Burnout wird öfters als eine individuelle, pathologische Reaktion auf Umstände am Arbeitsplatz betrachtet. In der Auseinandersetzung mit diesem Thema wird jedoch selten die strategische Rolle der Organisation selbst in den Vordergrund gerückt. Diese Präsentation zeigt anhand von einem Modell von Maslach und Leitner auf, welche Faktoren aktiv zur Entstehung von Burnout beitragen. Ich habe diese Präsentation in vielen Organisationen angeboten, mit dem Ziel, das Management für seine Rolle zu sensibilisieren.

1. Burnout ist
Chefsache
Dr. Willem Lammers, MScDr. Willem Lammers, MSc
Psychotherapeut FSP/SVKPPsychotherapeut FSP/SVKP
Supervisor BSO/EASSupervisor BSO/EAS

2. Bristol, Bahnhofstrasse 38, CH-7310 Bad Ragaz
Telefon 081 / 302 77 03 Fax 081 / 302 77 04
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3. 1. Die Spitze des Eisbergs: Die Menschen
2. Der Eisberg unter Wasser: Die Organisation
Burnout ist Chefsache

4. Die Spitze des Eisberges
 Fragen an Sie
 Stress und Burnout

Definitionen

Phasen und Symptome

Burnout und das Gehirn

Verarbeitung von Informationen
 Was tun?

5. Fragen an Sie
Stress-Fragebogen

6. Was ist Stress?

7. Stress
 Definition:
 Die Forderungen der Umgebung sind grösser
als die persönlichen Möglichkeiten zur Bewältigung:
 excess environmental demands
on a person's resources

8. Stress

9. Stress

10. Stress & Spannung
 Spannung
 bewegt Menschen
 ist an sich nicht negativ oder positiv
 regelmässige Spannung ist nicht ungesund
 kann aber zu negativen Folgen führen

zu tief, zu hoch, zu lange
 in solchen Situationen wird sie bedrohlich: Stress

11. Spannung, Stress, KickSpannung, Stress, Kick
GesellschaftGesellschaft
Heraus-Heraus-
forderungforderung
AngstAngst
Partnerschaft & FamiliePartnerschaft & Familie
PsychePsyche
BerufBeruf
PanikPanik
InteresseInteresse
LangeweileLangeweile
KICK!!!
Stress
Stress

12. Reflexion
 Wo liegen bei Ihnen Stressquellen in diesen
vier Bereichen?
 Wo ist dieser Stress fördernd?
 Wo ist dieser Stress störend?

13. Sigmund

15. Stress in Phasen
Aktivierung Widerstand Müdigkeit ErschöpfungAktivierung Widerstand Müdigkeit Erschöpfung

16. Phasen
• AktivierungAktivierung
 Der Körper stellt sich auf Stressor einDer Körper stellt sich auf Stressor ein
 Aktivierungsschwelle wird überschrittenAktivierungsschwelle wird überschritten
• WiderstandWiderstand
 Reaktionsfähigkeit verbessertReaktionsfähigkeit verbessert
 Was mich nicht umhaut, macht mich starkWas mich nicht umhaut, macht mich stark
• MüdigkeitMüdigkeit
 Hormone und Blutzucker reduziertHormone und Blutzucker reduziert
 Reaktion und Konzentration nehmen abReaktion und Konzentration nehmen ab
• ErschöpfungErschöpfung
 Kampf- / FluchtreaktionenKampf- / Fluchtreaktionen
 freezingfreezing,, burnoutburnout

17. Informationsverarbeitung
 Unser Gehirn
 hat zwei Hauptprogramme um Informationen aus
unserem komplexen Umfeld zu verarbeiten:

Überlebensmodus:
 Die erste Hilfe: Kurz und bündig, aber nicht sehr genau

Kompetenzmodus:
 Sorgfältig und gesund, dafür langsamer
 wählt ein Programm in Reaktion auf die Umgebung
und schüttet dazu Hormone aus

18. Informationsverarbeitung
 Menschen entscheiden sich nicht bewusst, welches Programm sie
einsetzen
 Das wird neurologisch gesteuert
 Der Überlebensmodus datiert aus einem archaischen Stadium
der Evolution
 Es wird ausgelöst vom limbischen System
 Im Alltag brauchen wir jedoch den Kompetenzmodus für unsere
Arbeit
 Dieser Modus beansprucht höhere Gehirnzentren

19. Ein bisschen Neurologie
 Schritte der Informationsverarbeitung:
 Das Hirn nimmt Informationen über die Sinne auf
 Diese Infos werden im Thalamus gesammelt
 In der Amygdala werden die Eindrücke auf ihre unmittelbare
Wichtigkeit für das Überleben gefiltert:

Essen und Trinken, meiden von Gefahr, Fortpflanzung
 Wenn der Sinneseindruck für das Überleben relevant ist, löst
das Hirn eine Stressreaktion aus:

Kampf, Flucht, Resignation

20. Mehr Neurologie...
 Wenn die Information nicht unmittelbar
überlebenswichtig ist, wird sie höheren Hirnebenen
zugeführt:
 Der Hippocampus

vergleicht und etikettiert die Erfahrung

bildet sie in einem inneren Raum ab
 Die Hirnrinde und der Frontallappen

entwickeln Pläne und Strategien

treffen rationale Entscheidungen aus einer Langzeit-
Perspektive

21. 1. Ablauf Überlebensmodus
 Die Sinnesinformationen
 werden im Thalamus gesammelt
 Sie werden in der Amygdala auf
Überlebenswichtigkeit untersucht
 Die Amygdala
 entscheidet: Notfall! Alarm!
 löst Notfallverhalten aus:
Kampf, Flucht, Resignation
 Diese Reaktion geht mit intensiven Emotionen
einher
 Die Information
 wird nicht in Raum und Zeit eingeordnet
 ist nicht verbunden mit bewusster Bedeutung
und Langzeitstrategie

22. 1. Ablauf Überlebensmodus
 Menschen gehen in den
Überlebensmodus, wenn
 Bedingungen für das physische
Überleben nicht gegeben sind
 ihre kognitiven Bedürfnisse nach
Zugehörigkeit, Stabilität und
Veränderung nicht erfüllt sind
 sie nicht ernst genommen werden

23. Der Überlebensmodus
 Sind Menschen im
Überlebensmodus, kommen
sie nicht so leicht daraus
heraus
 Sie brauchen Ruhe,
Sicherheit und Unterstützung

24. Überlebensmodus
 Alarmstufe mit Burnoutgefahr:
 Sie schlafen schlecht
 Ihr Partner bekommt weniger Zuwendung
 Sie haben keine Lust auf Sex
 Die Kinder nerven Sie
 Sie trinken, rauchen oder nehmen Medikamente
 Sie nehmen nicht leicht neue Info auf
 Sie werden in Konflikte hineingezogen
 Sie merken die Belastung, ändern sie aber nicht
 Sie sind gefangen in Kleinkram
 Sie fragen nach dem Warum Ihrer Arbeit

25. 2. Ablauf Kompetenzmodus
 Die Sinnesinformationen
 werden im Thalamus gesammelt
 werden in der Amygdala gefiltert und
als nicht-bedrohend eingestuft
 werden im Hippocampus erkannt und
räumlich geordnet
 gehen weiter in den Cortex und in das
Frontalhirn
 erhalten eine Bedeutung, die
strategische Langzeitreaktionen
möglich macht

26. 2. Ablauf Kompetenzmodus
 Menschen gehen automatisch
in den Kompetenzmodus,
 wenn ihre körperlichen
Bedürfnisse erfüllt sind
 wenn ihre Situation stabil ist
 wenn sie sich sicher fühlen
 wenn sie menschliche
Unterstützung erfahren

27. Kompetenzmodus:
Kreativ in einer komplexen Welt
 Sie sind körperlich fit, schlafen gut, geniessen Sex
 Ihr Partner liebt sie – Sie sind tatsächlich liebenswert
 Sie sind gerne mit Ihrer Familie zusammen
 Sie sind motiviert für Ihre Arbeit
 Sie lernen leicht, fühlen sich kreativ, lösen Probleme
 Sie trinken oder rauchen nicht zu viel
 Sie sind ein Teamplayer
 Es fällt Ihnen leicht, Konflikte konstruktiv beizulegen
 Sie haben Ihre Zeit im Griff und schauen vorwärts
 Sie machen Ihren Job

28. Strategische Konsequenzen
 Menschen im Überlebensmodus
 können die Konsequenzen ihrer Entscheidungen nicht
überblicken
 können nicht wirklich Verantwortung für Langzeitaufgaben
übernehmen
 können nicht mit Konflikten umgehen
 werden krank
 reagieren mit Kampf, Flucht, Resignation oder verzetteln
sich: Die Arbeitsqualität leidet
 müssen kürzer treten und Unterstützung erhalten um den
Überlebensmodus zu verlassen

30. Was ist Burnout?
 Burnout ist
ein geistiger und/oder körperlicher Erschöpfungszustand
auf Grund von
zu hohem oder zu lange anhaltendem Stress
 Burnout ist inzwischen auch ein allgemeines Modewort
für Erschöpfung

31. Was verursacht Burnout?
 Burnout entsteht, wenn übermässige Anforderungen
auferlegt werden durch:
 Innere Steuerung: sehr hohe Erwartungen an sich selber
 Äussere Steuerung: Beziehung, Familie, Freundeskreis,
Arbeitsplatz, Gesellschaft
 Burnout tritt auf, wenn Menschen
 Erwartungen nicht erfüllen können
 frustriert oder enttäuscht sind
 sich durch eine unablässige Belastung erschöpfen

32. Burnout ist keine Krankheit
 Führungskräfte,
die Burnout als Krankheit
von Personen sehen, ignorieren
ihre strategische Verantwortung
für die Umstände,
die zu Burnout führen

33. Gesundes Stressmanagement
Zentrale ArbeitsaufgabenZentrale Arbeitsaufgaben
Familie
Partner-
schaft
Kontakt
mit
Kollegen
Kontakt
mit
Kollegen
Familie
Partner-
schaft
Freunde
Bekannte
Freunde
Bekannte
HobbiesHobbies

34. Burning out
Zentrale ArbeitsaufgabenZentrale Arbeitsaufgaben
Familie
Partner-
schaft
Kontakt
mit
Kollegen
Kontakt
mit
Kollegen
Familie
Partner-
schaft
Freunde
Bekannte
Mit zunehmendem Stress schmälern sich erfüllte FunktionenMit zunehmendem Stress schmälern sich erfüllte Funktionen
Freunde
Bekannte
HobbiesHobbies

35. Burning out
Zentrale ArbeitsaufgabenZentrale Arbeitsaufgaben
Hobbies Hobbies
Kontakt
mit
Kollegen
Kontakt
mit
Kollegen
Freunde
Bekannte
Mit zunehmendem Stress schmälern sich erfüllte FunktionenMit zunehmendem Stress schmälern sich erfüllte Funktionen
Freunde
Bekannte
Familie
Partner-
schaft
Familie
Partner-
schaft

36. Burning out
Zentrale ArbeitsaufgabenZentrale Arbeitsaufgaben
Hobbies Hobbies
Familie
Partner-
schaft
Kontakt
mit
Kollegen
Kontakt
mit
Kollegen
Familie
Partner-
schaft
Freunde
Bekannte
Mit zunehmendem Stress schmälern sich erfüllte FunktionenMit zunehmendem Stress schmälern sich erfüllte Funktionen
Freunde
Bekannte

37. Burnout
Zentrale ArbeitsaufgabenZentrale Arbeitsaufgaben
Hobbies HobbiesFamilie
Ehe
Kontakt
mit
Kollegen
Kontakt
mit
Kollegen
Familie
Ehe
Freunde
Bekannte
Mit zunehmendem Stress schmälern sich erfüllte FunktionenMit zunehmendem Stress schmälern sich erfüllte Funktionen
Freunde
Bekannte

38. Raus aus dem Burnout...
Sich der Erschöpfung stellenSich der Erschöpfung stellen
Ruhe, Sicherheit, UnterstützungRuhe, Sicherheit, Unterstützung
Herausfinden, was falsch liefHerausfinden, was falsch lief
Schrittweise verändernSchrittweise verändern
(nach Willy Butollo)

39. Prävention individuell:
Was kann ich für mich selber tun?

40. Was kann ich für mich selber tun?
 Zum Beispiel:
 Zeitmanagement: Arbeit, sozial, privat
 Körperliche Fitness
 Psychohygiene
 Klärung von Rollen und Aufgaben
 Coaching
 Aus- und Weiterbildung

41. II
Der Eisberg
unter Wasser
Burnout im Betrieb

42. Fragen an Sie…
 Fragebogen Maslach und Leiter:
«Meine Beziehung zur Arbeit»

43. Burnout am Arbeitsplatz
ist ein ernsthaftes Problem
 Das Thema ist tabu
 Die Menschen wissen zu wenig darüber
 Sie nehmen sich keine Zeit zur Erholung

44. Burnout & Arbeit
 Burnout entsteht oft im Zusammenhang mit Arbeitssituationen
 Menschen fühlen sich
 überarbeitet
 nicht wertgeschätzt
 verwirrt in Bezug auf Erwartungen und Prioritäten
 unterbezahlt für ihre Verantwortung
 verunsichert in Bezug auf mögliche Kündigung
 überfordert mit der Verantwortung zu Hause und am Arbeitsplatz

45. Ein Arbeitsplatz,
der kühl, ablehnend und fordernd ist,
treibt Ihre Leute in den
Überlebensmodus…
und ruiniert Ihre Effizienz

46. 46
Brief an das Management:
Führen Sie Ihre Leute
in den Kompetenzmodus
und behalten Sie sie dort!

47. Management und Burnout
 Unternehmen brauchen eine Strategie um ihre Leute im
Kompetenzmodus zu halten
 Christina Maslach und Michael Leiter fanden
sechs Unstimmigkeiten zwischen Mensch und Arbeit
 Diese belasten jeden Einzelnen schwer und
unterminieren die Effizienz und Effektivität
Ihrer Organisation

48. 6 Unstimmigkeiten
 Unstimmigkeiten (mismatches) Mensch – Arbeit:
1. Arbeitsüberlastung
2. Mangel an Macht und Einfluss
3. Mangel an Belohnung
4. Mangel an Gemeinschaft
5. Mangel an Fairness
6. Wertekonflikte
 Diese Unstimmigkeiten führen Menschen in den
Überlebensmodus

49. Unstimmigkeit 1
Arbeitsüberlastung
 Viele Unternehmen setzen Arbeitsbelastung gleich mit
Produktivität
 Menschen nicht: Sie nehmen ihre Arbeitsbelastung in Bezug auf
Zeit, Kraft und Motivation wahr
 Der Betrieb, nicht die Angestellten, muss einen strategischen
Kompromiss zwischen Arbeitsbelastung
und individuellen Ressourcen finden
 Sonst geht der Mensch in den Überlebensmodus

50. Arbeitsüberlastung
 Probleme:
 Erschöpfung
 Unklare Grenzen: für alles zur Verfügung stehen
 Zeitmangel
 Zu viele Aufgaben
 Unklare Prioritäten
 Was können Sie für sich selbst tun?
 Was können Vorgesetzte für ihre Mitarbeitenden tun?
 Was kann die Organisation für alle tun?

51. Unstimmigkeit 2
Mangel an Macht und Einfluss
 Menschen müssen ihre eigenen Interessen und
die Interessen des Arbeitgebers aktiv ausgleichen
können
 Wenn sie gut informiert werden, haben sie das Gefühl,
ihre Situation besser im Griff zu haben
 Wenn Sie Ihre Angestellten oder Arbeitskollegen
demotivieren wollen, übergehen Sie deren
Kompetenzen und kontrollieren sie

52. Mangel an Macht und Einfluss
 Probleme:
 Micromanagement verhindert Eigenverantwortung
 Ineffektive Führung
 Ineffektive Teams
 Was können Sie als Führungskraft für sich selbst tun?
 Was können Vorgesetzte für ihre Mitarbeitenden tun?
 Was kann die Organisation für alle tun?

53. Unstimmigkeit 3
Mangel an Anerkennung
 Menschen erwarten Gegenleistungen, wenn sie mehr arbeiten:
 Geld, Belohnung, Prestige, Sicherheit
 Wenn sie diese nicht erhalten, gehen innerliche Formen der
Belohnung verloren
 erfreuliche Arbeit, Erfahrung sammeln
 Die Menschen sind unzufrieden, fühlen sich sogar bedroht, und
wechseln in den Überlebensmodus
 Leistung und Qualität bleiben auf der Strecke

54. Mangel an Anerkennung
 Probleme:
 Ungenügende Gegenleistung
 Ungenügende Anerkennung
 Unbefriedigende Arbeit
 Was können Sie für sich selbst tun?
 Was können Vorgesetzte für ihre Mitarbeitenden tun?
 Was kann die Organisation für alle tun?

55. Unstimmigkeit 4
Mangel an Gemeinschaft
 Persönliche Beziehungen sind die Bausteine für
Gemeinsamkeit und Teamwork
 Diese Bausteine bröckeln durch
 den Verlust von Arbeitsplatzsicherheit
 Individualisierung der Arbeit
 Denken in kurzen Fristen
 Wenn Menschen sich einsam und unsicher fühlen,
schaltet das Hirn in den Überlebensmodus

56. Mangel an Gemeinschaft
 Probleme:
 Uneinigkeit zwischen Einzelnen und Gruppen
 Schlechte Kommunikation
 Entfremdung
 Was können Sie für sich selbst tun?
 Was können Vorgesetzte für ihre Mitarbeitenden tun?
 Was kann die Organisation für alle tun?

57. Unstimmigkeit 5
Mangel an Fairness
 Ein Arbeitsplatz mit Vertrauen, Offenheit und Respekt
ist fair und menschenfreundlich
 Menschen können nicht zusammenarbeiten ohne
Vertrauen und Fairness
 Biologisch fühlt sich der Mensch in Gefahr, wenn er auf
sich selbst gestellt ist
 Er wechselt in den Überlebensmodus
 Kampf, Flucht, Resignation

58. Mangel an Fairness und Respekt
 Probleme
 Respektlosigkeit
 Diskriminierung
 Begünstigung
 Was können Sie für sich selbst tun?
 Was können Vorgesetzte für ihre Mitarbeitenden tun?
 Was kann die Organisation für alle tun?

59. Unstimmigkeit 6
Wertekonflikte
 Leitung und Belegschaft haben grundsätzlich verschiedene
Werte
 Diese können sich gegenseitig ergänzen oder kollidieren
 Wenn die Werte kollidieren, fehlt die gemeinsame Basis der
Zusammenarbeit
 Eine kurzfristige Spar- oder Profitmentalität ist für die meisten
Arbeitnehmer kein Gradmesser für die Bedeutung ihrer Arbeit,
im Gegenteil:
 Der Mensch fühlt sich in Gefahr und wechselt in den Überlebensmodus

60. Wertekonflikte
 Probleme:
 Unehrlichkeit, Mangel an Integrität
 Destruktivität
 Sinnlosigkeit
 Was können Sie für sich selbst tun?
 Was können Vorgesetzte für ihre Mitarbeitenden tun?
 Was kann die Organisation für alle tun?

61. Maslach & Leiter’s Folgerungen
 Diese Unstimmigkeiten nicht nur Sache des Einzelnen
 Sie sind auch Chefsache
 Strategische Entscheide bestimmen die Arbeitsbelastung und die
Kontrolle der Arbeitnehmer über ihre Arbeit
 Die Qualität des Arbeitsplatzes wird bestimmt
 vom Gemeinschaftssinn im Betrieb
 von der Art von Wertschätzung, Respekt und Fairness, die Menschen
einander entgegenbringen

auch über verschiedene Stufen der Hierarchie

62. Was kann die Führung tun?
Drei Dimensionen
für das strategische Management von Gesundheit
(Willem Lammers, nach Daniel Dana)

63. Strategisches Management
 Um Burnout vorzubeugen, braucht es strategisches Management
von Gesundheit
 Dieses fängt beim Sinn der Aufgaben an
 Um sinnhaft zu sein, müssen die Aufgaben den Menschen
Folgendes bieten:
 Entwicklungsperspektiven
 Lernmöglichkeiten
 verschiedenartige Anforderungen

64. Leistung & Wohlbefinden
(Ivars Udris)
 Voraussetzungen für Gesundheit bei hohen Anforderungen:
 Betroffene verstehen ihre Aufgabe, können sie lösen und empfinden sie
als sinnvoll

Die Tätigkeit und ihr Umfeld sind durchschaubar

Bei Bedarf stehen Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten
zur Verfügung

Die Aufgabe ist nicht nur ein Bruchstück eines Prozesses, sondern
möglichst vollständig und ganzheitlich
 Beschäftigte benötigen

eigene Entscheidungsräume inklusive zeitlicher Spielräume

das Vertrauen, um an einem grösseren Ganzen loyal beteiligt zu sein:
Feedback, Kooperationsmöglichkeiten, Unterstützung

65. Strategisches Management
 Um diese Voraussetzungen zu erfüllen, muss die Organisation
eine Strategie für Gesundheitsförderung haben – Burnout ist
Chefsache
 Gesundheit ist zu teuer, um sie der der Zufallsmotivation einzelner zu
überlassen
 Der Nutzen einer solchen Strategie wird nicht nur auf der
psychologischen Ebene definiert, sondern auch systemisch und
betriebswirtschaftlich
 Burnout kostet:
 Zeit, Geld, Energie, Leistung, Produktivität. Kreativität
 Der Kompetenzmodus erreicht die höchste Wertschöpfung

66. FähigkeitenFähigkeiten
Gut entwickeltGut entwickeltUngenügendUngenügend
Strategisches Management
 Die 1. Dimension:
Fähigkeiten von Personen

67. Strategisches Management
Themen der 1. Dimension: Fähigkeiten
 Coaching für Führungskräfte
 Erhöhung des Bewusstseins für strategische Aspekte von Stress und
Burnout
 Weiterbildung
 Einführung gemeinschaftsfördernder Programme
 Mitarbeiterbeurteilung und -diagnose
 Gesundheitsförderung
 Konfliktmanagement
 Mitarbeiterbefragung

68. Gut entwickeltGut entwickeltUngenügendUngenügend
UnterstützendUnterstützend
BlockierendBlockierend
StrukturStruktur
FähigkeitenFähigkeiten
Strategisches Management
 Die 2. Dimension: Struktur

69. Strategisches Management
Themen der 2. Dimension: Struktur
 Förderung von Kommunikationsnetzwerken
 Projektmanagement und andere Förderung von
Arbeits- und persönlichen Beziehungen
 Klare Definition von Rollen und Aufgaben mit
Möglichkeiten zur Einflussnahme
 Leistungserfassung mit gezielter Rückmeldung
 Untersuchen von Nahtstellen
 Frühwarnsysteme

70. UngenügendUngenügend Gut entwickeltGut entwickelt
StrukturStruktur
UnterstützendUnterstützend
BlockierendBlockierend
UngesundUngesund
KulturKultur
GesundGesund
FähigkeitenFähigkeiten
Strategisches Management
 Die 3. Dimension: Kultur

71. Strategisches Management
Themen der 3. Dimension: Kultur
 Normen, gemeinsame Werte und Haltungen schaffen,
die den Umgang mit Stress am Arbeitsplatz
beeinflussen:
 Fairness
 Offenheit
 Konflikte als Chance
 Wertschätzung

72. Entwicklung der Organisation
 Diagnose
 Was ist unsere – verborgene – Strategie im Umgang mit Burnout?
 Planung
 Projektgruppe bilden, beauftragen und ausbilden
 Kernkompetenzen installieren
 Die Organisation lernt Werkzeuge für die Prävention von Burnout am
Arbeitsplatz kennen
 Strukturveränderung
 Identifizieren und entfernen von Strukturen, die den Interessen aller
Beteiligten entgegenlaufen
 Kulturveränderung
 Kontraproduktive Normen durch konstruktive ersetzen

73. Strategisches Management
UngenügendUngenügend Gut entwickeltGut entwickelt
StrukturStruktur
UnterstützendUnterstützend
BlockierendBlockierend
UngesundUngesund
KulturKultur
GesundGesund
FähigkeitenFähigkeiten

74. Strategische Kernpunkte
 Zusammenfassung
 «Fixkosten» sind nicht fix
 Interessen der Mitarbeitenden sind nicht unvereinbar mit
Geschäftsinteressen
 Strategisches Management kostspieliger
Organisationsprozesse ist gut

für die Organisation

für die Mitarbeitenden
 Das gilt für Sicherheit und Qualität
 Das gilt auch für Burnoutprävention

75. 75
Fazit
Organisationen erreichen
ihre maximale Effizienz
und Effektivität,
wenn sie
auf der strategischen Ebene
die Ursachen von Burnout
eruieren und beheben.

76. Frage:
Womit fange ich an?
Jetzt?
Konkret?

77. Wir wünschen eine sichere Reise!

78. Literatur
 Canaff, Audrey L. Recognizing Job Burnout.
http://www.workplaceblues.com/mental_health/recognizing.as
p
 Girdino, DA, Everly, GS, and Dusek, DE (1996). Controlling
Stress and Tension. Needham Heights, MA: Allyn & Bacon.
 Maslach, Christina & Leiter, Michael P. (2001). Die Wahrheit
über Burnout. Stress am Arbeitsplatz und was Sie dagegen tun
können. Wien: Springer.