorativa o l’età dello stesso siano
manager possano favorire lo sviluppo di un orienta- correlati allo sviluppo di un orientamento alla CSR
mento strategico alla stessa nei propri colleghi HR ma- come strategica negli HR manager. La Figura 3 sinte-
nager. Si è inteso quindi verificare la possibilità che la tizza i risultati di tale analisi.
capacità dei CSR manager di facilitare lo sviluppo di un Dall’analisi è emerso così come non vi siano significa-
tive caratteristiche del CSR manager capaci di preve-
Figura 3
Le caratteristiche del CSR manager e lo sviluppo dell’orientamento strategico dell’HR manager
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18. 2. L’orientamento alla sostenibilità di CSR Manager e HR manager
dere una maggiore capacità di favorire lo sviluppo Sintesi
dell’orientamento alla CSR strategica nel rispettivo HR
ü Non esistono caratteristiche socio–anagrafiche
manager. Nelle figure è infatti presentata la retta di re-
del CSR Manager che favoriscono lo sviluppo di
gressione tra le caratteristiche personali del CSR mana-
un orientamento strategico alla sostenibilità da
ger e quelle dell’HR manager. Tali rette tendono ad
parte dell’HR manager.
assumere un’angolazione parallela all’asse delle ordi-
ü L’adozione di un orientamento alla sostenibilità
nate, motivando in questo modo la non rilevanza delle
come strategica da parte dell’HR manager può
caratteristiche personali del CSR manager rispetto al-
dipendere dalla qualità del processo d’intera-
l’orientamento dell’HR manager.
zione tra le figure appartenenti.
L’analisi ha suggerito l’opportunità di sviluppare la se-
conda sezione della presente ricerca. Se, infatti, non è
possibile trovare caratteristiche del CSR manager che
Domande emergenti
favoriscono l’orientamento strategico alla CSR nell’HR ü La collaborazione tra CSR e HR manager può fa-
manager, è interessante indagare le modalità con cui vorire lo sviluppo dell’orientamento alla CSR
tali manager interagiscono. È infatti ipotizzabile che la come strategica?
capacità di un CSR manager di favorire lo sviluppo di ü Quali sono le modalità con cui i CSR manager
politiche di sostenibilità verso le risorse umane di- attualmente collaborano con gli HR manager?
pende dalle modalità di collaborazione esistenti con ü Il CSR manager rappresenta un propulsore
l’HR manager, è in tali meccanismi, infatti, che risiede dell’affermazione della sostenibilità come ele-
la possibilità dei CSR manager di favorire lo sviluppo mento strategico dell’impresa?
dell’orientamento alla sostenibilità nei propri colleghi.
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19. 3. La sostenibilità nella gestione delle risorse umane
3.1 La sostenibilità e gli obiettivi HR obiettivi una rilevanza eguale, mentre l’obiettivo dell’at-
La prima parte del questionario ha permesso di racco- trattività verso i talenti appare essere quello significati-
gliere i giudizi dei manager incaricati della gestione vamente considerato come meno rilevante. La
delle Risorse Umane e dei CSR manager in merito alla sostenibilità nella gestione delle risorse umane non si
rilevanza di alcuni possibili obiettivi di gestione delle ri- presenta quindi come un approccio che richiede di at-
sorse umane per la sostenibilità della stessa (Tabella 4). tribuire necessariamente una priorità a uno dei tre
Gli obiettivi proposti nel questionario sono stati tratti obiettivi indagati, come sostenuto da precedenti ricer-
dalla letteratura a riguardo della gestione delle risorse che, ma in realtà si manifesta con maggiore frequenza
umane. In particolare, un’analisi svolta recentemente nel tentativo di conseguire congiuntamente più obiet-
rispetto al tema, ha mostrato come le imprese che in- tivi tra quelli evidenziati.
tendono orientare il loro sistema di gestione del perso- CSR e HR manager condividono l’idea che gli obiettivi
nale alla sostenibilità fanno propri tre obiettivi di un sistema di gestione delle risorse umane orientato
alternativi tra loro (Enhert, 2009): alla sostenibilità siano prevalentemente connessi allo
sviluppo delle risorse e alla motivazione e benessere
– l’“utilizzo” della sostenibilità come strumento di svi- della forza lavoro, a discapito dell’attenzione all’attratti-
luppo dell’attrattività aziendale verso i cosiddetti ta- vità aziendale verso i talenti. Questi dati consentono di
lenti; avanzare l’ipotesi che l’attenzione alla sostenibilità sia
– la costante attenzione al benessere e motivazione concepita, in termini di obiettivi del sistema di gestione
dei lavoratori in forza all’organizzazione; delle risorse umane, come un impegno essenzialmente
– il continuo sforzo di sviluppo delle persone che rivolto alle persone già presenti nell’organizzazione,
fanno parte o faranno parte dell’organizzazione. piuttosto che a iniziative orientate al mercato del lavoro
e a favorire l’interessamento verso l’azienda da parte di
Dai dati raccolti emerge come in realtà CSR e HR ma- potenziali futuri lavoratori.
nager, in egual misura, attribuiscano agli ultimi due A fronte di tale analisi ci si è interrogati sull’esistenza
di eventuali differenze nella rilevanza attribuita ai tre
Tabella 4
I giudizi sulla priorità degli obiettivi HR per la sostenibilità di HR e CSR manager
Attribuire 100 punti di importanza tra i tre obiettivi
Tabella 5
L’influenza dell’orientamento alla CSR sui giudizi sulla priorità degli obiettivi HR per la sostenibilità
Attribuire 100 punti di importanza tra i tre obiettivi
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20. 3. La sostenibilità nella gestione delle risorse umane
obiettivi per la gestione sostenibile delle risorse umane 3.2 La sostenibilità e i processi HR
da parte dei manager con un orientamento strategico Si passa ora ad analizzare il giudizio dei rispondenti ri-
alla sostenibilità e quelli che giudicano la stessa come spetto al contributo di ciascun processo HR alla ge-
rinunciabile. I dati presentati in Tabella 5 mostrano stione sostenibile delle risorse umane.
come l’orientamento alla CSR non sembra influenzare Dall’analisi dei dati presentati nella Tabella 6 emerge
la rilevanza degli obiettivi per la sostenibilità delle Ri- come i CSR manager e gli HR manager riconoscono
sorse Umane. primaria importanza per la sostenibilità ai processi di
salute e sicurezza nei luoghi di lavoro; alla formazione;
Sintesi allo sviluppo e pianificazione delle carriere; e alla co-
ü CSR Manager e HR manager giudicano la soste- municazione interna (tali processi, su una scala 1-7,
nibilità nella gestione come una prevalente at- hanno un valore medio oltre il 6). I restanti processi, il
tenzione alle esigenze delle persone già presenti cui valore medio si colloca sotto il 6, sono stati giudicati
nell’organizzazione, piuttosto che nella ricerca di secondaria importanza per lo sviluppo della sosteni-
di un posizionamento distintivo rispetto al mer- bilità dell’impresa.
cato del lavoro e all’attrazione di potenziali futuri È interessante osservare come la progettazione dei ruoli
lavoratori. non sia considerata rilevante per lo sviluppo della soste-
ü L’orientamento alla CSR non influenza i giudizi nibilità dell’azienda né dagli HR né dai CSR manager.
dei manager sulla rilevanza degli obiettivi HR Esistono contributi accademici che dimostrano, al con-
per la sostenibilità aziendale. trario, come la struttura organizzativa abbia un impatto
forte sulla sostenibilità. Tali studi sostengono la neces-
Domande emergenti sità di partire dalla progettazione della struttura orga-
nizzativa per conseguire obiettivi soddisfacenti nei
ü Gestire le risorse umane in modo sostenibile si- processi di gestione delle risorse umane. Dalla ricerca
gnifica prestare attenzione alle attese delle per- emerge come sia i CSR manager sia gli HR manager
sone già presenti in azienda (employee sembrino sottostimare la capacità della struttura orga-
satisfaction) o anche agire sull’attrattività dei nizzativa di incidere sulla sostenibilità del sistema di
nuovi talenti (employer branding)? gestione delle risorse umane aziendali, quasi assu-
ü Può essere sviluppata ulteriormente tale attratti- mendo che la progettazione organizzativa sia guidata
vità? da elementi diversi dalla sostenibilità.
ü I tre obiettivi analizzati esauriscono effettiva- Le relazioni industriali non siano considerate un ele-
mente le finalità di un sistema di gestione delle mento centrale nello sviluppo della sostenibilità. La so-
risorse umane orientato alla sostenibilità o lo stenibilità nelle risorse umane, in tal senso, sembra
stesso deve prestare attenzione ad altre finalità? essere concepita più come scelta della direzione comu-
Tabella 6
L’influenza dell’orientamento alla CSR sui giudizi sulla priorità dei processi HR per la sostenibilità
Scala da 1 (per nulla importante) a 7 (molto importante)
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21. CSR Manager e Direttore del Personale – Report 110110
nicata all’organizzazione, piuttosto che frutto del rico- HR. Questa sembra essere una risposta ai commenti
noscimento alle rappresentanze sindacali un ruolo cen- sopra presentati in merito all’impatto importante della
trale per la gestione dei rapporti con i lavoratori. progettazione organizzativa sulla sostenibilità, al ruolo
Dall’analisi dei giudizi espressi in merito ai processi, che essa può giocare sui processi di acquisizione di
inoltre, è possibile osservare come il processo di reclu- nuove risorse umane dal mercato del lavoro e alla ne-
tamento, selezione e inserimento sia considerato come cessità evidenziata dagli HR manager che essa diventi
poco rilevante per la sostenibilità nella gestione delle ri- un criterio di gestione che contribuisce alla definizione
sorse umane. Tali informazioni sembrano confermare di una organica strategia HR.
la tesi di cosa la sostenibilità sia concepita come uno
sforzo prevalentemente rivolto verso le persone già pre- Sintesi
senti nell’organizzazione.
ü Per essere sostenibile un’azienda deve prestare
Esaminando i dati nell’ottica di cogliere le differenze di
primaria attenzione a salute e sicurezza nei luo-
giudizio tra le due famiglie professionali, emergono al-
ghi di lavoro, formazione, sviluppo e pianifica-
cuni elementi di significativa differenza. Esistono in-
zione delle carriere e comunicazione interna.
fatti due processi in cui i giudizi dei manager
ü La sostenibilità non è giudicata particolarmente
divergono significativamente: la strategia e pianifica-
rilevante né per l’analisi e progettazione dei ruoli
zione HR; e il processo di reclutamento, selezione e in-
aziendali, elemento fondante la gestione delle ri-
serimento. A tali processi gli HR manager
sorse umane, né per le attività di reclutamento,
attribuiscono un valore più alto dei CSR rispettiva-
selezione e inserimento.
mente maggiore di 0,5 e 0,4 punti.
ü L’orientamento strategico alla sostenibilità porta
Concentrando l’attenzione sulla maggiore importanza
a giudicare maggiormente rilevanti per la stessa
ai fini della sostenibilità che gli HR manager attribui-
sia la pianificazione dei ruoli, la formazione,
scono al processo di strategia e pianificazione HR, si
l’inserimento e reclutamento e nella strategia e
può ipotizzare che tali figure siano più consapevoli
pianificazione HR.
della necessità che i processi HR costituiscano un si-
stema, che è tanto più efficace quanto più coerente in-
Domande emergenti
ternamente e con l’ambiente organizzativo. Per questa
ragione gli HR manager sembrano più interessati a ü Come è possibile integrare la sostenibilità nella
rendere la sostenibilità un criterio generale di gestione, definizione dei ruoli aziendali e, quindi, nella
prima di declinarla in specifiche scelte gestionali sui di- progettazione organizzativa?
versi processi HR. ü Quale è il ruolo delle rappresentanze sindacali
nello sviluppo della sostenibilità verso le risorse
I dati presentati in Tabella 7 mostrano come i differenti umane? La limitata considerazione delle rela-
orientamenti alla CSR abbiano un impatto sulla perce- zioni sindacali è una scelta aziendale o una ri-
zione del valore che alcuni processi HR hanno nello sposta a una rigidità culturale di parte sindacale?
sviluppo della sostenibilità aziendale. In particolare, ü Come può essere inclusa la sostenibilità nei pro-
quando la sostenibilità è giudicata una leva strategica cessi di reclutamento, selezione e inserimento
per l’impresa cresce l’importanza della stessa nella pia- delle risorse umane? È possibile (e utile) valutare
nificazione dei ruoli, nella formazione, nell’inseri- l’attenzione alla sostenibilità nella selezione?
mento e reclutamento e nella strategia e pianificazione
Tabella 7
L’influenza dell’orientamento alla CSR sui giudizi sulla priorità dei processi per la sostenibilità
Scala da 1 (per nulla importante) a 7 (molto importante)
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22. 3. La sostenibilità nella gestione delle risorse umane
3.3 La sostenibilità e le iniziative HR Esaminando le differenze di giudizio espresse tra le
La terza e ultima parte dell’analisi si concentra sulle due famiglie professionali, emergono percezioni signi-
iniziative HR, cioè su quell’insieme di progetti o inter- ficativamente diverse in merito ad alcune iniziative. In
venti mirati, volti al raggiungimento di specifici risul- particolare gli HR Manager hanno giudicato più rile-
tati gestionali. I rispondenti in particolare sono stati vanti le seguenti iniziative (+0,4 in media e oltre): of-
chiamati a esprimere un giudizio di rilevanza per la so- frire programmi di formazione durante tutta la carriera
stenibilità rispetto a un’estesa lista di possibili iniziative professionale, realizzare programmi formativi e di sup-
HR connesse alla sostenibilità. Tali iniziative sono state porto alle carriere allineati agli obiettivi di business del-
identificate a partire dai più recenti contributi di lettera- l’azienda, offrire un ambiente di lavoro attrattivo e
tura, in cui sono presentate come elementi rilevanti per sfidante, promuovere condizioni ergonomiche del
lo sviluppo della sostenibilità aziendale. posto di lavoro, favorire l’invecchiamento attivo. Al con-
L’analisi dei dati, riportata in Tabella 8, mostra come trario i CSR Manager hanno considerato più positiva-
siano tre le iniziative considerate prioritarie dall’in- mente le seguenti iniziative: progettare politiche
sieme dei rispondenti (cioè che hanno un valore medio retributive e sistemi di benefit personalizzati e proget-
superiore a 6): le iniziative di tutela della sicurezza; le tare i ruoli aziendali per la responsabilizzazione degli
iniziative espressione di un’attenzione alla soddisfa- individui verso le performance ambientali.
zione e alla motivazione; i progetti connessi allo svi- È possibile osservare come le iniziative su cui gli HR
luppo delle competenze delle persone. A queste tre manager si sono distinti per punteggi migliori siano ri-
iniziative si aggiungono altre dieci considerate come se- conducibili al concetto di produttività e di manteni-
condarie (cioè con valore medio compreso tra 5 e 6) e mento della stessa nel tempo. Tra esse, ad esempio, si
quattordici iniziative considerate rinunciabili (cioè con possono segnalare: offrire programmi di formazione
valore medio inferiore a 5). durante tutta la carriera professionale del personale,
Nel gruppo d’iniziative proposte erano incluse alcune realizzare programmi formativi e di supporto alle car-
specifiche riguardanti le prestazioni ambientali dell’or- riere allineati agli obiettivi di business dell’azienda, of-
ganizzazione: progettare i ruoli aziendali per la respon- frire un ambiente di lavoro attrattivo e sfidante,
sabilizzazione degli individui verso le performance promuovere condizioni ergonomiche del posto di la-
ambientali e prevedere programmi di training finaliz- voro, favorire l’invecchiamento attivo. È ipotizzabile, in-
zati al miglioramento delle performance ambientali. fatti, che tali manager siano più consapevoli della
Entrambe sono state giudicate come rinunciabili, dimo- necessità di supportare la prestazione dei lavoratori più
strando come in ambito HR l’insieme dei rispondenti anziani, che le riforme dei sistemi pensionistici in tutti
abbia privilegiato, più o meno implicitamente, una con- gli stati industrializzati stanno incentivando / forzando
cezione di sostenibilità strettamente legata alle presta- a lavorare sempre più a lungo.
zioni sociali dell’organizzazione. Le iniziative connesse Al medesimo tempo emergono giudizi significativa-
all’ambiente naturale non sembrano quindi giudicate mente più elevati da parte dei CSR manager alle inizia-
rilevanti per la gestione sostenibile delle risorse umane. tive connesse alla progettazione dei ruoli aziendali per
In parziale controtendenza rispetto alla già citata foca- la responsabilizzazione degli individui verso le perfor-
lizzazione della sostenibilità in ambito HR verso l’in- mance ambientali. I CSR manager, in tal senso, sem-
terno dell’organizzazione va citata l’iniziativa rafforzare brano manifestare una maggiore consapevolezza di
la reputazione dell’impresa come affidabile e social- come il concetto di sostenibilità non si esaurisca nel-
mente responsabile, che, presenta un valore medio l’impatto intragenerazionale, ma come lo stesso ri-
prossimo alle iniziative di primaria importanza (5,8). chieda di occuparsi degli impatti inter-generazionali,
Tali iniziativa appare – pur non essendo direttamente che hanno sempre più a che fare con il rispetto e la pro-
finalizzata a problematiche di employer branding – foca- tezione delle risorse naturali.
lizzata anche verso il mercato esterno.
Un ulteriore elemento d’interesse è connesso alla limi- Per quanto riguarda l’influenza dell’orientamento stra-
tata rilevanza attribuita alle iniziative legate al benes- tegico dei manager sulla rilevanza attribuita alle inizia-
sere fisico delle risorse umane. Tra tali iniziative tive HR per la sostenibilità emerge come l’interesse alla
solamente la sicurezza sul luogo di lavoro appare tra CSR come elemento strategico favorisca l’attenzione ad
quelle prioritarie, probabilmente in forza anche delle alcune delle iniziative proposte nel questionario. In
stringenti normative vigenti a riguardo. Delle restanti particolare, come emerge dalla Tabella 9, tre sembrano
iniziative connesse al tema in parola uno solo è consi- essere le parole chiave che guidano i giudizi dei rispon-
derato come secondario (prestare attenzione alla salute denti con una maggiore concezione strategica della
dei lavoratori), mentre tutte le rimanenti sono giudicate CSR.
come rinunciabili (Prevenire, monitorare e ridurre lo La prima sembra essere “benessere dei lavoratori”, in-
stress, promuovere condizioni ergonomiche del posto fatti i rispondenti con una concezione di CSR strategica
di lavoro, favorire l’invecchiamento attivo, garantire il attribuiscono maggiore valore a iniziative quali: pre-
benessere psico-fisico dei lavoratori in partnership con stare attenzione alla Salute dei lavoratori (programmi
le comunità locali). di prevenzione per stili di vita sani), prevenire, monito-
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23. CSR Manager e Direttore del Personale – Report 110110
rare e ridurre lo stress, garantire il benessere psico-fi- carriera, quali: Offrire programmi di formazione du-
sico dei lavoratori in partnership con le comunità locali. rante tutta la carriera professionale del personale, favo-
La seconda sembra essere “conciliazione”, in quanto si rire l’accesso all’istruzione e formazione di base
cerca di facilitare la conciliazione tra vita professionale (obbligo formativo), offrire servizi di outplacement e
e personale, attraverso iniziative quali: valorizzare l’ete- supporto alla mobilità, prevedere servizi di mentoring
rogeneità culturale e di genere, prestare attenzione al (supporto di carriera individualizzato da parte di senior
tema delle conciliazione vita-lavoro, essere un’azienda manager). Rimane l’iniziativa rafforzare la reputazione
sensibile ai bisogni familiari dei lavoratori/lavoratrici. dell’impresa come affidabile e socialmente responsa-
Infine la terza parola chiave potrebbe essere “employa- bile, che pure caratterizza i rispondenti con una conce-
bility”, in quanto si cerca di mantenere le persone occu- zione strategica di CSR.
pabili attraverso iniziative di formazione e supporto alla
Tabella 8
I giudizi sulla priorità delle iniziative per la sostenibilità di HR e CSR manager
Scala da 1 (per nulla importante) a 7 (molto importante)
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24. CSR Manager e Direttore del Personale – Report 110110
Sintesi Domanda
ü Le iniziative verso l’ambiente naturale non sono ü Essere strategicamente sostenibili verso le ri-
giudicate rilevanti per la sostenibilità dell’HR. sorse umane, significa prestare attenzione al
ü Le iniziative per il benessere fisico dei lavoratori loro benessere, alla conciliazione, all’employabi-
hanno limitata rilevanza per la sostenibilità HR. lity:?
ü Gli HR manager attribuiscono maggiore rile- ü La gestione della sostenibilità rispetto alle risorse
vanza alle iniziative connesse alle produttività e umane è un tema strettamente sociale o assume
al mantenimento della stessa nel tempo. rilevanza anche la dimensione ambientale?
ü L’orientamento strategico alla CSR favorisce l’at- ü Il benessere fisico dei lavoratori non è il punto di
tenzione alle iniziative di “benessere verso i lavo- partenza di un sistema di gestione HR che vo-
ratori”, di conciliazione e di employability. glia essere sostenibile?
Tabella 9
L’influenza dell’orientamento alla CSR sui giudizi sulla priorità delle iniziative per la sostenibilità
Scala da 1 (per nulla importante) a 7 (molto importante)
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25. 4. La struttura organizzativa della sostenibilità nelle
risorse umane
4.1 La relazione tra CSR manager e HR manager la percentuale di soggetti che fanno capo alla funzione
Nella seconda sezione di ricerca, resa possibile grazie di pubbliche relazioni.
alla somministrazione di un ulteriore questionario ai Verosimilmente tale differente dipendenza funzionale
soli CSR manager, sono state indagate: le relazioni or- può incidere anche sulla possibilità per il CSR manager
ganizzative, il contributo di entrambi allo sviluppo delle di impattare direttamente sulle politiche di sostenibilità
politiche di sostenibilità in tema di HR. verso le risorse umane: laddove il CSR manager ripor-
In merito al primo aspetto indagato – le relazioni orga- terà ai vertici aziendali ci si può attendere che questo
nizzative tra CSR manager e HR manager – la ricerca più facilmente potrà influire sulle decisioni strategiche
ha evidenziato una dipendenza dal punto di vista fun- su queste tematiche. Al contrario, quando il CSR mana-
zionale dai vertici aziendali (90,0%). Più limitato è il ger si trova a dipendere dalla funzione di pubbliche re-
medesimo dato riferito ai CSR manager: il 53,3% di lazioni, il suo ruolo è prevalentemente indirizzato a
questi ultimi dipende direttamente dal vertice azien- valorizzare le iniziative attuate dall’azienda in chiave
dale (Amministratore Delegato o dal Direttore Gene- comunicativa.
rale). Relativamente al CSR manager è degna di rilievo
Figura 4
La dipendenza funzionale del CSR manager e dell’HR manager
Figura 5
Il livello gerarchico del CSR manager rispetto all’HR manager
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26. 4. La struttura organizzativa della sostenibilità nelle risorse umane
Tabella 10
La frequenza dell’interazione tra HR e CSR manager per forma di collaborazione
Confrontando il livello gerarchico di CSR manager e frequenza mensile (36,6%) o trimestrale (30%) in occa-
HR manager si osserva come nel 58,6% dei casi le due sione di specifici progetti che richiedono l’unione delle
figure hanno pari livello. Ciò si verifica generalmente rispettive competenze. La collaborazione, a oggi, sem-
quando la funzione di CSR è in staff al vertice azien- bra quindi fondarsi su meccanismi informali e con-
dale (Amministratore Delegato, Direttore Generale o nessi esclusivamente alla realizzazione di progetti
Presidente). Il collocamento del CSR Manager alle di- specifici, piuttosto che a momenti di confronto forma-
rette dipendenze del vertice aziendale può quindi rap- lizzati come elementi della quotidiana gestione.
presentare un’adeguata scelta per favorire la
collaborazione dello stesso con gli altri direttori. 4.2 La responsabilità delle iniziative di CSR verso le
La successiva area di analisi si è focalizzata sulle moda- risorse umane
lità con cui il CSR e l’HR manager interagiscono per Dal punto di vista della realizzazione delle politiche di
l’implementazione della sostenibilità. La forma più fre- sostenibilità rivolte al personale, la Figura 6 mostra
quentemente adottata corrisponde, come intuibile, a come in maggioranza il responsabile di tali iniziative
quella meno formale: il 26,6% dei soggetti che hanno sia il Direttore del personale (60%).
risposto al questionario s’incontra settimanalmente con A fronte di tale dato, un segnale incoraggiante per l’in-
il collega delle risorse umane senza che la collabora- tensificazione della collaborazione emerge dall’osser-
zione poggi necessariamente su particolari momenti vare come quasi un quarto dei CSR manager sia attivo
d’incontro ufficiali. nello sviluppo delle politiche di CSR verso le risorse
Meno utilizzate le occasioni più formali come i comi- umane. Il CSR manager, in questi casi, affianca l’HR
tati interfunzionali, le convention e i workshop interni: manager per la promozione e lo sviluppo d’iniziative di
circa il 50% dei rispondenti afferma di non interagire CSR dirette al personale. Tale collaborazione assicura
mai con l’HR manager approfittando di tali strumenti all’HR manager quel bagaglio di conoscenze in tema di
di collaborazione aziendale. I dati mostrano invece CSR necessarie per declinare i principi della sostenibi-
come il CSR e l’HR manager sono soliti incontrarsi con lità nell’ambito delle proprie attività.
Figura 6
La funzione formalmente responsabile delle politiche di CSR verso le risorse umane
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27. CSR Manager e Direttore del Personale – Report 110110
Figura 7
Il coinvolgimento del CSR manager nel dialogo con le risorse umane
La Figura 7 specifica il contributo fornito dal CSR ma- 4.3 Il ruolo del comitato interfunzionale
nager al dialogo con le risorse umane. Il 50% delle aziende sentite in occasione di questa se-
In tale direzione, la maggioranza dei CSR manager conda rilevazione possiede un comitato interfunzio-
che hanno preso parte all’indagine ha dichiarato di es- nale per la CSR che vede la partecipazione del CSR
sere coinvolto nello sviluppo delle attività di dialogo manager. Si tratta di un segnale tangibile di come la
con le risorse umane a vario titolo: la maggioranza CSR sia considerata da un numero crescente di
(66,7%) viene interpellata esclusivamente in occa- aziende come un tema di fondo della strategia azien-
sione d’iniziative connesse alla CSR e il 10% per ini- dale, un elemento che deve interessare molteplici aree
ziative correlate allo sviluppo del bilancio di funzionali. Le percentuali riportate nella tabella di Fi-
sostenibilità. gura 8 lo testimoniano.
I dati sottolineano quanto già emerso in precedenti Da rilevare la consistente percentuale di aziende che
studi condotti dal CSR Manager Network: sempre più vede la partecipazione al Comitato del Direttore del
spesso il CSR manager opera come un consulente in- personale (73,3%), segno dell’importanza del coinvol-
terno all’azienda, al quale i colleghi di altre funzioni si gimento di questa funzione ai fini del successo delle
rivolgono per esplorare, approfondire, realizzare atti- iniziative di sostenibilità che, molto spesso, dipen-
vità di propria competenza, ma in nesso con la soste- dono proprio da un’adeguata “mobilitazione” dei di-
nibilità. pendenti.
Figura 8
La presenza di un comitato interfunzionale per la CSR e la sua composizione
www.csrmanagernetwork.it – segreterianetwork@isvi.org CSR Manager Network Italia 27

28. 4. La struttura organizzativa della sostenibilità nelle risorse umane
Significativa anche la presenza dei vertici: nel 26,7% Partendo dal presupposto che il consenso del top-ma-
dei casi partecipa l’Amministratore Delegato, nel nagement aziendale è essenziale per la buona riuscita
26,7% il Direttore Generale. di ogni progetto di sostenibilità a essi indirizzato, pare
La frequenza degli incontri del comitato interfunzio- naturale attendersi un’alta percentuale di aziende che
nale rivela la funzione prevalentemente consultiva o di discute di sostenibilità verso le risorse umane in sede
verifica dello stato di avanzamento delle attività di sua di comitato interfunzionale. L’integrazione della soste-
competenza: nel 60% dei casi il comitato si riunisce da nibilità nella gestione delle risorse umane e quindi un
3 a 6 volte l’anno, nel 13,3% da 1 a 3. tema di rilevanza per l’intera organizzazione e, come
È comunque degno di nota che sul 13,3% delle aziende tale, è oggetto di rilevante discussione nell’ambito del
si svolgano incontri mensili, facilitando così il radica- comitato interfunzionale, tanto che l’80% delle aziende
mento della CSR come elemento caratterizzante l’atti- affronta tale questione nell’ambito del suddetto organo.
vità d’impresa.
Figura 9
La frequenza di riunione del comitato interfunzionale per la CSR
Figura 10
La discussione delle politiche di CSR verso le risorse umane nel comitato
28 CSR Manager Network Italia www.csrmanagernetwork.it – segreterianetwork@isvi.org

29. 5. La politica di sostenibilità verso le risorse umane
5.1 La formalizzazione delle politiche influire sull’immagine che l’azienda ha presso il pub-
Il questionario ha poi voluto verificare se a fronte di blico esterno.
un impianto organizzativo ad hoc per la gestione della
sostenibilità verso le risorse umane, risulta formaliz- La Figura 12 evidenzia il ruolo cruciale del CSR mana-
zata una politica di CSR diretta ai collaboratori. ger nella redazione delle politiche di sostenibilità
Come illustra la Figura 11, una significativa percen- verso le risorse umane. Nella maggioranza dei casi
tuale dichiara di non esserne in possesso (43,3%), (56,2%), contrariamente a quanto ci si poteva atten-
mentre il 36,7% ha formalizzato una politica di soste- dere dai dati rilevati precedentemente, è lo stesso CSR
nibilità per le risorse umane, ma a esclusivo uso in- manager incaricato formalmente dello sviluppo delle
terno. Solo il 20% valorizza tale politica rendendola politiche in parola.
pubblica. Nello svolgimento di tale incarico il CSR manager ri-
Sembrerebbe confermata pertanto la logica secondo ceve un fattivo supporto prevalentemente dai respon-
cui la politica di CSR nelle risorse umane sia maggior- sabili funzionali di altre aree (42,1%) e dal Direttore
mente uno strumento di gestione, finalizzato quindi a del Personale (36,8%). I vertici aziendali partecipano
motivare i collaboratori che un’iniziativa in grado di alla stesura di tali politiche per circa il 15%.
Figura 11
La presenza di una politica di CSR verso le risorse umane
Figura 12
Il manager responsabile della stesura delle politiche di CSR verso le risorse umane e i soggetti coinvolti
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30. 5. La politica di sostenibilità verso le risorse umane
5.2 Il contributo del CSR manager ai processi clutamento e la selezione, nonché la valutazione e ge-
Oltre al ruolo rilevante giocato nella redazione delle po- stione delle prestazioni. Emerge quindi una maggiore
litiche di CSR dirette alle risorse umane, quale contri- difficoltà del CSR manager nel favorire l’integrazione
buto fornisce il CSR manager alla funzione HR? della sostenibilità nei processi più cruciali per la ge-
La tabella 11 evidenzia come il ruolo del CSR manager stione delle risorse umane, tanto che l’integrazione
sia principalmente connesso al comunicare i risultati della sostenibilità non sembra ancora aver coinvolti i
raggiunti grazie all’avvio di specifici progetti destinati processi connessi alla definizione della stessa struttura
allo sviluppo della sostenibilità nella funzione HR organizzativa.
(25,6%). L’impegno del CSR manager nel comunicare i
risultati raggiunti si manifesta con particolare intensità 5.3 La soddisfazione per la collaborazione esistente
con riguardo ai processi di comunicazione interna In chiusura dell’indagine si è voluto rilevare il grado di
(53,3%), alla salute e sicurezza (30%), alla strategia soddisfazione del CSR manager derivante dalla collabo-
(26,7%) e alla formazione/sviluppo/percorsi delle car- razione con il Responsabile delle risorse umane. Com-
riere (26,7%). plessivamente il giudizio è molto alto se si tiene conto
Tra i compiti svolti dal CSR manager emerge inoltre che il 26,7% degli intervistati ha dichiarato di avere
un’attività di consulenza verso le altre funzioni interne, rapporti ottimi con il collega dell’HR e il 40% buoni.
proponendo opportunità di sviluppo (23,3%) e la rac-
colta delle informazioni (17,4%). Quanto ai motivi d’insoddisfazione – peraltro presenti
Percentuali più ridotte sono invece registrate per l’im- nel 16,6% dei casi – sono stati citati i seguenti:
pegno diretto del CSR manager nello svolgimento degli
incarichi operativi (media: 7,8%) e dalla partecipazione – la separazione organizzativa dei ruoli impedisce
alle decisioni chiave (media: 7,4%). Relativamente a una collaborazione maggiore;
ciò, il contributo fornito dal CSR manager si sostanzia – gli alti costi di realizzazione delle iniziative di CSR
prevalentemente nei processi di comunicazione in- bloccano di fatto l’adozione di soluzioni innovative;
terna. – la presenza di HR manager con una concezione tra-
Il CSR manager ha un impatto rilevante sui processi di dizionale del ruolo e poco aperti ad attività in nesso
HR connessi alla strategia e alla pianificazione HR, alla con la sostenibilità;
salute e sicurezza dei lavoratori e alla comunicazione – l’ancoraggio diffuso in ambito aziendale alla conce-
interna. Al contrario i processi in cui il contributo del zione ormai superata di CSR come filantropia fa ve-
CSR manager rimane più circoscritto hanno a che fare dere con sospetto le proposte avanzate.
con l’analisi e la progettazione dei ruoli aziendali, il re-
Tabella 11
Il contributo dei CSR manager ai processi di gestione delle risorse umane
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31. CSR Manager e Direttore del Personale – Report 110110
Figura 13
Il giudizio dei CSR manager sulla soddisfazione per la collaborazione esistente
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